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1 Apresentação a) Identificação do órgão/unidade: Tribunal Regional do Trabalho da 11ª Região (Amazonas/Roraima) b) para contato e envio de informações: c) Nome do trabalho/projeto: Gerenciamento da Rotina d) Tema escolhido: Gestão de Processos Judiciais e) Nome do responsável e/ou da equipe (cargo/função): Eiko Hirata (Analista Judiciário Assistente Chefe do setor de Pesquisa e Desenvolvimento), Matheus Gibram Campos (Técnico Judiciário) e Robson Barbosa Cordeiro (Técnico Judiciário) f) Delimitação da ação: Implantação do Gerenciamento da Rotina nas Varas do Trabalho do Fórum Trabalhista de Manaus e Fórum Trabalhista de Boa Vista. g) Objetivos e metas: Promover a melhoria nos ambientes de trabalho, utilizando o gerenciamento da rotina, contribuindo para o aumento da produtividade e melhoria continua na prestação de serviços ao jurisdicionado.

2 Gerenciamento da Rotina A implantação do Gerenciamento da Rotina é uma das metas do CNJ para todas as unidades judiciárias de 1ª grau. A meta prevê a implantação do método de gerenciamento da rotina (gestão de processos do trabalho) em pelo menos 50% das unidades em O gerenciamento da rotina deve ser entendido como uma metodologia de análise, diagnóstico e retificação das rotinas praticadas nas unidades judiciárias. A análise da rotina procura identificar as áreas gargalos, evitar retrabalhos, identificar possibilidades de delegação, elaborar manuais e rotinas, facilitando a multiplicação dos conhecimentos, definir procedimentos mais ágeis e acompanhar o desempenho na execução dos processos. Algumas organizações quando da implantação de processos para o gerenciamento da rotina optam pelo estabelecimento de padrões únicos a serem seguidos por toda a organização, essa estratégia surte efeito em organização com altos níveis de maturidade em processos, produtos padronizados e com variáveis tais como: localização, volume de produção, natureza dos processos bem conhecidos. O que não é o caso da Justiça do Trabalho, pois cada Vara lida diariamente com uma variedade de processos e cada uma possui suas próprias particularidades. Tendo em vista esse cenário o Tribunal Regional do Trabalho da 11ª Região adotou como estratégia de implantação do gerenciamento da rotina analisar individualmente cada unidade judiciária, isto é, cada Vara do Trabalho utilizando a metodologia Kaizen: a busca da melhoria contínua. A metodologia baseia-se nas vertentes: análise de valor, eliminação de desperdícios, padronização, racionalização da força do trabalho. Kaizen é uma filosofia japonesa significando melhoria gradual e em ordem contínua, que busca a melhoria contínua de processos, produtos e serviços. Tipos de Kaizen e objetivos: Fluxo Contínuo aumento de produtividade, ganho de espaço físico, redução de estoque de processo Sistema Puxado melhoria de atendimento ao cliente, redução de inventário, redução de lead-time Lean Manufaturing - redução de inventário, ganho de capacidade e zero desperdício TPM ganho de capacidade, redução de estoque de segurança 5 Sensos aumento de produtividade, motivação, clima organizacional, saúde ocupacional Poka Yoke proteção contra defeito, freio de processo A rotina de trabalho de uma vara possui como entrada as autuações de processo onde ocorre a distribuição entre as varas, não temos o controle das entradas dos processos, pois depende da demanda da sociedade. A primeira etapa do processo na vara é a audiência inaugural. A partir do resultado de audiência podem ocorrer as etapas de acordo, prolação de sentença, arquivamento, execução, cálculos e entrada de recursos.

3 Podemos comparar as atividades da vara como um fluxo de vazão em uma tubulação, de acordo com a figura 1, a seguir: Figura 1. Comparação entre a vazão em uma tubulação com água e fluxo de atividades macro em uma Vara do Trabalho Para auxiliar a análise do fluxo de processos foi desenvolvida internamente uma ferramenta de informática, denominada Sistema Dashboard, que identifica as etapas do processo e seus impactos no desempenho das atividades da Vara. Foram escolhidos 11 indicadores (Figura 2) de acordo com a estatística solicitada pelo TST. Os indicadores estão listados a seguir: 1. Quantidade de processos distribuídos 2. Quantidade de Processos resolvidos na 1ª audiência 3. Prazo médio da 1ª audiência 4. Prazo médio da sentença 5. Quantidade de recursos admitidos no mês 6. Prazo médio para admissão de recursos no mês 7. Quantidade de processos na execução 8. Prazo médio da execução 9. Quantidade de processos no cálculo 10. Prazo médio do setor de cálculo 11. Quantidade de processos arquivados

4 Por meio do Sistema Dashboard é possível a investigação dos números da Vara e até mesmo a comparação do seu desempenho com o de outras unidades judiciárias. Na figura 2 é mostrado um exemplo de informação disponibilizada pelo sistema. Figura 2: Escolhido um dos indicadores, é mostrado um gráfico comparativo entre as varas, demonstrando dessa forma o desempenho de cada vara.. Para a implantação do Gerenciamento da Rotina foi escolhida a metodologia escolhida do ciclo PDCA: P Plan- Planejar: é planejar uma ação antes de executá-la. D Do Executar: expor o plano de ação: treinar pessoas para executá-lo, executar o que foi planejado. A execução deve ser gerenciada pelos itens de Verificação e Controle. C Chek Verificar: comparar os resultados da ação com os estabelecidos na meta e estuda os impactos e define melhorias. A Act Atuar: altera o padrão existente ou elabora novo padrão. Os passos seguidos em cada Vara estão descritos na figura 3, de acordo com cada fase do ciclo PDCA. Para exemplificar a utilização do método, será exemplificada a sua aplicação na 4ª Vara do Trabalho no município de Manaus. A descrição segue o fluxo do ciclo PDCA.

5 Figura 3: Fluxo do PDCA estabelecido para a implantação do gerenciamento da rotina Fase do Planejamento (Plan) 1. No ano de 2010 foram treinados 1 ou 2 servidores de cada vara no curso Gerenciamento da Rotina do Trabalho pelo INDG, esses servidores juntamente com outros servidores formaram a equipe e são os multiplicadores. A escolha dos servidores foi feita pelo diretor e/ou a área a ser melhorada, bem como pela vontade de cada servidor em querer participar. 2. Estabelecimento da meta e/ou identificação do problema Com base na análise do sistema Dashboard, foram escolhidas uma ou mais áreas a serem analisadas. Também foi analisada a situação física da Vara com registro de fotos, pontos fracos e melhores práticas.

6 3. Análise do Fenomêno Conhecimento aprofundado do problema. Elaborando análise de fluxo de valor do setor escolhido.a análise identificou os gargalos, o tempo médio de cada etapa e pontos de melhorias. 4. Análise do Processo Determinações das causas que provocam as características do problema foram escolhidas as causas mais importantes do problema. Foram utilizadas as técnicas de Brainstorming, Diagrama de Ishikawa para identificar as causas. Brainstorming é dinâmica de grupo em que as pessoas de forma organizada e com oportunidades iguais, fazem um grande esforço mental para opinar sobre determinado assunto. (Brainstorming como atingir metas Godoy, Maria Helena)

7 Diagrama de Ishikawa, também conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito" é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulação das fórmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943.Os problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes (o que confere a esse diagrama o nome alternativo de "6M"):Método;Matéria-prima;Mão-deobra;Máquinas;Medição; 5. Plano de Ação Determinação das contra medidas às causas mais importantes do problema. Montagem do plano de ação 5W1H. 5W1H origina-se das seis palavras em inglês: What (o que) When( quando) Who (quem) Why( por que) Where (onde) HOW (COMO).

8 Fase de Execução (Do) Nessa fase, a vara executou as ações definidas no plano de ação, uma das atividades é a elaboração de POP Procedimento Operacional Padrão, hoje a maioria das atividades estão sendo executadas conforme a experiência individual. O POP visa padronizar a atividade facilitando a substituição do servidor, melhorando a qualidade do serviço prestado. Após a elaboração dos POP s os servidores da vara foram treinados nos POP s e os mesmos estão disponíveis em uma pasta para acesso rápido. Para incentivar o processo de melhoria continua, os servidores que atuaram nessa primeira etapa foram contemplados com um certificado de 10hs para a fase de planejamento e 40 hs na fase de execução. A utilização de quadros de Gestão a Vista com os dados do Dashboard, visa mostrar as melhorias alcançadas e estimular a constante melhoria. Resultados alcançados. Foi possível através desse projeto a melhoria de pelo menos três itens dos participantes: 1. Melhorias em seu aprendizado técnico a participação do servidor no projeto conseguiu contribuir para um melhor desempenho em relação ao conhecimento adquirido em cursos meramente teóricos. 2. Melhorias em suas competências transversais Aspectos tais como trabalho em equipe, facilidade de comunicação com outros, cooperação e tomada de decisão; 3. Melhorias em seu aprendizado das atividades jurisdicionais Aqui foram abordadas questões relacionadas ao uso de processos no desenvolvimento das atividades jurisdicionais. Desta forma, essa abordagem de aprendizado por projetos serviu como um fator motivador para os servidores que viram a seu alcance a possibilidade de realizar melhorias em seu ambiente de trabalho. Possibilitou, ainda, o desenvolvimento de competências transversais essenciais para o trabalho em

9 equipe, como a capacidade de cooperação, de tomada de decisões e de liderança, aspectos esses geralmente negligenciados na formação tradicional. Uma das ferramentas utilizadas para medir as melhorias foi o inovador Sistema Dashboard da Vara desenvolvido pela equipe da Secretaria de Tecnologia da Informação do Tribunal Regional do Trabalho da 11ª Região. Partindo da premissa de que o Sistema Dashboard da Vara não deveria possuir lançamento manual de dados e nem a necessidade de trabalho redundante de lançamento em outro sistema, a aplicação foi projetada para ser uma ferramenta gráfica para monitoramento em tempo real da situação da Vara do Trabalho em relação aos indicadores estatísticos do sistema de Acompanhamento de Processo Trabalhista (APT) já utilizado nas unidades jurisdicionais. Nesse sistema é possível fazer um comparativo entre as unidades organizacionais, em determinado período, utilizando indicadores como prazo médio para prolação de sentença, quantidade de processos na execução, prazo médio para 1ª audiência, etc. Com isso, é possível observar em números as melhorias ocorridas nas varas onde já foram executadas essas capacitações. Na 4ª Vara do Trabalho de Manaus, por exemplo, o prazo médio para prolação de sentença era de 40 dias para processos com rito ordinário e 47 para processos de rito sumaríssimo em abril/2011 (Figura a). Após, o trabalho e o apoio da presidência do TRT11 no sentido de proporcionar melhores condições aos juízes substitutos o prazo caiu, em julho de 2011, para 10 e 9 dias (Figura b), respectivamente, o que representa uma redução de 400% e 522% no prazo média para prolação de sentença em apenas 3 meses. Figura a-prazo Médio, em dias, para Prolação de Sentença nas 19 Varas do Trabalho de Manaus(Abril/11)

10 Figura b-prazo Médio, em dias, para Prolação de Sentença nas 19 Varas do Trabalho de Manaus(Julho/11) Outro exemplo de resultado é o prazo médio para despacho dos recursos protocolados na vara. Esse indicador mostra o tempo médio entre a interposição do recurso e o despacho do juiz. Em abril de 2011, esse indicador, na 4ª Vara do Trabalho de Manaus era de 14 dias para processos com ritos ordinário e 11 dias para processos com ritos sumaríssimo (Figura c), caindo em julho de 2011 para 3 dias (Figura d), tendo uma queda de 466% e 366% no período de apenas três meses. Figura3-Prazo Médio, em dias, para despacho dos recursos nas 19 Varas do Trabalho de Manaus (04/11)

11 Figura4-Prazo Médio, em dias, para despacho dos recursos nas 19 Varas do Trabalho de Manaus (07/11) Ressalta-se, que o projeto promoveu melhorias semelhantes em cada vara do trabalho onde foi executado e que esse modelo de curso pode ser aplicado em outros Regionais, com um custo operacional desprezível. Atualmente, esse projeto continua em execução visando atender a todas unidades jurisdicionais, inclusive as Varas Trabalhistas do Interior do Amazonas, que possuem distância de até Km da capital do Estado. CONCLUSÃO A inovação na implantação do gerenciamento da rotina foi a adoção da capacitação baseada em projetos, onde cada vara foi responsável pelas atividades de execução, permitindo aos participantes aplicarem os conhecimentos adquiridos em seu ambiente de trabalho, vendo de perto os resultados que trazem melhoria para o próprio processo. Na fase de planejamento do projeto, visualizou-se que cada vara possui uma melhor forma de trabalhar de acordo com a capacidade e intelecto de seus funcionários e magistrados. Desta forma, o projeto buscou não só uma implantação e padronização de cima para baixo, mas sim a adequação dos trabalhos à realidade de cada vara, trazendo como resultados melhorias nos conhecimentos teóricos e nos ativos intangíveis da organização. Os participantes melhoraram seu aprendizado técnico com a utilização efetiva dos conhecimentos teóricos, conseguindo um melhor desempenho em relação ao conhecimento adquirido em cursos meramente teóricos. Ademais permitiu melhorias nas competências transversais como trabalho em equipe, facilidade de comunicação com outros, cooperação e tomada de decisão, além de melhorias em seu

12 aprendizado das atividades jurisdicionais com abordagem em questões relacionadas ao uso de processos no desenvolvimento das atividades jurisdicionais. Além dos resultados de capacitação e aprendizagem, a implantação do gerenciamento da rotina permitiu a melhoria dos processos internos das varas do trabalham produzindo um aumento significativo dos ativos intangíveis da organização como melhor fluxo de trabalho e processos de trabalho aperfeiçoados. Atualmente, este modelo vem sendo disseminado para as varas trabalhistas do interior do Amazonas, cuja a distância chega a até Km da capital, o que demonstra que este modelo pode ser aplicado em outros Regionais, com um custo operacional desprezível. Portanto, é natural concluirmos, que a implantação do gerenciamento da rotina proporcionou uma melhoria contínua com a disseminação do conhecimento, uma melhor distribuição das atividades e uma melhor prestação de serviços a comunidade.

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