APLICAÇÃO E ANÁLISE DO MODELO DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS PRADO-MMGP

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1 APLICAÇÃO E ANÁLISE DO MODELO DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS PRADO-MMGP RAFAEL RODRIGUES DA SILVA (UFRN) rafael-rn@ig.com.br A dinâmica das organizações e a complexidade de suas relações com o mercado têm elevado a exigência por competências e contínuo desenvolvimento organizacional. Com isso, os modelos de avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos sãoo ferramentas que permitem auxiliar a organização a verificar o quão hábil ela está em gerenciar seus projetos, identificando os pontos fortes e fracos. Essa análise proporciona um diagnóstico da situação atual, fornecendo informações para o desenvolvimento de estratégias que possibilitem uma melhoria contínua, podendo até se tornar um referencial para as demais organizações (benchmarking). Baseado nisso, o presente trabalho objetiva avaliar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos de um setor de engenharia de uma empresa do setor petrolífero utilizando o modelo de maturidade Prado-MMGP Setorial e avaliar o modelo utilizado. Para tanto foi elaborado um estudo exploratório descritivo, caracterizado como estudo de caso, onde foi aplicado o questionário proposto pelo modelo escolhido, junto aos coordenadores de projetos. Os resultados mostraram que a empresa se encontra em um nível de maturidade intermediário, tendo sido identificado forte aderência as dimensões alinhamento estratégico e competência técnica, mas o modelo identificou a necessidade de melhorias em outras dimensões. Palavras-chaves: Gerenciamento de projetos, avaliação da maturidade, aderência

2 1 Introdução As freqüentes mudanças e exigências da demanda do mercado moderno, em que prazo, custo e qualidade são fatores determinantes para o sucesso, tornaram-se o grande desafio das organizações. Com isso, as organizações utilizam a gestão de projetos como ferramenta para implementação de estratégias e como resposta a inovações e mudanças de produtos, serviços e processos organizacionais (CARVALHO et al, 2005; WINTER et al, 2006; KERZNER, 2009). Com isso a utilização das metodologias de gestão de projetos tornou-se um dos principais meios para lidar com essas demandas. Dentre os fatores externos que impulsionam a empresa à adoção de uma metodologia de gestão de projetos, têm-se os seguintes: concorrência; padrões de qualidade; resultados financeiros; preocupações legais; fatores técnicos; preocupações sociais; fatores políticos; pressões econômicas; preocupações dos acionistas, etc (KERZNER, 2006). A gestão de projetos tem suas origens baseada em outras áreas, como qualidade, custos e recursos humanos (KERZNER, 2009). Hoje suas boas práticas, tornaram-se um diferencial competitivo para o sucesso, mas o caminho a ser seguido para sua institucionalização apresenta grandes desafios, pois, geralmente, afeta a cultura organizacional (RABECHINI JUNIOR, 2005). De acordo com Rabechini Júnior (2005), para que este caminho possa ser menos árduo, faz-se necessário a adoção de um modelo de avaliação da maturidade em gestão de projetos, que permita um maior entendimento das forças e fraquezas da organização em gerir projetos identificando o estágio de crescimento atual e abrindo caminhos que possibilitem o avanço da maturidade. Com base nesse cenário e na utilização das ferramentas da gestão de projetos bem como seus modelos de maturidade, foi desenvolvido este trabalho, que objetiva avaliar o nível de maturidade organizacional de um setor de projetos de engenharia de uma empresa do ramo petrolífero, utilizando o modelo Prado-MMGP Setorial, e analisar o modelo a partir dos resultados do estudo de caso. 2

3 A seguir, na segunda, terceira e quarta parte, têm-se a exposição das principais idéias relativas à gestão de projetos e aos modelos de maturidade. A quinta parte aborda a descrição da metodologia e o planejamento da pesquisa. Na sexta parte, têm-se a apresentação e análise dos resultados, que embasam a sétima e última parte do trabalho, as considerações finais. E, por fim, relacionam-se as referências utilizadas para elaboração deste artigo. 2 Gerenciamento de projetos A gestão de projetos fornece um conjunto de ferramentas gerenciais que permite que a empresa desenvolva habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos não-repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade pré-determinados (VARGAS, 2009). No entanto, Prado (2008) diz que a adoção de uma metodologia de gerenciamento de projetos não é, por si só, uma garantia que os projetos da organização obtenham sucesso. Bouer e Carvalho (2005), ainda acrescentam que é importante que uma organização desenvolva uma estrutura organizacional matricial ou projetizada que suporte e promova a gestão de projetos. Desde a década de 1990 algumas organizações preocuparam-se em agrupar conhecimentos e métodos em gerenciamento de projetos em padrões e guias. Organizações como o Project Management Institute (PMI), International Project Management Association (IPMA), Software Engineering Institute (SEI) e a Office of Government Commerce (OGC) são exemplos de grandes entidades com metodologias difundidas, algumas até com programas de certificação, publicações e conselho diretor com grupos de trabalhos em diversas áreas do conhecimento na área de gerenciamento de projetos (RAMOS, 2006). Ainda assim a gestão de projetos ainda não está consolidada como uma disciplina acadêmica, pois não há uma base teórica fundamentada havendo também uma dissonância entre a prática e a pesquisa sobre o tema (MARTINS et al, 2010). Kwak e Anbari (2009) a partir de uma pesquisa realizada em mais de 500 artigos dos principais periódicos internacionais de gestão, publicados de 1950 a 2007, analisaram a evolução da pesquisa em gestão de projetos a partir de oito temáticas principais para o tema. Os resultados desta pesquisa mostraram que houve uma grande evolução no número de publicações destacando-se as publicações nas áreas de Estratégia e Gestão de Portfólio, entretanto os autores concluem que para que a gestão de projetos torne-se uma disciplina científica é preciso expandir a compreensão da gestão de projetos para mais áreas da gestão. 3 Maturidade em gerenciamento de projetos O termo maturidade significa, segundo o dicionário Aurélio (FERREIRA, 2008): estado em que se está plenamente desenvolvido, época desse desenvolvimento, perfeição; excelência, primor. Quando visto sob esta ótica das organizações, refere-se ao estado em que a organização alcança as perfeitas condições para o alcance de seus objetivos e metas. A maturidade em projetos pode significar, no âmbito do gerenciamento de projetos, que a organização está em plenas condições de gerenciar seus projetos (SILVEIRA, 2008). Kerzner (2009) define que a maturidade em gestão de projetos é o desenvolvimento de sistemas e processos que são, por natureza, repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. O modelo de maturidade também representa como a capacidade de gestão deve evoluir ao longo do tempo. Para isso, a transferência de conhecimento de projeto a projeto, e para a organização como um todo, torna-se fundamental. Reafirmando esses conceitos, Martins e Santos (2008), atestaram, por meio de um estudo de caso em uma organização do Terceiro Setor, que a evolução da maturidade gera melhorias no desempenho dos projetos, apesar das dificuldades encontradas. 3

4 Com a evolução dos modelos de maturidade aliado a adoção dessas metodologias pelas organizações, muitos pesquisadores atentaram para avaliar e comparar os níveis de maturidade entre as organizações (COOKE-DAVIES; ARZYMANOW, 2003; GRANT; PENNYPACKER, 2006; PRADO; ARCHIBALD, 2009). Cooke-Davies e Arzymanow (2003) analisaram 21 organizações de 6 diferentes indústrias a fim de comparar, através de um modelo desenvolvido por um grupo experiente em gestão de projetos da indústria farmacêutica. No comparativo entre as organizações farmacêuticas de médio e grande porte, concluiu-se que as organizações de médio porte apresentaram, na maioria dos aspectos, melhor desempenho com relação às de grande porte. E no comparativo geral as organizações de indústrias de engenharia tiveram pontuações mais altas do que os setores que adotaram o gerenciamento de projetos mais recentemente, como a indústria farmacêutica. Grant e Pennypacker (2006), com base no Capability Maturity Model (CMM), analisaram 126 organizações a partir de 42 componentes da maturidade e encontraram que a indústria de serviços técnicos e profissionais se mostrou mais avançada, enquanto a manufatureira se mostrou a mais atrasada de todas. No Brasil, Prado e Archibald (2009) avaliaram 310 profissionais de diversas organizações brasileiras, encontrando, numa escala de 1 a 5 proposta pelo seu próprio modelo, uma maturidade média de 2,66, concluindo como bom desempenho das empresas, haja vista o pouco tempo em que a gestão de projetos foi difundida no Brasil. Dessa necessidade de medir a evolução da competência das organizações na aplicação do gerenciamento de projetos, foram desenvolvidos vários modelos de maturidade organizacional em gerenciamento de projetos, os quais estão relacionados principalmente, com o tipo de atividade realizada pela organização. Os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos começaram a surgir a partir de meados da década de 90, a maioria baseada conceitualmente no Capability Maturity Model (CMM), desenvolvido pela Software Engineering Institute (SEI), da Carnegie Mellon University. O SEI-CMM apresentou um modelo de cinco níveis que procura avaliar a capacidade das empresas de software, posteriormente, desenvolveu o Capability Maturity Model Integration (CMMI) para a aplicação das melhores práticas do CMM e para integração de várias áreas que incluem gerenciamento de projetos, engenharia de software, engenharia de sistemas integração de produtos e desenvolvimento de processos (SEI, 2006; CLELAND; IRELAND, 2002). Outros modelos também merecem destaque, como o Project Management Maturity Model (PMMM) desenvolvido por Kerzner (2001), que apresentou uma extensão do modelo CMM para a área de gerenciamento de projetos. O Organization Project Management Maturity Model (OPM3), desenvolvido pelo PMI, toma por base a estrutura do PMBOK relacionada a projetos e a amplia para programas e portfólios (PMI, 2003). Além dos modelos publicados propostos por organizações internacionais, têm-se um modelo desenvolvido e aplicado em com empresas brasileiras, o Prado-MMGP. Esse modelo traz consigo pesquisas periódicas desenvolvidas pelo autor com o objetivo de avaliar a maturidade das empresas brasileiras e gerar benchmarkings para comparação e aplicação do modelo. A seguir esse modelo é apresentado de forma mais detalhada. 4 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Prado-MMGP O modelo de maturidade Prado-MMGP foi desenvolvido entre 1999 e 2002, e aplicado em diversas organizações nacionais e internacionais. Esse modelo subdivide-se em dois modelos o Setorial (ou Departamental) e o Corporativo. O primeiro foi criado visando auxiliar em pesquisas de níveis de maturidade em organizações. Ele é baseado na experiência do autor 4

5 com dezenas de empresas brasileiras. Além disso, o modelo Prado-MMGP Setorial se aplica a setores isolados de uma organização, tais como engenharia, informática, desenvolvimento de produtos, etc. Prado (2008) afirma que a intenção inicial ao criar o primeiro modelo em 2002, foi de que este deveria ser simples de usar, estar intimamente ligado à habilidade de um setor em executar seus projetos com sucesso, e fornecer resultados confiáveis e robustos. Ele ainda afirma que os modelos complexos poderiam afastar os seus potenciais usuários, tornando o assunto maturidade muito falado, mas pouco praticado. Então, as premissas utilizadas na sua criação foram: ser pequeno (40 questões); ser simples de usar; ser confiável; fornecer resultados coerentes (robusto); possuir universalidade (poder ser utilizado por diferentes categorias de projetos); ser capaz de medir aspectos que estão realmente ligados ao sucesso no gerenciamento de projetos; e poder ser utilizado no estabelecimento de um plano de crescimento (PRADO, 2008). O modelo Prado-MMGP Setorial é composto por cinco níveis apresentados na Figura 1. Figura 1 Os cinco níveis do modelo MMGP Fonte: Prado (2008, p. 21). O modelo apresenta seis dimensões da maturidade em cada um dos cinco níveis que se correlacionam em seis dimensões onde o diferencial fica por conta do momento em que ocorre o pico de maturidade de uma determinada dimensão, conforme Quadro 1: Dimensão da Maturidade Nível de Maturidade Inicial Conhecido Padronizado Gerenciado Otimizado Conhecimentos Dispersos Básicos Básicos Avançados Avançados Metodologia Informatização Estrutura Organizacional Relacionamentos Humanos Não há Tentativas Isoladas Tentativas Isoladas Tentativas Isoladas Implantada e Padronizada Estabilizada Otimizada Implantada Estabilizada Otimizada Não há Não há Implantada Estabilizada Otimizada Boa vontade Algum avanço Algum avanço Algum avanço Maduros 5

6 Alinhamento com estratégias Não há Não há Iniciado Alinhado Alinhado Quadro 1 Relação entre as dimensões e os níveis do modelo MMGP Fonte: Prado (2008, p. 30). De acordo com Prado (2008) os cinco níveis do MMGP possuem as seguintes definições: Nível Descrição Inicial: o primeiro nível reflete um cenário em que o setor não efetuou nenhum esforço coordenado para implantação de gerenciamento de projetos. Os projetos são executados isoladamente por meio de iniciativas individuais, refletindo um nível de conhecimento não uniforme entre os principais envolvidos com gestão de projetos. Conhecido: revela um cenário em que foi feito um esforço coordenado pelo setor no sentido de criar uma linguagem comum para o assunto gerenciamento de projetos. Padronizado: representa um cenário em que se implanta e utiliza um modelo padronizado para gerenciamento de projetos com base em uma metodologia que geralmente está alinhada com a cultura da empresa, recursos computacionais e estrutura organizacional. Gerenciado: nesse nível consolidam-se as ações iniciadas no nível 3 relativamente à metodologia, informatização, estrutura organizacional e alinhamento estratégico. Otimizado: representa um cenário em que a empresa atinge sabedoria em gerenciamento de projetos, em que todas as iniciativas começadas nos níveis 2, 3 e 4 atingiram nível de excelência, o modelo de gerenciamento de projetos é inteiramente adequado as necessidades do setor e o uso eficaz e rotineiro de metodologia de gestão de projetos (benchmarck). Quadro 2 Descrição dos níveis de maturidade do modelo Prado-MMGP Fonte: Prado (2008, p.30). 5 Planejamento da pesquisa O presente trabalho se constitui numa pesquisa exploratória descritiva quanto ao seu objetivo, além de ser considerado um estudo de caso por se referir especificamente a uma empresa, propondo identificar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos, segundo o modelo Prado-MMGP Setorial. A pesquisa é exploratória quando tem como objetivo principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições (GIL, 2002). Neste caso, a idéia de identificar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos e a idéia de propor melhorias aos processos organizacionais é aprimorada a partir desta pesquisa. É descritiva também, por se tratar de uma descrição das características de determinado [...] fenômeno (GIL, 2002). Por fim, o trabalho se trata de um estudo de caso por estar circunscrito a uma [...] empresa (VERGARA, 2000) e a um setor específico da organização englobando seus processos e empregados. A população desta pesquisa compreende o gerente e todos os coordenadores de projetos do setor. Os coordenadores desempenham a função de gerenciar projetos de engenharia no desenvolvimento de toda documentação necessária para que se possa passar para a fase de execução. Já o gerente desempenha o papel de gerenciar todos os coordenadores possuindo uma visão macro de tudo que se passa com a carteira de projetos e seus principais indicadores. Ao todo são doze coordenadores e um gerente totalizando treze respondentes. No levantamento dos dados para a análise da maturidade em gerenciamento de projetos foi utilizado o questionário do modelo Prado-MMGP Setorial versão de setembro de 2009, disponível em Todos os coordenadores e o gerente responderam ao questionário de avaliação. Além disso, fez-se necessário fazer uma breve 6

7 explicação sobre o modelo e o questionário utilizado a fim de sanar possíveis dúvidas no processo de reposta. A análise dos dados coletados foi feita por meio do site do autor do modelo Prado-MMGP ( onde é disponibilizado um questionário on-line para inserir as respostas e obter os resultados percentuais e gráficos de cada respondente. Além dessa análise do modelo o pesquisador fez uma pré-análise com o gerente abordando os pontos críticos demonstrados pela pesquisa no intuito de propor um plano inicial de melhorias mais condizente com a realidade. 6 Preparação, resultados e análises 6.1 Preparação Antes de aplicar o questionário, foi conveniente efetuar alguns preparativos de modo que o resultado produzido fosse realmente coerente com a realidade. Assim foi anexado ao questionário um breve resumo do modelo de maturidade em gerenciamento de projetos Prado- MMGP e, além disso, o pesquisador esteve à disposição para esclarecer dúvidas durante o processo de reposta do questionário. O questionário é dividido em quatro sessões, contendo perguntas para avaliação dos níveis 2, 3, 4 e 5. Todas as perguntas têm cinco alternativas, com exceção do nível 5 que possui duas alternativas. As alternativas têm os seguintes valores: Opção A B C D E Valor Fonte: Prado (2008, p. 65). Tabela 1 Valores das opções do questionário MMGP Essas cinco alternativas correspondem ao estágio em que a organização se encontra com relação à respectiva pergunta. Cada pergunta tem um aspecto da maturidade de uma dada dimensão válida para aquele nível. 6.2 Resultados Após inserir os resultados dos respondentes no questionário de avaliação on-line obteve-se a Avaliação Final da Maturidade (AFM) para cada coordenador de projeto, conforme Tabela 2. Respondentes Ger. C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 Nível de Maturidade (AFM) 3,21 2,56 2,82 2,73 2,32 2,34 2,93 2,76 3,24 2,81 3,11 3,3 2,42 Tabela 2 Nível de maturidade por respondente Encontrando a média de todos os resultados obtidos com a pesquisa obteve-se um AFM de 2,81. Ainda dando um tratamento estatístico aos dados encontra-se um desvio padrão de 0,34 demonstrando assim uma regularidade nos índices obtidos, sem grandes variações em relação à AFM média obtida. A aderência aos níveis reflete o quão bem a organização se posiciona aos requisitos de cada nível quanto ao nível de maturidade (PRADO, 2008). A partir da avaliação dos resultados de 7

8 todos os respondentes, foi calculada a aderência média aos níveis de maturidade, conforme Figura Conhecido Padronizado Gerenciado Otimizado Pontos Figura 2 Aderência média aos níveis de maturidade do modelo Competência Técnica 54% Alinhamento Estratégico 63% 38% Metodologia 16% 33% Competência Comportamental 33% Informatização Estrutura Organizacional Figura 3 Aderência as dimensões da maturidade do modelo Prado-MMGP Na Figura 3 é demonstrado o resultado da análise das dimensões. As dimensões estão presentes em todos os níveis, mas o diferencial está em que momento ocorre o pico da maturidade em uma determinada dimensão (PRADO, 2008). 6.3 Análise dos resultados A avaliação final da maturidade (AFM) é o resultado final da maturidade e pode ser calculada pela seguinte fórmula (100 + total_de_pontos) / 100. Observa-se que a AFM é uma média entre os percentuais de aderência de diversos níveis. Isso pode parecer estranho, mas a prática demonstrou que existe um perfil característico para organizações que ocupam diferentes valores para a maturidade. Assim a AFM de 2,81 mostra que existe uma forte aderência ao nível 2, uma aderência regular aos níveis 3 e 4 e uma fraca aderência ao nível 5. As Figuras 2 e 3 mostram o grau de aderência aos níveis e dimensões. Com base nisso, devem-se utilizar os valores obtidos da seguinte forma: 8

9 a) Aderência de até 20%: nula ou fraca; b) Aderência de 20% a 60%: regular; c) Aderência de 60% a 80%: boa; d) Aderência acima de 90%: completa. XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Assim, quanto aos níveis de aderência do setor é boa para o nível 2, regular para os níveis 2 e 3 e fraca para o nível 5. Quanto às dimensões desse modelo a aderência é regular para as dimensões competência técnica, metodologia, informatização e estrutura organizacional, fraca na dimensão comportamental e boa na dimensão alinhamento estratégico. Com isso, observa-se que o setor estudado encontra-se no nível Conhecido e já bem próximo de atingir o nível Padronizado. Para que haja um avanço na maturidade torna-se importante analisar as variáveis que compõe o nível de maturidade atual e o nível seguinte com o intuito de identificar os principais quesitos a serem abordados num plano de crescimento da maturidade. Nesse sentido, são avaliadas as seguintes variáveis do nível 2 (Conhecido): Aceitação do assunto pela alta administração, pelo nível gerência de projetos e pelos clientes: o assunto gestão de projetos é bem visto e apoiado em todos os níveis de gestão. Como geralmente o setor atende a clientes internos, os próprios clientes acompanham o desenvolvimento de todo o projeto de forma detalhada o que estimula a utilização das ferramentas de gestão de projetos para o planejamento e controle; Treinamento em gerenciamento de projetos: a organização promove e estimula os funcionários a adquirem conhecimentos na área, são promovidos cursos internos e externos a organização e realizado incentivos para que pesquisas sobre o assunto sejam desenvolvidas na organização; Abrangência do treinamento formal em gerenciamento de projetos: os treinamentos geralmente são baseados nos conceitos e métodos do PMBOK, além dessa metodologia ser bastante difundida ela é bastante adequada à realidade de projetos da organização. Treinamento em softwares para gerenciamento de projetos: o treinamento e a utilização de softwares de gerenciamento de tempo e projetos já se tornaram uma boa prática adotada por todos que trabalham com projetos. Os treinamentos nesses softwares são realizados sempre que identificado uma demanda significativa para sua realização. No nível 3 (Padronizado), pode-se identificar as seguintes características de acordo com as variáveis: Uso de metodologia: o setor não possui uma metodologia de gestão de projetos definida e implantada, há apenas algumas iniciativas individuais, e faz-se o uso de boas práticas de gerenciamento de projetos originadas a partir de lições aprendidas; Estrutura organizacional: a estrutura organizacional matricial permite uma boa integração na formação das equipes de projetos, permitindo que profissionais de outros setores façam parte de equipes de projetos; Acompanhamento dos projetos: as avaliações são realizadas em reuniões periódicas de acompanhamento do projeto, onde, geralmente o gerente se reúne com o coordenador e a equipe do projeto para discussão dos principais pontos e contrapontos do andamento do projeto. 9

10 Segundo Prado (2008), depois de obtidos os resultados, deseja-se saber como estes resultados se comparam com os de outras organizações similares como forma de avaliar a organização. Os dados da pesquisa de Archibald e Prado (2009) que avaliaram empresas das áreas de engenharia, petróleo, óleo e gás, conforme Figura 4, pode-se realizar essa comparação. Consultoria Petróleo, Óleo e Gás Metalurgia e Siderurgia Alimentação e Bebidas Construção Tecnologia da Informação Bancos, Finanças e Seguros Engenharia Telecomunicações Saúde Agricultura, Pecuária, Silvicultura e Exp. Florestal MATURIDADE GLOBAL MÉDIA 3,12 3,11 2,91 2,81 2,81 2,79 2,67 2,59 2,47 2,45 2,17 2, Nível de Maturidade Figura 4 Resultado da pesquisa de maturidade do modelo Prado-MMGP publicada em 2009 Fonte: Adaptado de Prado e Archibald (2009). Observa-se que em comparação com organizações similares, o resultado da maturidade do setor, de 2,81, está acima da média quando comparada com empresas de engenharia e um pouco abaixo quando comparada a empresas de petróleo, óleo e gás. Além disso, a AFM ficou acima da média geral que foi de 2,66. Analisando a Figura 3, é visto que a dimensão em menos evidência é a Competência Comportamental que trata de assuntos como liderança, negociação, comunicação, próatividade, motivação, criatividade e resolução de conflitos. Esse indicador mostra uma deficiência no setor em tratar esses assuntos citados anteriormente, isso é um dado preocupante, uma vez que é de extrema necessidade uma boa política de relacionamento dos coordenadores de projeto, sendo esse um fator crítico de sucesso para os projetos. Será necessário fazer um diagnóstico mais detalhado dessa dimensão em específico para elaboração de um plano de ação coerente com as necessidades dos profissionais do setor analisado. 6.4 Análise do modelo A partir da análise do estudo de caso e considerando os resultados encontrados com a realidade da empresa pesquisada podem-se inferir algumas considerações a respeito do modelo a partir da análise das seguintes variáveis: identificação do nível de maturidade, variáveis que compõe o modelo, benchmarking e aplicabilidade. 10

11 O modelo Prado-MMGP não permite a identificação exata do nível de maturidade atual da organização, é visto que um nível do modelo aparece em maior evidência, mas os outros também são medidos. Quanto às variáveis, o modelo deixa claro o que compõe cada nível da escala de evolução, facilitando o desenvolvimento de um Plano de Crescimento da Maturidade (PCM). Também é oferecido pelo autor do modelo uma pesquisa para ser utilizada como benchmarking, provendo dados de referência de empresas brasileiras como forma de comparação e incentivo a utilização do modelo. Em relação à aplicabilidade, observa-se que o instrumento de pesquisa é simples e de fácil aplicação e entendimento, possuindo questões diretas e claras a respeito do que está sendo perguntado. A análise dos resultados é facilitada por meio do site do modelo ( que fornece um questionário de avaliação on-line e produz os resultados em gráficos a partir das respostas inseridas nesse questionário. O modelo forneceu informações condizentes com a realidade da empresa avaliada, mostrando dados claros, principalmente, a respeito das dimensões propostas que envolvem a evolução da maturidade. Apesar dos níveis não possuírem exatidão, a análise dos níveis associada à aderência as dimensões fornece mais subsídios para avaliação da organização. 7 Considerações finais Esta pesquisa procurou avaliar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos e analisar o modelo de maturidade proposto por Prado (2005). Os resultados mostraram que o setor pesquisado obteve um nível de maturidade de 2,81 em uma escala de 1 a 5, encontrado-se no nível de maturidade Conhecido, possuindo bons conhecimentos em gerenciamento de projetos e forte alinhamento estratégico com os negócios da empresa. Conforme as comparações de benchmarking, observou-se que o setor está num nível mediano entre as empresas das áreas de Engenharia e Petróleo, Óleo e Gás, refletindo quase o mesmo estágio de maturidade que essas organizações quando comparado com a pesquisa de Prado e Archibald (2009). Quanto às boas práticas em gerenciamento de projetos observamos que o alinhamento estratégico com os negócios e a competência técnica dos envolvidos nos projetos são pontos fortes a serem considerados, mas ainda há uma deficiência no que diz respeito à metodologia de gerenciamento de projetos utilizada. Há a necessidade de disseminar mais o assunto entre os coordenadores de projetos e incentivar a padronização do uso de uma metodologia que aumente a possibilidade de sucesso dos projetos no que diz respeito a prazo, custo e qualidade. Com isso, considera-se que o modelo escolhido mostrou-se bastante adequado a realidade da pesquisa, pois ele abordou as principais dimensões existentes na organização. Em especial destaca-se a competência comportamental que se mostrou um ponto crítico a melhorar, e onde demonstra a influência das relações interpessoais para o avanço da maturidade, nos aspectos de liderança, resolução de conflitos e negociação. A análise do modelo mostrou que o método de avaliação e a base teórica proposta é adequada à realidade do estudo de caso e possibilitou uma análise coerente da organização. De acordo com as variáveis da análise, a aplicabilidade do modelo merece destaque, pois o autor fornece todas as ferramentas para utilização do modelo, apesar disso, ressalta-se o fato da falta de exatidão na análise da maturidade. 11

12 A partir desta pesquisa foi possível identificar o nível de um setor apenas, mas espera-se que em pesquisas futuras seja possível avaliar os demais setores da organização, identificando as boas práticas em gestão de projetos, com o intuito de fornecer para a organização informações essenciais para seu desenvolvimento. Além disso, recomenda-se que sejam abordadas análises comparativas mais detalhadas entre os modelos de maturidade que subsidiem o desenvolvimento de modelos que obtenham um melhor aporte às características de organizações. Referências BOUER, R.; CARVALHO, M. M. Metodologia singular de gestão de projetos: condição suficiente para a maturidade em gestão de projetos? Revista Produção. São Paulo, v.15, n.3, p , set/dez CARVALHO, M. M. et al. Equivalência e completeza: análise de dois modelos de maturidade em gestão de projetos. Revista de Administração. São Paulo, v.40, n.3, p , jul./ago./set CLELAND, D. I., IRELAND, L. R. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, COOKE-DAVIES, T. J. C.; ARZYMANOW, A. The maturity of project management in different industries: An investigation into variations between project management models. International Journal of Project Management, v.21, p , FERREIRA, A. B. H. Mini Aurélio. 6. ed. Curitiba: Positivo, GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, GRANT, K. P.; PENNYPACKER, J. S. Project management maturity: an assessment of project management capabilities among and between selected industries. Engineering Management, IEEE Transactions on [S.I.], v. 53, n. 1, p , KERZNER, H. Project Management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 10. ed., New Jersey: John Wiley & Sons, KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, KERZNER, H. Strategic Planning for Project Management: Using the Project Management Maturity Model. New Jersey: John Wiley & Sons, KWAK, Y. H.; ANBARI, F. T. Analyzing project management research: Perspectives from top management journals. International Journal of Project Management [S.I.], v. 27, n. 5, p , jul., MARTINS, M. R.; SANTOS, L. G. Análise da influência da evolução na maturidade em gerenciamento no desempenho de projetos. In: SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO SIMPEP, 15, Anais... Bauru, SP, MARTINS, R. et al. O desafio de equilibrar a defasagem entre a pesquisa e a prática em gerenciamento de projetos no Brasil. Disponível em: < Acesso em: 26 set PRADO, D. S. Maturidade em Gerenciamento de Projetos. vol. 7. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, PRADO, D. S.; ARCHIBALD, R. D. Maturidade Brasil 2008: Pesquisa sobre maturidade em gerenciamento de projetos. Versão completa, Disponível em: < Acesso em: 09 out PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), Inc. Organizational Project Management Maturity Model, OPM3 Knowledge Foundation. Newton Square, Pennsylvania, Estados Unidos, RABECHINI JUNIOR, R. Competências e Maturidade em Gestão de Projetos: uma perspectiva estruturada. São Paulo: Annablume; Fapesp, RAMOS, R. Gerenciamento de Projetos: ênfase na indústria do petróleo. Rio de Janeiro: Interciência, SILVEIRA, G. A. Fatores contribuintes para a maturidade em gerenciamento de projetos: um estudo em empresas brasileiras. Tese (Doutorado em Administração) Universidade de São Paulo, São Paulo,

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