GRUPO TEMÁTICO: ESTUDOS E PESQUISAS EM ESPAÇO, TRABALHO, INOVAÇÃO E SUSTENTABILIDADE.

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1 GRUPO TEMÁTICO: ESTUDOS E PESQUISAS EM ESPAÇO, TRABALHO, INOVAÇÃO E SUSTENTABILIDADE. MODELOS DE ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO E DO TRABALHO: ESTUDO A PARTIR DA ORTONON INDÚSTRIA DE ESPUMAS E COLCHÕES Clauba Monik Pereira Alves Administradora de Empresas. Graduanda em Economia pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN). Aluna voluntária do GEPETIS/DEPEC/UFRN. Natal - RN. claubapereira@hotmail.com Valdênia Apolinário Economista. Doutora em Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ e Pesquisadora Associada da RedeSist (IE/UFRJ). Profa. Dra. do Departamento de Economia da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN). Membro do GEPETIS/DEPEC/UFRN. Natal RN. valdenia@ufrnet.br RESUMO O presente artigo tem por objetivo analisar o processo de produção e de trabalho, enfatizando os modelos produtivos presentes nas empresas privadas norteriograndenses. A hipótese de pesquisa é as empresas combinam diferentes modelos, ora taylorista-fordista, ora toyotista, volvoísta, conforme as suas necessidades, não seguindo um único modelo. A pesquisa é composta por uma revisão teórica apoiada em autores que tratam do tema, bem como por uma pesquisa de campo na ORTONON INDÚSTRIA DE ESPUMAS E COLCHÕES, que faz parte do Grupo O Rei dos Colchões. A empresa foi escolhida por ser pioneira nesta atividade no Rio Grande do Norte, por seu destacado desempenho dentre as demais, bem como por seu interesse em compreender e introduzir melhorias em seus processos. Os resultados confirmam a hipótese e indicam que a empresa apresenta características da Organização Científica do Trabalho (OCT), na medida em que atua em diferentes elos da cadeia de Colchões, mantém uma rígida hierarquia no chão-de-fábrica, dentre outros. Entretanto, também apresenta características presentes no modelo toyotista de organização da produção e do trabalho, sendo exemplo o enxugamentos dos custos de produção, a multifucionalidade de parte dos empregados, o controle da qualidade integrado ao processo, dentre outros. Palavras-chaves: Modelos produtivos. Produção. Trabalho. ORTONON INDÚSTRIA DE ESPUMAS E COLCHÕES.

2 1. INTRODUÇÃO O presente artigo tem por objetivo analisar o processo de produção e de trabalho, enfatizando os modelos produtivos presentes em empresas privadas norteriograndenses. Este estudo faz parte de um Plano de Estudo mais amplo, a ser desenvolvido junto ao Grupos de Estudos e Pesquisas em Espaço, Trabalho, Inovação e Sustentabilidade (GEPETIS/DEPEC/UFRN), sob a orientação da Profa. Dra. Valdênia Apolinário, bem como a orientação/participação de outros professores noutras temáticas. A hipótese da pesquisa ora apresentada é que as empresas combinam diferentes modelos, ora taylorista-fordista, ora toyotista, em conformidade com as suas necessidades, não seguindo plenamente um único modelo. Este artigo é composto por uma pesquisa secundária apoiada numa revisão teórica de autores que tratam do tema, bem como por uma pesquisa de campo na ORTONON INDÚSTRIA DE ESPUMAS E COLCHÕES, que faz parte do Grupo O Rei dos Colchões. A empresa foi escolhida por ser pioneira em produtos para o sono no Rio Grande do Norte, atuando na produção e comercialização dos produtos; por ser de capital potiguar; por seu destacado desempenho no mercado em que atua, bem como por seu interesse em compreender e introduzir melhorias em seus processos. O artigo contém três seções, além desta Introdução. Na seção 2 são sumarizados alguns aspectos sobre o processo de produção e trabalho à luz dos mais influentes modelos de organização da produção e trabalho, a saber: o taylorismo-fordismo e os modelos flexíveis, a partir do toyotismo. Na seção 3 analisa-se a origem e desempenho recente da empresa ORTONON. A seção 4 analisa o processo de produção e de trabalho na empresa à luz dos modelos destacados. Por fim são apresentadas as Considerações Finais. 2. MODELOS DE ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO E DO TRABALHO: BREVES NOTAS As formas de organização da produção e trabalho apresentam significativas especificidades quando os modelos taylorista, fordista, toyotista, volvoísta/volvista são comparados. Embora, conforme afirma Apolinário (2015a, sl. 8), todos estes

3 modelos apresentem em comum mecanismos de reafirmação de poder e de dominação do capital. O modelo taylorista tem Frederick Taylor como o seu principal expoente. No livro Princípios de Administração Científica do Trabalho, publicado em 1911, o autor, que ascendeu de operário a engenheiro resume, com riqueza de detalhes, a sua visão sobre a produção e o trabalho. Segundo afirma, todo trabalhador é apático, negligente, gosta de fazer cera e faz movimentos inadequados (TAYLOR, 1990, p. apud APOLINÁRIO, 2015a, sl. 16). A solução encontrada por Taylor para elevar a produtividade foi o controle dos tempos e movimentos, bem como a separação entre concepção e execução. Tais estratégias seriam atingidas a partir da divisão do trabalho, incentivo salarial e estímulo à cooperação entre direção e trabalhadores (APOLINÁRIO, 2015a). O fundador da Ford Motor Company - Henry Ford é o principal expoente do modelo fordista. Ford introduziu a linha de montagem em suas fábricas no início do século XX e, através de uma esteira rolante, encadeou e ritmizou as tarefas individuais e sucessivas, tornando o trabalho mais repetitivo e simples (APOLINÁRIO, 2015b, sl. 8). Além da padronização dos produtos; da produção em massa, para consumo em massa, outra característica do modelo fordista é a verticalização da produção, ou seja, a atuação em vários elos da cadeia produtiva. Nas últimas décadas do século XX e frente às inúmeras transformações no capitalismo (inflação alta, choque do petróleo, dentre outros) emerge, segundo Apolinário (2015c, sl. 9), uma era ainda mais racionalizante, onde a rigidez fordista quanto aos investimentos (em larga escala e no longo prazo), quanto ao mercado de trabalho (rotinas rígidas, contratação e garantias), e também quanto aos compromissos do Estado de bem-estar social (seguridade social, educação, saúde) se confrontam com a flexibilização que passa a ser exigida. Os modelos de acumulação flexível, termo utilizado por David Harvey e que tem no toyotismo a sua principal referência, ganham visibilidade a partir deste período. Segundo Apolinário (2015c), as principais diferenças entre o modelo fordista e a acumulação flexível podem ser resumidas conforme os Quadro 1 e 2 a seguir: Quadro 1: O processo de produção fordista e de acumulação flexível

4 Produção fordista Produção em massa de bens homogêneos Uniformização e padronização Acumulação flexível Produção em pequenos lotes de uma variedade de produtos Produção flexível de uma variedade de produtos Sem estoques Controle de qualidade integrado ao processo, ou seja, detecção imediata de erros. Rejeição imediata das peças com defeito Grandes estoques e inventários Teste de qualidade ex-post, isto é, detecção tardia de erros e de produtos defeituosos Produtos defeituosos ficam ocultados nos estoques Perda de tempo de produção em razão Redução do tempo perdido a partir da de longos tempos de preparo, peças diminuição da porosidade do dia de com defeito, pontos de estrangulamento trabalho (redução do tempo que não nos estoques, dentre outros agrega valor ao produto) Integração vertical Integração quase vertical, via subcontratação. FONTE: Apolinário (2015c, sl ) a partir de Harvey (1998, p ). Quadro 2: O processo de trabalho no fordismo e na acumulação flexível Produção fordista Realização de uma única tarefa por trabalhador Alto grau de especialização quanto às tarefas Pouco treinamento para o trabalho Organização vertical do trabalho Ênfase na redução da responsabilidade do trabalhador (disciplinamento da força de trabalho) Nenhuma segurança quanto à permanência no emprego Acumulação flexível Múltiplas tarefas Eliminação da demarcação das tarefas Longo treinamento no trabalho Organização mais horizontal do trabalho Ênfase na co-responsabilidade do trabalhador Grande segurança no emprego para os trabalhadores dos países centrais (especialmente o Japão com o emprego perpétuo). Porém, nenhuma segurança de permanência no emprego e precárias condições de trabalho para os temporários (os não incluídos). FONTE: Apolinário (2015c, sl ) a partir de Harvey (1998, p ). Também são características no modelo toyotista o just-in-time, que tem como princípio produzir no tempo e quantidade demandada, assim como o kaisen, que visa implementar processos de melhoria contínua. Dentre as técnicas toyotistas mais disseminadas no mundo destacam-se os Círculos de Controle de Qualidade (CCQs) e o Programa 5s (APOLINÁRIO, 2015d, sl. 40). 3. ORIGEM E DESEMPENHO RECENTE DA EMPRESA ORTONON

5 A ORTONON Indústria de Espumas e Colchões, foi criada no ano de 1979, com o propósito de produzir produtos para o sono para lojas do Grupo O Rei dos Colchões, do qual faz parte. O Grupo O Rei dos Colchões, por sua vez, que foi a primeira loja especializada em produtos para o sono no comércio varejista da cidade do Natal nasceu em Em 2007 a empresa criou a Empório do Sono, uma divisão de lojas especializada em produtos com um maior valor agregado a fim de atender um nicho de mercado com maior poder aquisitivo.o Grupo O Rei dos Colchões, em 2015, conta com 9 lojas distribuidas em bairros estratégicos da capital, cidades da Região Metropolitana de Natal e na maior cidade do Oeste Potiguar que é o município de Mossoró. São 6 lojas O Rei dos Colchões ( 3 no bairro do Alecrim, 1 no bairro de Igapó, 1 no município de São Gonçalo do Amarante e uma no município de Parnamirim) e 3 lojas da Empório do Sono ( 1 no bairro de Lagoa Nova, 1 no bairro de Capim Macio e 1 em Mossoró). Estas lojas empregam juntas 38 funcionários diretos e 3 prestadores de serviços terceirizados. Os principais concorrentes nacionais do Grupo no que concerne fabricação de colchões são a Ortobom, Plumatex e Ortochrin. Seus principais concorrentes no comércio varejista do estado do Rio Grande do Norte são as lojas Art e Conforto Colchões, Anjos, Durma Mais e Ortobom. Os insumos utilizados na produção de espuma e colchões tais como produtos químicos (polueno de isocianato e polióis), molas, etiquetas e tecidos, são comprados de fornecedores de fora do Rio Grande do Norte, mas a maioria dos insumos vem da Região Nordeste (molas, cola adesiva, alguns produtos químicos, embalagens e etiquetas). Como perspectiva futura e tendo em mente o crescimento recente das classes C, D e E, o Grupo iniciou este ano um processo de expansão de suas lojas por cidades estratégicas do interior do estado (1 unidade do Rei dos Colchões será inaugura em março em Mossoró e outra em Assú) e pretende inaugurar mais duas unidades do Rei dos Colchoes uma em Pau dos Ferros no Alto Oeste Potiguar e uma unidade em Caicó na região do Seridó. Acompanhando de perto o pioneirismo do Grupo O Rei dos Colchões, a ORTONON foi a primeira fábrica de colchões do estado e, em seguida, a primeira indústria de espumas. De acordo com Friedman (2009), Gitman (1997), dentre outros autores, o principal objetivo de uma empresa privada é maximizar a riqueza de seus acionistas,

6 ou seja, gerar lucros e foi com esse objetivo que a ORTONON foi criada, precisamente com o intuito de tornar os produtos das lojas do Grupo mais competitivos no mercado no qual atua, visto que, ao produzir o principal e o mais caro componente de um colchão, que é a espuma, e em seguida fabricar os colchões que serão vendidos em suas lojas, os preços das mercadoria passam a possuir uma vantagem competitiva no mercado e diminui a dependência da empresa por produtos de terceiros. A estratégia de atuar em importantes elos a montante e a jusante da cadeia também, característica do modelo fordista, reduz os custos com fretes e assistência de produtos além, evidentemente, de oferecer maior controle sobre os preços e qualidade dos produtos. Atualmente a ORTONON está instalada no município de São Gonçalo do Amarante, em uma área de m 2, dentre os quais o setor de produção ocupa m 2 e conta com 42 funcionários atuando diretamente na produção. A empresa opera no mercado de atacado e varejo, participando portanto de diferentes elos da cadeia de distribuição, abastecendo não apenas as suas 9 lojas, mas também vendendo espumas e colchões para outros setores do mercado, tais como o da construção civil, os quais são freqüentemente usados no acabamento de superfícies de concreto; e, petrolífero, geralmente utilizados para se realizar a limpeza dos dutos dos poços de petróleo. Em julho de 2014 a empresa alcançou a certificação exigida pela Portaria INMETRO nº 79/2011, que normatiza processos relacionados a fabricação de espumas flexíveis de poliuretano utilizadas na fabricação de colchões e colchonetes. O processo de adequação as exigências para se obter essa certificação, exigiu esforços conjuntos e permanentes de melhoria. Atualmente a ORTONON é a única empresa Potiguar a alcançar a Certificação supracitada. A necessidade de aquisição desta Certificação, que é requisito para a comercialização no Brasil de colchões e colchonetes de espuma fabricados no país ou importados, revela que ocorreu um realinhamento dentro do mercado de colchões no Brasil, sendo possível afirmar que nem todas as empresas sobreviveram e algumas foram adquiridas por outras empresas, geralmente as líderes. Todo este processo tornou o mercado mais concentrado e competitivo. 4. PROCESSO DE PRODUÇÃO E TRABALHO NA EMPRESA ORTONON

7 A área de produção da empresa se divide em dois grandes setores: espumação e produção. É na espumação que se inicia todo o processo produtivo da, pois lá são desenvolvidos os blocos de espuma, matéria-prima base de todos os produtos. Este setor ocupa uma área de 450 m 2 e conta com quatro funcionários na linha de produção (operários), um engenheiro químico, que é o responsável pela criação e desenvolvimento dos blocos de espuma (são oito os tipos de espumas produzidas, conforme a sua densidade: D18, D20, D26, D28, D28 Soft, D33, D80 e aglomerado) e uma estagiária de engenharia química, que atua como auxiliar do engenheiro, acompanhando a linha de produção. O processo de criação da espuma é todo mecanizado. Uma máquina chamada batedor é que mistura todo o produto químico e o transforma em blocos de espuma. Um funcionário é o responsável por operar a máquina e todos os quatro funcionários do setor foram treinados para operar essa máquina, caso seu responsável direto se ausente do serviço, ou seja, todos são polivalentes. Os demais funcionários realizam atividades totalmente mecânicas, simples e que não exigem nenhuma especialização da mão-de-obra, tais como, limpeza das máquinas, da área, transferência dos blocos de espuma para o setor de produção, conferência e preenchimento das planilhas de controle dos blocos de espuma fabricados diariamente. Neste caso, tais atividades se identificam mais com o taylorismo-fordismo. Diante do exposto, infere-se que o processo de espumação na ORTONON é predominantemente baseado no modelo fordista de produção, onde não é exigido mão-de-obra qualificada e especializada para a realização das tarefas e as mesmas são meramente mecânicas, repetitivas e sem inovação na rotina diária do setor. Também impera uma hierarquia vertical, já que todos os funcionários respondem diretamente ao engenheiro químico e apenas este é quem pode inovar no processo produtivo. A correlação supracitada é enfatizada por Taylor (1990, p.46): Bem, se você é um operário classificado deve fazer exatamente o que este homem lhe mandar, de manhã à noite. Quando ele disser para levantar a barra e andar, você se levanta e anda, e quando ele mandar sentar, você senta e descansa. Você procederá assim durante o dia todo. E, mais ainda, sem reclamações. Um operário classificado faz justamente o que se lhe manda e não reclama.

8 Todavia, é possível afirmar que o processo de criação da espuma na ORTONON também possui características toyotistas, isto porque para algumas atividades, por exemplo, a polivalência dos trabalhadores também é necessária. O outro setor da empresa é a produção em si, que envolve 36 empregados e se divide em seis subsetores. Todos estes subsetores atuam de forma integrada e juntos ocupam um área produtiva de m 2, com exceção do subsetor da serraria que conta sozinho com trinta e cinco operários. Cada subsetor ocupa o que a literatura chama de ilha de produção. A divisão do trabalho nesse setor, é baseada no modelo toyotista, que de acordo com Gounet (1998) é composto, dentre outros, pelas seguintes características: automatização, trabalho em equipe e controle de qualidade. O primeiro subsetor é o de recebimento e corte dos blocos de espuma, onde três operários atuam manipulando as máquinas que cortam os blocos de espumas de acordo com os tamanhos específicos para cada tipo de colchão, previamente demandados pela programação de produção do dia, ou seja, produz-se apenas o que foi demandado, numa relação cliente-fornecedor, tal qual sugere o just-in-time. Em seguida os blocos já cortados seguem para o subsetor de colagem, onde mais três operários atuam realizando a colagem das mantas de espumas. Esse trabalho é totalmente mecânico e repetitivo e, segundo a empresa afirma, não há como alterar esse processo e inová-lo, a não ser com a compra de máquinas para substituir os funcionários. Uma vez feita a colagem, inicia-se o processo de montagem dos colchões, que passa pela costura do tecido, acabamento e plastificação do produto acabado. Esse ciclo é desenvolvido por mais quinze pessoas e que utilizam uma adaptação do conceito Kanban, criado pelo engenheiro da Toyota Taiichi Ohno e que de acordo com Pace (2003, p. 8): É uma técnica empregada ao nível do chão de fábrica para o auxílio do controle da produção. Consiste no emprego de cartões, tanto para requisitar matérias de um centro produtor para um centro consumidor, quanto para ordenar o centro produtor a produzir um determinado produto, em um determinado momento e na quantidade certa. No subsetor da serraria, seis funcionários atuam como marceneiros, produzindo as bases das camas boxes e das camas box conjugadas. Estes

9 funcionários, atuam com o auxílio de máquinas, o que se adéqua ao modelo toyotista, isto porque de acordo com Leis (2011, sl. 18), ao contrapor a automação entre a Toyota e Hyundai, afirma que na primeira trata-se de uma automação como forma de complementar e agilizar o trabalho ; e, na segunda, uma maneira de reduzir o número de trabalhadores. Uma vez finalizada as bases das camas, estas retornam para o subsetor da montagem onde é realizado o acabamento com espumas e tecidos, o que é feito por máquinas de colar, bordar e costurar. Em seguida, todos os produtos seguem para o subsetor final, o da gestão da qualidade, onde serão checados pela última vez, a fim de detectar falhas antes de serem enviados para o estoque. Neste aspecto, observa-se que a ORTONON atua consoante com os pressupostos toyotistas de controle de qualidade durante o processo, e não ex-post. Desta forma, apesar de seguir uma linha de montagem, estratégia originalmente criada por Henry Ford, na empresa em estudo nenhum produto passa para a próxima etapa da linha de produção caso sejam detectados erros, sendo esta um pressuposto toyotista. Além do mais, visando reforçar o esforço de controle da qualidade, três supervisores também atuam na gestão da qualidade. O subsetor da manutenção, atua como assistência técnica para possíveis problemas surgidos no pós venda e também como uma oficina responsável pela manutenção de todas as máquinas existentes nos dois grandes setores: espumação e produção. Este trabalho requer especialização dos seus operários, dado que as máquinas possuem características específicas. Todos os que lá atuam receberam treinamento de acordo com o tipo de cada máquina. Entretanto, os operários são multifuncionais, pois atuam na manutenção das máquinas, sendo cada um especialista em uma máquina, mas também atuam na assistência técnica das camas e colchões, onde todos sabem desenvolver todas as tarefas exigidas, o que faz com que haja um enriquecimento das tarefas, característica do modelo toyotista. A especialização é uma característica presente no taylorismo/fordismo e a multifuncionalidade é uma característica presente no toyotismo. Logo, verificam-se características de dois modelos de produção atuando em conjunto em um mesmo subsetor da ORTONON. Cada setor da empresa possui um engenheiro responsável, um químico na espumação e um engenheiro de produção na produção. Sendo assim, percebe-se

10 uma liderança da engenharia na cadeia produtiva e na inovação dos processos, excluindo-se os trabalhadores desta tarefa, isso segundo Siqueira (2011) é uma característica do modelo Hyundai de produção, que surgiu como uma adaptação do sistema Toyota de produção (STP) para as condições em que a fábrica da Hyundai possuía para operar na Coréia do Sul. Também analisando o sistema Hyundai Apolinário (2015e, sl. 9) chama esta estratégia de engenheirização. Cabe ressaltar aqui também outra característica do modelo Hyundai de produção citado por Leis (2011) e que é encontrado na ORTONON, que seria uma Diretoria formada apenas por membros de uma mesma família (são quatro irmãos que ocupam os quatro cargos de diretoria da empresa, que não possui uma presidência e todas as decisões são tomadas em conjunto). CONSIDERAÇÕES FINAIS Diante do que foi exposto ao longo do texto, conclui-se que em no mundo no qual as empresas estão inseridas nos dias de hoje, não se torna mais possível a existência de um único modelo atuando dentro de uma linha de produção, visto que, faz-se necessário a todo o momento se adaptar ao que o mercado exige e que, a implementação de um único modelo de produção faria com que a realização de certas tarefas se tornassem engessadas e atrasassem o processo produtivo. No caso da empresa em estudo, percebe-se a existência de três modelos de produção atuando em conjunto, cada um com a sua parcela de participação e dentro dos limites que façam com que as atividades sejam realizadas dentro do padrão de excelência exigido pela empresa. Na ORTONON, para se atender as exigências do mercado de produtos com preços mais competitivos e com uma qualidade perto da excelência, recorreu-se ao modelo toyotista, com um enxugamento dos custos de produção (ex: x, y, z), máquinas operando para agilizar o trabalho, gestão da qualidade. No entanto, também foi possível encontrar em alguns subsetores o modelo Hyundai de produção, onde as máquinas substituem os funcionários, forte engenheirização e onde as decisões são tomadas por uma diretoria que atua sempre de forma deliberativa, visando atingir os interesses da empresa como um todo. Observa-se ainda que não há como deixar de fora o modelo taylorista-fordista de especialização e rotina mecânica de trabalho no chão-de-fábrica. Neste sentido, são facilmente

11 encontrados na empresa processos repetitivos e que não requerem nenhum conhecimento especial dos operários, como os citados no setor de espumação da empresa. Sendo assim, conclui-se que a empresa possui um Sistema Ortonon de Produção (SOP), sempre adaptando os modelos de produção e de trabalho existentes às necessidades da empresa, visando alcançar os melhores resultados e com isto conquistar e manter, a cada dia, uma parcela maior do mercado no qual atua. Como foi dito inicialmente, este artigo é parte de um plano mais amplo de estudo e pesquisas, e não tem qualquer pretensão de esgotar esta discussão. Pesquisas futuras certamente deixarão ainda mais claras as perspectivas e desafios na organização da produção e trabalho no século XXI. REFERÊNCIAS APOLINÁRIO, Valdênia. Taylorismo - um modelo de gestão da produção: nota de aula da disciplina Economia do Trabalho II. Natal: UFRN/DEPEC, 2015a.. Fordismo - apenas um modelo de organização da produção??!!: nota de aula da disciplina Economia do Trabalho II. Natal: UFRN/DEPEC, 2015b.. A crise fordista e a acumulação flexível: nota de aula da disciplina Economia do Trabalho II. Natal: UFRN/DEPEC, 2015c. -. O modelo japonês de organização da produção: nota de aula da disciplina Economia do Trabalho II. Natal: UFRN/DEPEC, 2015d.. Trajetória da Hyundai - um novo modelo de Produção?!: nota de aula da disciplina Economia do Trabalho II. Natal: UFRN/DEPEC, 2015e. FRIEDMAN, Milton. Capitalismo e liberdade. Porto Alegre: UFRGS/DAECA, Disponível em: < Acesso em: 10 out GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. São Paulo: Harbra, HARVEY, David., Condição pós-moderna. 7ª ed. São Paulo, Edições Loyola. LEIS, Rodrigo Pinto., Desvendando os segredos da indústria automobilística: do sistema Toyota de produção ao sistema Hyundai de produção. Caxias do Sul-RS: UCS. 03/06/2011. Disponível em: < Acesso em: 04 mar PACE, João Henrique. O Kanban na prática. Rio de janeiro: Qualitymark, ISBN

12 SILVA, Cleide Por que as empresas querem ser Toyota. In: O Estado de São Paulo 25/02/2007 Caderno Economia B08. Disponível em: < Acesso em: 04 mar SIQUEIRA, Leonardo., Sistema Toyota ou Sistema Hyundai de Produção. In: PORTAL DA ADMINISTRAÇÃO. 9 de abril de Disponível em:< Acesso em: 06 mar TAYLOR, Frederich Winslow., Princípios de administração científica. 8ª ed. São Paulo, Atlas, p