APLICAÇÃO DE MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DO ECOSSISTEMA DE ARRECADAÇÃO DE PEDÁGIO NAS CONCESSIONÁRIAS DE RODOVIAS

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1 APLICAÇÃO DE MELHORES PRÁTICAS NA GESTÃO DO ECOSSISTEMA DE ARRECADAÇÃO DE PEDÁGIO NAS CONCESSIONÁRIAS DE RODOVIAS Adriano Galindo Leal, Alessandro Santiago dos Santos, Cleudicir José Gaspar, Gilberto Abrahão Martins, José Augusto de Oliveira, José Rita Moreira, Omar Joaquim de Castro Martins Centro de Tecnologia da Informação, Automação e Mobilidade do Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo S/A IPT - CIAM Rui Fernando Nóbrega Gouveia, Luiz Antônio Carazzi Agência Reguladora de Serviços Públicos Delegados de Transporte do Estado de São Paulo - ARTESP RESUMO O Modelo de gestão e operação da arrecadação de pedágio por concessionárias de rodovias é frequentemente avaliado de acordo com a ótica e os limites estabelecidos pelo contrato de concessão. Não obstante, algumas práticas inovadoras para Governança Corporativa foram ou podem ser adotadas pelas concessionárias, as quais transcendem os aspectos contratuais, gerando uma sinergia que permeia toda a gestão de arrecadação. Neste contexto, este artigo pretende apresentar algumas das melhores práticas de mercado passíveis de serem adotadas pelas concessionárias, permitindo melhor eficiência, ao mesmo tempo em que procura atingir os objetivos estratégicos de negócio. Entre estas iniciativas e práticas, existem algumas que são pouco exploradas, mas que podem beneficiar áreas carentes de atenção para uma melhor gestão de recursos. Estas melhores práticas foram identificadas durante a aplicação da Metodologia de avaliação de sistemas ITS baseada em normas de governança com ênfase na qualidade do sistema de arrecadação do pedágio. Esta metodologia foi aplicada nas Concessionárias de Rodovias do Estado de São Paulo e aproveita ainda uma experiência conjunta, acumulada pela ARTESP e o IPT, desde 2003, através dos trabalhos de verificação tecnológica no Sistema de Arrecadação das concessionárias de rodoviárias paulistas. A identificação das melhores práticas do setor somente foi possível, pois a metodologia adotada permite uma avaliação sistemática ao retratar o ambiente em forma de domínios inter-relacionados que cobrem aspectos de infraestrutura, operação, manutenção, arrecadação da praça de pedágio, bem como do plano institucional diretamente ligado ao Sistema de Arrecadação. Palavras-chave: Governança Corporativa; Sistemas de Transportes Inteligentes; Best Practices; ITS; CobIT. 1 INTRODUÇÃO O Programa de Concessões Rodoviárias do Estado de São Paulo foi instituído em março de 1998 com a finalidade de oferecer maior conforto e segurança aos usuários de rodovias através de um novo modelo de gestão que permitisse suprir as necessidades de investimentos em infraestrutura de transportes, por meio de investimentos privados, ao mesmo tempo em que promove o desenvolvimento regional do Estado de São Paulo (ARTESP, 2011). Para exercer o poder de regular, organizar e fiscalizar os serviços a serem prestados pelas concessionárias de rodovias, o então Governador do Estado de São Paulo, no uso de suas atribuições legais, criou a ARTESP (Agência Reguladora de Serviços Públicos Delegados de Transporte do Estado de São Paulo) através da Lei Complementar nº 914 em 14 de janeiro de Decorridos cerca de 10 anos após a primeira rodada de concessões, este modelo provou ser válido tendo em vista o crescimento econômico proporcionado, conforme estudo da Fundação Instituto de Administração (FIA/USP), denominado Impactos do Programa de Concessões sobre os Municípios de São Paulo (ARTESP, 2011). 1

2 Entrementes, como agência reguladora, a ARTESP, tem entre as suas obrigações, a mitigação das falhas de mercado, ou seja, da incapacidade de alguns mercados alocarem eficientemente os recursos (Meirelles, Agosto 2006). Agindo sob tais premissas, a ARTESP mantém uma agenda periódica de verificações da malha rodoviária e das instalações de praças de pedágio para garantir a melhoria da qualidade da prestação de serviços, a preservação do patrimônio concedido, bem como a preservação do equilíbrio-financeiro dos contratos. Durante o desempenho de verificações e fiscalizações durante o período de 2008 até 2011 utilizando a Metodologia de avaliação de sistemas ITS baseada em normas de governança com ênfase na qualidade do sistema de arrecadação do pedágio (Santiago, Saleta, Gouveia, & Rigo, 2009), a ARTESP e o IPT identificaram algumas melhores práticas, algumas inovadoras, de Governança Corporativa que foram ou podem ser adotadas pelas concessionárias, as quais transcendem os aspectos contratuais, gerando uma sinergia que permeia toda a gestão da arrecadação. 2 Melhores práticas e inovação De acordo com o Bussiness Dictionary (WebFinance, Inc, 2011), define-se melhores práticas como um método ou técnica que consistentemente tem demonstrado resultados superiores aos alcançados com outros meios, e que é utilizado como benchmark. Em (Jain, 2001), benchmarking é definido como a arte de descobrir, de maneira clara, simples e direta, como outras empresas organizam e executam as mesmas coisas que a sua faz ou que planeja fazer. Sendo que o objetivo não é simplesmente comparar sua eficiência com os outros, mas sim descobrir quais são os processos, procedimentos ou aplicações tecnológicas que produzem resultados mais eficientes. O sucesso de uma implantação do uso das melhores práticas deve ser acompanhado de um plano de implantação que respeite o estado atual de maturidade em gerenciamento da empresa, galgando etapas de forma eficaz e consistente. Este plano orienta a empresa na identificação das competências que precisam ser desenvolvidas, priorizando as áreas de conhecimento deficientes e aproveitando os processos que atualmente já tem excelência. (André Silveira, 2011) Em termos de práticas inovadoras, pode-se argumentar que, enquanto toda inovação implica em mudança, nem toda mudança implica em inovação. A definição de inovação pode ser entendida como uma ideia, uma prática ou um artefato, material percebido como novo, relevante e único adaptado em um determinado processo, área ou por toda a organização (Zaltman, Duncan, & Holbek, 1973). De forma mais ampla, pode-se conceituar a inovação como a aplicação de um conceito ou prática inédito e original ou ainda na aplicação de conceitos e práticas consagradas em outras áreas, mas aplicadas em outro contexto, neste caso, o de concessionárias de rodovias. Assim, uma prática inovadora ou o descobrimento de boas práticas não é aquele necessariamente relacionado com a sua originalidade, mas que no contexto do processo da organização é novo. Desta forma, foram descobertas práticas consagradas em outras áreas, que as concessionárias aplicaram no negócio de gestão de rodovias de forma inovadora. Importante ressaltar que o fato de considerar uma prática inovadora não significa que esta seja inédita, mas uma prática não comum ao setor. A identificação das melhores práticas do setor somente foi possível, pois a metodologia 2

3 adotada (Santiago, Saleta, Gouveia, & Rigo, 2009), permite uma avaliação sistemática ao retratar o ambiente em forma de domínios inter-relacionados que cobrem aspectos de infraestrutura, operação, manutenção, arrecadação da praça de pedágio, bem como do plano institucional diretamente ligado ao Sistema de Arrecadação. A Figura 1 apresenta uma pequena e selecionada amostra das melhores práticas de mercado identificadas, que permitem melhor eficiência na alocação de esforços e recursos, ao mesmo tempo em que possibilita atingir os objetivos estratégicos do negócio. 1.Sinalização sustentável e eficiente 1.Comunicação Interna por multicanais 2.Base de Conhecimento 1.Gestão de turnover 2.Alta disponibilidade para Sistemas ITS Gestão Institucional Operação 1. Controle de MTTR e MTBF 2. Controle da periodicidade de Manutenção Infraestrutura Manutenção Arrecadação 1. Fechamento real-time do movimento financeiro das Praças 2. Tratamento e ritual de Carro Forte transparente ao usuário Figura 1. Amostra das melhores práticas identificadas. 2.1 Práticas na operação e procedimentos A operação do Sistema de Arrecadação está baseada no conjunto de ações, procedimentos e estratégias operacionais, para atender a demanda, nas diversas situações de volume de tráfego e deve estar preparada para os processos de contingência, levando se em conta a legislação, as boas práticas e o melhor atendimento ao usuário. Em situações de contingência, deve-se manter a arrecadação, fluidez do tráfego, além do conforto e segurança do usuário nas praças de pedágio. Dentre os vários aspectos e práticas relacionadas à operação do sistema de arrecadação, destacamos duas importantes práticas Gestão de turnover Inequivocamente, as pessoas são ativos essenciais e diferenciadores de qualquer negócio, devendo ser geridas a exemplo dos demais ativos. Pessoas vêm e vão às empresas, num movimento natural, de oxigenação e transformação nas empresas. A rotatividade é parte da vida e dos negócios. No setor empresarial, o termo rotatividade ou turnover indica o 3

4 percentual de substituição dos empregados num determinado período, ou seja, a relação entre admissões e demissões, ou a taxa de substituição de empregados antigos por novos. Geralmente, um turnover com percentual acima de 5% é considerado um sinal de que algo está errado na gestão de recursos humanos. A perda de pessoas pode significar a perda de conhecimento, de capital intelectual e domínio dos processos. É um engano a organização acreditar que uma demissão voluntária é produto de opção de caráter pessoal, e, portanto, não lhe afetará. A empresa sempre sai perdendo, afinal quanto se gastou com despesas de recrutamento, seleção, treinamento, adaptação, burocracia contratual, benefícios, encargos e outras possíveis despesas variáveis (afastamentos, honorários advocatícios, custas processuais) e outros gastos operacionais não tão facilmente mensuráveis, tais como os vínculos dinâmicos de relacionamento entre os colaboradores, a empresa, seus clientes e fornecedores. Os especialistas apontam que, tecnicamente, um turnover alto pode ser ocasionado por diversos fatores, como recrutamento e seleção inadequados, baixo comprometimento organizacional, problemas com o clima organizacional, remuneração inadequada, benefícios mal empregados ou insuficientes, mercado de trabalho aquecido, problemas regionais de seleção, ausência de uma política interna carreira de pessoal. A análise do turnover pode inclusive influenciar uma reformulação da política de RH de uma organização, promovendo alterações nas suas atribuições, nos critérios de avaliação da qualidade de seus processos e serviços, nas possíveis deficiências de contratações, na falta de acompanhamento durante o processo de aculturação e de um plano estratégico de identificação e retenção de talentos. Uma concessionária rodoviária não foge à regra, no seu enfrentamento e a experiência tem demonstrado que, muitas vezes, a análise do problema está sujeita à interpretação pessoal, sem embasamento em indicadores passíveis de informar a sua origem. Para saber o que motiva um colaborador a deixar a empresa, deve-se utilizar a entrevista de desligamento, questionando de forma habilidosa e imparcial o motivo da saída, não perdendo a oportunidade de cientificar do que está ocorrendo. Com efeito, considerando o plano da arrecadação, como o segmento funcional com o maior quadro de colaboradores, nota-se que o problema de rotatividade de pessoal em algumas empresas está por merecer uma acuidade de análise e tratamento apta a prevenir a rotatividade de pessoal. Uma interpretação simplória nesse segmento de serviços é o de que a região está aquecida por outras fontes de negócios e, portanto, exaure-se a dinâmica dos demais indicadores capazes de fomentar uma nova realidade e diminuir o percentual de turnover local. As concessionárias rodoviárias devem se atentar mais para o problema e cultivar um conjunto de ferramentas de gestão para avaliar e mapear por meio de indicadores de desempenho, o ciclo de gestão do capital humano. Por intermédio de um mapeamento, por exemplo, uma concessionária rodoviária definiu o perfil social adequado para a função de arrecadador, dando preferência no processo de seleção, pessoas casadas e com mais de trinta e cinco anos. Em determinadas regiões da sua competência de gestão rodoviária, esse é o perfil que apresentou maior estabilidade na função, com mais assiduidade presencial e qualidade nos serviços prestados. Contudo, é de suma relevância a adoção de uma política concernente aos recursos humanos a 4

5 demonstrar uma maturidade de gestão alinhada com os outros segmentos funcionais da instituição. Usando, como exemplo, a atividade da arrecadação, veremos que os agentes operacionais nos pedágios têm por função primária atender o cliente da empresa que passa pela rodovia, orientando-o e cobrando a tarifa. Sua motivação é essencial no processo para que preste um bom atendimento. Para tanto, a empresa há de estabelecer algumas práticas de gestão capazes de estabelecer uma relação de comprometimento e consequente manutenção de um quadro estável de colaboradores, bem como identificar talentos e vocações. A seguir, algumas recomendações que podem ser aplicadas pelas concessionárias rodoviárias, na preservação do seu quadro de colaboradores nas praças, também aplicáveis em outras unidades operacionais: Plano de comunicação institucional interna que agregue o agente à realidade da corporação; Clara definição dos objetivos a serem atingidos na execução dos serviços, por meio de indicadores de desempenho e qualidade dos serviços prestados; Estabelecimento de um plano de carreira e salários, com progressão medida por tempo e qualidade dos serviços prestados; Divulgação das oportunidades internas de vagas a serem preenchidas, demonstrando oportunidade e transparência no processo de movimentação de pessoal; Incentivo à qualificação profissional, promovendo iniciativas de capacitação interna e convênios com instituições de ensino; Aplicação da Intranet e Internet na difusão de cursos específicos da área de atuação (elearning), como condição de evolução na carreira; Pesquisa de clima sobre o nível de satisfação e fatores de motivação dos empregados (salários, benefícios, oportunidades, dentre outros), mapeando e propondo soluções sobre os níveis de comprometimento e expectativa de permanecer na empresa; Acompanhamento efetivo e aprofundado da evolução dos indicadores da empresa e do mercado (benchmarking). Seja quais forem as medidas preventivas adotadas, no exercício das boas práticas sobre o turnover e no tratamento desse problema, a máxima é a de se atentar para a tendência atual de redução sobre as suas causas, ao invés dos seus efeitos Alta disponibilidade para Sistemas ITS As praças de pedágio normalmente são instaladas em locais distantes dos municípios, estando dotadas de infraestrutura para atuar de forma independente nas respectivas operações de arrecadação. Importante notar que todas as concessionárias preveem, em seus planos de contingência, medidas mitigatórias para situações em que haja interrupção do fornecimento de energia elétrica comercial. Uma boa prática utilizada em empresas, que tem a TI como espinha dorsal de suas atividades, é estabelecer uma alta disponibilidade para as operações das atividades, muitos destas são obrigadas a atender o mais alto nível de contingência, devido a importância da infraestrutura de TI em suas atividades. Segundo a definição do DRI (Disaster Recovery Institute), pressupõe que as soluções e aplicações estejam com um elevado nível de confiabilidade e disponibilidade, para as operações que trabalham durante 24 horas por dia, 7 dias por semana. Por isso, requerem redundância intrínseca para minimizar o risco de quedas devido a quaisquer problemas em 5

6 hardware ou telecomunicações. Os níveis de disponibilidade podem ser classificados conforme apresentado na Figura 2. Ambiente de Alta Disponibilidade- disaster recover mesma condição das soluções implementadas com Diversidade Geográfica com o diferencial de já terem automatizado todas as etapas. O tempo médio estimado para recuperação é da ordem de 0h5m. Aplicações com Diversidade Geográfica possuem replicação em outro ambiente geograficamente distinto, sem possuir entretanto automatização para recuperação de desastres. O tempo estimado médio de recuperação de 0h52m; Aplicações com Duplicação de Servidores possuem replicação de dados em outro servidor no próprio Datacenter, estima-se um tempo médio de recuperação de 8h45m, sem interrupção das atividades devido a redundância de servidores; Aplicações Stand-Alone possuem apenas um servidor e caso o mesmo esteja fora de serviço, estimase um tempo médio de recuperação de 87h36m; Figura 2. Níveis de Disponibilidade de infraestrutura de TI. No tocante as concessionárias de rodovias, o funcionamento de sua operação ocorre 24 horas por 7 dias na semana, o que exige um ambiente de alta disponibilidade dos sistemas ITS. No entanto, utilizar um ambiente com diversidade geográfica já atinge um cenário bastante satisfatório para o negócio de operações de rodovias. Um exemplo, desta boa prática é a replicação automática dos sistemas e dados hospedados no datacenter, localizado normalmente na unidade administrativa central da concessionária, para uma unidade localizada em uma praça de pedágio especializada, que possa suportar a operação, caso a unidade administrativa fique fora de operação por algum motivo não programado. Este local é comumente chamada de Site Backup, isto é, um local onde existe uma cópia, pronta para entrar em operação, que contemple todos os sistemas e equipamentos que suportam as operações criticas dos sistemas ITS que atendem a arrecadação. 2.2 Práticas na Gestão institucional A Gestão institucional diretamente ligada ao Sistema de Arrecadação é considerada como análise das políticas e procedimentos formalizados, com enfoque na estrutura organizacional adotada na gestão de operação, manutenção e arrecadação nas praças de pedágio, associada às ferramentas utilizadas no aprimoramento dos controles e serviços operacionais, bem como a capacitação do quadro de agentes operacionais, seu conforto e bem-estar. O modelo de gestão operacional e de cultura administrativa, que interage e suporta a arrecadação, é uma condicionante de eficácia e qualidade dos serviços prestados, considerando o atendimento das necessidades de conforto e segurança dos usuários, bem como no que se refere aos compromissos, de variada ordem, assumidos junto ao Poder Concedente Comunicação interna por multicanais Uma equipe de trabalho sintonizada com as metas da organização é o desejo de todo empresário, sendo que a comunicação interna (CI) é o propulsor para o devido alinhamento do 6

7 discurso na instituição. Numa empresa em que a CI é relegada do planejamento interno, é notória a falta de consciência sobre a sua importância no desenvolvimento e sobrevivência da organização. O enfoque da CI presume um caráter estratégico, devendo partir da premissa em caracterizar cada colaborador como um possível difusor dos valores e empreendimentos corporativos junto à sua comunidade pessoal, onde vive e se relaciona com o mundo. Quando bem produzidos, permitem que a informação circule nos três níveis de relação funcional hierárquica (ascendente, descendente e horizontal), minimizando a presença dos canais informais que estão na origem dos boatos e ruídos internos (Marchiori, 2006). Nos processos de mudança ou de aplicação de programas empresariais, a CI é o suporte devido de viabilização. Como exemplo, considere uma concessionária rodoviária adquirida por um novo grupo empresarial que deseja a adoção por parte da nova afiliada, dos principais valores e processos do seu modelo de gestão. Nesta conjuntura, a comunicação amaina com certeza os possíveis conflitos e impactos entre os gestores e demais empregados, propiciando a criação de um ambiente de transparência e controle da informação com representativo ganho a todos envolvidos. No atual modelo de exploração dos diversos sistemas rodoviários concedidos, uma concessionária possui diversas instalações distribuídas em seu trecho de atuação, inclusas os postos de pedágio que agregam grande parte dos empregados, muitas vezes em localidades distantes da sede. Considere o fato de que, pela natureza do serviço realizado, os arrecadadores são os agentes de maior contato direto com os clientes da empresa. Manter um ambiente controlado da informação junto aos mesmos requer mais do que o emprego de soluções tecnológicas de comunicação, mas uma orientação institucional pertinente, que, à distância, integre esses empregados e os traga á realidade corporativa. Além disso, a amplitude dos recursos de acesso que os canais de comunicação oferecem, podem também servir no aprimoramento do desempenho funcional, como por exemplo, com a exposição dos procedimentos formalizados ou cursos informativos específicos para a capacitação dos agentes operacionais. Como veículos dedicados a formalizar mensagens aos colaboradores, as concessionárias têmse valido de multicanais como Intranet, periódicos, mural, rádio local e display de mensagens em aparelhos de televisão. Além disso, os treinamentos e reuniões como palestras no processo de integração, reuniões gerenciais ou de resultados tem papel fundamental na politica de comunicação interna. Adotar todo o conjunto, às vezes, com mais de um periódico ou mural são bem-vindos e merecem elaboração acurada e padronização, tanto no aspecto gráfico quanto no elenco dos temas apresentados. Disponibilizar além do mural da área de comunicação, um quadro de avisos para informes exclusivos dos indicadores da Qualidade ou mensagens da praça de pedágio. Um simples mural ou quadro de avisos bem elaborado pode se constituir numa eficiente ferramenta de divulgação e contato da organização com o empregado. Rotineiramente, é recomendável uma pesquisa interna de opinião sobre a aceitabilidade e qualidade dos meios de comunicação empregados, para avaliação de incrementos ou mudanças. Um canal de rádio interno representa um recurso significativo de comunicação, com transmissão ininterrupta e abrangendo também as unidades de arrecadação, presente inclusive nas cabines de arrecadação, divulgando música variada, eventos, campanhas, mensagens positivas ou de interesse da instituição, depoimentos de empregados sobre seu trabalho e fatos 7

8 pitorescos, enfim criando o sentimento de pertencer à instituição. Para complemento dos canais de comunicação, a comunicação interna deve ser uma estrada de duas vias, incentivando a comunicação do empregado com a empresa, por meio da disponibilidade de uma simples caixa de sugestões numa praça de pedágio, ou um espaço específico na Intranet. É importante que seja notório o cuidado que a empresa dedica a esse recurso, respondendo e divulgando as matérias tratadas, dentro do limite recomendável do sigilo pessoal. Nesse contexto, um diferencial que tradicionalmente se mostra eficiente é a constituição de um Conselho Editorial formado por representantes das diversas áreas da corporação, para o recebimento e direcionamento dos assuntos. Uma CI eficiente gera percepções positivas para a empresa, contribuindo para a reputação empresarial e reconhecimento público. A comunicação incrementa o fluxo de informações, integra públicos, contribui na formação de equipes de alto desempenho e reforça a imagem corporativa. Crença e valores se referem à ética, mentalidade, comportamentos e padrões vigentes na organização e criam uma identidade perante as demais. Empregados que fomentam essa imagem, têm orgulho da instituição em que trabalham com significativo reflexo no padrão de serviços dentro do segmento em que a empresa atua Bases de Conhecimento Até alguns anos atrás, apostava-se que, para sobreviver e se manter competitivo no mercado, bastava a uma organização adotar processos efetivos de qualidade. Atualmente, em função dos novos paradigmas técnicos econômicos baseados em informação, as organizações investem cada vez mais em Tecnologia da Informação (TI). Porém, verifica-se que pouca ou nenhuma atenção é dada para a construção de uma base de conhecimento corporativo contendo informações históricas e lições aprendidas sobre os resultados de decisões estratégicas e operacionais. A busca pela retenção, disseminação e utilização do conhecimento potencializa a aquisição de novos conhecimentos e inovação tecnológica. A Gestão do Conhecimento (GC) vai além do investimento em tecnologia. Sua finalidade é melhorar o desempenho das organizações, sejam de natureza pública ou privada. Para a empresa privada, por exemplo, significa melhorar a qualidade de produtos e serviços, aumentar a satisfação dos clientes, elevar a produtividade, inovar e consequentemente ampliar a rentabilidade e o desempenho em relação à concorrência (Barzelay, 2001). Após alguns anos de concessão rodoviária no país, pode-se afirmar que grande parte das concessionárias está apta a criar suas Bases de Conhecimento, confiáveis e preparadas para captar e disseminar quaisquer tipos de informação que circulam em seus processos internos. Na exploração do seu sistema, a concessionária pode extrair e consolidar um grande repositório de dados e informações concernentes principalmente quanto ao modo de tratamento das diversas situações e ocorrências na operação e manutenção do seu sistema rodoviário, ou na gestão da organização perante os diversos públicos. No plano institucional de uma concessionária rodoviária, a complexidade dos problemas na sua gestão administrativa se aproxima bastante de empresas de porte similar e com enfoques diversos de negócios. Os problemas se assemelham com relação aos processos e controles administrativos, à gestão dos recursos humanos, à comunicação corporativa, dentre outros. Porém, na relação desses segmentos com os serviços objeto do contrato de concessão rodoviário, os mesmos assumem características especiais e merecem um registro adequado para consolidar um banco e informações que, utilizando ferramentas de Data Mining e Business Intelligence, possa nortear ações e empreendimentos futuros que, em suma, 8

9 caracterizam a cultura de gestão e condução do negócio da empresa. Sendo importante considerar que o universo de informações e conhecimentos das concessionárias rodoviárias é mais rico do que um conjunto de disposições normativas. Na sua aplicação, abrange análise e adoção de soluções específicas, ações e programas junto aos seus diversos públicos. Dentro desse ambiente, somam-se diferentes assuntos relacionados ao seu sistema rodoviário que requerem um tratamento especializado, como estudos de impactos ambientais decorrentes de obras, condução das relações institucionais com autoridades e municípios vizinhos, estudo de tráfego local e medidas para redução de acidentes, operações especiais em feriados, dentre outros. Suas repercussões implicam em novas decisões, que podem ser facilitadas sob uma orientação sistematizada e abrangente em bases apropriadas, capazes de disseminar o conhecimento da organização, viabilizando sua busca, consulta e compartilhamento. Quando se fala de melhorias técnicas de estimativa ou considerar lições apreendidas de projetos passados, a fim de que os erros não se repitam, sempre é lembrada a necessidade de se criar uma Base de Conhecimento, ou uma base histórica, ou algo semelhante. Contudo, em face da ausência de consenso sobre o assunto, quando se questiona como e o quê implementar, o processo cai na divagação e posterior esquecimento. Não é tarefa fácil, mas é possível implantá-lo de forma incremental, uma vez que pequenas melhorias podem trazem grandes resultados. A seguir, algumas considerações simples e recomendáveis no desenvolvimento de estratégias corporativas claras de uma Base de Conhecimento, como premissas para o sucesso de um projeto na área: Fornecer treinamentos adequados e específicos sobre o sistema de base de conhecimento e cursos sobre as estratégias de gestão do conhecimento e suas práticas; Eleição de poucos temas-chave, inter-relacionados, como domínios de conhecimento e de possível ocorrência, consulta e necessidade de informações pertinentes; Estabelecimento dos objetivos de uma base de conhecimento, sua usabilidade e repetição de necessidade, de forma clara e entendível para todos; Identificação de como o conhecimento se expressa a respeito e onde pode ser obtido (documentos, observações locais, entrevistas com técnicos, análise crítica, etc.); Formatação dos trabalhos como um projeto corporativo, com a devida divulgação e envolvimento dos detentores do conhecimento técnico dos assuntos, das áreas de documentação, qualidade, TI, recursos humanos e de comunicação institucional, além da Alta Direção da corporação; Certifique-se que a estratégia de base de conhecimento agrega valores consistentes com as crenças organizacionais através da seleção de uma metodologia de fácil entendimento por parte dos participantes e inseridas no contexto organizacional; Integrar as atividades de Base de Conhecimento aos processos de negócios da empresa com atividades lógicas, automatizadas e procedimentos bem definidos, com responsabilização adequada ao mesmo tempo em que se promove o espírito de equipe; Pesquisas com mecanismo de busca simples e intuitivo, com busca textual por palavras ou expressões; Assegurar segurança de acesso, com login e senha e caracterização das informações e conhecimentos como patrimônio da empresa. 9

10 Desenvolver uma cultura organizacional amigável ao conhecimento através da manutenção e promoção de atualização sobre os assuntos escolhidos, por intermédio de cursos e clippings. Cumpre ressaltar que não há uma definição de configuração recomendada ou modelo ideal para a formatação de uma Base do Conhecimento. O que importa é uma prévia e madura discussão do que se pretende com a mesma e ter a disposição de implementá-la. 2.3 Práticas na Manutenção e procedimentos A manutenção do bem público é um fator primordial dentro do Programa de Concessões Rodoviárias, tornando a estrutura vital para a entrega dos serviços solicitados, com suporte a infraestrutura, de forma a manter o padrão de qualidade na gestão do patrimônio público. Desta forma, é de vital importância que a manutenção de todos os recursos eletroeletrônicos estejam dentro dos padrões de operacionalidade, controles, critérios de revitalização, atualização e novas tecnologias incorporadas ao parque instalado, no Sistema de Arrecadação. Atualmente, uma das metodologias cada vez mais recorrentes na manutenção de sistemas é a Manutenção Centrada em Confiabilidade (MCC) ou Realiability-Centred Maintenance (RCM). RCM é o processo usado para determinar o que deve ser feito, para assegurar que o ativo fixo continue a fazer o que se espera dele no contexto operacional a que pertence. Ou seja, tem como objetivo determinar qual o tipo de manutenção que é mais apropriado para cada equipamento, com base nos seus componentes e dinâmica de falhas e efeitos na sua função (Moubray, 1999). Tem-se verificado que as concessionárias de rodovias vêm melhorando paulatinamente neste quesito, embora ainda de forma desordenada e sem uma metodologia clara e definida. Muitos gestores aplicam algoritmos dispersos para auxiliar a tomada de decisão, entretanto nota-se a necessidade de uma metodologia coesa e abrangente que viabilize tomada de decisões, com a diminuição de tempo parado ou retrabalho devido á repetidas falhas de um sensor ou equipamento. Além disso, percebe-se a urgência de um efetivo controle de vida de equipamentos, incluindo o aperfeiçoamento dos processos de compra, análise de custo benefício para manutenção (preditiva, preventiva e corretiva), substituição por obsolescência ou atualização tecnológica e seu posterior descarte Controle de MTTR e MTBF O aumento da confiabilidade requer o aumento do tempo médio até a falha (MTTR) ou do tempo médio entre falha (MTBF). Para tanto é preciso de tecnologia apropriada e da presença humana, dotada de qualificação técnica e gerencial. Técnica porque necessita de conhecimento apurado da tecnologia que está trabalhando com possibilidade de interferir no próprio projeto. Gestão porque requer consciência sobre a importância de sua atividade profissional, no contexto da sociedade (Dias, 2005). No contexto da aplicabilidade e adoção de melhores práticas no seguimento de controles dos componentes e equipamentos elétricos eletrônicos, podemos destacar que a melhoria no desempenho da manutenção com a aplicação da RCM depende, segundo Moubray (1991), de dois pontos de vista a serem considerados: a eficácia e a eficiência da manutenção. A eficácia da manutenção pode ser medida em sua opinião por cinco meios, todos válidos, dependendo do contexto sob consideração: taxa de falhas, Indisponibilidade, Probabilidade de falha, Eficiência. 10

11 Para tanto, devemos abordar a avaliação da maturidade da gestão no âmbito do Sistema de Arrecadação nas praças de pedágio do conjunto de diretrizes, políticas, processos, procedimentos, práticas, recursos e estruturas dedicadas à manutenção preditiva, preventiva e corretiva, quando solicitada. O processo de RCM envolve a aplicação de um algoritmo estruturado para avaliação das consequências e seleção de políticas de manutenção para cada modo de falha de um ativo fixo. Este processo de análise se desenvolve segundo os seguintes passos: Definição das funções de cada ativo em seu contexto operacional e seus padrões de desempenho desejados; Definição das falhas funcionais, ou seja, estados de falha no qual um ativo deixa de preencher a função, num padrão de desempenho aceitável; Identificação dos modos de falha, ou todos os eventos prováveis de causar cada estado de falha, incorporando as falhas causadas por desgaste ou deterioração e erros humanos em operação, manutenção e projetos; Avaliação da consequência da falha; Definição da técnica de gerenciamento apropriada ao modo de falha do ativo Controle da periodicidade de Manutenção Em (Starr, 1997) é abordada uma metodologia adotada pela indústria automotiva e de construção. Em seus estágios iniciais, são definidos os problemas existentes a partir do histórico de falhas e definidos os tipos de manutenção para cada tipo de equipamento que apresentam um bom custo-benefício, bem como são identificadas às áreas que possuem custo de manutenção elevado. Sendo a racionalização dos custos, a meta da manutenção. Muito embora as práticas de manutenção Run-to-Failure (corretiva) e preventiva baseada em tempo decorrido sejam altamente utilizadas e difundidas em praticamente todos os setores da indústria, dentro do RCM, existem três tipos de manutenção que podem ser adotadas de acordo com modo de falha do ativo (Dunn, 1998): A Manutenção pode ser dividida em duas classes: Manutenção não planejada Run-to Failure ou Breakdown Maintenance Trata-se da correção sem planejamento da falha ou desempenho menor que o esperado após a sua ocorrência. Infelizmente é utilizada de forma indiscriminada em áreas inapropriadas e consequentemente torna-se dispendiosa, pois podem causar desligamentos, danos a outros equipamentos e problemas de segurança. Entretanto, é adequada às áreas não críticas na qual o capital investido é pequeno, as consequências das falhas são aceitáveis, sem riscos de segurança, fácil identificação da falha, e baixo tempo de reparo (Dunn, 1998); Manutenção planejada é a correção que se faz em função de um acompanhamento preditivo, detectivo, ou até pela decisão gerencial de se operar antes de ocorrer à falha. Esse tipo de manutenção é planejado. Tudo que pode ser planejado é sempre mais barato, mais seguro e mais rápido (Dunn, 1998). Manutenção preventiva - Também conhecida como Time Based Maintenance - TBM ou Manutenção Baseada no Tempo. A manutenção preventiva planejada por tempo decorrido é mais adequada a falhas que possuem uma clara característica de desgaste como causa. Entretanto, é antieconômico prevenir falhas de componentes com uma distribuição de vida (ou de taxa de falhas) do tipo normal, ou seja, que possuem taxa de falhas constantes durante toda a vida e não apresentam o fenômeno de desgaste. A atividade de manutenção 11

12 preventiva pode consistir em um reparo ou substituição deve ser feita na época em que existe certeza que irá prevenir a ocorrência de uma falha. O segredo da boa manutenção preventiva envolve um planejamento cuidadoso na determinação dos intervalos de tempo. Como, na dúvida, existe a tendência de sermos mais conservadores, os intervalos normalmente são menores que o necessário, o que implica em paradas e troca de peças desnecessárias (Dunn, 1998); Manutenção preditiva Também conhecida como Manutenção Baseada na Condição (Condition-Based Maintenance CBM) ou Manutenção Corretiva Planejada. Segundo o Comitê Pan-americano de Engenharia de Manutenção, a manutenção preditiva pode ser definida como serviços de acompanhamento de desgaste de uma ou mais peças ou componentes de equipamentos prioritária através de análise de sintomas, ou estimativa a partir da avaliação estatística do comportamento dessas peças ou componentes e determinar o ponto exato de troca ou reposição. Utiliza um parâmetro que é indicativo da saúde do sistema que irá disparar uma atividade de manutenção. Consequentemente, tarefas regulares tornam-se inspeções e ensaios agendados. Ao invés de reparos e substituições regulares, os equipamentos operem por mais tempo e a intervenção ocorre com base em dados e não em suposições, ou seja, as manutenções somente são agendadas quando realmente necessárias. É importante ressaltar que a técnica de CBM deve ser aplicada de acordo com a importância do equipamento em cada praça de pedágio ao invés de uma política geral por equipamento. O conhecimento prévio do histórico de falhas e grau de importância do equipamento é necessário antes que o CBM possa ser aplicado (Dunn, 1998). 2.4 Práticas na Arrecadação Entende-se por Arrecadação o conjunto de procedimentos, estratégias e gestão dos recursos financeiros oriundos da prestação de serviços, contribuindo para a formação das reservas necessárias para custear as despesas operacionais, permitir investimentos e remunerar o capital investido pelos acionistas, e atender as diretrizes do Governo dentro do Programa de Concessões de Rodovias e também contemplando o conforto e a segurança do usuário. Para tanto a Arrecadação constantemente é tratada como estratégica na salvaguarda do patrimônio da Concessionária, recebendo investimentos e aperfeiçoamentos constantes que incluem capacitação dos arrecadadores, sistemas de informações, plataforma tecnológica, políticas e procedimentos. Neste quesito, os itens e 2.42 descrevem duas práticas observadas que merecem destaque Tratamento e ritual de Carro Forte transparente ao usuário Em função da exposição a riscos e oportunidades de sinistros, o recolhimento dos malotes nas praças de pedágio através do carro forte sempre se constitui como uma preocupação para os gestores das concessionárias. Não é raro encontrar o carro forte estacionado na porta do controle da praça, que, apesar de haver uma norma de isolamento do prédio não permitindo entrada ou saída de pessoas, ou qualquer outro tipo de movimento enquanto durar o referido ritual, ainda assim acaba fragilizando o processo. O procedimento deve ser o mais invisível possível ao usuário, seja pelo desconforto gerado ao usuário em se deparar com uma estrutura de segurança ostensiva, ou mesmo por questões de segurança, que possibilita o usuário observar parte do ritual do carro forte, como local onde fica estacionado, tempo de espera, ou demais atividades que na necessitem ficar visíveis ao usuário. 12

13 O ritual deve ser coberto por um modelo de segurança e proteção ao patrimônio da empresa, bem como a segurança física das pessoas envolvidas, resguardando condições mínimas de sustentação. Entende-se que todas as praças devem estar equipadas com instalações e dispositivos de segurança bastante adequados, permitindo um perfeito gerenciamento da logística, com conforto e segurança. Em algumas concessionárias no Estado de São Paulo identificam-se modelos bastante avançados de gestão do referido modelo, com todas as rotinas e procedimentos que obedecem aos modernos conceitos de segurança, desde a chegada do carro forte, passando por portões deslizantes de acesso ao controle da praça, e após este um portão basculante dedicado para estacionar o carro forte é oferecido, o qual, após devidamente isolado a equipe terá acesso a uma porta do cofre, o qual será aberto através de senha e contra senha, para recolher os malotes com o numerário, e seguir com o procedimento com tranquilidade Fechamento em real-time do movimento financeiro das Praças Entende-as com fechamento em real-time do movimento um modelo eficaz apresenta um diferencial no momento de prestação de contas do arrecadador que ao chegar para apresentar sua versão do fechamento, o controle já tem a informação da arrecadação registrada pelo sistema, com os devidos tratamentos gerenciados pelo CCA (Centro de Controle da Arrecadação), o que permite concluir o fechamento do turno em tempo real. O fluxo de informação referente aos volumes financeiros arrecadados na cabine de pedágio (nível 1) passa por um estágio de fechamento que pode ser de responsabilidade do arrecadador, quando este é o guardião dos recursos e fechará os malotes com as sangrias e fechamentos, neste caso, nenhum outro profissional da praça terá contato com numerários; ou ainda poderá fazer os repasses ao controle da praça, o qual providenciará os fechamentos de malotes em nome do arrecadador. Outra forma de tratamento é o uso de um profissional designado pelo Controlador da praça para recolher volumes financeiros excedentes nas cabines (sangrias) para que, em seu retorno, a praça possa compor um montante de recursos, resultado da somatória das sangrias, para então enviar por malote para ser posteriormente depositado no cofre. O Controlador da praça, por sua vez, fará o fechamento e conferencias do movimento do turno do pedágio (nível 2) utilizando tecnologias Web, a opção de modelo centralizado permite um gerenciamento remoto on-line com as praças. Outro desdobramento importante da instalação deste conceito é a substituição do controlador local da praça de pedágio, cujas atribuições são transferidas para o controle central da concessionária, que através da tecnologia instalada, permite que o controle central da arrecadação simule sua presença nas praças, atuando como facilitador no processo de arrecadação, solucionando imediatamente problemas localizados, e podendo agir como auditor, através das imagens e dados recebidos quanto aos procedimentos adotados pelos arrecadadores no atendimento aos usuários. 2.5 Práticas na infraestrutura do sistema A infraestrutura é um bem público gerido pela concessionária, incluso no Programa de Concessões Rodoviárias do Estado de São Paulo, onde os respectivos recursos verificados estão contemplados somente no âmbito das praças de pedágio. O bem público gerido deve estar dentro dos padrões de qualidade, mantendo as características funcionais dos recursos para a perfeita operação da praça de pedágio. Além disso, a percepção 13

14 de qualidade por parte do usuário está extremamente ligada à qualidade da infraestrutura Sinalização sustentável e eficiente Percebe-se nos dias de hoje, a necessidade de uma padronização entre todas as Concessionárias na iluminação pública, iluminação de aproximação das pistas automáticas, padronização dos conjuntos semafóricos de marquise, identificador tarifário de sinalização (ITSL) e semáforo de advertência no inicio do submarino. Essa padronização deveria também levar em consideração os usuários daltônicos que são dotados de uma perturbação da percepção visual caracterizada pela incapacidade de diferenciar todas ou algumas cores, em especial, distinguir o verde do vermelho. Referente à iluminação das barreiras de contenção e aproximação das pistas automáticas, percebe-se a falta de padronização, deixando muitas vezes os usuários em dúvida na tomada de alguma decisão. Algumas Concessionárias usam sinalizadores com lâmpadas instaladas em barreiras plásticas bicolores, conhecidas como New Jersey, outras usam esses mesmos sinalizadores em cones refletivos, como também existem Concessionárias que não usam nenhum tipo de iluminação. O uso adequado dessas iluminações em barreiras de contenção tem como finalidade, auxiliar os usuários na aproximação com maior segurança e conforto nas pistas automáticas nos períodos noturnos. Algumas Concessionárias estão implementando essa sinalização nas barreiras de contenção, onde é colocado um suporte metálico com fita autoadesiva refletiva, facilitando a visualização dos usuários durante a noite, com os faróis acesos. Uma boa prática é a implantação de programas de sustentabilidade, iniciando com Programas de Eficiência Energética baseado na substituição das lâmpadas de iluminação e de semáforos comuns pelas de LED (Ligth Emission Diod). Essa substituição em conjunto com o reposicionamento da altura dos suportes das mesmas, podem facilitar assim a manutenção e melhorar ou manter para o usuário a mesma qualidade de luminosidade medida em LUX. 3 Considerações Finais Este artigo apresentou uma pequena amostra de práticas que apresentam bons resultados na gestão da concessão de rodovias, no que tange ao sistema de arrecadação. Cabe salientar que algumas práticas apesar de inovadoras, ainda necessitam de maturidade para demonstrar que ao longo do tempo tornaram eficientes e boas práticas na gestão de arrecadação. Uma delas é a gestão remota de praça de pedágio, apesar de diminuir os custos na operação e uniformizar os procedimentos em uma central de monitoramento, os efeitos na gestão local da praça, ainda necessitam de ajustes para apresentar efeitos gerais satisfatórios. As concessionárias de Rodovias, como toda empresa concessionária de serviços no ambiente competitivo atual, necessitam buscar constantemente a melhoria em todos os aspectos. De acordo com nossa opinião, os processos de manutenção deverão ganhar uma maior importância estratégica, sendo essa área mais carente de boas práticas, e com menor prioridade frente a outras áreas da concessão. As concessionárias se beneficiariam da adoção de metodologias consagradas e sólidas, tais como o Controle de Ciclo de Vida de Equipamentos e a Manutenção Centrada em Confiabilidade, ambos dentro de um sólido programa estratégico de desenvolvimento sustentável para que possa obter resultados mensuráveis, no aumento de produtividade, eficiência energética, aproveitamento de resíduos, diminuição nos níveis de poluição, aperfeiçoamento de processos, e mesmo no lançamento de novos produtos (Secretaria Técnica do Fundo Verde-Amarelo, 2011). 14

15 Outra preocupação estratégica setorial deveria ser a questão de desenvolvimento de programas para desenvolvimento de recursos humanos, através da concessão de bolsas de nível superior, para formação de pessoal mais qualificado, o qual será um requisito necessário e escasso nos próximos 10 anos, não somente por questões demográficas, mas em decorrência da introdução de inovações e a modernização tecnológica das empresas. Dentro desse contexto emergente, haverá a necessidade da conscientização da estratégia de desenvolvimento sustentável da concessionária que surge do entendimento do processo de implantação, sua importância e benefícios para a coletividade. Cada funcionário necessita, além de "saber fazer", "querer fazer". Consequentemente, alguém só deseja fazer alguma coisa quando entende e visualiza sua parcela de responsabilidade dentro do todo. E, quanto mais esta pessoa aprende e entende, mais responsável se sente (Fritzen & Molon, 2008). REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS André Silveira, P. (1 de junho de 2011). Melhores práticas: Investigando o PMBOK. Acesso em 1 de junho de 2011, disponível em Expleo: ARTESP. (2011). Acesso em 29 de 05 de 2011, disponível em Web Site ARTESP: Barzelay, M. (2001). The new public management: improving research and policy dialogue. Londres, Reino Unido: London School of Economics. Camp, R. C. (2006). Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance. Portland, Oregon: Productivity Press. Dias, A. (2005). Confiabilidade na manutenção industrial. Acesso em 2011 de 06 de 05, disponível em ICAP : Dunn, S. (05 de 1998). A Conference Paper presented to the Queensland Maintenance Conference By Sandy Dunn May Acesso em 2011 de 06 de 05, disponível em Maintenance Resources: Fritzen, F. M., & Molon, S. I. (01 de janeiro de 2008). Treinamento como Prática de Sustentabilidade:Um Estudo de Caso sobre o Processo de Implantação da ISO na Refinaria Ipiranga S.A. Acesso em 2011 de junho de 05, disponível em FAE Centro Universitário: Jain, M. (2001). Excellence in Government. New Delhi: Atlantic Publishers and Distributors. Marchiori, M. (2006). Cultura e Comunicação Organizacional- Um olhar estratégico sobre a organização. São Caetano do Sul SP: Difusão Editora. Meirelles, F. a. (agosto 2006). Delegação e controle político das agências reguladoras no Brasil. Rev. Adm. Pública, vol.40, no.4, p ISSN Moubray, J. (1999). Reliability-Centered Maintenance. New York: Butterworth-Heinemann; 2nd edition. Salgado, L. H. (março de 2003). Biblioteca Ipea. Acesso em 31 de maio de 2011, disponível em Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) : Santiago, A., Saleta, A., Gouveia, R., & Rigo, A. (junho de 2009). Metodologia de avaliação de sistemas ITS baseada em normas de governança com ênfase na qualidade do sistema de arrecadação do pedágio. CONGRESSO BRASILEIRO DE RODOVIAS AND CONCESSÕES, EXPOSIÇÃO INTERNACIONAL DE PRODUTOS PARA RODOVIAS, p. 10. Secretaria Técnica do Fundo Verde-Amarelo. (2011). Programa de desenvolvimento de Recursos Humanos para atividades estratégicas em apoio à inovação tecnológica (RHAE-Inovação). Acesso em 2011 de junho de 07, disponível em FINEP - Centro de Gestão e Estudos Estratégicos: Starr, A. G. (1997). A structured approach to the selection of condition based maintenance. Factory The Technology Exploitation Process, Fifth International Conference on (Conf. Publ. No. 435) (pp ). Cambridge: Digital Object Identifier: /cp: WebFinance, Inc. (01 de junho de 2011). Acesso em 01 de junho de 2011, disponível em Business Dictionary: Zaltman, Duncan, R., & Holbek, J. (1973). Innovations and organizations. New York: Wiley. Endereço dos autores, telefone e correio eletrônico para contato. Adriano Galindo Leal, Ph.D. leal@ipt.br Fone: (11) Alessandro Santiago dos Santos alesan@ipt.br Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo S/A IPT CIAM - Centro de Tecnologia da Informação, Automação e Mobilidade. Av. Prof. Almeida Prado, 532 Prédio 56 Sala 8 Cid. Universitária - São Paulo/SP CEP: