Insper Instituto de Ensino e Pesquisa Certificate in Business Administration - CBA. Daniel Eiji Mautari

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1 Insper Instituto de Ensino e Pesquisa Certificate in Business Administration - CBA Daniel Eiji Mautari MELHORIA DE PROCESSOS: REVISÃO DO MODELO DE REPASSE DOS CUSTOS DE PROCESSAMENTO DE SERVIDORES São Paulo 2014

2 Daniel Eiji Mautari MELHORIA DE PROCESSOS: REVISÃO DO MODELO DE REPASSE DOS CUSTOS DE PROCESSAMENTO DE SERVIDORES TCC apresentado ao curso CBA, como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista de Gestão de Negócios do Insper Instituto de Ensino e Pesquisa Orientador: Prof. Leonardo Fabris Lugoboni São Paulo 2014

3 Resumo MAUTARI, Daniel. Melhoria de Processos: REVISÃO DO MODELO DE REPASSE DOS CUSTOS DE PROCESSAMENTO DE SERVIDORES. São Paulo, p. TCC Certificates in Business Administration, CBA. Insper Instituto de Ensino e Pesquisa. O presente trabalho tem como objetivo abordar o projeto de melhoria de processo de um dos 20 maiores bancos do mundo, e que busca sempre alcançar novos patamares, incluindo a entrada no mercado de diversos países. O projeto de revisão do modelo de custeio de servidores resultou em um novo cenário para viabilização de novos produtos e serviços da empresa, além de trazer transparência e controle em relação aos custos de TI para as unidades de negócios e garantir melhor gestão financeira do parque de servidores pela equipe de TI. O estudo relata como a área responsável por estes custos organizou-se, definiu metas, buscou novas soluções e implantou as melhores propostas. Palavras-Chave: modelo de custeio de TI, melhoria de processos, processamento de servidores

4 Sumário 1 Introdução Fundamentação teórica Metodologia de Custeio: Sistema ABC Descrição e análise do processo atual Contexto do processo Motivação para melhoria Análise do desempenho do processo Desempenho atual Análise do desempenho atual Causa raiz e seus efeitos no desempenho Proposição de novo processo Pesquisa de Alternativas Soluções para causas Mapeamento do processo proposto Desempenho esperado Conclusão Principal contribuição da proposta Limitações da proposta Melhorias futuras Referências bibliográficas... 24

5 5 1 Introdução 1 O Banco São Paulo 2 é uma empresa brasileira, atuante em mais de 10 países, com diversos segmentos de atuação e inúmeros produtos e serviços oferecidos aos seus milhões de clientes espalhados pelo Brasil e pelo mundo. Desde a sua fundação, vem crescendo ano a ano, através de aquisições, fusões e incorporações para se destacar neste setor altamente competitivo. Mesmo com o crescimento dos lucros ano a ano, há uma grande preocupação do CEO (Chief Executive Officer) com a sustentabilidade e perenidade destes resultados. Ser um banco com esta importância e grandeza não é tarefa fácil, e mantê-lo neste patamar se torna cada vez mais difícil. Com a economia do país crescendo cada vez menos, cada Unidade de Negócio intensificou seus acompanhamentos em relação a suas receitas e principalmente despesas, buscando reduções de custos em cada serviço recebido. E uma das principais áreas funcionais (suporte) é a TI, que cobra valores expressivos das Unidades de Negócio, especialmente quando trata-se de processamento de dados. Portanto, o objetivo do presente estudo será demonstrar como a Área de TI atuou frente aos questionamentos constantes em relação ao seu alto custo de processamento de dados. Representada principalmente por sua área de controladoria e planejamento financeiro, a TI mapeou seus processos atuais, identificou os problemas existentes, buscou soluções e desenvolveu um projeto de melhoria deste processo, com a meta de reduzir os custos de processamento de servidores, garantir maior transparência na cobrança de seus serviços para os negócios, melhorar sua gestão financeira sobre o seu Data Center, tornando-se cada vez mais eficiente. Os principais problemas identificados neste processo foram: processos não bemdefinidos (sem maturidade), baixo engajamento entre as equipes na própria Área de TI e baixo nível de conhecimento do modelo atual, enquanto as soluções encontradas foram: implantação de um processo estruturado e documentado para gestão do parque de servidores, disseminação do conhecimento financeiro as 1 Caso desenvolvido pelo aluno do programa Certificate in Business Administration sob orientação do Prof. Leonado Fabris Lugoboni. Nenhuma parte deste caso pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer meio eletrônico ou mecânico, inclusive fotocópia, gravação ou qualquer outro sistema de armazenamento, sem autorização por escrito do Insper Instituto de Ensino e Pesquisa. Aos infratores aplicam-se as sanções previstas nos artigos 102, 104, 106, 107 da lei 9610 de 19/02/ Nomes de empresas e pessoas, assim como dados utilizados, são fictícios para preservar confidencialidade dos envolvidos.

6 6 demais áreas de TI, e uma revisão pontual com resultado rápido, que serão detalhadas no decorrer do trabalho.

7 7 2 Fundamentação teórica Para manter a atual infraestrutura de TI, o banco gasta milhões de reais anualmente e este valor vai crescendo cada vez mais. Como a área de TI não gera receitas de forma direta para a empresa, todas as despesas dessa infraestrutura disponibilizada devem ser repassadas para as unidades de negócio que a utiliza. Dessa forma, tais despesas com TI são alocadas a determinados produtos e/ou serviços que o banco presta, para assim ser considerado no cálculo do demonstrativo de resultado deste produto/serviço. Para Leone (1997 p. 266), o sistema de custos ideal é aquele que tem capacidade de fornecer informações úteis para que os usuários internos das empresas possam avaliar os desempenhos tanto da empresa como de seus diversos setores, controlar os próprios custos, diagnosticar com facilidade as disfunções, os desequilibrios, as superposições e os desperdicios, traçar planos e tomar as melhores decisões, e que possa ser implantado e operacionalizado com o emprego mínimo de recursos. Há diversos modelos de custeio teóricos conhecidos e utilizados por diversas empresas. O modelo a ser adotado deve-se adequar ao tipo de produto e/ou serviço prestado pela empresa e ao que se espera do controle. Segundo artigo de Gomoslki (2005), a escolha do modelo mais apropriado deve considerar as prioridades das unidades de negócio da empresa. Há 4 drivers que devem ser analisados para indicar qual modelo será utilizado: Simplicidade: Unidades de negócio procuram um modelo de custeio que seja fácil de gerenciar e de entender. Este driver normalmente é utilizado em empresas que os custos de TI são baixos, ou a organização da TI é altamente confiável; Justiça: Unidades de negócio desejam pagar apenas pelo que consumem e evitar a subsidiação de custos de outros negócios. Utilizado quando não há uma relação forte entre a TI e os negócios, quando os negócios acreditam que os custos de TI não estão sob controle ou quando a empresa é descentralizada. Previsibilidade: as unidades de negócio precisam garantir que haja pouca ou nenhuma variação de custos de TI em relação ao seu orçamento previsto.

8 8 Muito utilizado quando tais variações de custos podem prejudicar criticamente as metas de performance do negócio. Controle: unidades de negócio procuram uma estrutura de custos de TI que possam atuar ativamente. Tal driver é utilizado sempre que há uma mudança muito grande dos resultados do negócio (queda de receita, ou crescimento acima do esperado), quando há uma incerteza quanto ao futuro deste negócio. 2.1 Metodologia de Custeio: Sistema ABC Atualmente, a metodologia utilizada no banco São Paulo é o ABC (Activity-Based Costing). O custeio baseado em atividades, conhecido como ABC, surgiu por volta de década de 80 quando Kaplan e Cooper desenvolveram uma importante ferramenta para as decisões gerenciais e estratégicas, através da qual as companhias cortavam desperdício, melhoravam os serviços, avaliavam as iniciativas de qualidade e impulsionam para o melhoramento contínuo. De acordo com Leone (1997, p. 255), o sistema ABC corresponde ao custeio baseado em atividades. Esse sistema parte da premissa de que as diversas atividades desenvolvidas pela empresa geram custos, e os diversos produtos consomem/utilizam essas atividades. Na operacionalização do sistema, procura-se estabelecer a relação entre atividades e produtos, utilizando-se o conceito de cost drivers, ou direcionadores de custos. Apuram-se os custos das diversas atividades, sendo esses custos alocados aos produtos via direcionadores. Para Nakagawa (2001, p. 42), uma atividade seria "um processo que combina, de forma adequada, pessoas, tecnologias, materiais, métodos e seu ambiente, tendo como objetivo a produção de produtos", Complementando o conceito, segundo Martins (2010, p.96), para atribuir custos as atividades e produtos devemos utilizar direcionadores, sendo eles de dois tipos: direcionador de custos de recursos e direcionador de custos de atividades. O primeiro identifica a maneira como as atividades consomem recursos e serve para custear as atividades, sendo que o segundo identifica a maneira como os produtos consomem atividades e serve para custear produtos. Considerando os conceitos citados pelos autores acima, podemos entender que este sistema fundamenta-se na procura do princípio da causa e ação que busca

9 9 esclarecer o agente causador do custo, para assim lhe atribuir o valor. Primeiramente faz-se o rastreamento dos custos que cada atividade causou, atribuindo-lhes estes custos, e posteriormente verificam-se como os portadores finais de custos consumiram serviços das atividades, atribuindo-lhes os custos definidos. Porém, Leone (1997, p. 266) ressalta que em muitas vezes encontraremos dificuldades de encontrar uma alta correlação entre as atividades e seus direcionadores, pois é muito comum o emprego do achismo ou do todos usam, fato esse que pode levar a distorções no modelo de cada empresa. Portanto, assim como em qualquer sistema de custeio, teremos pontos fortes e fracos do modelo, e devemos sempre nos atentar a eles, para evitar que estes pontos fracos já conhecidos não prejudiquem a análise dos custos da empresa. Baseado nos conceitos demonstrados pelos autores citados, podemos ressaltar as seguintes vantagens : adequa-se mais facilmente as empresas de serviços, pela dificuldade de definição do que seja custos, gastos e despesas nessas empresas; menor necessidade de rateios arbitrários; obriga a implantação, permanência e revisão de controles internos; identifica, de forma mais transparente, onde os itens em estudo estão consumindo mais recursos; identifica o custo de cada atividade em relação aos custos totais da entidade; pode ser empregado em diversos tipos de empresas; possibilita a eliminação ou redução das atividades que não agregam valor ao produto. Por outro lado, temos como principais desvantagens: alto nível de controles internos a serem implantados e avaliados; necessidade de revisão constante; leva em consideração muitos dados; dificuldade de envolvimento e comprometimento dos empregados da empresa;

10 10 dificuldade na integração das informações entre departamentos; Enfim, conforme Leone (1997, p. 279), as qualidades do sistema ABC somam-se as qualidades de outros sistemas e técnicas de custeio. Porém, é preciso que seja testado, seja utilizado e que seus resultados sejam analisados para que, em um processo gradativo, sejam ajustadas as imperfeições e distorções que possam surgir.

11 11 3 Descrição e análise do processo atual 3.1 Contexto do processo Atualmente, a empresa utiliza o modelo de custeio por atividade (ABC), isto é, todas as despesas diretas e indiretas das áreas funcionais (suporte) são alocadas (absorvidas) às unidades de negocios/produtos da empresa através de atividades/serviços. A Área de TI possui diversas atividades/serviços que são fornecidas as demais unidades de negócio da empresa, tais como desenvolvimento de sistemas, helpdesk e processamento de dados. Portanto, o custo de cada atividade é composto basicamente pelos seguintes itens: Custos de Pessoal: Salarios, horas extras, beneficios, encargos, etc; Custos de facilities: instalações, segurança, energia, agua, luz, etc; Custos com TI: licenças e manutenção de softwares e hardwares, depreciação de equipamentos de TI, serviços terceirizados de suporte; Custos indiretos absorvidos de outras áreas: RH, Juridico, Auditoria, Administração predial, etc; Após a composição dos custos de cada atividade, é utilizado um driver para sua distribuição aos negócios/produtos da empresa, como por exemplo a quantidade de minutos de helpdesk utilizado, ou a quantidade de horas de desenvolvimento de sistemas. Já os custos de processamento de servidores tem como driver a quantidade de processadores (Core) que cada servidor utiliza, onde cada um deles está dedicado a uma ou mais unidades de negócio do banco. A distribuiçao correta destes custos é de suma importância para as unidades de negócios, pois tratam-se de valores importantes a serem considerados quando se avalia a viabilidade de determinados produtos, como é o caso do Banco São Paulo, que possui diversos segmentos e centenas de produtos abrangendo esses negócios. Com todas as mudanças estruturais da organização, criação de novos segmentos de negócios, descontinuação de outros, com centralização e descentralização de áreas e processos, a distribuição destes custos cada vez mais se desatualizava, pois cobrava de áreas que não existiam, ou não cobrava de novas áreas, entre outros exemplos.

12 Motivação para melhoria A cobrança indevida estava gerando um desconforto muito grande das unidades de negócios, pois não havia clareza no repasse dos custos de TI, especificamente de processamento de servidores. A percepção dos controllers das diversas áreas do banco era que estavam pagando muito caro por determinados serviços, ou até mesmo não sendo cobrados em alguns casos. Tal incerteza gerava questionamentos importantes sobre a viabilidade de novos projetos e produtos, e também pode ter causado o encerramento de determinados produtos, por não serem rentaveis, devido ao alto custo gerado por eles. Dessa forma, o vice-presidente de TI do banco era constantemente cobrado pelos demais executivos para que algo fosse feito, e tais problemas deixassem de existir, garantindo qualidade e transparência no serviço. 3.3 Mapeamento do processo (AS IS) O processo de custeio da infraestrutura de servidores inicia-se dia primeiro de cada mês, capturando assim, a base vigente de processadores do mês anterior. Esta base contém as informações detalhadas de todos os servidores existentes em nosso parque, para que assim seja feita a cobrança das Unidades de Negócio de acordo com a utilização deste parque. A controladoria de TI processa as informações desta base, gerando arquivos que serão enviados para controladoria central do banco e utilizados para o fechamento daquele mês. Porém, o maior problema existente atualmente é que essa base não está refletindo as informações completas e atualizadas do parque de servidores. Atualmente, há um processo para a solicitação de novos servidores para atendimento de projetos da empresa. A criação de novos servidores virtuais no Datacenter é feita somente através de duas possibilidades: Necessidade de aumento da infraestrutura de algum servidor devido ao crescimento de volume de transações efetuadas neste servidor; Novos projetos de negócios;

13 13 No caso de aumento de infraestrutura, a própria área de TI verifica a necessidade e disponibiliza mais processadores ou cria novas partições para o serviço / produto alocado neste servidor. Porém, após criar este novo servidor virtual, a TI não informa quais as áreas deveriam ser cobradas, ficando assim uma defasagem de informações. Outra possibilidade de aumento de infraestrutura é uma solicitação da própria área de negócio, para garantir maior disponibilidade de seus sistemas, ou maior rapidez de seus serviços. Assim, caso haja um aumento na quantidade de processadores, a grade de rateio se mantém a mesma da que estava cadastrada, porém caso seja criado uma nova partição, esta também não possuirá uma grade de rateio, portanto a Unidade de Negócio não pagará por este servidor. Figura 1 Fluxograma do processo atual. Fonte: Elaborado pelo autor 3.4 Análise do desempenho do processo Desempenho atual Os KPIs que serão medidos, trabalhados no projeto e medidos novamente para comprovar a melhoria alcançada são três, todos ligados a custos e produtividade:

14 14 1. Valor de Mercado Distribuído / Valor Mercado do Parque: é o percentual do parque de servidores do Data Center que está sendo distribuído para as unidades de negócios no mês. Ele é utilizado para verificar quão eficiente está a distribuição de custos do parque. Este indicador é medido mensalmente, pela equipe de Infraestrutura de TI. 2. Custo unitário por unidade de processamento: os custos de cada servidor são calculados pela quantidade de processadores alocados ao mesmo, multiplicado pelo valor de mercado de cada processador (considerado 46 mil reais por processador). Este calculo resultará em um indicador chamado de Unidades de Processamento (UPs). O cálculo é baseado no total de despesas das estruturas que fazem a gestão deste ambiente - considera despesas de pessoal, manutenções de hardware e software, depreciação de equipamentos, instalações (água, energia, espaço) entre outros dividido pela quantidade total de Unidades de Processamento daquele mês. É apurado mensalmente pela controladoria central do banco, e é baseado neste unitário que a utilização dos servidores é cobrada dos negócios. Este indicador é de extrema importância para o sucesso do projeto, pois através da redução deste indicador, a viabilização de negócios e projetos será facilitada, pois os custos de processamento de servidores serão cada vez mais baratos. 3. Quantidade de Processadores livres/quantidade total de Processadores: este indicador demonstrará a disponibilidade atual para suportar crescimento de negócios e/ou novos projetos, sem que haja a necessidade de aguardar a compra de novas máquinas. Indiretamente, demonstra também a ociosidade do parque. Sua apuração é mensal, e de responsabilidade da equipe de Infraestrutura de TI Análise do desempenho atual Atualmente, os indicadores escolhidos estão com o seguinte desempenho: 1) Valor de Mercado Distribuído / Valor de Mercado do Parque = 53%

15 15 Isto significa que apenas 53% do parque está sendo cobrado dos negócios, fazendo com que os 47% demais tenham seu processamento feito sem cobranças. 2) Custo Unitário de Processamento = R$ 0,3025 / Ups Este valor vem apresentando um leve crescimento ao longo dos ultimos meses, sendo que em 12 meses, o valor aumentou cerca de 5% (R$0,2881) 3) Processadores Livres / Total de Processadores = 32% Este valor demonstra uma ociosidade acima do esperado pelos gestores deste parque. É esperado que haja uma capacidade livre de 20% para atender demandas urgentes de espaço e processamento nos servidores. 3.5 Causa raiz e seus efeitos no desempenho Para identificar as principais causas do problema, foi elaborado um diagrama de Ishikawa partindo de quatro elementos considerados essenciais para a melhor distribuição de custos aos negócios em qualquer empresa: pessoas, sistemas, processos e modelo de custeio. Figura 2 Diagrama de Ishikawa Fonte: Elaborado pelo autor

16 16 Segue na tabela abaixo, uma breve drescrição das principais causas identificadas no diagrama de Ishikawa: Causas Sub-Causa Descrição Pessoas (a) Sistema (b) (a.1) Falta de Conhecimento do Modelo (a.2) Equipe que gerencia o parque tem visão apenas técnica (b.1) Ferramenta não adaptada corretamente para visão de custos (b.2) Ferramenta pouco customizável O conhecimento do modelo atual é baixo devido ao alto índice de turnout na gerência nos últimos anos. Os gestores do parque de servidores não tem o conhecimento da visão financeira, não se importando assim com o impacto em custos que este ambiente traz as unidades de negócio O sistema (Asset) que armaneza todas as informações importantes em relação ao servidores não possui visões consistentes quando o assunto é custo, portanto acaba não sendo o principal foco da equipe que o gerencia. O sistema é gerenciado apenas por uma equipe de três pessoas, e toda customização é por parte da própria. Processo (c) (c.1) Cadastro de grade de rateio para novos servidores não obrigatório no sistema (c.2) Falta de engajamento da controladoria com as equipes técnicas (c.3) Grades de rateio do parque atual desatualizadas No processo atual, o cadastramento de grade de rateio para a entrada de novos servidores no parque não é obrigatório, fazendo com que diversos negócios não sejam cobrados pela utilização do mesmo. A comunicação entre a controladoria de TI e a equipe técnica é fraca, onde cada uma nao se envolve nos processos da outra, não sabendo os impactos que cada uma de suas ações têm no processo da outra. Como não há um processo estruturado para alocação de grades de rateio aos servidores, e não há envolvimento da equipe com a visão de custos, com o passar do tempo, grande parte das grades de rateio do parque atual já estão desatualizadas. Modelo (d) (d.1) Modelo de Custeio definido pela controladoria central As controladorias das unidades de negócio devem seguir um modelo único, definido pelo controladoria central. Assim, não há grande flexibilidade para alterarmos nossos modelos atuais Tabela 1 Causas do problema e comparação com a fábrica Fonte: Elaborado pelo autor

17 17 4 Proposição de novo processo 4.1 Pesquisa de Alternativas Para definir as possiveis mudanças que possam solucionar os problemas encontrados, foram realizadas diversas reuniões entre a controladoria da TI e a gerência responsavel pela gestão do ambiente de servidores, durante um periodo de 3 meses. Além disso, diversos estudos foram feitos pela controladoria durante este perído, visando buscar soluções que possam efetivamente contribuir ao processo positivamente. Primeiramente, a controladoria de TI mergulhou no dia a dia da Gestão de Infra, entendendo como funciona o sistema deles, os conceitos de cada campo das bases geradas deste sistema, como chegam as demandas de novos servidores, etc. Dessa forma, a Controladoria conseguiria conversar de uma forma mais clara e adequada com a equipe de Infra de TI. Após o entendimento do fluxo e das informações existentes no sistema da Infra, a Controladoria iniciou alguns estudos de impactos financeiros, analisando que seria causado a cada unidade de negócio do banco em diversos cenários, melhorando cada um dos KPI s em valores hipotéticos. Além disso, tais estudos foram compartilhados junto aos demais controllers de negócio, de forma a compartilhar as possíveis alterações e seus respectivos impactos. Dessa forma, seria necessário um alinhamento de expectativas muito grande com todas as unidades do banco. 4.2 Soluções para causas Após algumas reuniões entre as equipes envolvidas, diversos pontos foram levantados considerando as causas descritas no Ishikawa, e duas ações foram desenvolvidas e escolhidas como entregas para o projeto: 1. Revisão da distribuição do parque atual; 2. Criação de um processo estruturado que garanta que haja grade de rateio em cada novo servidor; A ação 1 terá foco na resolução da causa identificada em 5.1 como (c) Processo e sua sub-causa (c.3) Grades de rateio do parque atual desatualizadas. Essa ação é

18 18 de extrema importância para o que é desejado como resultado deste projeto, pois diversas unidades de negócio que atualmente não são cobradas pelo uso dos servidores passarão a fazer parte da cobrança deste parque de servidores, fazendo com que diminua o custo cobrado das demais áreas. Um exemplo simples: considere uma mesa de jantar em um restaurante onde há 10 pessoas e 10 pratos diferentes foram pedidos. Todos comem aquilo que solicitaram, porém 5 pessoas vão embora antes de pagar. Assim que o garçom traz a conta, ela refere-se a 10 pratos, porém apenas 5 pessoas terão que pagá-la, fazendo com que cada pessoa tenha que gastar mais do que deveria. O que estamos fazendo com essa revisão é trazer essas 5 pessoas para pagar a conta também. Este exemplo (muito utilizado durante esta revisão para explicar de forma mais fácil aos demais envolvidos) ilustra a necessidade de cobrarmos de todos aqueles que utilizam o parque de servidores atualmente, pois aqueles que já o fazem estão sendo prejudicados. Esta ação consiste em 5 etapas sendo: 1) Identificação dos gestores de cada um dos mais de 8000 mil servidores (físicos e virtuais) no parque; 2) Solicitar ao gestor de cada servidor (de forma estruturada) que identifique os principais produtos e serviços processados neste ambiente, apontando as unidades de negócio responsável por eles; 3) Consolidar todas as informações e cadastra-las no sistema Asset; 4) Comunicar a todas as unidades de negócio, o resultado desta revisão, alertando-os sobre os impactos financeiros que ocorrerão a partir do final desta revisão; 5) Processar as informações e efetuar o novo rateio dos custos de servidores; Ao término desta revisão, é esperado uma melhora considerável em todos os KPI definidos para este processo, sendo o KPI Valor de Mercado Distribuído x Valor Mercado Total o mais impactado. A ação 2 tratará da criação de um processo estruturado, visando estabelecer papéis e responsabilidades bem definidas de cada área envolvida. Portanto, terá foco na resolução da causa identificada como (a) Pessoas, pois todos os envolvidos terão que analisar detalhadamente o processo atual, inclusive a equipe técnica que deverá

19 19 entender a visão financeira que o processo exige. Será criado também um documento, com toda a explicação do modelo e do novo processo desenvolvido, garantindo que o conhecimento não se perca com o passar dos anos. A causa (b) Sistema terá também pontos de atuação e melhoria, pois com a definição do novo processo, a ferramenta será adaptada para atender a demanda. Por último e mais importante, a causa (c) Processo, e a subcausa (c.1), que é o grande foco desta ação. O novo processo deverá garantir que todo crescimento do parque de servidores do Data Center deverá passar por validações técnicas e financeiras, e necessáriamente terá uma grade de rateio para que a alocação dos custos do processamento seja feita corretamente. A ação deverá ter 4 entregas: 1) Mapa do novo processo, com papéis e responsabilidades bem definidos entre as equipes envolvidas (controladoria, equipe gestora do sistema Asset e a equipe que efetua a gestão técnica do ambiente de servidores); 2) Norma divulgada para toda a empresa, divulgando o novo processo; 3) Adaptação da ferramenta Asset para possuir todos os campos e informações necessárias para se obter transparência as unidades de negócio; 4) Documento interno, com mapeamento e detalhes do novo processo, garantindo a sustentabilidade do processo. Esta ação não fará com que haja melhora em curto prazo nos KPI s escolhidos, porém garantirão que os mesmos não piorem ao longo dos meses e anos, pois trará maior controle sobre ele. Durante ambas as ações do projeto de melhoria, haverá reuniões de posicionamento aos superintendentes e diretores responsáveis, pois assim evita-se de ocorrer um desalinhamento entre as expectativas e o resultado gerado pelas ações responsáveis pela melhoria do processo 4.3 Mapeamento do processo proposto O novo processo de custeio de servidores possui quatro novos pontos em relação ao modelo anterior:

20 20 1) A partir da solicitação de um novo servidor, a Gestão de Infra solicitará a informação de qual Unidade de Negócio deverá cobrar a utilização deste novo recurso. Na ausencia desta informação, não será efetivado a disponibilização deste novo servidor; 2) As unidades de negócio deverão identificar qual será a grade de rateio e informar a Gestão de Infra; 3) A Gestão de Infra será responsável pelo cadastramento desta grade no sistema Asset. 4) A controladoria de TI deverá acompanhar os KPI s mensalmente, e sempre que os mesmos apresentarem alguma piora, comunicar e auxiliar a Gestão de Infra a verificar o motivo. Após as melhorias, o processo deverá funcionar da maneira representada abaixo: Figura 3 Fluxograma do processo atual Fonte: Elaborado pelo autor

21 Desempenho esperado Após o projeto, é esperado que os indicadores escolhidos estejam com o seguinte desempenho: 1) Valor de Mercado Distribuído / Valor de Mercado do Parque = 90% Com o projeto, é esperado que este indicador atinja os 90%, sendo que os 10% restante poderá ser atingido após o projeto, com a reeducação que acabará acontecendo com todos os envolvidos. Dessa forma, garantiremos uma distribuição mais justa para os negócios. 2) Custo Unitário de Processamento = R$ 0,2000 / Ups Este valor será um grande beneficio para a empresa apresentando um leve crescimento ao longo dos ultimos meses, sendo que em 12 meses, o valor cresceu cerca de 5% (R$0,2881). 3) Processadores Livres / Total de Processadores = 32% Este valor demonstra uma ociosidade acima do esperado pelos gestores deste parque. É esperado que haja uma capacidade livre máxima de 20% para atender demandas urgentes de espaço e processamento nos servidores.

22 22 5 Conclusão 5.1 Principal contribuição da proposta O presente estudo buscou demonstrar como a Área de TI de um dos maiores bancos do Brasil atuou frente aos questionamentos e pressão das Unidades de Negócio, em relação ao seu alto custo de processamento de dados. Tais custos estavam até mesmo inviabilizando produtos e serviços da empresa. A partir deste cenário, a TI, representada pela sua controladoria, envolveu todas as equipes necessárias, explicando a situação e compartilhando o desafio com cada um. Através do mapeamento de suas atividades, foi possível identificar os principais problemas existentes, como por exemplo processos não bem-definidos (sem maturidade), baixo engajamento entre as equipes na própria Área de TI e baixo nível de conhecimento do modelo atual. Representada principalmente por sua controladoria, a TI mapeou seus processos atuais, identificou e entendeu os problemas, buscou soluções e desenvolveu um projeto de melhoria destes processos com a meta de reduzir os custos de processamento de servidores, garantir maior transparência na cobrança de seus serviços para os negócios e melhorar sua gestão financeira sobre o seu Data Center, para tornar-se cada vez mais eficiente, sendo de extrema importância para as metas de eficiência definidas pelo CEO. Através deste projeto, as Unidades de Negócio representas pelas suas controladorias, puderam avaliar o novo nível de transparência e assertividade na cobrança do processemento de seus produtos e serviços, sendo possível reconhecer cada custo cobrado por isso. Com o banco almejando um crescimento maior a cada ano, era de extrema importância que esse projeto acontecesse, pois para crescer é necessário controlar seus custos e lançar novos produtos e serviços no mercado. O projeto irá trazer benefícios tanto em relação ao controle de custos de cada área (controle esse muito exigido pelos vice-presidentes), quanto em relação a estimativa de custos de processamento para estes novos produtos e serviços, evitando que haja surpresas e distorções no que se refere ao resultado que tal produto irá trazer.

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