Daniela Cristina Medeiros Leite (UFSCar) Eduard Prancic (UFSCar)

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1 Os indicadores de desempenho estabelecidos pela norma ISO 9001:2000 e a sua utilização como um sistema de medição de desempenho eficaz: um estudo de caso. Daniela Cristina Medeiros Leite (UFSCar) daniela@dep.ufscar.br Eduard Prancic (UFSCar) prancic@dep.ufscar.br Resumo Esse trabalho destaca um estudo de caso de uma empresa certificada na norma ISO 9001:2000, apresentando os indicadores de desempenho utilizados pela organização para atender aos requisitos da norma. O objetivo é discutir as divergências encontradas entre o que é exigido pela norma em relação aos indicadores de desempenho e o que realmente está sendo praticado pelas empresas. Nesse contexto, a questão básica é se esses indicadores impostos pela norma estão alinhados à estratégia da empresa e se apenas a certificação e o cumprimento dos requisitos são suficientes para criar um sistema de medição eficaz. Além disso, o trabalho visa discutir o fato da falta de envolvimento da alta administração no Sistema de Gestão da Qualidade, uma vez que a medição acaba sendo atribuída ao pessoal operacional. Palavras-chave: gestão da qualidade total, ISO 9000, medição de desempenho. 1. Introdução Observa-se na literatura a importância da gestão da qualidade como modelo de gestão administrativa capaz de contribuir para a melhoria da competitividade das empresas e de seus produtos. A aplicação dos conhecimentos relacionados à qualidade tem se mostrado uma importante arma na busca de vantagens competitivas nas empresas, pois a qualidade gera redução de custos de retrabalho, de refugos, de devoluções e, principalmente, torna os consumidores satisfeitos, afetando diretamente o desempenho da empresa frente aos seus concorrentes (SLACK, 1999). Nesse contexto, em 1987, foram lançadas as normas ISO 9000, cujo objetivo era definir um padrão mundial para a garantia da qualidade dos produtos das empresas. A cada cinco anos as normas são revisadas, visando adequá-las às condições do mercado e às necessidades das organizações. Em 1994, as normas sofreram a primeira atualização, porém foram alterações superficiais quando comparadas com as mudanças da última revisão em Esta nova versão incorpora aspectos apontados em abordagens diferentes da qualidade como o TQM (Total Quality Management) e os prêmios da qualidade. Assim, as empresas certificadas nas normas antigas terão que reestruturar seus sistemas de gestão da qualidade para se adequar às exigências das novas normas.(prancic, 2002) As principais diferenças da revisão destas normas são: maior foco no cliente, maior foco em um sistema de gestão da qualidade, abordagem por processos, foco em melhoria contínua, abordagem em fatos e dados para tomada de decisão e maior ênfase na identificação e provimento de recursos. ENEGEP 2003 ABEPRO 1

2 Uma das maiores mudanças na nova norma está na seção 8, Medição, Análise e Melhoria, fazendo com que a medição de desempenho passe a ter maior enfoque no Sistema de Gestão da Qualidade. As medidas de desempenho, quando alinhadas à missão, à estratégia, às metas e aos processos da empresa, tornam-se fator fundamental para o modelo de gestão, transformando-se, assim, em sinais vitais da organização. Najmi M., Kehoe D.F. (2001), em pesquisa realizada em vários segmentos industriais britânicos, constataram que a ausência de um sistema de medição de desempenho é um obstáculo para a transição da ISO 9000 para o TQM. Esse trabalho pretende aumentar a base de discussão se os indicadores de desempenho que as empresas estão definindo para atender aos requisitos da norma estão realmente refletindo os objetivos estratégicos e a política da qualidade da empresa. Para ilustração da hipótese levantada, foi realizado um estudo de caso em uma concessionária de automóveis, certificada pela norma NBR ISO 9001: ISO 9001:2000 O Sistema de Gestão da Qualidade da ISO 9000, especialmente a partir da década de 90, garantiu uma padronização como forma de entrada no mercado global e também por impulsionar a vivência para a qualidade, sendo vista como a mais influente iniciativa do movimento da qualidade. As normas são revisadas a cada cinco anos, e em dezembro de 1999 foi lançada a mais nova versão, denominada ISO 9001:2000. As principais modificações em relação à versão de 1994, é que a ISO 9001:2000 está mais voltada para os princípios da Qualidade Total nas organizações, como melhoria contínua, envolvimento de todos, foco no cliente e maior ênfase na abordagem por processo e de um sistema de medição de desempenho mais estruturado (figura 1). A norma ISO 9001:2000 segue os seguintes princípios baseados na gestão da qualidade (ABNT, 2000; Prancic, 2002): Foco no cliente: entender as necessidades atuais e futuras, atender aos requisitos e exceder as expectativas dos clientes; Liderança: o(s) líder(es) devem estabelecer unidade de propósito, estabelecer a direção e criar um ambiente interno para atender os objetivos da qualidade; Envolvimento das pessoas: as pessoas de todos os níveis são a essência da organização e todos são utilizados para o benefício da organização; Abordagem para o processo: os resultados são obtidos com maior eficiência quando os recursos e as atividades são gerenciados como um processo (ver figura 2); Abordagem de sistema de gestão: identificar, entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para atingir um objetivo contribui para a eficácia e eficiência da organização; Melhoria contínua: deve ser o objetivo constante da organização; Abordagem para a tomada de decisão: análises lógicas ou intuitivas, baseadas em fatos e dados, é a base para a tomada de decisões efetivas; e Relações benéficas com fornecedores: agregar valor ao produto por meio de relacionamentos mutuamente benéficos entre os fornecedores e a organização. ENEGEP 2003 ABEPRO 2

3 Melhoria Contínua do Sistema de Gestão da Qualidade Clientes e outras partes interessadas Responsabilidade da administração Clientes e outras partes interessadas Gestão de Recursos Medição, Análise e Melhoria Satisfação Requisitos Entrada Realização do produto Produto Saída Legenda: agregação de valor informação Fonte: Adaptado de NBR ISO 9001:2000 (ABNT, 2000) Figura 1: Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo De acordo com a Norma NBR ISO 9001:2000, a Política da Qualidade e os objetivos da qualidade são estabelecidos para proporcionar uma ponte de referência para dirigir a organização. Ambos determinam os resultados desejados e auxiliam a organização na aplicação de seus recursos para alcançar esses resultados. A política da qualidade fornece uma estrutura para estabelecer e analisar criticamente os objetivos da qualidade. Os objetivos da qualidade precisam ser consistentes com a política da qualidade e mostrar comprometimento para melhoria contínua, e seus resultados devem ser medidos e analisados. O cumprimento dos objetivos da qualidade pode ter um impacto positivo na qualidade do produto, na eficácia operacional e no desempenho financeiro, conduzindo, assim, à satisfação e à confiança das partes interessadas. Através da visão da organização, são determinados os objetivos de negócios, que são desdobrados em metas estratégicas e fatores críticos de sucesso. Para a ISO 9000, a visão e a estratégia são bases para a Política da Qualidade. O plano de ação e as tarefas críticas são os objetivos da qualidade, que devem ser consistentes com a política da qualidade e comprometidos com a melhoria contínua, e seus resultados precisam ser medidos. Os resultados desta medição fornecem um "feedback" que mostra se as ações tomadas estão consistentes com a estratégia e se direcionam quais ações devem ser tomadas (Bititci, et al., 1997). 3. Sistema de Medição de Desempenho A literatura tem mostrado que, no passado, as empresas tomavam decisões baseadas apenas em informações financeiras e na Contabilidade de Custos (Eccles, 1991; Kaplan e Norton, 1996). No entanto, Frost (1998,) explica que as medidas financeiras não são suficientemente detalhadas ou objetivas para ajudar os gestores a dirigirem as atividades do negócio em tempo real e que as medidas de desempenho financeiras puras, apenas são adequadas quando não existe concorrência internacional e quando a velocidade da mudança ou introdução de produtos é lenta. ENEGEP 2003 ABEPRO 3

4 Eccles (1991), demonstrou a necessidade de se revolucionar as medidas de desempenho, a fim de promover uma mudança radical no enfoque tradicional que privilegiava o controle de parâmetros financeiros e tratar a avaliação do desempenho como um conjunto de medidas financeiras e não-financeiras. O autor também destaca que as empresas que ele encontrou envolvidas na reestruturação do sistema de medição de desempenho (SMD), o faziam através do engajamento no movimento da qualidade. Segundo Martins apud Martins & Salerno, 1999, os principais problemas que levaram à inadequação dos SMD s tradicionais são: Induzirem à visão de curto prazo para tingir resultados financeiros imediatos; Otimização do desempenho local ao invés de otimização global; Monitoramento voltado para dentro da empresa; Avaliação inadequada de investimentos em novas tecnologias; Não consideração de medidas não-financeiras, exceto produtividade; Acompanhamento dos resultados; Falta de relevância para tomada de decisão nas operações cotidianas; Resultados excessivamente sintéticos; Impedimento da adoção de novas filosofias produtivas tais como Gestão pela Qualidade Total, Just in Time e Teoria das Restrições, por exemplo. A principal fraqueza dos SMD s tradicionais é o foco unidimensional (Neely et al., 2000). Esse problema pode ser superado com a adoção de um conjunto balanceado de medidas de desempenho que respondam a quatro questões fundamentais (Kaplan e Norton, 1992): 1) Como somos vistos por nossos stakeholders? (Perspectiva Financeira) 2) Como nossos clientes nos vêem? (Perspectiva do Cliente) 3) Aonde devemos alcançar a excelência? (Perspectiva dos Processos Internos) 4) Como nós podemos continuar a melhorar e criar valor? (Perspectiva de Aprendizado e Inovação). Para Sink (1991), as mudanças na tecnologia, na competição e nos ambientes (interno e externo) estão demandando que nós mudemos o que medimos, como medimos e como usamos a medição. Essas mudanças estão nos forçando a reexaminar as concepções relativas à medição. As principais características dos novos SMD, que podem ser vistas como linhas gerais para o desenvolvimento, implementação e uso dos novos sistemas são (Martins e Salerno, 1999): Ser congruente com a estratégia competitiva da empresa; Apresentar medidas financeiras e não-financeiras; Suportar atividades de melhoria contínua; Ajudar a identificar progressos e tendências no desempenho; Ajudar a entender as relações de causa-efeito entre as medidas de desempenho; Ser facilmente entendido para a maioria dos funcionários rapidamente; Abranger todos os processos de negócio, desde fornecedores até clientes; ENEGEP 2003 ABEPRO 4

5 Fornecer informação em tempo rela para toda a organização, aonde seja relevante; Ser dinâmico; Influenciar a atitude dos funcionários; e Avaliar o grupo e não os indivíduos. Nesse contexto, Kaplan e Norton (1996) apresentam o Balanced Scorecard (BSC), que é modelo de SMD que visa integrar, de forma balanceada, as dimensões críticas para a gestão estratégica da organização, tendo ao centro sua visão e estratégia trata-se de um modelo para traduzir a visão e a estratégia da organização em um conjunto coerente de medidas de desempenho. O modelo trabalha com indicadores de desempenho associado às metas referentes a todas as dimensões de negócios, levando tal informação a todos os níveis da organização. Para cada dimensão, a alta administração determina um grupo de fatores críticos de sucesso, cada um deles gerando metas específicas e indicadores para medir o sucesso no cumprimento de tais metas. As dimensões identificadas são: financeira, de clientes, operacional e de aprendizado e crescimento (MACEDO-SOARES E RATTON, 1999). As organizações necessitam permanentemente avaliar se o seu desempenho está compatível com as premissas estratégicas estabelecidas. Quando ocorrem desvios no rumo estratégico traçado, pode ter como conseqüência negativa a perda da competitividade. Portanto, o gerenciamento dos processos de uma empresa deve ser supervisionado por indicadores que reflita o seu desempenho e estejam associados com a consecução dos objetivos estratégicos. 4. Pesquisa de Campo Para ilustrar o que ocorre em uma empresa com a certificação ISO 9000, foi realizado um estudo de caso em uma empresa certificada. Como fonte de coleta de dados foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com as pessoas envolvidas na implantação e manutenção do Sistema da Qualidade, observações diretas dos eventos e análise dos documentos. O método estudo de caso foi considerado o mais apropriado, considerando o tipo de dúvida de pesquisa, o grau de controle sobre os eventos e o foco em assuntos contemporâneos. Além disso, desejava-se investigar tópicos com sentido mais amplo e menos limitados, sendo necessário cobrir eventos contextuais e não somente um determinado fenômeno de estudo, utilizando-se múltiplas fontes de evidências (YIN, 1994) Caracterização da empresa A empresa estudada possui sede no interior do estado de Minas Gerais, e tem como principal atividade o comércio de veículos, peças e prestação de serviços de reparos em veículos, sendo representante (concessionária) do fabricante de automóveis FIAT e certificada pela montadora em relação aos procedimentos de atendimento (PADRÕES DE ATENDIMENTO FIAT), além de estar operando de acordo com os padrões do CESVI Brasil Centro de Experimentação e Segurança Viária órgão dirigido pelas principais seguradoras do país. No primeiro semestre de 2002, a empresa foi certificada pela NBR ISO 9001: Indicadores Antes da Certificação Antes do processo de implantação do Sistema de Gestão da Qualidade baseado na ISO 9000:2000, os indicadores da empresa eram apenas números absolutos, basicamente fundamentados em vendas e em pós-vendas. Esses indicadores são apresentados no Quadro 1. ENEGEP 2003 ABEPRO 5

6 Indicadores de Vendas Indicadores de Pós Vendas Indicadores Corporativos (exigidos pela montadora) N. º de veículos vendidos. (Novos, Usados, Consórcios e Seguros) - N. º de passagens pela oficina; - Horas alocadas /horas disponíveis - Metas de Faturamento - N. º de RACs (Relatório de Ações Corretivas) - N. º de Veículos vendidos. Quadro1: Indicadores antes do processo de implantação da ISO 9001: Disseminação da Estratégia De acordo com a ISO 9001:2000 a estratégia da empresa é traduzida na política da qualidade, que é desdobrada em objetivos da qualidade. Desta forma, os objetivos da qualidade podem ser considerados como os indicadores de desempenho, que, além de fornecer os resultados de desempenho, redirecionam as ações e auxiliam o processo de tomada de decisões. Outro requisito obrigatório da norma está relacionado à medição da satisfação de cliente e da melhoria contínua. Através do desdobramento da política da qualidade, a empresa identificou os objetivos da qualidade, estabelecendo metas de desempenho: Atingir 85% do índice de satisfação de clientes para venda de veículos (ISV) e para assistência técnica (ISA) até Dezembro de Fornecer 10 horas de treinamento por funcionário por ano até Dezembro de Indicadores Após o Processo de Implementação da ISO 9001:2000 Além dos indicadores de satisfação de clientes e de treinamento, foram estabelecidas medidas adicionais para dar suporte ao processo de tomada de decisão apresentadas no Quadro 2 Indicadores Financeiros Indicadores de Qualidade Indicadores Operacionais IVVN: Índice de venda de veículos Novos IVVU: Índice de venda de veículos Usados IVP: Índice venda de Peças IVF: Índice de venda por financiamento IVS: Índice de venda de serviços N.º de Acordi Ações Corretivas - Taxa de ocupação - Horas alocadas/disponíveis Quadro 2 :Indicadores após o processo de implantação da ISO Discussões Por intermédio de entrevistas e observações diretas, foram levantados os seguintes aspectos sobre a Medição de Desempenho na empresa estudada: Apesar das exigências da norma e da Política da Qualidade, os indicadores relacionados à satisfação dos clientes não se tornaram prioritários, além disso, a organização (alta administração, média gerência, operacional) continuou a dar maior importância aos indicadores financeiros. ENEGEP 2003 ABEPRO 6

7 Os indicadores operacionais, de qualidade e de treinamento foram estabelecidos apenas para atender aos requisitos da norma, pois as informações coletadas através deles não eram utilizadas para se tomar decisões. Apenas a média gerência utilizava os indicadores para tomada de decisão. Em relação à elaboração dos indicadores, os mesmos eram confeccionados pelo departamento da Qualidade, e não pelos responsáveis pela ação, isso tornava as informações provenientes desses indicadores pouco úteis para essas pessoas. Além disso, os principais indicadores são basicamente reflexos de indicadores exigidos pela montadora. Não obstante esses problemas, a implantação trouxe algumas mudanças, pois hoje a organização tem mais bem definida quais as atribuições para atingir a Política da Qualidade e todos os indicadores acionam (através de análise crítica) o ACORDI (relatórios de ações corretivas), quando não satisfazem a meta. 6. Considerações Finais Para manter ou aumentar a competitividade, as empresas buscam a melhoria contínua de seus processos e do seu sistema de gestão. A revisão das normas ISO fornece a base para a implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade focado no cliente e na melhoria, embasados em um sistema de medição de desempenho. Entretanto, esse sistema deve estar vinculado aos objetivos estratégicos da empresa, interligando estratégias, recursos, processos e indicadores de desempenho. Para Martins et al. (2001), a empresa terá que avaliar as medidas de desempenho e as informações fornecidas pelo sistema. Resta saber se as empresas irão aproveitar a adequação ou implantação da ISO 9001:2000 para reverem sua medição de desempenho. Uma investigação exploratória realizada em três empresas brasileiras mostrou que não existia uma preocupação real por parte delas em aproveitar a ISO 9001:2000 para rever profundamente a medição de desempenho. A preocupação naquele momento era apenas adequar às exigências com o menor esforço possível. Outro ponto importante a ser enfatizado é que se um sistema de gestão é estabelecido, mantido e utilizado somente para se obter o certificado, o investimento está sendo muito alto para o baixo retorno que será obtido. Somente a certificação não será suficiente para que sistema de gestão garanta a capacidade da organização em atender devidamente às necessidades e expectativas dos clientes, produzir maior eficácia e eficiência para os processos e melhorar continuamente. Tanto a qualidade como o custo, são fundamentais para a competitividade, desta forma, se a alta administração e os demais funcionários não estiverem envolvidos e comprometidos com o funcionamento do Sistema da Qualidade e tirando todo o proveito que a ISO 9001:2000 fornece, a empresa estará desperdiçando dinheiro e tempo apenas para obter e manter um certificado. Para as empresas que são certificadas ou para aquelas que pretendem se certificar a ISO 9001:2000 pode representar um desafio, mas os benefícios de uma revisão no sistema da qualidade como um todo pode resultar numa nova perspectiva com conseqüente aumento de competitividade. Como quase todas as implantações e/ou mudanças, a revisão da ISO é uma atividade que deve ter o envolvimento de todos os membros da empresa e o apoio da alta gerência (MENEZES & MARTINS, 2001). No caso estudado, os indicadores de desempenho muitas vezes apresentavam-se desarticulados do processo de implementação de estratégias, não permitindo o acompanhamento de objetivos estabelecidos. Apenas estabelecer indicadores de desempenho para atender os requisitos, não é o suficiente para ocasionar melhorias e conquistas permanentes, é necessário também saber para que se está medindo, se essas medidas são ENEGEP 2003 ABEPRO 7

8 necessárias e como essas medidas estão sendo utilizadas como base para tomada de decisão, iniciar ações corretivas quando as mesmas evidenciarem não-conformidades, bem como para análise de tendências e adoção de ações preventivas. A norma ISO 9001:2000 poderia ser a base para um Sistema de Gestão da Qualidade eficaz, sendo muito útil se as empresas a utilizarem forma madura e estruturada, de acordo com a filosofia da qualidade total, estando alinhada à estratégia da empresa, envolvendo todas as áreas dentro da organização. Assim, a organização teria bases para estabelecer a política, fundamentada na estratégia organizacional, e esta política seria desdobrada nos objetivos da qualidade, os quais seriam medidos e monitorados para ocasionar melhorias concretas e estabelecer metas futuras. Referências Bibliográficas ABNT(2000). ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Projeto NBR ISO 9001:2000. Rio de Janeiro. BITITCI U.S., CARRIE A. S. AND MCDEVITT L. (1997) Integrated Performance Measurement Systems: a development guide. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 17 No5, pp ECCLES, R. G. (1991): The performance measurement manifesto Harvard Business Review, janeiro - fevereiro, pp Republicado em Holloway, J; Lewis, J. e Mallory, G (1996) Sage Publications, London. FROST, B. (1998) Measuring performance. Fairway Press : Ohio. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. (1996) The balanced scorecard: translating strategy into action. Harvard Business School Press:Boston KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. (1992). The balanced scorecard measures that drive performance. Harvard Business Review, v.70, n.1, pp MACEDO-SOARES, T.D.L.V.A.; RATTON, Cláudio A. (1999) Medição de desempenho e estratégias orientadas para o cliente: resultados de uma pesquisa de empresas líderes no Brasil. Revista de Administração de Empresas, v.39, n.4. MARTINS, R. A.; CONTIN, L.; FERRAZ, C. A.; MENEZES, M. T (2001). Performance measurement in ISO 9000:2000 threats and opportunities. In:Proceedings... VIII International Annual EurOMA Conference Bath, UK MARTINS, R. A.; COSTA NETO, P. L. O (1998). Indicadores de desempenho para a gestão pela qualidade total: uma proposta de sistematização. Gestão & Produção, v.5, n.3, pp MARTINS, R. A.; SALERNO, M. S. (1999) Uso dos sistemas de medição de desempenho: estudo de casos. In: Anais... II Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações Industriais. São Paulo, SP, POI/FGVSP, 6 a 8 de out. 1999, vol.i, pp MENEZES, M.T.; MARTINS, R.A. (2001) Integration of ISO 9000:2000 and Balanced Scorecard. In: Proceedings IV SIMPOI/POMS 2001, Fundação Getúlio Vargas/POMS, Guarujá, Brazil, August 12-14, 2001, pp., (CD-ROM) NAJMI M., KEHOE D.F., (2001) The role of performance measurement systems in promotin quality development beyond ISO 9000 International Journal of Operations & Production Management. v.21, n.1/2, pp NEELY, A.; MILLIS, J.; PLATTS, K.; RICHARDS, H.; GREGORY, M.; BOURNE, M.; KENNERLEY, M. (2001) Performance measurement system design: developing and testing a process-based approach. International Journal of Operations & Production Management. v.20, n.10, pp PRANCIC, E. (2002) Modelo de implementação de sistema de gestão de qualidade baseado na ISO 9000:2000. Dissertação de Mestrado. UNIFEI Itajubá MG. SINK, D. S. (1991) The role of measurement in achieving world class quality and productivity management. Industrial Engineering, v. 23, n. 6, pp SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R. (1999) Administração da produção. Edição Compacta. Revisão técnica de Henrique Corrêa e Irineu Gianesi. Atlas : São Paulo. YIN, R.W.(1994) Case Study Research: Design and Methods, Second Edition, Sage, Thousand Oaks, CA. ENEGEP 2003 ABEPRO 8