CURSO EMBALAGENS FLEXÍVEIS. São Paulo/2014 Antonio Andrade de Paula

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2 CURSO EMBALAGENS FLEXÍVEIS São Paulo/2014 Antonio Andrade de Paula

3 SUMÁRIO GESTÃO A VISTA Objetivos RIs e KPIs definições Riscos & cuidados 8 lições básicas Gestão à vista: divulgação BSC (Balanced Scorecard)

4 OBJETIVOS Fomentar uma cultura de planejamento, com projeção de metas quantitativas, vinculação com premissas (investimentos e budget). Definir, consensualizar, projetar e acompanhar um conjunto de Indicadores de Performance ( KPIs Key Peformance Indicators para cada área de negócio) e Planos de Ação de curto e médio prazos, integrados à estratégia. Estruturar ampla divulgação para conhecimento e comprometimento de todos na empresa.

5 KEY INDICATORS (Indicadores chave) Representam um conjunto de medidas que enfocam os aspectos de performance organizational mais críticos para o sucesso corrente e futuro da corporação 6 características: 1. Medidas não apenas financeiras (não apenas em Reais, mas também em satisfação do cliente; qualidade; produtividade, logística, etc). 2. Mensuração frequente (diária ou 24 x 7); 3. Monitoradas e vistas pelo Presidente e gerência sênior; 4. Correta compreensão da medição e de ações corretivas; 5. Vinculada a um indivíduo ou time; 6. Impacto significativo e positivo (afeta outras medidas de forma positiva - BSC)

6 Indicadores Result Key Performance RIs: mostram como foi o resultado em perspectiva (passado); ideal para Conselho de Negócios (board): Governança; horizonte de tempo mensal / quinzenal; dashboard (painel de ferramentas) com máx. 10 RIs; KPIs: mostram pontos críticos de performance: orientado a futuro; ideal para Gestores de Negócio: Gerência; Horizonte diário / 24 x 7; BSC com 05 medidas (para cada perspectiva estratégica).

7 KPIs - Exemplo Estudo de caso: British Airways: vôo com atraso. Limite: 30 mins. Diretor de Ops. informado, em qq. lugar do mundo, sempre que um vôo estourava o limite. Gerente do aeroporto sabia que ia receber uma ligação pessoal do Diretor : career-limiting phone call Impactos: Aumento de custos (taxas aeroportuárias, acomodação passageiros e combustível para corrigir atrasos); Insatisfação no embarque e esperas na chegada; Qualidade do serviço na agenda e relacionamento com fornecedores: limpeza, alimentação; Stress dos funcionários: clientes em estado de nervos;

8 RISCOS & CUIDADOS

9 Compreensão dos líderes sobre o que (é sobre o que NÃO É) um processo de KPIs: mudança de cultura. Burocracia / indisponibilidade / falta de confiabilidade dos dados. Falta de visibilidade / divulgação / comunicação interna, bem como enfoque em cobrança / demissão. Acompanhamento & monitoração constantes Desvinculação com o planejamento estratégico & avaliação de performance.

10 LIÇÕES BÁSICAS

11 1. Encontre um facilitador. 2. Envolva os decisores. 3. Foque nos Fatores Críticos de Sucesso. 4. Forme um time pequeno. 5. Just do it. 6. Use sistemas existentes nos 12 meses iniciais. 7. Junte todas as infos em uma base de dados e torne-as disponíveis. 8. Gráficos de KPIs são uma forma de arte, não uma ciência.

12 1. Facilitador sugestão clássica: contratação de um facilitador externo com experiência pregressa. opção por dedicação exclusiva de um gestor sênior para indicadores (KPIs). auto-capacitação & bibliografia

13 2. Decisores 1o passo: treinamento / responsabilidades Alinhamento (missão; visão; valores) distribuição de tarefas! Engajamento: compreensão, comprometimento, priorização, discurso e prática. KPIs como ferramenta para um melhor entendimento e gestão da organização x bando de gráficos coloridos na parede ou no computador;... perda de tempo e canseira para ficar medindo e analisando números que incomodam Premissas: tempo para entrevistas e avaliação alocação áreas de apoio: RH, Mkt, Design, Financeiro, TI, outras. 13

14 3. Fatores Críticos de Sucesso Perspectivas de KPIs (BSC) Financeira Foco no Cliente Processos Internos Aprendizado & Crescimento Clima Organizacional Ambiente e Comunidade

15 4. Forme um pequeno time Responsável: Mkt :.: mkt interno / divulgação viral / consolidação de infos / orquestração do processo e envolvidos. Design : : layout visual e acabamento; Financeiro : : infos financeiras: custos, faturamentos, repasses; TI : : relatórios / sistemas legados / medições / TI em geral; RH : newsletter / avaliação performance, divulgação / afixação / Intranet / quadros;

16 5. Simplesmente faça... Não vai sair perfeito da 1a vez: o importante é começar. Planeje, informe, alinhe, obtenha os dados, grude na parede, acompanhe sua evolução. Incorpore ajustes e novos indicadores NÃO ANTES dos primeiros 3 meses.

17 6. Use sistemas legados nos 12 meses iniciais... Não gaste dinheiro com bobagens novas e sistemas de TIs com gráficos coloridos. Use o que já tem dentro de casa. (ab)use de PPTs, XLSs, e Intranets.

18 7. Junte tudo em um BD e disponibilize... Fontes (entradas de dados): Reports Online (Operacional; Qualidade; etc.) Financeiro consolidação (saída) : XLS na Intranet; Gráficos nos quadros espalhados pela empresa; CRIATIVIDADE

19 8. Relatórios são uma forma de arte... Padrões comuns: linhas, barras e pizzas; RIs: timing MENSAL. Revisão da lista. Publicação offline apurada. KPIs: Listar necessidades; Analisar Reports Online; Criticar / validar / solicitar ajustes; TI: alocação e desenvolvimento;

20 DIVULGAÇÃO

21 Visibilidade é chave! Efeito platéia. Mídias: s: indiscriminados e bloqueáveis via regra Outlook Intranet: sob demanda e visível apenas qdo / se acessada Quadros: na parede, visível, palpável! locais-alvo: 1. próximo do time de Desenvolvimento 2. ao lado do respectivo Gestor / Responsável

22 CONCEITO BALANCED SCORECARD

23 Traduzindo Visão e Estratégia: Quatro Perspectivas Para termos sucesso financeiro, como deve-mos ser vistos por nossos acionistas? FINANÇAS Objetivos Medidas Metas Iniciativas Para atingir nossa visão, como devemos ser vistos por nossos clientes? CLIENTE Objetivos Medidas Metas Iniciativas Visão e Estratégia Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em quais processos de negócios devemos nos sobressair? PROCESSOS INTERNOS DE NEGÓCIOS Objetivos Medidas Metas Iniciativas Para atingir nossa visão, como preservaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? APRENDIZADO E CRESCIMENTO Objetivos Medidas Metas Iniciativas

24 Quatro Barreiras à Implementação Estratégica A Barreira da Visão Só 5% da força de trabalho compreende a estratégia A Barreira das Pessoas Só 25% dos administradores têm incentivos vinculados à estratégia 9 em cada 10 empresas não conseguem executar a estratégia A Barreira da Administração 85% das equipes de executivos gastam menos de uma hora por mês discutindo estratégia 60% das organizações não vinculam verbas à estratégia A Barreira dos Recursos

25

26 A Estratégia Nunca Foi Tão Importante A economia encontra-se em transição Em Resumo: A Maioria das Organizações É Incapaz de Executar Suas Estratégias Abordagens para gerenciar estratégias são ancoradas no passado Estamos tentando administrar empresas da Era do Conhecimento com instrumentos da Era Industrial Os Primeiros Adaptadores do BSC Mostraram como Ir Contra Essa Corrente Colocando a Estratégia no Centro de Seu Processo Administrativo O Balanced Scorecard proporcionou-lhes uma estrutura bem sucedida para traduzir estratégia em ação Um Novo Processo Está Surgindo para Administrar Organizações em Transição / Transformação A Organização Focada na Estratégia

27 Agradecemos a atenção! /

28 Caiam na nossa rede!

Antonio Andrade de Paula

Antonio Andrade de Paula Antonio Andrade de Paula Formado em Engenharia Química pela FEI Faculdade de Engenharia Industrial e com cursos de Especialização em Embalagens nos U.S.A. e Alemanha, vem atuando no mercado de embalagens

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