MÉTODOS, TÉCNICAS E FERRAMENTAS APLICADAS À GESTÃO DO CONHECIMENTO EM ORGANIZAÇÕES. Marta Valentim

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1 MÉTODOS, TÉCNICAS E FERRAMENTAS APLICADAS À GESTÃO DO CONHECIMENTO EM ORGANIZAÇÕES Marta Valentim Londrina 2010

2 ORGANIZAÇÕES Compreender a organização em sua complexidade redimensiona o papel da informação e do conhecimento nesse âmbito. A informação e o conhecimento têm papel fundamental nos ambientes corporativos, porque todas as atividades desenvolvidas, desde o planejamento até a execução das ações propriamente ditas, assim como o processo decisório, são apoiadas por informação e conhecimento. A informação e o conhecimento, insumos do fazer organizacional precisam ser mais bem gerenciados, para isso os gestores precisam compreender desde o macro ambiente até os microambientes de informação/conhecimento que compõem a organização, e interagem no conjunto da sociedade, assim como precisam perceber os complexos contextos político, econômico, social, tecnológico e cultural, que envolvem as organizações no mundo atual.

3 INFORMAÇÃO/CONHECIMENTO EM CONTEXTOS ORGANIZACIONAIS Considero que a informação e o conhecimento possuem real importância para as organizações contemporâneas, uma vez que, a partir da gestão dos processos organizacionais que envolvem a informação e o conhecimento é possível: Adaptar-se às mudanças ambientais; Empenhar-se na aprendizagem constante, o que inclui desaprender pressupostos, normas e crenças que perderam validade; Mobilizar o conhecimento e a experiência de seus membros para gerar inovação e criatividade; Focalizar seu conhecimento em ações racionais e decisivas (CHOO, 2003).

4 INFORMAÇÃO/CONHECIMENTO EM CONTEXTOS ORGANIZACIONAIS A informação precede a comunicação, a tecnologia, o conhecimento e a ação. Assim, a informação é considerada insumo do saber e do fazer em diferentes contextos, assim como possui diferentes objetivos. No ambiente organizacional esta afirmativa concretiza-se de forma contundente, visto que considero a informação insumo do fazer organizacional, para qualquer setor, em qualquer especialidade, em qualquer segmento econômico. Fonte: Ilharco 2003

5 INFORMAÇÃO/CONHECIMENTO EM CONTEXTOS ORGANIZACIONAIS Considero que somente podemos nomeá-la informação, se a compreendemos, isto é, se existe por parte do sujeito cognoscente, consenso em relação ao seu significado, caso contrário não é informação. Outro aspecto que considero importante refere-se às qualidades relevância e propósito inerentes ao termo informação, visto que o sujeito cognoscente busca a informação com determinado objetivo, seja consciente ou inconsciente. Por isso mesmo, a informação está imbricada ao sujeito, pois requer a mediação humana, o que é informação para um pode não ser informação para outro. Assim, o sujeito cognoscente ressignifica a informação, uma vez que infere síntese e contexto a ela.

6 INFORMAÇÃO/CONHECIMENTO EM CONTEXTOS ORGANIZACIONAIS O conhecimento é produto de um sujeito cognoscente que a partir da internalização de diferentes informações e percepções elabora ou reelabora seu novo conhecimento. Acredito que o conhecimento construído por um indivíduo alimenta a construção do conhecimento coletivo e, por outro lado, o conhecimento coletivo alimenta a construção do conhecimento individual em ambientes organizacionais.

7 CONTEXTO ORGANIZACIONAL Níveis Organizacionais Estratégico Tático Operacional Ambientes Organizacionais Estável Instável Fluxos Informacionais Formal (estruturado) Informal (não-estruturado) Tipologias de Fluxos Horizontal Vertical Transversal

8 Ambientes Organizacionais CONTEXTO ORGANIZACIONAL Informal HUMANISTA Informação como emancipação ESTRUTURALISTA Informação como poder Aprendizagem/Ação Vantagem competitiva INTERPRETIVISTA Informação como significado FUNCIONALISTA Informação como objeto Formal Construir conhecimento Sistemas de informação Subjetiva Natureza da Informação Objetiva Fonte Adaptada: Ilharco 2003

9 Retroalimentação Percepção da informação pelo indivíduo Acesso e obtenção da informação completa Informação e conhecimento existentes dentro e fora do ambiente organizacional Análise da informação a partir da pertinência Ajuste da informação a partir da vivência e experiência Avaliação de outras informações/alternativas Aplicação/Uso do conhecimento no ambiente organizacional Avaliação de possíveis resultados positivos Avaliação de possíveis resultados negativos Construção de conhecimento para ação Retroalimentação

10 Estrutura da Empresa (Organograma) Estrutura de Recursos Humanos (Capital Intelectual) Estrutura de Informação (Dados, Informação e Conhecimento) F L U X O S F O R M A I S F L U X O S I N F O R M A I S C O M U N I Ç Ã O O R G A N I Z A C I O N A L C O M U N I Ç Ã O O R G A N I Z A C I O N A L CONTEXTO ORGANIZACIONAL

11 Trabalha essencialmente com os fluxos informais Gestão integrada que busca mapear os fluxos informais, e desenvolver nas pessoas um comportamento voltado ao compartilhamento e socialização do conhecimento, visando a troca e, portanto, a construção de novos conhecimentos no ambiente organizacional. Além disso, visa o uso sistemático de métodos e técnicas que transformam o conhecimento tácito em conhecimento explícito. Foco: Ativos Intelectuais da Organização

12 Criação do Significado Construção do Conhecimento Tomada de Decisões Ação Organizacional Processamento da Informação Conversão da Informação Interpretação da Informação Fonte: Choo

13 MÉTODOS, TÉCNICAS E FERRAMENTAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

14 Métodos e Técnicas Brain Storm; Painel de Especialistas (PE); Redes de Relacionamento (RR), Redes Sociais (RS), Redes de Cooperação (RC); Benchmarking; SWOT Delphi; Cenários; Mapas de Conhecimento (MC), Páginas Amarelas; Sistemas Especialistas.

15 Métodos e Técnicas Criatividade IA Delphi Cenários Combinação de métodos MC SWOT Conhecimento Painéis Benchmarking Brain Storm Interação Fonte Adaptada: Morato Murillo e Fernández Güell

16 Brain Storm Expor a própria opinião, visão e percepção; Discutir distintos pontos de vista; Refletir coletivamente sobre um determinado tema/assunto/problema; Confrontar os argumentos; Tomar decisão sobre uma determinada questão/problema a partir das discussões e reflexões.

17 Painel de Especialistas Definir uma determinada área temática (os especialistas devem ter competências essenciais na área em debate); 10 a 15 pessoas; Equilíbrio quanto a idade, sexo, origem geográfica, origem profissional etc.; Atenção em relação as personalidades dominantes; Atenção em relação a possíveis interesses subliminares.

18 Painel de Especialistas Conhecimento considerável da área em questão; Habilidade de comunicação, expressão e síntese; Criatividade, imaginação e criticidade; Capacidade de autoavaliação; Flexibilidade e autonomia; Capacidade de trabalhar em grupo; Logicidade e visão de futuro.

19 Painel de Especialistas Perfil do Painelista: Eficiente e eficaz (prazos, limitações, variáveis internas e externas); Liderança; Capacidade de motivação; Capacidade de resolução de conflitos; Capacidade de neutralizar personalidades fortes.

20 Painel de Especialistas Confrontar percepções, pontos de vista e opiniões; Refletir coletivamente sobre um tema proposto (tendências / oportunidades / ameaças / perspectivas etc.); Avaliar a realidade vivenciada com as tendências / perspectivas; Gerar conhecimento; Propor formas de atuação, estratégias de ação etc.

21 Redes de Relacionamento / Redes de Cooperação Objetiva mapear os fluxos comunicacionais, informacionais e de compartilhamento de conhecimento entre pessoas e setores intra e interorganizacionalmente. As redes podem ocorrer de forma formal ou informal, induzidas ou espontâneas, vertical ou horizontal, temáticas ou gerais etc.

22 Redes de Relacionamento / Redes de Cooperação Dados, Informações, Conhecimento e Experiências Idéias, Propostas, Estratégias Competências e Habilidades Percepções, Sentimentos, Comportamentos

23 Benchmarking / Ponto de Referência / Melhores Práticas Comparação sistemática de produtos e/ou serviços com os oferecidos pela concorrência ou por empresas consideradas de excelência; Procura adaptar um conceito amplo de excelência em determinado segmento empresarial à realidade dos processos de uma organização, a qual necessita aprimorar um determinado produto, material, processo, serviço etc.

24 Benchmarking / Ponto de Referência / Melhores Práticas Etapas: Identificar os principais concorrentes; Identificar as estratégias de ação; Verificar missão e visão dos concorrentes; Verificar os objetivos/metas dos concorrentes; Avaliar os pontos fortes e fracos da concorrência; Identificar os padrões de reação às turbulências (ataque, defesa, antecipação) do mercado dos concorrentes; Redirecionar o planejamento e as ações estratégicas.

25 SWOT Strengths, Weakness, Opportunities, Threats FOFA Fortalezas, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças Visa gerar conhecimento para melhor planejar o futuro; Objetiva analisar uma determinada organização e seu entorno; Contextualiza em nível local, regional, nacional e internacional a posição da organização; Visa conhecer a posição de partida antes de definir uma estratégia de atuação;

26 SWOT Strengths, Weakness, Opportunities, Threats FOFA Fortalezas, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças Forças/Fortalezas/Pontos Fortes: Competências, recursos, posição alcançada, vantagem competitiva; Fraquezas/Pontos Fracos: Aspectos que limitam ou reduzem a capacidade de desenvolvimento e competitividade; Oportunidades: Aspectos externos que podem oferecer, de algum modo, uma vantagem competitiva; Ameaças/Incertezas: Aspectos externos que podem impedir ou limitar a implantação de uma estratégia, reduzir mercado/clientes ou rentabilidade.

27 SWOT Strengths, Weakness, Opportunities, Threats FOFA Fortalezas, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças Realizar o brain storm para elaborar uma lista das oportunidades e ameaças e priorizá-las; Realizar o brain storm para elaborar uma lista dos pontos fortes e fracos da organização (diagnóstico organizacional); Criar uma matriz síntese selecionando pontos fortes a consolidar, pontos fracos a superar, oportunidades a aproveitar e ameaças a evitar; Propor estratégias de ação.

28 Fatores Internos GESTÃO DO CONHECIMENTO SWOT Strengths, Weakness, Opportunities, Threats FOFA Fortalezas, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças Pontos Fortes/ Fortalezas Pontos Fracos/ Fraquezas Estratégias de Ação Oportunidades Ameaças Fatores Externos Matriz SWOT Pontos Fortes Pontos Fracos Oportunidades A C A1 C1 B D Ameaças B1 D1

29 Delphi É um método de previsão do futuro que realizado de forma sistemática, obtém o consenso entre diferentes especialistas; Permite conhecer as opiniões de um conjunto de especialistas para avaliar situações sobre o que não existe conhecimento exato; Os especialistas não conhecem a resposta, mas são capazes de estimar/prever riscos e incertezas de um determinado problema. Propor estratégias de ação.

30 Delphi Tem como objetivo obter o consenso; O grupo de especialistas deve ser formado por pessoas altamente qualificadas; Todo o processo é dirigido por uma equipe coordenadora; O anonimato dos especialistas deve ser preservado durante a aplicação do método; O processo deve ser estruturado e sistemático; As respostas são analisadas estatisticamente e depois qualitativamente; O método permite modificar uma opinião inicial ou reafirmá-la.

31 Delphi Seleção dos Consultores Definição do Objeto de Prospecção Criação do Painel de Especialistas 1ª, 2ª e 3ª Rodadas Elaboração do Informe Final Elaboração do Questionário

32 Delphi Seqüência/Fases Seleção dos especialistas Preparação das hipóteses Elaboração do questionário Listas das respostas Gestão das respostas Redação do informe final Painel de Especialistas 1. Reunião - Definição das hipóteses e variáveis - Proposta das questões para enviá-las aos especialistas 2. Reunião - Análise dos resultados obtidos - Identificação das tendências - Identificação dos fatores críticos de sucesso

33 Delphi Identifica eventos relevantes; Prazos/épocas em que podem ocorrer; Condições/possibilidades ocorrência; de Indicadores de opinião quanto a certezas e incertezas; Criação de uma rede de especialistas que podem ser consultados no futuro.

34 Cenários Ordenar as percepções acerca de alternativas futuras, visando a tomada de decisão e planejamento; Prever estrategicamente o rumo do mercado, da economia, da política etc., considerando todas as variáveis das atividades organizacionais; Especular sobre o futuro como uma realidade múltipla e indeterminada; É um método qualitativo que demanda um esforço temporal e econômico.

35 Cenários Cria diferentes possibilidades para visualizar o futuro; Facilita o planejamento de ações direcionadas ao que se pretende atingir no futuro; Garante estratégias mais bem formuladas; Possibilita a criação de diferentes planos de ação, que podem ser utilizados quando existirem mudanças no ambiente; Amplia as perspectivas e visão empresarial.

36 Cenários Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV Etapa V Caracterização da empresa Análise das tendências, perspectivas e mudanças Criação e desenvolvimento de cenários Determinação das implicações Formulação das estratégicas empresariais

37 CENÁRIOS 1. Etapa: Conhecimento do entorno organizacional; Compreensão da organização como um sistema complexo; Determinação dos fatores-chave. Nível 1: Fim Estratégia Nível 2: Operações Processos Competências Nível 3: Meios Tecnologia Estrutura Pessoas

38 2. Etapa: Identificar e analisar as tendências e perspectivas de mudanças; Avaliar as tendências de mudanças em função do nível de impacto e do grau de incerteza. Baixo Médio Alto Nível de Impacto GESTÃO DO CONHECIMENTO Cenários Objetivo Impacto Alto Incerteza Elevada Baixo Médio Alto Grau de Incerteza

39 Cenários 3. Etapa: Eleição das principais variáveis/hipóteses do processo; Desenvolver quatro cenários; Estabelecimento de indicadores. Eixo Vertical + Cenário C Cenário A Eixo Horizontal - Eixo Horizontal + Cenário D Cenário B Eixo Vertical -

40 Cenários 4. Etapa: Desenvolver as implicações de cada cenário sobre o sistema e processos da organização; Identificar as brechas existentes no sistema e processos da organização. Estratégia Estratégia Processos Competências Processos Competências Tecnologia Estrutura Pessoas Tecnologia Estrutura Pessoas Realidade Atual Cenário Futuro

41 Cenários 5. Etapa: Identificar os futuros nichos de mercado; Formular as estratégias de ação de médio e longo prazo; Desenvolver ações estratégicas específicas para adequar o sistema e processos da organização aos cenários possíveis. Posturas Estratégicas frente aos Cenários Construir o Futuro Incremental Adaptar-se ao Futuro Processual Apostar no Futuro Inovação

42 Mapas de Conhecimento Também conhecidos como: Mapas de Competência ou Páginas Amarelas; Mapas Conceituais; Mapas Estratégicos; Mapas Cognitivos. Objetivam compartilhar o conhecimento já existente em um determinado espaço organizacional. Os mapas tiveram origem em uma pesquisa desenvolvida na Década de 60 (12 anos) por Joseph Novak da Universidade de Cornell, nos Estados Unidos, cujo objetivo era observar a habilidade de estudantes das primeiras séries do ensino fundamental em adquirir conceitos sobre Ciência e de que forma estes conceitos interfeririam na aquisição de outros conceitos no futuro.

43 Mapas de Conhecimento Visa auxiliar o planejamento e a estratégia de ações gerenciais, técnicas e operacionais; Objetiva propiciar uma visão macro e micro de questões específicas relacionadas à organização e ao seu entorno, para a realização de ações de autocorreção e aprendizado constante; Propicia a identificação de conhecimento tácito de forma a explicitá-lo aos demais, compartilhando-o no espaço organizacional, portanto, gera novas redes de relacionamento e, também, facilita a construção de novo conhecimento tanto individual quanto coletivo.

44 Mapas de Conhecimento Competências Os mapas de competências ou páginas amarelas objetivam descrever os conhecimentos, competências e habilidades dos colaboradores atuantes em uma determinada organização, de forma a atuar coletivamente para a resolução de problemas. A idéia é mapear, o que for possível, conhecimentos, competências e habilidades das pessoas que atuam na organização, divulgando-os amplamente de forma que todos possam recorrer à pessoa mais qualificada para a resolução de um determinado problema ou tomada de decisão.

45 Mapas de Conhecimento - Conceituais Os mapas conceituais são desenhados através de conceitos, geralmente constituídos por uma palavra/expressão, e através do estabelecimento de relações entre os conceitos, criando assim uma proposição significativa. Os conceitos são arranjados hierarquicamente do mais geral para o mais específico, ou seja, o conceito mais inclusivo no topo e o menos inclusivo na base. Fonte: Novak e Cañas

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47 Mapas de Conhecimento - Conceituais 1. Identificação da questão foco e seus conceitos; 2. Ordenação dos conceitos; 3. Organização da lista de conceitos; 4. Início da construção do mapa; 5. Seleção de subconceitos; 6. Conexão dos conceitos; 7. Revisão da estrutura; 8. Construção e rotulação das ligações; 9. Adição de exemplos; 10. Finalização. Fonte: Novak

48 Ferramentas Groupware; Sistemas Especialistas; Redes Sociais, de Relacionamento, de Cooperação; Aquisição de Bases de Conhecimento; Páginas Amarelas/Mapas de Conhecimento; Redes Neurais.

49 Ferramentas Groupware: cria um contexto eletrônico que visa o intercâmbio de informações e conhecimentos em um grupo, permitindo a coordenação efetiva de ações protagonizadas pelos membros do grupo. Sistemas Especialistas: Baseados em conhecimentos construídos, isto é, que reproduzem o conhecimento de um especialista, e são utilizados para solucionar problemas em domínios específicos.

50 Ferramentas Mapas de Conhecimento / Páginas Amarelas: Identifica os processos de geração de conhecimento, quem são as pessoas que atuam nesses processos, registra/atualiza essas informações em base de dados para futuros acessos. CmapTools é um software livre para elaboração de mapas conceituais, desenvolvido pelo Institute for Human and Machine Cognition (IHMC) nos EUA.

51 Ferramentas Aquisição de Bases de Conhecimento: metodologia/tecnologia aplicada a memória técnica do especialista, armazenada em base de dados para futura consulta. São aplicativos que podem atuar para a formação da memória organizacional. Redes Neurais: são dispositivos que simulam eletronicamente a fisiologia e o processamento de cérebros humanos ou de animais.

52 Ferramentas Pajek - Program for Large Network Analysis - (Redes, Mapas e estudos bibliométricos) CmapTools - (Mapas e Redes) Treebolic - (Redes) B-Sapiens - =33 (Aprendizagem organizacional)

53 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA CHOO, C. W. A organização do conhecimento: como as organizações usam a informação para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. São Paulo: SENAC, p. ILHARCO, F. Filosofia da informação: uma introdução à informação como fundação da acção, da comunicação e da decisão. Lisboa: Universidade Católica Editora, p. MORATO MURILLO, A.; FERNÀNDEZ GÜELL, J. M. Metodologias de prospectiva tecnológica industrial. Curitiba: UNINDUS/OPTI, NOVAK, J. D; CAÑAS, A. J. The origins of the concept mapping tool and the continuing evolution of the tool. Information Visualization Journal, n.5, p , Jan Disponível em: < journals.com/search/executesearch?sp-q=novak&iaortest=iaortest&sp-x-9=cat&sp-q- 9=IVS&submit=Go&sp-a=sp10038c8a&sp-sfvl-field=subject ujournal&sp-c=10&sp-q- 13=palgrave&sp-x-1=ujournal&sp-p-1=phrase&sp-p=all>. NOVAK, J. D. Learning, creating, and using knowledge: concept maps as facilitative tools in school and corporations. New Jersey: LEA p.

54 Obrigada!