APRENDENDO A CRESCER: ANÁLISE EMPÍRICA DE CAPACIDADES DINÂMICAS EM PMES BRASILEIRAS 1. IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMA DE PESQUISA E OBJETIVOS

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "APRENDENDO A CRESCER: ANÁLISE EMPÍRICA DE CAPACIDADES DINÂMICAS EM PMES BRASILEIRAS 1. IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMA DE PESQUISA E OBJETIVOS"

Transcrição

1 APRENDENDO A CRESCER: ANÁLISE EMPÍRICA DE CAPACIDADES DINÂMICAS EM PMES BRASILEIRAS André Wolf, Msc Master in International Business Administration - Wiesbaden Business School Luiza Menezes Engenharia de ProduçãoUniversidade Federal de Santa Catarina Diego Jacob Kurtz, Msc Engenharia e Gestão do Conhecimento - Universidade Federal de Santa Catarina Klaus North, Dr.-Ing. Prof. Wiesbaden Business School 1. IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMA DE PESQUISA E OBJETIVOS As organizações passam por um período de adaptação às novas regras competitivas do mercado (SANTOS, ALVES, DE ALMEIDA et al. 2007). Essas rápidas mudanças e a alta velocidade de inovação provocam queda de preços, ciclos de vida dos produtos mais curtos, individualização das necessidades do cliente e nascimento de novos campos de negócio. Todas essas características exigem maior eficiência e eficácia das empresas. Com a globalização evidenciou-se que nos países industriais de ponta só é possível ser competitivo de forma duradoura quando se utiliza melhor o fator de produção conhecimento (NORTH, 2010) Pesquisas sobre o gerenciamento destes recursos intangíveis estão inseridas ainda em um campo emergente. O presente trabalho converge com a linha de estudos de capacidades referentes à renovação organizacional diante de mudanças no ambiente no qual as organizações estão inseridas. Empresas precisam ser flexíveis e inovadoras, quando alterações no mercado e mudanças tecnológicas demandam rápidas decisões, ou quando a concorrência e estruturas de mercado são de difíceis de prever. Em outras palavras, capacidades dinâmicas devem ser estabelecidas no núcleo dos processos de gestão estratégica, consistindo em um conjunto de processos específicos e identificáveis (TEECE, PISANO, SHUEN, 1997; EISENHARDT & MARTIN, 2000; SHER, 2004; TEECE, 2007). Por meio de pesquisas aplicadas, universidades europeias em parceria com pequenas e médias empresas (PMEs) têm desenvolvido metodologias de ação de aprendizagem e mecanismos de suporte para promover inovação e capacidades de gestão do conhecimento. Entre eles está o Aprender a Crescer, criado na Alemanha, que visa ajudar as pequenas e médias empresas a serem mais competitivas, auxiliando o uso do conhecimento da empresa de forma mais efetiva e inovadora. Atualmente, o uso eficiente do conhecimento existente em muitos lugares da empresa pode conduzir a um aumento significativo da produtividade e da qualidade (NORTH, 2010). O método foi aplicado de forma bem sucedida na Alemanha. Com isso, o presente trabalho tem como objetivo aplicar o Aprender a Crescer em mercados turbulentos, como o do Brasil, visando compreender a extensão de sua aplicação e o que pode ser aprendido com as condições de turbulência na América Latina. 2. ESTRUTURA CONCEITUAL

2 Diferente da mudança rápida, que pode ser previsível, a turbulência é imprevisível. O ambiente turbulento constitui-se em um ambiente de difícil previsão dos resultados (EMERY e TRIST, 1965). Alinhado a esse conceito, Pine (1993) apud Stigter (2002) afirma que a quantidade de instabilidade, incerteza e falta de controle no mercado de uma empresa denota que esta está inserida em um mercado turbulento. Diante dos desafios de manter a sustentabilidade dos negócios em ambientes de difícil predição, o presente artigo irá basear-se nos constructos que envolvem as capacidades dinâmicas nas organizações. Conforme abordado por Eisenhardt & Martin (2000), o presente artigo assume que as organizações utilizam processos referentes à integração e reconfiguração dos recursos de modo a se adaptar e até mesmo criar mudanças no mercado. Desde as suas origens, o desenvolvimento da perspectiva das capacidades dinâmicas baseia-se na premissa de que as empresas estão em um contexto Schumpeteriano, ou evolutivo, em que a produção simples de um dado conjunto de produtos, por meio de um dado conjunto de processos não permite a sobrevivência empresa por um longo período de tempo (NELSON, 1991) Neste sentido, compreendem-se por Capacidades dinâmicas as rotinas organizacionais e estratégicas, nas quais possibilitam às organizações alcançar configurações de novos recursos na medida em que mercados emergem, colidem, dividem-se, evoluem e morrem. Ainda nesta linha, Teece (2007) aborda que as capacidades dinâmicas constituemse na capacidade da organização em integrar, construir e reconfigurar competências internas e externas visando à adaptação aos ambientes de mudança. Capacidades dinâmicas refletem a habilidade de uma organização para alcançar formas inovadoras de vantagem competitiva em função das dependências de caminho e posições de mercado. A implementação de métodos e técnicas por meio de estudos empíricos que visam a otimização destes recursos, bem como sua tangibilização - no sentido de diagnosticar fatores que realmente são necessários para o crescimento e adaptação mediante turbulências do ambiente -, utilizando indicadores e variáveis voltadas ao contexto das organizações, constitui-se de uma área fértil e que ainda necessita ser explorada buscando estruturar e solidificar conceitos como estes, relativamente recentes. Tais estudos são ainda mais enriquecedores quando comparam situações organizações semelhantes, em contextos distintos. No contexto de pequenas e médias empresas, as competências essenciais (core competencies) necessárias para o crescimento, são desenvolvidas com a contribuição do ciclo de crescimento (HARDWIG et al. 2011, pp 53 54). Este ciclo é dividido em quatro tipos de desafios que devem ser tratadas a fim de propiciar o crescimento: 1) Identificar oportunidades para o crescimento quando novas oportunidades de crescimento e tendências são identificadas cedo, as empresas podem fazer com que seu crescimento ocorra de maneira sustentável ; 2) Desenvolver objetivos para o crescimento adaptar sua estratégia corporativa para perceber as oportunidades de crescimento existentes 3) Perceber oportunidades para o crescimento gestores de PMEs devem delegar responsabilidades aos seus colaboradores 4) Gerenciar o crescimento empresas que têm crescido fortemente durante um longo período sofrem consequências, por isso a organização deve ser ajustada ou implementar novos princípios de gestão. De acordo com a pesquisa realizada por Deloitte (2010), as pequenas e médias empresas que apresentam alta taxa de crescimento estão preocupadas com sua situação financeira, sua administração, tecnologia e recursos humanos. As PMEs têm de lidar

3 com estes impactantes a fim de se manterem competitivas, sendo que o crescimento da empresa também afeta estes aspectos. Isto faz com que as empresas utilizem e organizem seus recursos com sabedoria durante o período de crescimento. Na mesma pesquisa os maiores desafios enfrentados pelas PMEs no longo e médio prazo são: (1) custos competitivos, (2) manter-se atualizado tecnologicamente, (3) atrair e reter profissionais altamente qualificados, (4) diferenciar os produtos da concorrência, (5) criar condições para uma administração ágil e eficiente e (6) obter recursos para financiar operações e competir com o mercado informal. Entre os atores que mais influenciam as decisões estratégicas de pequenas e médias empresas estão, respectivamente, clientes, colaboradores, fornecedores, governo, investidores, distribuidores. Para obter sucesso no desenvolvimento de melhores produtos, PMEs devem usar conhecimentos internos e externos, podendo seus clientes, fornecedores e colaboradores ajudar a companhia a detectar oportunidades para o sucesso. O processo de lançamento e adoção de novos produtos, serviços, tecnologia e modelos tornaram-se fator chave para ganhar competitividade das organizações, capazes de gerar valor para os clientes e outros stakeholders (Deloitte 2008, p 25). A inovação consiste em importante fator para atingir taxas de crescimento mais rápidas que a concorrência, além de facilitar a entrada em mercados inexplorados e a atração e retenção de talentos (Deloitte 2009, p 22). Diante deste contexto, o método Aprender a Crescer combina os modelos de aprendizagem de inovação (aprimorados e desenvolvidos no contexto europeu) com as estratégias de sobrevivência organizacionais na economia turbulenta latino-americana. 3. METODOLOGIA A metodologia Aprender a crescer é baseada no conceito de capacidades dinâmicas, que é definida como a capacidade das empresas de integrar, construir e reconfigurar competências internas e externas para lidar rapidamente com as mudanças do ambiente (TEECE, PISANO, SHUEN, 1997). Para adaptarem-se a ambientes turbulentos e propiciar o crescimento, as pequenas e médias empresas devem ser dinâmicas, ou seja, devem ser capazes de reconhecer as evoluções do entorno e reagir com uma alta eficácia e rapidez. Para isto, faz-se necessário explorar rapidamente oportunidades de mercado, delegar responsabilidades, desenvolver espírito empreendedor dos colaboradores, apresentar alta capacidade de aprendizagem, inovação e integração no trabalho, possuir inteligência emocional, cultura, atitudes e comportamentos de confiança e colaboração e ter capacidade de memória (TEECE, 2007). O Aprender a Crescer teve seu framework desenvolvido baseado no conceito de ciclo de crescimento - tendo suas questões elaboradas e organizadas entre os quatro desafios e suas alavancas. Com a aplicação desse método foi obtido o diagnóstico das empresas e identificação dos desafios mais relevantes que as empresas estão enfrentando devido ao crescimento. A fase posterior consiste no desenvolvimento de competências para lidar com esses desafios. O primeiro componente da metodologia é o diagnóstico de inovação e capacidade de gestão do conhecimento das PMEs por meio de entrevistas, tendo um foco qualitativo, que significa que a abordagem não trabalhou com métodos e técnicas estatísticas (GIL, 1991). As respostas foram posteriormente validadas, para então serem

4 analisadas e gerar embasamento sobre inovação e capacidade de gestão do conhecimento das PMEs brasileiras. Foram abordadas quinze empresas localizadas em quatro cidades catarinenses. As entrevistas foram feitas com os executivos, na sede das respectivas empresas. O procedimento de diagnóstico atribuiu duas avaliações para cada uma das dezesseis questões aplicadas. A primeira avaliação diz respeito à autoavaliação dos entrevistados quanto ao desempenho de sua empresa, já a segunda preocupa-se em estimar a relevância da questão em relação à posição competitiva. As questões foram respondidas inicialmente de maneira explicativa, sendo relatados os processos, rotinas e competências que a organização possui, e em seguida, foi feita uma autoavaliação da organização sobre seu desempenho, apontado sua classificação dentro da escala representada em três níveis distintos. O primeiro nível está associado à Fazemos bem, o segundo Fazemos de forma mediana e o terceiro e último nível à Não fazemos bem. Foram atribuídos os valores 1,0; 0,5 e 0, os respectivos níveis. Em uma segunda etapa, os entrevistados responderam as questões referentes à relevância, também classificando suas respostas dentro de uma escala. As opções disponíveis eram: não relevante, pouca relevância, relevante e altamente relevante, representadas pelos valores 0, 1, 2 e 3, respectivamente. As escalas de ambos os sistemas de avaliação foram utilizadas como forma de representação do desempenho das empresas, para a análise e formulação do diagnóstico, assim como o relato dos empresários obtidos por meio de entrevista semi-estruturada. Para cada uma das questões, as melhores e piores práticas foram levantas, assim como as em comum. Esse trabalho foi resultado da aplicação-teste do método Aprender a Crescer no contexto turbulento brasileiro e tem como objetivo fazer o diagnóstico de inovação e capacidades de gestão do conhecimento de PMEs. Seus resultados revelam tendências, consistindo em uma metodologia de alto potencial para a melhoria de competências organizacionais. 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO A seguir apresentam-se os resultados obtidos a partir da aplicação do método. A discussão e a interpretação dos resultados serão organizadas fundamentalmente em função dos resultados obtidos na pesquisa de campo, estando divididos em quatro etapas, de acordo com os desafios propostos ao crescimento que serão descritos a seguir. 4.1 Identificar oportunidades para o crescimento As questões deste primeiro desafio do crescimento foram avaliadas como altamente relevantes para o posicionamento competitivo. A maioria das empresas usa recursos externos para identificar oportunidades de mercado e utilizam sistemas e rotinas para capturar o conhecimento de seus funcionários. As empresas predominantemente direcionam as suas atividades em função de seus clientes. Entretanto há algumas empresas que possuem uma relação de cooperação pouco expressiva com institutos de pesquisa, universidades ou outras organizações. O objetivo de buscar continuamente a vantagem competitiva é a causa das relações de cooperação.

5 4.2 Desenvolver objetivos para o crescimento Este desafio possuiu o maior valor atribuído no quesito importância entre os quatro desafios da roda do crescimento. No entanto, o desempenho avaliado obteve resultados baixos em comparação com os outros desafios. Constata-se assim, que para as 15 PMEs avaliadas neste trabalho, o desafio de desenvolver objetivos de crescimento combinado à alta relevância para a posição competitiva, oferece o maior potencial para melhorias. Grande parte das empresas possui o seu planejamento estratégico e a criação de modelos de negócios de longo prazo documentados. A relevância para a posição competitiva foi elevada, no entanto aspectos relacionados ao desempenho possuem ainda pontos de melhoria, as empresas aplicam apenas algumas rotinas referentes a essa questão. 4.3 Perceber oportunidades para o crescimento Esta etapa da avaliação consiste na orientação dos funcionários para a visão empreendedora. A maioria das respostas refletiu que existe um pensamento empreendedor nos colaboradores. No entanto, a aplicação destes pensamentos, ou seja, a transformação do potencial existente em atividades realizadas mostrou-se relativamente baixo. Mesmo diante desta realidade, as empresas participantes atribuíram elevada importância nos quesitos referentes ao desenvolvimento de habilidades e conhecimentos de seus empregados. Um dos maiores limitadores para a realização de práticas relacionadas à percepção de oportunidades está associado à limitação de recursos financeiros. A maioria das empresas compartilha o conhecimento entre os departamentos. Isso é facilitado pela pequena estrutura constatada das empresas e os poucos (ou não formalizados) níveis hierárquicos existentes. 4.4 Gerenciar o crescimento As variáveis avaliadas neste item fazem referência à Expansão da organização e Garantia de recursos de forma proativa. Todas as respostas atribuídas a estas questões alcançaram valores relativamente altos. Isso se deve ao fato da maioria das 15 PMEs analisadas possuírem processos definidos, que facilitam a adaptação da organização ao crescimento e a implementação de práticas que auxiliem na obtenção de recursos financeiros e humanos. Entre as questões referentes ao gerenciamento do crescimento, a que apresentou a menor média em relação à relevância para os empresários está associada à obtenção de recursos financeiros externos, visto que a maioria está utilizando capital próprio para o financiamento de projetos e investimentos. 4.5 Análises das diferentes empresas classificações A Tabela 1 divide as 15 empresas em três grupos, tendo como critério de classificação o valor médio da autoavaliação. As companhias L, I, M, H e J pertencem ao grupo que apresentaram melhores desempenhos, ou seja, são as organizações que forneceram métodos bem sucedidos para garantir um crescimento sustentável.

6 Tabela 1. Classificação das empresas de acordo com o desempenho na autoavaliação

7 As empresas B, C, K, N e F pertencem ao grupo com médio desempenho. Já as organizações de O, D, A, G e E pertencem ao grupo que obteve as menores médias relativas à autoavaliação. Um ponto a ser destacado está na relação positiva constatada entre o porte da organização e o valor médio atribuído na autoavaliação. Organizações de 150 a 499 colaboradores possuem o valor médio superior aos outros três grupos. Uma explicação para esta observação pode estar relacionada à necessidade de estruturação e organização das empresas desse porte, essas companhias já introduziram rotinas e sistemas de garantias sustentáveis para o crescimento. Organizações menores tendem a uma maior informalidade e a um menor nível de estruturação, por outro lado, esta estrutura informal pode ampliar as trocas e os fluxos de informação e conhecimento quando comparados às grandes organizações (com elevado número de departamentos e elevada verticalização) que não possuem estes processos sistematizados. Foi possível verificar ainda que dentre as organizações analisadas, as que apresentaram rotinas e sistemas desenvolvidos para gerenciar o crescimento, são também as que possuem o maior grau de inovação. O número de inovações de processo e de produto realizados mostrou-se positivamente associado aos valores atribuídos na autoavaliação. Apenas duas empresas analisadas apresentaram investimentos em P&D. As empresas L e K mostraram-se interessadas no desenvolvimento de novos produtos e processos e em estruturas objetivando sistematizar a inovação, os investimentos em P&D nestas organizações superam os 10% da receita. O grupo de empresas que apresentaram os maiores valores na autoavaliação (ou seja, teoricamente possuem uma estrutura mais bem adequada e preparada para a gestão do crescimento organizacional) são as que obtiveram o menor crescimento anual ao longo dos últimos anos. Uma possível explicação está no fato de algumas das empresas que obtiveram melhores desempenhos serem start-ups e estarem ainda na fase de desenvolvimento de produto, possuírem receitas baixas e, consequentemente, um menor índice de crescimento. Contrariamente, as empresas G e E apresentaram altas taxas de crescimento anual combinadas com menores médias referentes ao desempenho, ou seja, ambas possuem poucas competências para o crescimento, porém evidenciaram elevadas taxas de crescimento. Isto pode ser explicado pelo fato das empresas estarem inseridas em um ambiente de alta estabilidade, conforme descrito por Ansoff e McDonnel (1990), onde o monopólio e a dominação do nicho de mercado não exigem grandes esforços das organizações neste sentido. 4.6 Análises Finais As 15 PMEs avaliadas consideraram em média os temas abordados nas 16 perguntas bastantes relevantes, representado pelo valor 2,5, em uma escala de 0 a 3. Esse número leva a assumir que a maioria das empresas é consciente da importância (pelo menos no nível teórico) do método aplicado "Aprender a crescer". A Figura 1 apresenta o valor médio para cada uma das 16 perguntas realizadas aos empresários (o quadro com as perguntas na íntegra é apresentado nos apêndices).

8 Figura 1. Valores médios obtidos na auto avaliação e relevância dos aspectos referentes ao crescimento organizacional analisados. Foi constatada na questão oito A empresa sabe como inspirar seus colabores para o alcance dos objetivos organizacionais a maior diferença entre relevância e desempenho. Em outras palavras, as organizações acreditam que este fator seja muito importante atribuindo-lhe uma alta relevância, todavia estão o exercendo ainda de forma incipiente. Com base nesta afirmação, é possível inferir que este atributo combinado à alta relevância possui um elevado potencial a ser desenvolvido visando o incremento à competitividade. A linha de tendência, Figura 2, demonstra que o desempenho avaliado (obtido na autoavaliação) e a relevância para a posição competitiva (nível de importância ao atributo) são associados positivamente. Quanto maior o desempenho da empresa referente ao desempenho, maior também é a sua relevância. Figura 2. Linha de tendência obtida a partir da correlação entre a autoavaliação e o nível de relevância dos atributos. Evidencia-se neste estudo a relação positiva entre a relevância dos atributos referentes aos desafios para o crescimento com o desempenho da empresa. No entanto,

9 pontos considerados como altamente relevantes, mas que apresentaram baixo desempenho podem ser explorados de modo a desenvolver as capacidades de gerenciamento do crescimento organizacional. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS O presente trabalho serviu como um teste do método "Aprender a crescer" no Brasil. O objetivo foi realizar um diagnóstico inicial voltado à inovação e capacidade de gestão do conhecimento de PMEs em um contexto brasileiro. Os resultados obtidos contribuem de forma relevante no campo das pesquisas empíricas, uma vez que demonstram tendências referentes às características nos modelos de gestão em PMEs no contexto brasileiro. Foi possível identificar um elevado potencial de melhoria nas competências de diversas organizações estudadas que poderão ser exploradas em pesquisas futuras. De maneira geral, é possível inferir que as empresas apresentaram processos e rotinas cumprindo com os critérios referentes aos pilares fundamentais à gestão do crescimento organizacional. Alguns exemplos constatados nas entrevistas com os executivos demonstraram capacidades de fomento à inovação e gestão do conhecimento altamente desenvolvidos. No entanto, além dos pontos positivos identificados, algumas barreiras e problemas associados à gestão do crescimento organizacional foram constatados. Um exemplo disso está na diferenciação e acentuada distância entre os níveis hierárquicos e gap entre estratégia e operação em algumas PMEs. Além disso, algumas empresas atuam de maneira informal, sem rotinas e estruturas definidas. A análise das diferentes classificações entre as quinze organizações envolvidas no estudo demonstraram que um maior nível de inovação levou a um maior valor médio no diagnóstico obtido por meio da autovaliação. É possível concluir que aqueles que avaliaram o seu desempenho como alto em relação às 16 questões, apresentaram um maior número rotinas e sistemas desenvolvidos para gerenciar o crescimento, apresentando também um maior número de inovações de produtos e processos nos últimos anos. Outro ponto a ser destacado está o fato de que as empresas que mais investiram em P & D também apresentaram resultados superiores na autoavaliação. É possível perceber que o valor médio da autoavaliação é positivamente relacionado ao número de empregados da organização, ou seja, o grupo de empresas com maior número de empregados possui também um valor médio significativamente mais elevado. A alta relevância diagnosticada em função das questões da ferramenta referente à posição competitiva das organizações, demonstra que a maioria das empresas estava ciente da importância do assunto. 5.1 Propostas para pesquisas futuras O projeto "Dynamic SME" vai continuar por quatro anos. O presente trabalho consiste em um primeiro passo visando desenvolver um modelo de gestão bem-sucedida para as PME, combinando a Inovação europeia e modelos de aprendizagem organizacional com estratégias de sobrevivência em economias turbulentas no contexto da América Latina. O diagnóstico realizado neste trabalho consiste apenas no primeiro de sete passos para a gestão do crescimento organizacional. O desenvolvimento das competências de

10 crescimento nas PMEs estudadas auxiliará na projeção do projeto, e na consequente captação de um maior número de organizações para a próxima etapa. Melhores práticas identificadas neste trabalho podem ser utilizadas em pesquisas futuras. Os casos podem ser usados como exemplos e ferramentas para projetos individuais visando o incremento da capacidade inovadora e de gestão do conhecimento em PMEs no Brasil. Outro ponto importante a ser explorado seria analisar os diagnósticos nos contextos alemão e brasileiro a fim de identificar convergências e divergências entre as empresas nestes países. Isso auxiliaria na personalização do método de "Aprender a Crescer" com as características de PMEs brasileiras identificando os principais fatores que auxiliam as empresas brasileiras a lidar com a instabilidade do ambiente. Finalmente, a formação de "consultores do crescimento" seria importante para a execução dos os projetos nas PMEs selecionados, especialmente pela limitação de seus recursos. As PME necessitam de consultores para a condução dos projetos de aprendizagem, neste sentido, a segunda etapa do projeto seria alcançada - etapa que consiste em ações de fomento ao crescimento da organização a partir do diagnóstico. Uma vez que todas as etapas forem concluídas com sucesso, o projeto "Dynamic SME" irá conceber um modelo de gestão bem-sucedida para as PMEs, combinando as boas práticas de fomento à inovação Europeia e modelos de aprendizagem organizacional, com as estratégias de sobrevivência em economias turbulentas do continente Latino Americano..

11 BIBLIOGRAFIA ANSOFF, I., Mcdonnell, E. Implanting Strategic Management. Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ, pp.185-8, DELOITTE, TT; As Pequenas e Médias Empresas que Mais Crescem no Brasil. Uma pesquisa sobre as rotas e estratégias que levam à expansão dos negócios, São Paulo, DELOITTE, TT; As PMEs que mais crescem no Brasil. Um estudo sobre as empresas que cultivam as bases da sua expansão, São Paulo, DELOITTE, TT; Eficiência nos novos tempos da economia. Um estudo sobre as pequenas e médias empresas que mais crescem no Brasil e médias empresas crescem no Brasil, São Paulo, EISENHARDT, K.; MARTIN, J. Dynamic capabilities: what are they? Strategic Management Journal, vol. 21, p , EMERY, F.E; TRIST, E.L. The casual texture of organizational environments. Human Relations, Vol 18, p , 1965 GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. SãoPaulo: Atlas, Hardwig, T, Bergstermann, M & North, K (2011): Wachstum lernen. Eine HARLAND, C.M.; CALDWELL, N.D.; POWELL, P.; ZHENG, J. Barriers to supply chain information inregration: SMEs adrift of elands. Journal of Operations Management, Vol. 25, pp , KMU ; mit vielen Fallbeispielen, Gabler, Wiesbaden. NELSON, R.R. (1991). Why Do Firms Differ, and How Does it Matter? Strategic Management Journal, vol. 12, pp NORTH, K. Gestão do conhecimento um guia prático rumo à empresa inteligente. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora Ltda. 288 p., praxiserprobte Handlungsanleitung zur Entwicklung dynamischer Fähigkeiten in SANTOS, Leonardo L. da S., ALVES, Ricardo César. DE ALMEIDA, Kenneth N. T. Formação de estratégia nas micro e pequenas empresas: um estudo no centro-oeste mineiro.rae. vol 47, n.4, p out/dez SHER, P. (2004). Information technology as a facilitator for enhancing dynamic capabilities through knowledge management. Information & Management, 41(8), doi: /j.im STIGTER, Heleen, Co-operation as a response to a turbulent environment. EIM Business & Policy Research. Zoetermeer, Disponível em: - and-entrepreneurship TEECE, D.; PISANO, G.; SHUEN, A. Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal, v. 18, TEECE, D.J. Explicating dynamic capabilities: the nature and micro-foundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, Malden, MA, v.28, n.13, p , Dec

12 APÊNDICE Nossa empresa reconhece sistematicamente oportunidades e tendências nos mercados de referência e capta sistematicamente os conhecimentos externos de fornecedores, parceiros, clientes. Nossa empresa é capaz de captar de forma sistemática as ideias dos funcionários Nossa empresa orienta suas atividades voltadas ao cliente e cria novas oportunidades com base em necessidades (futuras) dos clientes Através de parcerias e de redes com parceiros externos (instituições de pesquisa, universidades, associações, etc.) sistematicamente criamos oportunidades para inovação e crescimento. Temos uma estratégia e objetivos de crescimento convincentes. Nós somos capazes de atualizar a estratégia e os objetivos para responder rapidamente a novas tendências. Estamos aptos a desenvolver novos modelos de negócios que criam valor a longo prazo. A estratégia corporativa não existe apenas na mente do empresário, mas se comunica intensamente e os funcionários estão envolvidos em seu desenvolvimento para entender como eles podem contribuir para o sucesso do negócio. Nossa empresa sabe como entusiasmar seus empregados para os objetivos da empresa. Nossos funcionários pensam e agem com o espírito empresarial e assumem um elevado grau de responsabilidade. Nossos executivos sabem delegar e criar espaços de desempenho ("empowerment") para os funcionários. Sistematicamente desenvolvemos as competências dos nossos funcionários para garantir crescimento. Compartilhamos ativamente os conhecimentos entre os departamentos, funções e através de várias hierarquias na empresa. Somos capazes de adaptar os nossos processos e a organização (empresa) para os desafios do crescimento. Executivos e funcionários aprendam a viver com o crescimento. Asseguramos a disponibilidade de funcionários necessários para o crescimento. Asseguramos o financiamento do crescimento de forma proativa

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Projeto Saber Contábil O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Alessandra Mercante Programa Apresentar a relação da Gestão de pessoas com as estratégias organizacionais,

Leia mais

4. Tendências em Gestão de Pessoas

4. Tendências em Gestão de Pessoas 4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos

Leia mais

FIGURA 1: Capacidade de processos e maturidade Fonte: McCormack et al., 2003, 47p. Maturidade SCM Foco SCM. Inter-organizacional. Alta.

FIGURA 1: Capacidade de processos e maturidade Fonte: McCormack et al., 2003, 47p. Maturidade SCM Foco SCM. Inter-organizacional. Alta. Pesquisa IMAM/CEPEAD descreve os níveis de maturidade dos logísticos de empresas associadas Marcos Paulo Valadares de Oliveira e Dr. Marcelo Bronzo Ladeira O Grupo IMAM, em conjunto com o Centro de Pós-Graduação

Leia mais

Gestão da Inovação no Contexto Brasileiro. Hugo Tadeu e Hérica Righi 2014

Gestão da Inovação no Contexto Brasileiro. Hugo Tadeu e Hérica Righi 2014 Gestão da Inovação no Contexto Brasileiro Hugo Tadeu e Hérica Righi 2014 INTRODUÇÃO Sobre o Relatório O relatório anual é uma avaliação do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da FDC sobre as práticas

Leia mais

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas

O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade Eficácia e Liderança de Performance O Administrador na Gestão de Pessoas Grupo de Estudos em Administração de Pessoas - GEAPE 27 de novembro

Leia mais

biblioteca Cultura de Inovação Dr. José Cláudio C. Terra & Caspar Bart Van Rijnbach, M Gestão da Inovação

biblioteca Cultura de Inovação Dr. José Cláudio C. Terra & Caspar Bart Van Rijnbach, M Gestão da Inovação O artigo fala sobre os vários aspectos e desafios que devem ser levados em consideração quando se deseja transformar ou fortalecer uma cultura organizacional, visando a implementação de uma cultura duradoura

Leia mais

Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO. Profa. Leonor Cordeiro Brandão

Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO. Profa. Leonor Cordeiro Brandão Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO Profa. Leonor Cordeiro Brandão Relembrando Vimos alguns conceitos importantes: O que são dados; O que é informação; Quando uma informação se transforma em conhecimento;

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS GESTÃO POR COMPETÊNCIAS STM ANALISTA/2010 ( C ) Conforme legislação específica aplicada à administração pública federal, gestão por competência e gestão da capacitação são equivalentes. Lei 5.707/2006

Leia mais

PARTE III Introdução à Consultoria Empresarial

PARTE III Introdução à Consultoria Empresarial FATERN Faculdade de Excelência Educacional do RN Coordenação Tecnológica de Redes e Sistemas Curso Superior de Tecnologia em Redes de Computadores Técnicas de Consultoria Prof. Fabio Costa Ferrer, M.Sc.

Leia mais

FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Justificativa: As transformações ocorridas nos últimos anos têm obrigado as organizações a se modificarem constantemente e de forma

Leia mais

www.dehterakm.com beatriz@dehtearkm.com

www.dehterakm.com beatriz@dehtearkm.com www.dehterakm.com beatriz@dehtearkm.com Quem somos? A BEATRIZ DEHTEAR KM apresenta a seus clientes uma proposta totalmente inovadora para implementar a Gestão do Conhecimento Organizacional. Nosso objetivo

Leia mais

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu. MBA em Estratégia e Liderança Empresarial

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu. MBA em Estratégia e Liderança Empresarial Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Estratégia e Liderança Empresarial Apresentação O programa de MBA em Estratégia e Liderança Empresarial tem por objetivo preparar profissionais para

Leia mais

O poder da presença O valor empresarial da colaboração presencial

O poder da presença O valor empresarial da colaboração presencial O poder da presença O valor empresarial da colaboração presencial Sumário executivo À medida que as organizações competem e crescem em uma economia global dinâmica, um novo conjunto de pontos cruciais

Leia mais

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr.

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr. A Chave para o Sucesso Empresarial José Renato Sátiro Santiago Jr. Capítulo 1 O Novo Cenário Corporativo O cenário organizacional, sem dúvida alguma, sofreu muitas alterações nos últimos anos. Estas mudanças

Leia mais

Alinhamento Estratégico. A importância do alinhamento entre a TI e o Negócio e o método proposto pelo framework do CobiT 4.1

Alinhamento Estratégico. A importância do alinhamento entre a TI e o Negócio e o método proposto pelo framework do CobiT 4.1 Conhecimento em Tecnologia da Informação Alinhamento Estratégico A importância do alinhamento entre a TI e o Negócio e o método proposto pelo framework do CobiT 4.1 2010 Bridge Consulting Apresentação

Leia mais

O Valor da TI. Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação. Conhecimento em Tecnologia da Informação

O Valor da TI. Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação. Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação O Valor da TI Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação 2010 Bridge Consulting

Leia mais

Atitude Empreendedora: Uma competência estratégica ao profissional de treinamento e desenvolvimento.

Atitude Empreendedora: Uma competência estratégica ao profissional de treinamento e desenvolvimento. Atitude Empreendedora: Uma competência estratégica ao profissional de treinamento e desenvolvimento. Por PAULA FRANCO Diante de um cenário empresarial extremamente acirrado, possuir a competência atitude

Leia mais

Instituto Euvaldo Lodi de Santa Catarina IEL/SC

Instituto Euvaldo Lodi de Santa Catarina IEL/SC Instituto Euvaldo Lodi de Santa Catarina IEL/SC Uma estrutura de apoio à Inovação Eliza Coral, Dr. Eng., PMP Outubro, 2010 Diretrizes Organizacionais Missão Contribuir para o desenvolvimento sustentável

Leia mais

CURSOS DE PÓS - GRADUAÇÃO

CURSOS DE PÓS - GRADUAÇÃO CURSOS DE PÓS - GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO EM ECOTURISMO Objetivo: O Curso tem por objetivo capacitar profissionais, tendo em vista a carência de pessoas qualificadas na área do ecoturismo, para atender,

Leia mais

Conteúdo. 1. Origens e Surgimento. Origens e Surgimento

Conteúdo. 1. Origens e Surgimento. Origens e Surgimento 1 2 Planejamento Estratégico: conceitos e evolução; administração e pensamento estratégico Profª Ms Simone Carvalho simonecarvalho@usp.br Profa. Ms. Simone Carvalho Conteúdo 3 1. Origens e Surgimento 4

Leia mais

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve.

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve. Balanced Scorecard BSC 1 2 A metodologia (Mapas Estratégicos e Balanced Scorecard BSC) foi criada por professores de Harvard no início da década de 90, e é amplamente difundida e aplicada com sucesso em

Leia mais

OIT DESENVOLVIMENTO DE EMPRESA SOCIAL: UMA LISTA DE FERRAMENTAS E RECURSOS

OIT DESENVOLVIMENTO DE EMPRESA SOCIAL: UMA LISTA DE FERRAMENTAS E RECURSOS OIT DESENVOLVIMENTO DE EMPRESA SOCIAL: UMA LISTA DE FERRAMENTAS E RECURSOS FERRAMENTA A QUEM É DESTINADA? O QUE É O QUE FAZ OBJETIVOS Guia de finanças para as empresas sociais na África do Sul Guia Jurídico

Leia mais

OS PRINCÍPIOS DA ESSILOR

OS PRINCÍPIOS DA ESSILOR OS PRINCÍPIOS DA ESSILOR Cada um de nós, na vida profissional, divide com a Essilor a sua responsabilidade e a sua reputação. Portanto, devemos conhecer e respeitar os princípios que se aplicam a todos.

Leia mais

As Organizações e a Teoria Organizacional

As Organizações e a Teoria Organizacional Página 1 de 6 As Organizações e a Teoria Organizacional Autora: Sara Fichman Raskin Este texto é totalmente baseado no primeiro capítulo do livro Organizational theory: text and cases, do autor Jones Gareth,

Leia mais

Implementação de estratégias

Implementação de estratégias Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Disciplina Gestão Estratégica e Serviços 7º Período Administração 2013/2 Implementação de estratégias Agenda: Implementação de Estratégias Visão Corporativa sobre

Leia mais

Engajamento com Partes Interessadas

Engajamento com Partes Interessadas Instituto Votorantim Engajamento com Partes Interessadas Eixo temático Comunidade e Sociedade Principal objetivo da prática Apoiar o desenvolvimento de uma estratégia de relacionamento com as partes interessadas,

Leia mais

Adapte. Envolva. Capacite.

Adapte. Envolva. Capacite. Adapte. Envolva. Capacite. Ganhe produtividade em um Ambiente de trabalho digital #DigitalMeetsWork Os benefícios de um ambiente de trabalho digital têm impacto na competitividade do negócio. Empresas

Leia mais

METODOLOGIA HSM Centrada nos participantes com professores com experiência executiva, materiais especialmente desenvolvidos e infraestrutura tecnológica privilegiada. O conteúdo exclusivo dos especialistas

Leia mais

MBA Gestão de Mercados ementas 2015/2

MBA Gestão de Mercados ementas 2015/2 MBA Gestão de Mercados ementas 2015/2 Análise de Tendências e Inovação Estratégica Levar o aluno a compreender os conceitos e as ferramentas de inteligência preditiva e inovação estratégica. Analisar dentro

Leia mais

Missão, Visão e Valores

Missão, Visão e Valores , Visão e Valores Disciplina: Planejamento Estratégico Página: 1 Aula: 12 Introdução Página: 2 A primeira etapa no Planejamento Estratégico é estabelecer missão, visão e valores para a Organização; As

Leia mais

Apresentação Institucional IEL/SC

Apresentação Institucional IEL/SC Apresentação Institucional IEL/SC Natalino Uggioni Joaçaba, 12 de Maio de 2014 IEL NO BRASIL O Sistema Indústria Presente nos 26 estados brasileiros e no Distrito Federal, o Sistema Indústria é composto

Leia mais

Prof. Fabiano Geremia

Prof. Fabiano Geremia PLANEJAMENTO ESTRÁTEGICO PARA ARRANJOS PRODUTIVOS CURSO INTERMEDIÁRIO PARA FORMULADORES DE POLÍTICAS Prof. Fabiano Geremia Planejamento Estratégico ementa da disciplina Planejamento estratégico e seus

Leia mais

Ser sincero em sua crença de que todos devem ir para casa todos os dias com segurança e saúde - demonstre que você se importa.

Ser sincero em sua crença de que todos devem ir para casa todos os dias com segurança e saúde - demonstre que você se importa. A Liderança Faz a Diferença Guia de Gerenciamento de Riscos Fatais Introdução 2 A prevenção de doenças e acidentes ocupacionais ocorre em duas esferas de controle distintas, mas concomitantes: uma que

Leia mais

Aprender a crescer os 7 passos. Prof. Dr. Klaus North - Hochschule RheinMain, Wiesbaden -

Aprender a crescer os 7 passos. Prof. Dr. Klaus North - Hochschule RheinMain, Wiesbaden - Aprender a crescer os 7 passos Prof. Dr. Klaus North - Hochschule RheinMain, Wiesbaden - O processo de consultoria de 7. Transferir e usar resultados 1. Analisar a capacidade de 2. Iniciar 6. Avaliação

Leia mais

DIFERENTES INTERPRETAÇÕES DO CONCEITO DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

DIFERENTES INTERPRETAÇÕES DO CONCEITO DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Artigo para a Revista Global Fevereiro de 2007 DIFERENTES INTERPRETAÇÕES DO CONCEITO DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT O conceito de Supply Chain Management (SCM), denominado Administração da Cadeia de Abastecimento

Leia mais

CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Somos especializados na identificação e facilitação de soluções na medida em que você e sua empresa necessitam para o desenvolvimento pessoal, profissional,

Leia mais

6 Resultados e Conclusões

6 Resultados e Conclusões 6 Resultados e Conclusões Esta tese começou com a apresentação da importância das PMEs de manufatura para o desenvolvimento econômico-regional, focalizando especialmente o setor de alimentos e bebidas.

Leia mais

Lean Seis Sigma e Benchmarking

Lean Seis Sigma e Benchmarking Lean Seis Sigma e Benchmarking Por David Vicentin e José Goldfreind O Benchmarking elimina o trabalho de adivinhação observando os processos por trás dos indicadores que conduzem às melhores práticas.

Leia mais

Nosso negócio é a melhoria da Capacidade Competitiva de nossos Clientes

Nosso negócio é a melhoria da Capacidade Competitiva de nossos Clientes Nosso negócio é a melhoria da Capacidade Competitiva de nossos Clientes 1 SÉRIE DESENVOLVIMENTO HUMANO FORMAÇÃO DE LÍDER EMPREENDEDOR Propiciar aos participantes condições de vivenciarem um encontro com

Leia mais

Liderança Estratégica

Liderança Estratégica Liderança Estratégica A título de preparação individual e antecipada para a palestra sobre o tema de Liderança Estratégica, sugere-se a leitura dos textos indicados a seguir. O PAPEL DE COACHING NA AUTO-RENOVAÇÃO

Leia mais

Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report

Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report Avaliação de: Sr. Antônio Modelo Preparada por: Consultor Caliper exemplo@caliper.com.br Data: Página 1 Perfil Caliper de Especialistas The Inner

Leia mais

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade As empresas têm passado por grandes transformações, com isso, o RH também precisa inovar para suportar os negócios

Leia mais

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva.

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva. COMPREENDENDO A GESTÃO DE PESSOAS Karina Fernandes de Miranda Helenir Celme Fernandes de Miranda RESUMO: Este artigo apresenta as principais diferenças e semelhanças entre gestão de pessoas e recursos

Leia mais

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey Executivos em todos os níveis consideram que a sustentabilidade tem um papel comercial importante. Porém, quando se trata

Leia mais

Texto para Coluna do NRE-POLI na Revista Construção e Mercado Pini Novembro 2014

Texto para Coluna do NRE-POLI na Revista Construção e Mercado Pini Novembro 2014 Texto para Coluna do NRE-POLI na Revista Construção e Mercado Pini Novembro 2014 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL DE MÉDIO PORTE NO BRASIL. Elisabete Maria de Freitas Arquiteta

Leia mais

decisões tomadas. Euchner e Ries (2013) argumentam, entretanto, que é difícil implementar o planejamento tradicional e a previsão de resultados em

decisões tomadas. Euchner e Ries (2013) argumentam, entretanto, que é difícil implementar o planejamento tradicional e a previsão de resultados em 1 Introdução Não é recente a preocupação das empresas em buscar uma vantagem competitiva, de forma a gerar mais valor para os seus clientes do que os concorrentes por meio da oferta de produtos ou serviços

Leia mais

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Pessoas

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Pessoas Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Pessoas Apresentação O programa de Pós-graduação Lato Sensu em Gestão de Pessoas tem por objetivo o fornecimento de instrumental que possibilite

Leia mais

Conselho de Tecnologia ABIMAQ. GT Da Porta pra Dentro

Conselho de Tecnologia ABIMAQ. GT Da Porta pra Dentro Conselho de Tecnologia ABIMAQ GT Da Porta pra Dentro 10/08/2015 Premissas para uma POLÍTICA INDUSTRIAL Permitir o crescimento contínuo e sustentado do investimento produtivo do país. Política macroeconômica

Leia mais

Relatório de Competências

Relatório de Competências ANÁLISE CALIPER DO POTENCIAL DE DESEMPENHO PROFISSIONAL Relatório de Competências LOGO CLIENTE CALIPER Avaliação de: Sr. Márcio Modelo Preparada por: Consultora Especializada Caliper e-mail: nome@caliper.com.br

Leia mais

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Adm.Walter Lerner 1.Gestão,Competência e Liderança 1.1.Competências de Gestão Competências Humanas e Empresariais são Essenciais Todas as pessoas estão, indistintamente,

Leia mais

EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA. www.executivebc.com.br. 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br

EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA. www.executivebc.com.br. 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br EXECUTIVE GESTÃO ESTRATÉGICA www.executivebc.com.br 071 3341-4243 cursos@executivebc.com.br GESTÃO ESTRATÉGICA O presente documento apresenta o modelo de implantação do sistema de gestão estratégica da

Leia mais

Gestão estratégica em finanças

Gestão estratégica em finanças Gestão estratégica em finanças Resulta Consultoria Empresarial Gestão de custos e maximização de resultados A nova realidade do mercado tem feito com que as empresas contratem serviços especializados pelo

Leia mais

Respostas da Lista de Exercícios do Módulo 2: Vantagem Competitiva. Resposta do Exercício 1

Respostas da Lista de Exercícios do Módulo 2: Vantagem Competitiva. Resposta do Exercício 1 Respostas da Lista de Exercícios do Módulo 2: Vantagem Competitiva 1 Resposta do Exercício 1 Uma organização usa algumas ações para fazer frente às forças competitivas existentes no mercado, empregando

Leia mais

Módulo 07 Gestão de Conhecimento

Módulo 07 Gestão de Conhecimento Módulo 07 Gestão de Conhecimento Por ser uma disciplina considerada nova dentro do campo da administração, a gestão de conhecimento ainda hoje tem várias definições e percepções, como mostro a seguir:

Leia mais

A Importância do CRM nas Grandes Organizações Brasileiras

A Importância do CRM nas Grandes Organizações Brasileiras A Importância do CRM nas Grandes Organizações Brasileiras Por Marcelo Bandeira Leite Santos 13/07/2009 Resumo: Este artigo tem como tema o Customer Relationship Management (CRM) e sua importância como

Leia mais

COMPETÊNCIAS PARA A EMPREGABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES

COMPETÊNCIAS PARA A EMPREGABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES t COMPETÊNCIAS PARA A EMPREGABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES Joaquim Domingos Maciel Faculdade Sumaré joaquim.mackim@gmail.com RESUMO: Este artigo pretende alertar estudantes e profissionais para a compreensão

Leia mais

ORGANIZATI ONAL AGILITY

ORGANIZATI ONAL AGILITY PMI PULSO DA PROFISSÃO RELATÓRIO DETALHADO A VANTAGEM COMPETITIVA DO GERENCIAMENTO EFICAZ DE TALENTOS ORGANIZATI ONAL ORGANIZATI ONAL AGILITY AGILITY MARÇO DE 2013 Estudo Detalhado Pulse of the Profession

Leia mais

CEAG Curso de Especialização em Administração para Graduados EMENTAS DAS DISCIPLINAS E CARGA HORÁRIA

CEAG Curso de Especialização em Administração para Graduados EMENTAS DAS DISCIPLINAS E CARGA HORÁRIA CEAG Curso de Especialização em Administração para Graduados EMENTAS DAS DISCIPLINAS E CARGA HORÁRIA Habilidades Computacionais 32 h/a Oferece ao administrador uma visão sobre as potencialidades da tecnologia

Leia mais

2.1. COMPETINDO COM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

2.1. COMPETINDO COM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 1 2.1. COMPETINDO COM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Fundamentos da Vantagem Estratégica ou competitiva Os sistemas de informação devem ser vistos como algo mais do que um conjunto de tecnologias que apoiam

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (GESTÃO PARTICIPATIVA)

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (GESTÃO PARTICIPATIVA) ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (GESTÃO PARTICIPATIVA) A administração participativa é uma filosofia ou política de administração de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas,

Leia mais

Congresso Brasileiro de Inovação da Indústria São Paulo, 13 e 14 de maio de 2015

Congresso Brasileiro de Inovação da Indústria São Paulo, 13 e 14 de maio de 2015 Congresso Brasileiro de Inovação da Indústria São Paulo, 13 e 14 de maio de 2015 INOVAR É FAZER Manifesto da MEI ao Fortalecimento da Inovação no Brasil Para nós empresários Inovar é Fazer diferente, Inovar

Leia mais

K & M KNOWLEDGE & MANAGEMENT

K & M KNOWLEDGE & MANAGEMENT K & M KNOWLEDGE & MANAGEMENT Conhecimento para a ação em organizações vivas CONHECIMENTO O ativo intangível que fundamenta a realização dos seus sonhos e aspirações empresariais. NOSSO NEGÓCIO EDUCAÇÃO

Leia mais

RHIND Group. Rhind Group. Nossa Equipe. Nosso objetivo

RHIND Group. Rhind Group. Nossa Equipe. Nosso objetivo Rhind Group É uma empresa estruturada para prover soluções em consultoria e assessoria empresarial aos seus clientes e parceiros de negócios. Com larga experiência no mercado, a Rhind Group tem uma trajetória

Leia mais

Roteiro para orientar o investimento social privado na comunidade 1

Roteiro para orientar o investimento social privado na comunidade 1 Roteiro para orientar o investimento social privado na comunidade 1 O IDIS Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social é uma organização da sociedade civil de interesse público, que tem como

Leia mais

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado Professora Débora Dado Prof.ª Débora Dado Planejamento das aulas 7 Encontros 19/05 Contextualizando o Séc. XXI: Equipes e Competências 26/05 Competências e Processo de Comunicação 02/06 Processo de Comunicação

Leia mais

Exercícios sobre Competindo com a Tecnologia da Informação

Exercícios sobre Competindo com a Tecnologia da Informação Exercícios sobre Competindo com a Tecnologia da Informação Exercício 1: Leia o texto abaixo e identifique o seguinte: 2 frases com ações estratégicas (dê o nome de cada ação) 2 frases com características

Leia mais

O caminho para o sucesso. Promovendo o desenvolvimento para além da universidade

O caminho para o sucesso. Promovendo o desenvolvimento para além da universidade O caminho para o sucesso Promovendo o desenvolvimento para além da universidade Visão geral Há mais de 40 anos, a Unigranrio investe em ensino diferenciado no Brasil para cumprir com seu principal objetivo

Leia mais

FUNÇÕES MOTORAS (Produtos e Serviços)

FUNÇÕES MOTORAS (Produtos e Serviços) FUNÇÕES MOTORAS (Produtos e Serviços) 1. MÉTODO MENTOR - Modelagem Estratégica Totalmente Orientada para Resultados Figura 1: Método MENTOR da Intellectum. Fonte: autor, 2007 O método MENTOR (vide o texto

Leia mais

Consultoria em Treinamento & Desenvolvimento de Pessoas

Consultoria em Treinamento & Desenvolvimento de Pessoas Consultoria em Treinamento & Desenvolvimento de Pessoas Evolução PMC têm atuação diferenciada na gestão de pessoas e clima organizacional, gerando na equipe mais agilidade para a mudança e maior capacidade

Leia mais

de empresas ou de organizações de todos os tipos? O que fazem os líderes eficazes que os distingue dos demais?

de empresas ou de organizações de todos os tipos? O que fazem os líderes eficazes que os distingue dos demais? TEMA - liderança 5 LEADERSHIP AGENDA O Que fazem os LÍDERES eficazes Porque é que certas pessoas têm um sucesso continuado e recorrente na liderança de empresas ou de organizações de todos os tipos? O

Leia mais

ESCOLA PAULISTA DE NEGOCIOS DISCIPLINA: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CORPORATIVO PROFESSOR: CLAUDEMIR DUCA VASCONCELOS ALUNOS: BRUNO ROSA VIVIANE DINIZ

ESCOLA PAULISTA DE NEGOCIOS DISCIPLINA: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CORPORATIVO PROFESSOR: CLAUDEMIR DUCA VASCONCELOS ALUNOS: BRUNO ROSA VIVIANE DINIZ ESCOLA PAULISTA DE NEGOCIOS DISCIPLINA: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CORPORATIVO PROFESSOR: CLAUDEMIR DUCA VASCONCELOS ALUNOS: BRUNO ROSA VIVIANE DINIZ INTRODUÇÃO Estratégia é hoje uma das palavras mais utilizadas

Leia mais

A RELAÇÃO ENTRE A MOTIVAÇÃO E A ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS EM UMA EMPRESA

A RELAÇÃO ENTRE A MOTIVAÇÃO E A ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS EM UMA EMPRESA A RELAÇÃO ENTRE A MOTIVAÇÃO E A ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS EM UMA EMPRESA Elaine Schweitzer Graduanda do Curso de Hotelaria Faculdades Integradas ASSESC RESUMO Em tempos de globalização, a troca de informações

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO PMI PULSO DA PROFISSÃO RELATÓRIO DETALHADO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO Destaques do Estudo As organizações mais bem-sucedidas serão aquelas que encontrarão formas de se diferenciar. As organizações estão

Leia mais

PRESSUPOSTOS BASE PARA UMA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO NO ALENTEJO

PRESSUPOSTOS BASE PARA UMA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO NO ALENTEJO PRESSUPOSTOS BASE PARA UMA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO NO ALENTEJO ÍNDICE 11. PRESSUPOSTO BASE PARA UMA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO 25 NO ALENTEJO pág. 11.1. Um sistema regional de inovação orientado para a competitividade

Leia mais

Construção de um Sistema de Informações Estratégicas, Integrando Conhecimento, Inteligência e Estratégia.

Construção de um Sistema de Informações Estratégicas, Integrando Conhecimento, Inteligência e Estratégia. Construção de um Sistema de Informações Estratégicas, Integrando Conhecimento, Inteligência e Estratégia. Introdução Sávio Marcos Garbin Considerando-se que no contexto atual a turbulência é a normalidade,

Leia mais

Gestão Estratégica de Marketing

Gestão Estratégica de Marketing Gestão Estratégica de Marketing A Evolução do seu Marketing Slide 1 O Marketing como Vantagem Competitiva Atualmente, uma das principais dificuldades das empresas é construir vantagens competitivas sustentáveis;

Leia mais

5 Análise dos resultados

5 Análise dos resultados 5 Análise dos resultados Neste capitulo será feita a análise dos resultados coletados pelos questionários que foram apresentados no Capítulo 4. Isso ocorrerá através de análises global e específica. A

Leia mais

RH: GESTÃO INOVADORA ORGANIZACIONAL

RH: GESTÃO INOVADORA ORGANIZACIONAL programação do evento 4ª edição RH: GESTÃO INOVADORA ORGANIZACIONAL 10 de abril de 2014 Staybridge Suites São Paulo PATROCÍNIO GOLD PATROCÍNIO SILVER EXPO BRAND APOIO REALIZAÇÃO Os desafios do futuro na

Leia mais

As ações de formação ação no âmbito do presente Aviso têm, obrigatoriamente, de ser desenvolvidas com a estrutura a seguir indicada.

As ações de formação ação no âmbito do presente Aviso têm, obrigatoriamente, de ser desenvolvidas com a estrutura a seguir indicada. Anexo A Estrutura de intervenção As ações de formação ação no âmbito do presente Aviso têm, obrigatoriamente, de ser desenvolvidas com a estrutura a seguir indicada. 1. Plano de ação para o período 2016

Leia mais

AGENDA SEBRAE OFICINAS CURSOS PALESTRAS JUNHO A DEZEMBRO - 2015 GOIÂNIA. Especialistas em pequenos negócios. / 0800 570 0800 / sebraego.com.

AGENDA SEBRAE OFICINAS CURSOS PALESTRAS JUNHO A DEZEMBRO - 2015 GOIÂNIA. Especialistas em pequenos negócios. / 0800 570 0800 / sebraego.com. AGENDA SEBRAE OFICINAS CURSOS PALESTRAS JUNHO A DEZEMBRO - 2015 GOIÂNIA Especialistas em pequenos negócios. / 0800 570 0800 / sebraego.com.br COM O SEBRAE, O SEU NEGÓCIO VAI! O Sebrae Goiás preparou diversas

Leia mais

Ensino Vocacional, Técnico e Tecnológico no Reino Unido

Ensino Vocacional, Técnico e Tecnológico no Reino Unido Ensino Vocacional, Técnico e Tecnológico no Reino Unido Apoiar a empregabilidade pela melhora da qualidade do ensino profissionalizante UK Skills Seminar Series 2014 15 British Council UK Skills Seminar

Leia mais

CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA

CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA Constata-se que o novo arranjo da economia mundial provocado pelo processo de globalização tem afetado as empresas a fim de disponibilizar

Leia mais

Ementários. Disciplina: Gestão Estratégica

Ementários. Disciplina: Gestão Estratégica Ementários Disciplina: Gestão Estratégica Ementa: Os níveis e tipos de estratégias e sua formulação. O planejamento estratégico e a competitividade empresarial. Métodos de análise estratégica do ambiente

Leia mais

EMPREENDEDORISMO BIBLIOGRAFIA CORPORATIVO

EMPREENDEDORISMO BIBLIOGRAFIA CORPORATIVO EMPREENDEDORISMO BIBLIOGRAFIA CORPORATIVO EMPREENDEDORISMO E DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO Os negócios não serão mais os mesmos em poucos anos Velocidade Custo X Receita cenário mudou Novos Concorrentes competição

Leia mais

ESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING

ESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING ESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING CENÁRIO E TENDÊNCIAS DOS NEGÓCIOS 8 h As mudanças do mundo econômico e as tendências da sociedade contemporânea.

Leia mais

CONSULTORIA MUDAR NEM SEMPRE É FÁCIL, MAS AS VEZES É NECESSÁRIO

CONSULTORIA MUDAR NEM SEMPRE É FÁCIL, MAS AS VEZES É NECESSÁRIO MUDAR NEM SEMPRE É FÁCIL, MAS AS VEZES É NECESSÁRIO CONTEÚDO 1 APRESENTAÇÃO 2 PÁGINA 4 3 4 PÁGINA 9 PÁGINA 5 PÁGINA 3 APRESENTAÇÃO 1 O cenário de inovação e incertezas do século 21 posiciona o trabalho

Leia mais

I D C A N A L Y S T C O N N E C T I O N

I D C A N A L Y S T C O N N E C T I O N I D C A N A L Y S T C O N N E C T I O N Dan Vesset Vice-presidente de Programa, Business Analytics P r át i cas recomendadas para uma estr a t ég i a d e B u s i n e s s I n teligence e An a l yt i c s

Leia mais

7.1 Introdução. Monitoramento e Avaliação 427

7.1 Introdução. Monitoramento e Avaliação 427 7.1 Introdução O processo de monitoramento e avaliação constitui um instrumento para assegurar a interação entre o planejamento e a execução, possibilitando a correção de desvios e a retroalimentação permanente

Leia mais

Pessoas e Negócios em Evolução

Pessoas e Negócios em Evolução Empresa: Atuamos desde 2001 nos diversos segmentos de Gestão de Pessoas, desenvolvendo serviços diferenciados para empresas privadas, associações e cooperativas. Prestamos serviços em mais de 40 cidades

Leia mais

Resenha. Inovação: repensando as organizações (BAUTZER, Daise. São Paulo: Atlas, 2009.)

Resenha. Inovação: repensando as organizações (BAUTZER, Daise. São Paulo: Atlas, 2009.) Resenha Inovação: repensando as organizações (BAUTZER, Daise. São Paulo: Atlas, 2009.) Patrícia Morais da Silva 1 Superar as expectativas do mercado atendendo de forma satisfatória as demandas dos clientes

Leia mais

O QUE É? Um programa que visa melhorar a Gestão dos CFCs Gaúchos, tendo como base os Critérios de Excelência da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade).

O QUE É? Um programa que visa melhorar a Gestão dos CFCs Gaúchos, tendo como base os Critérios de Excelência da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade). O QUE É? Um programa que visa melhorar a Gestão dos CFCs Gaúchos, tendo como base os Critérios de Excelência da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade). Coordenação Sindicato dos Centros de Formação de Condutores

Leia mais

CONSIDERAÇÕES INICIAIS. CONSIDERAÇÕES SOBRE RCEs

CONSIDERAÇÕES INICIAIS. CONSIDERAÇÕES SOBRE RCEs CONSIDERAÇÕES INICIAIS CONSIDERAÇÕES SOBRE RCEs REDES DE COOPERAÇÃO: EMPRESARIAL O QUE ISTO SIGNIFICA? Uma nova forma de organização de pequenas e médias empresas Grupo de empresas em uma entidade única

Leia mais

Página 1 de 19 Data 04/03/2014 Hora 09:11:49 Modelo Cerne 1.1 Sensibilização e Prospecção Envolve a manutenção de um processo sistematizado e contínuo para a sensibilização da comunidade quanto ao empreendedorismo

Leia mais

4. BANCO DE COMPETÊNCIAS PROPOSTA DE UMA FERRAMENTA DE APOIO À DECISÃO DE CAPACITAÇÃO DE RH

4. BANCO DE COMPETÊNCIAS PROPOSTA DE UMA FERRAMENTA DE APOIO À DECISÃO DE CAPACITAÇÃO DE RH 4. BANCO DE COMPETÊNCIAS PROPOSTA DE UMA FERRAMENTA DE APOIO À DECISÃO DE CAPACITAÇÃO DE RH 1. INTRODUÇÃO Gilson da Silva Cardoso Antonio Carlos Francisco Luciano Scandelari O mundo está experimentando

Leia mais

liderança conceito Sumário Liderança para potenciais e novos gestores

liderança conceito Sumário Liderança para potenciais e novos gestores Sumário Liderança para potenciais e novos gestores conceito Conceito de Liderança Competências do Líder Estilos de Liderança Habilidades Básicas Equipe de alta performance Habilidade com Pessoas Autoestima

Leia mais

Apostamos em quem acredita, confiamos em quem arrisca, e somos muito apaixonados por quem empreende. Por isso, criamos o B.I. Empreendedores!

Apostamos em quem acredita, confiamos em quem arrisca, e somos muito apaixonados por quem empreende. Por isso, criamos o B.I. Empreendedores! Empreendedores Apostamos em quem acredita, confiamos em quem arrisca, e somos muito apaixonados por quem empreende. Por isso, criamos o B.I. Empreendedores! Por meio de um método de aprendizagem único,

Leia mais

Capítulo 12. Dimensão 7: Aprendizado com o Ambiente. Acadêmica: Talita Pires Inácio

Capítulo 12. Dimensão 7: Aprendizado com o Ambiente. Acadêmica: Talita Pires Inácio Capítulo 12 Dimensão 7: Aprendizado com o Ambiente Acadêmica: Talita Pires Inácio Empresa ABC Crescimento atribuído a aquisições de empresas de menor porte; Esforços de alianças estratégicas e joint-ventures

Leia mais

Processo de Negociação. Quem somos. Nossos Serviços. Clientes e Parceiros

Processo de Negociação. Quem somos. Nossos Serviços. Clientes e Parceiros Quem somos Nossos Serviços Processo de Negociação Clientes e Parceiros O NOSSO NEGÓCIO É AJUDAR EMPRESAS A RESOLVEREM PROBLEMAS DE GESTÃO Consultoria empresarial a menor custo Aumento da qualidade e da

Leia mais

Sárgom Ceranto Marketing e Soluções Corporativas comercial@trecsson.com.br

Sárgom Ceranto Marketing e Soluções Corporativas comercial@trecsson.com.br PREZADO (A) SENHOR (A) Agradecemos seu interesse em nossos programas de ensino e lhe cumprimentamos pela iniciativa de buscar o seu aperfeiçoamento profissional. Você está recebendo o programa do curso

Leia mais

O que é ser um RH estratégico

O que é ser um RH estratégico O que é ser um RH estratégico O RH é estratégico quando percebido como essencial nas decisões estratégicas para a empresa. Enquanto a área de tecnologia das empresas concentra seus investimentos em sistemas

Leia mais