APRENDENDO A CRESCER: ANÁLISE EMPÍRICA DE CAPACIDADES DINÂMICAS EM PMES BRASILEIRAS 1. IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMA DE PESQUISA E OBJETIVOS

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1 APRENDENDO A CRESCER: ANÁLISE EMPÍRICA DE CAPACIDADES DINÂMICAS EM PMES BRASILEIRAS André Wolf, Msc Master in International Business Administration - Wiesbaden Business School Luiza Menezes Engenharia de ProduçãoUniversidade Federal de Santa Catarina Diego Jacob Kurtz, Msc Engenharia e Gestão do Conhecimento - Universidade Federal de Santa Catarina Klaus North, Dr.-Ing. Prof. Wiesbaden Business School 1. IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMA DE PESQUISA E OBJETIVOS As organizações passam por um período de adaptação às novas regras competitivas do mercado (SANTOS, ALVES, DE ALMEIDA et al. 2007). Essas rápidas mudanças e a alta velocidade de inovação provocam queda de preços, ciclos de vida dos produtos mais curtos, individualização das necessidades do cliente e nascimento de novos campos de negócio. Todas essas características exigem maior eficiência e eficácia das empresas. Com a globalização evidenciou-se que nos países industriais de ponta só é possível ser competitivo de forma duradoura quando se utiliza melhor o fator de produção conhecimento (NORTH, 2010) Pesquisas sobre o gerenciamento destes recursos intangíveis estão inseridas ainda em um campo emergente. O presente trabalho converge com a linha de estudos de capacidades referentes à renovação organizacional diante de mudanças no ambiente no qual as organizações estão inseridas. Empresas precisam ser flexíveis e inovadoras, quando alterações no mercado e mudanças tecnológicas demandam rápidas decisões, ou quando a concorrência e estruturas de mercado são de difíceis de prever. Em outras palavras, capacidades dinâmicas devem ser estabelecidas no núcleo dos processos de gestão estratégica, consistindo em um conjunto de processos específicos e identificáveis (TEECE, PISANO, SHUEN, 1997; EISENHARDT & MARTIN, 2000; SHER, 2004; TEECE, 2007). Por meio de pesquisas aplicadas, universidades europeias em parceria com pequenas e médias empresas (PMEs) têm desenvolvido metodologias de ação de aprendizagem e mecanismos de suporte para promover inovação e capacidades de gestão do conhecimento. Entre eles está o Aprender a Crescer, criado na Alemanha, que visa ajudar as pequenas e médias empresas a serem mais competitivas, auxiliando o uso do conhecimento da empresa de forma mais efetiva e inovadora. Atualmente, o uso eficiente do conhecimento existente em muitos lugares da empresa pode conduzir a um aumento significativo da produtividade e da qualidade (NORTH, 2010). O método foi aplicado de forma bem sucedida na Alemanha. Com isso, o presente trabalho tem como objetivo aplicar o Aprender a Crescer em mercados turbulentos, como o do Brasil, visando compreender a extensão de sua aplicação e o que pode ser aprendido com as condições de turbulência na América Latina. 2. ESTRUTURA CONCEITUAL

2 Diferente da mudança rápida, que pode ser previsível, a turbulência é imprevisível. O ambiente turbulento constitui-se em um ambiente de difícil previsão dos resultados (EMERY e TRIST, 1965). Alinhado a esse conceito, Pine (1993) apud Stigter (2002) afirma que a quantidade de instabilidade, incerteza e falta de controle no mercado de uma empresa denota que esta está inserida em um mercado turbulento. Diante dos desafios de manter a sustentabilidade dos negócios em ambientes de difícil predição, o presente artigo irá basear-se nos constructos que envolvem as capacidades dinâmicas nas organizações. Conforme abordado por Eisenhardt & Martin (2000), o presente artigo assume que as organizações utilizam processos referentes à integração e reconfiguração dos recursos de modo a se adaptar e até mesmo criar mudanças no mercado. Desde as suas origens, o desenvolvimento da perspectiva das capacidades dinâmicas baseia-se na premissa de que as empresas estão em um contexto Schumpeteriano, ou evolutivo, em que a produção simples de um dado conjunto de produtos, por meio de um dado conjunto de processos não permite a sobrevivência empresa por um longo período de tempo (NELSON, 1991) Neste sentido, compreendem-se por Capacidades dinâmicas as rotinas organizacionais e estratégicas, nas quais possibilitam às organizações alcançar configurações de novos recursos na medida em que mercados emergem, colidem, dividem-se, evoluem e morrem. Ainda nesta linha, Teece (2007) aborda que as capacidades dinâmicas constituemse na capacidade da organização em integrar, construir e reconfigurar competências internas e externas visando à adaptação aos ambientes de mudança. Capacidades dinâmicas refletem a habilidade de uma organização para alcançar formas inovadoras de vantagem competitiva em função das dependências de caminho e posições de mercado. A implementação de métodos e técnicas por meio de estudos empíricos que visam a otimização destes recursos, bem como sua tangibilização - no sentido de diagnosticar fatores que realmente são necessários para o crescimento e adaptação mediante turbulências do ambiente -, utilizando indicadores e variáveis voltadas ao contexto das organizações, constitui-se de uma área fértil e que ainda necessita ser explorada buscando estruturar e solidificar conceitos como estes, relativamente recentes. Tais estudos são ainda mais enriquecedores quando comparam situações organizações semelhantes, em contextos distintos. No contexto de pequenas e médias empresas, as competências essenciais (core competencies) necessárias para o crescimento, são desenvolvidas com a contribuição do ciclo de crescimento (HARDWIG et al. 2011, pp 53 54). Este ciclo é dividido em quatro tipos de desafios que devem ser tratadas a fim de propiciar o crescimento: 1) Identificar oportunidades para o crescimento quando novas oportunidades de crescimento e tendências são identificadas cedo, as empresas podem fazer com que seu crescimento ocorra de maneira sustentável ; 2) Desenvolver objetivos para o crescimento adaptar sua estratégia corporativa para perceber as oportunidades de crescimento existentes 3) Perceber oportunidades para o crescimento gestores de PMEs devem delegar responsabilidades aos seus colaboradores 4) Gerenciar o crescimento empresas que têm crescido fortemente durante um longo período sofrem consequências, por isso a organização deve ser ajustada ou implementar novos princípios de gestão. De acordo com a pesquisa realizada por Deloitte (2010), as pequenas e médias empresas que apresentam alta taxa de crescimento estão preocupadas com sua situação financeira, sua administração, tecnologia e recursos humanos. As PMEs têm de lidar

3 com estes impactantes a fim de se manterem competitivas, sendo que o crescimento da empresa também afeta estes aspectos. Isto faz com que as empresas utilizem e organizem seus recursos com sabedoria durante o período de crescimento. Na mesma pesquisa os maiores desafios enfrentados pelas PMEs no longo e médio prazo são: (1) custos competitivos, (2) manter-se atualizado tecnologicamente, (3) atrair e reter profissionais altamente qualificados, (4) diferenciar os produtos da concorrência, (5) criar condições para uma administração ágil e eficiente e (6) obter recursos para financiar operações e competir com o mercado informal. Entre os atores que mais influenciam as decisões estratégicas de pequenas e médias empresas estão, respectivamente, clientes, colaboradores, fornecedores, governo, investidores, distribuidores. Para obter sucesso no desenvolvimento de melhores produtos, PMEs devem usar conhecimentos internos e externos, podendo seus clientes, fornecedores e colaboradores ajudar a companhia a detectar oportunidades para o sucesso. O processo de lançamento e adoção de novos produtos, serviços, tecnologia e modelos tornaram-se fator chave para ganhar competitividade das organizações, capazes de gerar valor para os clientes e outros stakeholders (Deloitte 2008, p 25). A inovação consiste em importante fator para atingir taxas de crescimento mais rápidas que a concorrência, além de facilitar a entrada em mercados inexplorados e a atração e retenção de talentos (Deloitte 2009, p 22). Diante deste contexto, o método Aprender a Crescer combina os modelos de aprendizagem de inovação (aprimorados e desenvolvidos no contexto europeu) com as estratégias de sobrevivência organizacionais na economia turbulenta latino-americana. 3. METODOLOGIA A metodologia Aprender a crescer é baseada no conceito de capacidades dinâmicas, que é definida como a capacidade das empresas de integrar, construir e reconfigurar competências internas e externas para lidar rapidamente com as mudanças do ambiente (TEECE, PISANO, SHUEN, 1997). Para adaptarem-se a ambientes turbulentos e propiciar o crescimento, as pequenas e médias empresas devem ser dinâmicas, ou seja, devem ser capazes de reconhecer as evoluções do entorno e reagir com uma alta eficácia e rapidez. Para isto, faz-se necessário explorar rapidamente oportunidades de mercado, delegar responsabilidades, desenvolver espírito empreendedor dos colaboradores, apresentar alta capacidade de aprendizagem, inovação e integração no trabalho, possuir inteligência emocional, cultura, atitudes e comportamentos de confiança e colaboração e ter capacidade de memória (TEECE, 2007). O Aprender a Crescer teve seu framework desenvolvido baseado no conceito de ciclo de crescimento - tendo suas questões elaboradas e organizadas entre os quatro desafios e suas alavancas. Com a aplicação desse método foi obtido o diagnóstico das empresas e identificação dos desafios mais relevantes que as empresas estão enfrentando devido ao crescimento. A fase posterior consiste no desenvolvimento de competências para lidar com esses desafios. O primeiro componente da metodologia é o diagnóstico de inovação e capacidade de gestão do conhecimento das PMEs por meio de entrevistas, tendo um foco qualitativo, que significa que a abordagem não trabalhou com métodos e técnicas estatísticas (GIL, 1991). As respostas foram posteriormente validadas, para então serem

4 analisadas e gerar embasamento sobre inovação e capacidade de gestão do conhecimento das PMEs brasileiras. Foram abordadas quinze empresas localizadas em quatro cidades catarinenses. As entrevistas foram feitas com os executivos, na sede das respectivas empresas. O procedimento de diagnóstico atribuiu duas avaliações para cada uma das dezesseis questões aplicadas. A primeira avaliação diz respeito à autoavaliação dos entrevistados quanto ao desempenho de sua empresa, já a segunda preocupa-se em estimar a relevância da questão em relação à posição competitiva. As questões foram respondidas inicialmente de maneira explicativa, sendo relatados os processos, rotinas e competências que a organização possui, e em seguida, foi feita uma autoavaliação da organização sobre seu desempenho, apontado sua classificação dentro da escala representada em três níveis distintos. O primeiro nível está associado à Fazemos bem, o segundo Fazemos de forma mediana e o terceiro e último nível à Não fazemos bem. Foram atribuídos os valores 1,0; 0,5 e 0, os respectivos níveis. Em uma segunda etapa, os entrevistados responderam as questões referentes à relevância, também classificando suas respostas dentro de uma escala. As opções disponíveis eram: não relevante, pouca relevância, relevante e altamente relevante, representadas pelos valores 0, 1, 2 e 3, respectivamente. As escalas de ambos os sistemas de avaliação foram utilizadas como forma de representação do desempenho das empresas, para a análise e formulação do diagnóstico, assim como o relato dos empresários obtidos por meio de entrevista semi-estruturada. Para cada uma das questões, as melhores e piores práticas foram levantas, assim como as em comum. Esse trabalho foi resultado da aplicação-teste do método Aprender a Crescer no contexto turbulento brasileiro e tem como objetivo fazer o diagnóstico de inovação e capacidades de gestão do conhecimento de PMEs. Seus resultados revelam tendências, consistindo em uma metodologia de alto potencial para a melhoria de competências organizacionais. 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO A seguir apresentam-se os resultados obtidos a partir da aplicação do método. A discussão e a interpretação dos resultados serão organizadas fundamentalmente em função dos resultados obtidos na pesquisa de campo, estando divididos em quatro etapas, de acordo com os desafios propostos ao crescimento que serão descritos a seguir. 4.1 Identificar oportunidades para o crescimento As questões deste primeiro desafio do crescimento foram avaliadas como altamente relevantes para o posicionamento competitivo. A maioria das empresas usa recursos externos para identificar oportunidades de mercado e utilizam sistemas e rotinas para capturar o conhecimento de seus funcionários. As empresas predominantemente direcionam as suas atividades em função de seus clientes. Entretanto há algumas empresas que possuem uma relação de cooperação pouco expressiva com institutos de pesquisa, universidades ou outras organizações. O objetivo de buscar continuamente a vantagem competitiva é a causa das relações de cooperação.

5 4.2 Desenvolver objetivos para o crescimento Este desafio possuiu o maior valor atribuído no quesito importância entre os quatro desafios da roda do crescimento. No entanto, o desempenho avaliado obteve resultados baixos em comparação com os outros desafios. Constata-se assim, que para as 15 PMEs avaliadas neste trabalho, o desafio de desenvolver objetivos de crescimento combinado à alta relevância para a posição competitiva, oferece o maior potencial para melhorias. Grande parte das empresas possui o seu planejamento estratégico e a criação de modelos de negócios de longo prazo documentados. A relevância para a posição competitiva foi elevada, no entanto aspectos relacionados ao desempenho possuem ainda pontos de melhoria, as empresas aplicam apenas algumas rotinas referentes a essa questão. 4.3 Perceber oportunidades para o crescimento Esta etapa da avaliação consiste na orientação dos funcionários para a visão empreendedora. A maioria das respostas refletiu que existe um pensamento empreendedor nos colaboradores. No entanto, a aplicação destes pensamentos, ou seja, a transformação do potencial existente em atividades realizadas mostrou-se relativamente baixo. Mesmo diante desta realidade, as empresas participantes atribuíram elevada importância nos quesitos referentes ao desenvolvimento de habilidades e conhecimentos de seus empregados. Um dos maiores limitadores para a realização de práticas relacionadas à percepção de oportunidades está associado à limitação de recursos financeiros. A maioria das empresas compartilha o conhecimento entre os departamentos. Isso é facilitado pela pequena estrutura constatada das empresas e os poucos (ou não formalizados) níveis hierárquicos existentes. 4.4 Gerenciar o crescimento As variáveis avaliadas neste item fazem referência à Expansão da organização e Garantia de recursos de forma proativa. Todas as respostas atribuídas a estas questões alcançaram valores relativamente altos. Isso se deve ao fato da maioria das 15 PMEs analisadas possuírem processos definidos, que facilitam a adaptação da organização ao crescimento e a implementação de práticas que auxiliem na obtenção de recursos financeiros e humanos. Entre as questões referentes ao gerenciamento do crescimento, a que apresentou a menor média em relação à relevância para os empresários está associada à obtenção de recursos financeiros externos, visto que a maioria está utilizando capital próprio para o financiamento de projetos e investimentos. 4.5 Análises das diferentes empresas classificações A Tabela 1 divide as 15 empresas em três grupos, tendo como critério de classificação o valor médio da autoavaliação. As companhias L, I, M, H e J pertencem ao grupo que apresentaram melhores desempenhos, ou seja, são as organizações que forneceram métodos bem sucedidos para garantir um crescimento sustentável.

6 Tabela 1. Classificação das empresas de acordo com o desempenho na autoavaliação

7 As empresas B, C, K, N e F pertencem ao grupo com médio desempenho. Já as organizações de O, D, A, G e E pertencem ao grupo que obteve as menores médias relativas à autoavaliação. Um ponto a ser destacado está na relação positiva constatada entre o porte da organização e o valor médio atribuído na autoavaliação. Organizações de 150 a 499 colaboradores possuem o valor médio superior aos outros três grupos. Uma explicação para esta observação pode estar relacionada à necessidade de estruturação e organização das empresas desse porte, essas companhias já introduziram rotinas e sistemas de garantias sustentáveis para o crescimento. Organizações menores tendem a uma maior informalidade e a um menor nível de estruturação, por outro lado, esta estrutura informal pode ampliar as trocas e os fluxos de informação e conhecimento quando comparados às grandes organizações (com elevado número de departamentos e elevada verticalização) que não possuem estes processos sistematizados. Foi possível verificar ainda que dentre as organizações analisadas, as que apresentaram rotinas e sistemas desenvolvidos para gerenciar o crescimento, são também as que possuem o maior grau de inovação. O número de inovações de processo e de produto realizados mostrou-se positivamente associado aos valores atribuídos na autoavaliação. Apenas duas empresas analisadas apresentaram investimentos em P&D. As empresas L e K mostraram-se interessadas no desenvolvimento de novos produtos e processos e em estruturas objetivando sistematizar a inovação, os investimentos em P&D nestas organizações superam os 10% da receita. O grupo de empresas que apresentaram os maiores valores na autoavaliação (ou seja, teoricamente possuem uma estrutura mais bem adequada e preparada para a gestão do crescimento organizacional) são as que obtiveram o menor crescimento anual ao longo dos últimos anos. Uma possível explicação está no fato de algumas das empresas que obtiveram melhores desempenhos serem start-ups e estarem ainda na fase de desenvolvimento de produto, possuírem receitas baixas e, consequentemente, um menor índice de crescimento. Contrariamente, as empresas G e E apresentaram altas taxas de crescimento anual combinadas com menores médias referentes ao desempenho, ou seja, ambas possuem poucas competências para o crescimento, porém evidenciaram elevadas taxas de crescimento. Isto pode ser explicado pelo fato das empresas estarem inseridas em um ambiente de alta estabilidade, conforme descrito por Ansoff e McDonnel (1990), onde o monopólio e a dominação do nicho de mercado não exigem grandes esforços das organizações neste sentido. 4.6 Análises Finais As 15 PMEs avaliadas consideraram em média os temas abordados nas 16 perguntas bastantes relevantes, representado pelo valor 2,5, em uma escala de 0 a 3. Esse número leva a assumir que a maioria das empresas é consciente da importância (pelo menos no nível teórico) do método aplicado "Aprender a crescer". A Figura 1 apresenta o valor médio para cada uma das 16 perguntas realizadas aos empresários (o quadro com as perguntas na íntegra é apresentado nos apêndices).

8 Figura 1. Valores médios obtidos na auto avaliação e relevância dos aspectos referentes ao crescimento organizacional analisados. Foi constatada na questão oito A empresa sabe como inspirar seus colabores para o alcance dos objetivos organizacionais a maior diferença entre relevância e desempenho. Em outras palavras, as organizações acreditam que este fator seja muito importante atribuindo-lhe uma alta relevância, todavia estão o exercendo ainda de forma incipiente. Com base nesta afirmação, é possível inferir que este atributo combinado à alta relevância possui um elevado potencial a ser desenvolvido visando o incremento à competitividade. A linha de tendência, Figura 2, demonstra que o desempenho avaliado (obtido na autoavaliação) e a relevância para a posição competitiva (nível de importância ao atributo) são associados positivamente. Quanto maior o desempenho da empresa referente ao desempenho, maior também é a sua relevância. Figura 2. Linha de tendência obtida a partir da correlação entre a autoavaliação e o nível de relevância dos atributos. Evidencia-se neste estudo a relação positiva entre a relevância dos atributos referentes aos desafios para o crescimento com o desempenho da empresa. No entanto,

9 pontos considerados como altamente relevantes, mas que apresentaram baixo desempenho podem ser explorados de modo a desenvolver as capacidades de gerenciamento do crescimento organizacional. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS O presente trabalho serviu como um teste do método "Aprender a crescer" no Brasil. O objetivo foi realizar um diagnóstico inicial voltado à inovação e capacidade de gestão do conhecimento de PMEs em um contexto brasileiro. Os resultados obtidos contribuem de forma relevante no campo das pesquisas empíricas, uma vez que demonstram tendências referentes às características nos modelos de gestão em PMEs no contexto brasileiro. Foi possível identificar um elevado potencial de melhoria nas competências de diversas organizações estudadas que poderão ser exploradas em pesquisas futuras. De maneira geral, é possível inferir que as empresas apresentaram processos e rotinas cumprindo com os critérios referentes aos pilares fundamentais à gestão do crescimento organizacional. Alguns exemplos constatados nas entrevistas com os executivos demonstraram capacidades de fomento à inovação e gestão do conhecimento altamente desenvolvidos. No entanto, além dos pontos positivos identificados, algumas barreiras e problemas associados à gestão do crescimento organizacional foram constatados. Um exemplo disso está na diferenciação e acentuada distância entre os níveis hierárquicos e gap entre estratégia e operação em algumas PMEs. Além disso, algumas empresas atuam de maneira informal, sem rotinas e estruturas definidas. A análise das diferentes classificações entre as quinze organizações envolvidas no estudo demonstraram que um maior nível de inovação levou a um maior valor médio no diagnóstico obtido por meio da autovaliação. É possível concluir que aqueles que avaliaram o seu desempenho como alto em relação às 16 questões, apresentaram um maior número rotinas e sistemas desenvolvidos para gerenciar o crescimento, apresentando também um maior número de inovações de produtos e processos nos últimos anos. Outro ponto a ser destacado está o fato de que as empresas que mais investiram em P & D também apresentaram resultados superiores na autoavaliação. É possível perceber que o valor médio da autoavaliação é positivamente relacionado ao número de empregados da organização, ou seja, o grupo de empresas com maior número de empregados possui também um valor médio significativamente mais elevado. A alta relevância diagnosticada em função das questões da ferramenta referente à posição competitiva das organizações, demonstra que a maioria das empresas estava ciente da importância do assunto. 5.1 Propostas para pesquisas futuras O projeto "Dynamic SME" vai continuar por quatro anos. O presente trabalho consiste em um primeiro passo visando desenvolver um modelo de gestão bem-sucedida para as PME, combinando a Inovação europeia e modelos de aprendizagem organizacional com estratégias de sobrevivência em economias turbulentas no contexto da América Latina. O diagnóstico realizado neste trabalho consiste apenas no primeiro de sete passos para a gestão do crescimento organizacional. O desenvolvimento das competências de

10 crescimento nas PMEs estudadas auxiliará na projeção do projeto, e na consequente captação de um maior número de organizações para a próxima etapa. Melhores práticas identificadas neste trabalho podem ser utilizadas em pesquisas futuras. Os casos podem ser usados como exemplos e ferramentas para projetos individuais visando o incremento da capacidade inovadora e de gestão do conhecimento em PMEs no Brasil. Outro ponto importante a ser explorado seria analisar os diagnósticos nos contextos alemão e brasileiro a fim de identificar convergências e divergências entre as empresas nestes países. Isso auxiliaria na personalização do método de "Aprender a Crescer" com as características de PMEs brasileiras identificando os principais fatores que auxiliam as empresas brasileiras a lidar com a instabilidade do ambiente. Finalmente, a formação de "consultores do crescimento" seria importante para a execução dos os projetos nas PMEs selecionados, especialmente pela limitação de seus recursos. As PME necessitam de consultores para a condução dos projetos de aprendizagem, neste sentido, a segunda etapa do projeto seria alcançada - etapa que consiste em ações de fomento ao crescimento da organização a partir do diagnóstico. Uma vez que todas as etapas forem concluídas com sucesso, o projeto "Dynamic SME" irá conceber um modelo de gestão bem-sucedida para as PMEs, combinando as boas práticas de fomento à inovação Europeia e modelos de aprendizagem organizacional, com as estratégias de sobrevivência em economias turbulentas do continente Latino Americano..

11 BIBLIOGRAFIA ANSOFF, I., Mcdonnell, E. Implanting Strategic Management. Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ, pp.185-8, DELOITTE, TT; As Pequenas e Médias Empresas que Mais Crescem no Brasil. Uma pesquisa sobre as rotas e estratégias que levam à expansão dos negócios, São Paulo, DELOITTE, TT; As PMEs que mais crescem no Brasil. Um estudo sobre as empresas que cultivam as bases da sua expansão, São Paulo, DELOITTE, TT; Eficiência nos novos tempos da economia. Um estudo sobre as pequenas e médias empresas que mais crescem no Brasil e médias empresas crescem no Brasil, São Paulo, EISENHARDT, K.; MARTIN, J. Dynamic capabilities: what are they? Strategic Management Journal, vol. 21, p , EMERY, F.E; TRIST, E.L. The casual texture of organizational environments. Human Relations, Vol 18, p , 1965 GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. SãoPaulo: Atlas, Hardwig, T, Bergstermann, M & North, K (2011): Wachstum lernen. Eine HARLAND, C.M.; CALDWELL, N.D.; POWELL, P.; ZHENG, J. Barriers to supply chain information inregration: SMEs adrift of elands. Journal of Operations Management, Vol. 25, pp , KMU ; mit vielen Fallbeispielen, Gabler, Wiesbaden. NELSON, R.R. (1991). Why Do Firms Differ, and How Does it Matter? Strategic Management Journal, vol. 12, pp NORTH, K. Gestão do conhecimento um guia prático rumo à empresa inteligente. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora Ltda. 288 p., praxiserprobte Handlungsanleitung zur Entwicklung dynamischer Fähigkeiten in SANTOS, Leonardo L. da S., ALVES, Ricardo César. DE ALMEIDA, Kenneth N. T. Formação de estratégia nas micro e pequenas empresas: um estudo no centro-oeste mineiro.rae. vol 47, n.4, p out/dez SHER, P. (2004). Information technology as a facilitator for enhancing dynamic capabilities through knowledge management. Information & Management, 41(8), doi: /j.im STIGTER, Heleen, Co-operation as a response to a turbulent environment. EIM Business & Policy Research. Zoetermeer, Disponível em: - and-entrepreneurship TEECE, D.; PISANO, G.; SHUEN, A. Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal, v. 18, TEECE, D.J. Explicating dynamic capabilities: the nature and micro-foundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, Malden, MA, v.28, n.13, p , Dec

12 APÊNDICE Nossa empresa reconhece sistematicamente oportunidades e tendências nos mercados de referência e capta sistematicamente os conhecimentos externos de fornecedores, parceiros, clientes. Nossa empresa é capaz de captar de forma sistemática as ideias dos funcionários Nossa empresa orienta suas atividades voltadas ao cliente e cria novas oportunidades com base em necessidades (futuras) dos clientes Através de parcerias e de redes com parceiros externos (instituições de pesquisa, universidades, associações, etc.) sistematicamente criamos oportunidades para inovação e crescimento. Temos uma estratégia e objetivos de crescimento convincentes. Nós somos capazes de atualizar a estratégia e os objetivos para responder rapidamente a novas tendências. Estamos aptos a desenvolver novos modelos de negócios que criam valor a longo prazo. A estratégia corporativa não existe apenas na mente do empresário, mas se comunica intensamente e os funcionários estão envolvidos em seu desenvolvimento para entender como eles podem contribuir para o sucesso do negócio. Nossa empresa sabe como entusiasmar seus empregados para os objetivos da empresa. Nossos funcionários pensam e agem com o espírito empresarial e assumem um elevado grau de responsabilidade. Nossos executivos sabem delegar e criar espaços de desempenho ("empowerment") para os funcionários. Sistematicamente desenvolvemos as competências dos nossos funcionários para garantir crescimento. Compartilhamos ativamente os conhecimentos entre os departamentos, funções e através de várias hierarquias na empresa. Somos capazes de adaptar os nossos processos e a organização (empresa) para os desafios do crescimento. Executivos e funcionários aprendam a viver com o crescimento. Asseguramos a disponibilidade de funcionários necessários para o crescimento. Asseguramos o financiamento do crescimento de forma proativa

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