Design e Gestão Estratégica da Inovação no Brasil

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1 Strategic Design and Management of Innovation in Brazil Moura, Heloisa Tavares de; PhD; MJV Tecnologia e Inovação moura@id.iit.edu Resumo A combinação entre design e business vem se tornando uma tendência nos meios empresarial e acadêmico da América do Norte e Europa. Enfatizando o enfoque sistêmico na gestão de negócios, com base no pensamento estratégico do design, empresas como a Procter & Gamble, diante da necessidade de inovar continuamente para obter vantagem competitiva, vêm utilizando este modelo na mudança de sua cultura empresarial e estruturação de seu processo de inovação, obtendo, como resultado, aumento significativo em Retorno de Investimento. Este artigo apresenta um modelo conceitual do processo estruturado de design e gestão da inovação, utilizado no contexto brasileiro. Palavras Chave: Design Estratégico; Design Thinking; Gestão da Inovação. Abstract The combination of design and business has become a trend for enterprises and universities of North America and Europe. Emphasizing the systemic approach to business management, based on strategic design thinking, companies like P&G, in need of continuous innovation to achieve competitive advantage, started utilizing this model to change its corporate culture and to structure its innovation process, obtaining, as a result, meaningful increase in Return on Investment. This article presents a conceptual framework of the structured process of design and management of innovation used in the Brazilian context. IMPORTANTE: na parte inferior desta primeira página deve ser deixado um espaço de pelo menos 7,0 cm de altura, medido da borda inferior, no qual serão acrescentadas, pelos editores, informações para referência bibliográfica

2 Keywords: Strategic Design; Design Thinking; Innovation Management. Introdução A combinação entre design e business (Driessen, 2006) vem se tornando uma tendência nas empresas e universidades da América do Norte e Europa. Nos Estados Unidos, escolas de business conceituadas (FinancialTimes, 2010; BusinessWeek, 2010) como a Kellogg School of Management da Northwestern University começam a oferecer programas de pósgraduação stricto sensu duplos, combinando MBA ou Master of Business Administration (Mestrado em Administração de Negócios) e MES ou Master of Engineering Management (Mestrado em Gestão da Engenharia). Integrando gestão, operação e design, esses novos programas ensinam seus alunos a irem do conceito à execução de soluções inovadoras. Neles, designers renomados ensinam disciplinas como Design de Produtos e Serviços, ao lado de empreendedores bem sucedidos e profissionais das áreas de Administração, Economia e Negócios. Do mesmo modo, outros programas conceituados sejam os mesmos oferecidos pelos departamentos de gestão ou de design, e estejam eles nas formas de mestrado duplo ou integrado, como os da Stanford University, Massachusetts Institute of Technology, Illinois Institute of Technology, University of Toronto e Brunel University oferecem pósgraduações que caracterizam tal convergência. No meio empresarial, a Apple, Procter & Gamble, General Electric, e Coca Cola (Driessen, 2006; Nussbaum, 2009; P&G, 2007; Wheeler, 2009), nos Estados Unidos, são alguns exemplos de firmas que vêm se destacando e lucrando através do uso de um processo que combina design e business. Dando diferentes nomes ao enfoque estratégico do design (Ainamo, 2008; Fasnacht, 2009) como design thinking (Brown, 2009) ou pensamento estratégico do design, como integrative thinking (Martin, 2009) ou pensamento integrador, ou como hybrid thinking (Gartner, 2010) ou pensamento híbrido e adotando ligeiramente diferentes concepções do processo de inovação, essas empresas vêm refinando sua estratégia corporativa e moldando sua cultura de inovação (Ahmed, 1998; Angel, 2006; Coffman, 2007; W.K. Kellogg, 2008; e Moura e Adler, 2010), ao mesmo tempo que vão fazendo ajustes nesse processo, com base na prática cotidiana, de modo a entender o que exatamente funciona melhor nas particularidades de seus contextos, e obter os melhores resultados possíveis. Nesse sentido, uma empresa brasileira de Tecnologia da Informação, ou TI, vem se reestruturando e modificando sua cultura com base no enfoque estratégico do design, no intuito de se destacar no seu competitivo mercado e oferecer soluções inovadoras aos seus clientes. Utilizando um processo intitulado Ciclo Estratégico de Design e Gestão da Inovação, e equipes multidisciplinares, além de diversos outros elementos estratégicos, foi premiada, como reconhecimento de sua capacidade inovadora, pela FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos ou Agência Nacional de Inovação do Ministério da Ciência e Tecnologia), com duas subvenções econômicas de apoio à inovação, para desenvolvimento de soluções móveis para governo e para a Copa do Mundo de Com isso, vem consolidando seu próprio processo de design estratégico e aplicando seu modelo em projetos de inovação nas áreas de Governo,

3 Telecomunicações e Seguros, dentre outros. Este artigo apresenta o modelo conceitual do processo estruturado de design e gestão da inovação dessa empresa brasileira. Inovando no Mercado Brasileiro Através do Design Estratégico Seguindo tendências internacionais, o mercado brasileiro começa a descobrir o valor estratégico do design (Época Negócios, 2009; Senai Brasil, 2009) e a utilizar a sua combinação com business para obter vantagem competitiva. No meio acadêmico, universidades como o IED (Istituto Europeo di Design), Unisinos e ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing) já oferecem alguma versão de curta à longa duração de programas de design estratégico. Nos programas de MBA brasileiros, todavia, ainda não estão disponíveis cursos com tais características; e também não são encontradas propostas de pósgraduação dupla. Já no mundo corporativo, comparativamente, a Natura, Havaianas e Credicard são alguns exemplos de empresas que já contrataram grandes escritórios americanos, britânicos ou italianos de Design Estratégico para: capacitar seus executivos e funcionários em inovação, repensar sua estratégia de negócios, identificar novos espaços de oportunidades, ou desenvolver novos produtos e serviços. E com a abertura do mercado brasileiro ao enfoque estratégico do design, gradualmente, alguns destas empresas internacionais têm aberto escritórios no Brasil, principalmente em São Paulo, ao mesmo tempo que algumas firmas tradicionais brasileiras de Design, em todo o país, começam a incluir o design estratégico em sua cartela de ofertas. Em paralelo, firmas brasileiras de outros setores, como o de TI, Telecomunicações, Seguros e Serviços Financeiros, começam a criar seus departamentos de inovação, e buscar processos estruturantes para inovar continuamente e obter aumento significativo em Retorno de Investimento, ou ROI (Kandybin & Kihn, 2004), com base em design thinking. Com esse mesmo objetivo, uma empresa brasileira de tecnologia, com escritórios no Rio de Janeiro e São Paulo, vem se reestruturando para disseminar a inovação entre seus funcionários, de modo sustentável (Albanese et al. 2005; Charter e Clark, 2007). Dentre as ações contidas em seu plano de transformação incluem-se: definição de visão e estratégia de inovação; criação de departamento de inovação; criação de equipes multidisciplinares; aplicação e desenvolvimento de métodos e processos de apoio à inovação e gestão sustentáveis; estabelecimento de convênios e parcerias; implantação de ferramentas e espaços de colaboração; e capacitação continuada de funcionários em inovação, gestão e sustentabilidade. E dentre os métodos e processos estruturantes para o processo de inovação, foi desenvolvido o Ciclo Estratégico de Design e Gestão da Inovação (Moura, 2010), com base no conhecimento de diversas disciplinas tais como Antropologia Cultural, Design, Marketing, Business, e Ciência da Computação, dentre outros de forma complementar.

4 Diferentes Abordagens para a Inovação Diferentes abordagens para a inovação estão disponíveis na literatura. DeCusatis (2008), por exemplo, propõe um modelo com dois tipos de abordagem: monolítica e colaborativa. A abordagem monolítica é caracterizada por: invenção isolada; baseada na posse e propriedade de patente; direcionada por objetivos bem definidos; equipes fechadas de pesquisa e desenvolvimento local e especializado; unidisciplinaridade; estrutura hierárquica; e consumidores passivos. E a abordagem colaborativa, que retrata a natureza em mudança da inovação, é caracterizada por: inovação participativa; baseada no compartilhamento e expansão de valor para o cliente; direcionada por percepção e resposta à demanda; equipes abertas, ou não hierárquicas; multidisciplinaridade; estrutura simbiótica de parcerias; e clientes e usuários como co- criadores. Palmer e Kaplan (2007), em contraste, descrevem uma abordagem estratégica para a inovação de sete componentes: a) alinhamento estratégico, b) processo de gestão da inovação, c) pesquisa sobre tendências da indústria, d) pesquisa sobre necessidades articuladas e latentes de usuários, e) conjunto de recursos tecnológicos e competências centrais, maturidade organizacional para a inovação, e implementação disciplinada. Os autores sugerem um caminho de transformação em direção à inovação estratégica, que começa com o diagnóstico de maturidade para a inovação. Moura (2010) combina o pensamento estratégico do design a essa abordagem, tornandoa mais humana e responsiva a necessidades reais quer articuladas ou latentes ao aproximar o universo das empresas àqueles dos usuários. Essa visão é traduzida em um processo sistêmico e iterativo, intitulado Ciclo Estratégico de Design e Gestão da Inovação. O Ciclo Estratégico de Design e Gestão da Inovação O Ciclo Estratégico de Design e Gestão da Inovação (Moura, 2010) é uma representação do processo de design estratégico de inovação na forma circular, indicando a ocorrência de iteratividade. Este processo estruturado contém seis fases principais e uma sétima que envolve as demais e permeia cada etapa, conforme ilustrado na Figura 1, a saber: 1) Direcionamento Estratégico, 2) Imersão Contextual, 3) Ideação Colaborativa, 4) Prototipação Iterativa, 5) Desenvolvimento Ágil, 6) Suporte Continuado, e 7) Gestão da Inovação. A primeira etapa de Direcionamento Estratégico pretende definir, tentativamente, o foco e escopo do projeto de inovação. Ela é determinante na formatação do mesmo, mas é também flexível, uma vez o direcionamento proposto pelo cliente, ou a solução visualizada pelo mesmo, pode não conduzir, necessariamente, aos resultados esperados por ele, tais como alto Retorno em Investimento. Ou seja, por vezes o cliente elege uma área de oportunidade para a inovação pouco fundamentada na realidade das pessoas que utilizariam tal solução ou na realidade do mercado. Desse modo, o escopo inicial deve ser amplo o suficiente para

5 Figure 1: Ciclo Estratégico de Design e Gestão da Inovação investigar áreas adjacentes ao foco proposto pelo cliente, e permitir o refinamento deste durante o processo. Nessa etapa inicial, faz-se também uma imersão no cliente a fim de entender o contexto, estratégia corporativa, especialidades, e diferentes atores de relevância na empresa. Adicionalmente, realiza-se um esforço colaborativo junto ao cliente a fim de melhor posicionar a demanda e definir o briefing do projeto, contendo histórico, problema, objetivo, público alvo, escopo, áreas geográficas e investimento. Durante este alinhamento, ocorre também a troca de insumos para o detalhamento do Plano de Projeto. Assim, dividido em quatro subetapas, conforme ilustrado na Figura 2, esta fase inclui: Definição da Demanda, Identificação do Espaço de Oportunidade, Planejamento de Projeto, e Detalhamento da Pesquisa. Dentre as ferramentas utilizadas nesta fase que fazem parte da Coletânea de Métodos do Design (Moura, 2010; Ideo, 2003, 2009; ID/IIT 2007, 2008; Design Council, 2010; Engine, 2010; Silk, 2009; Tassi, 2009; O Grady & O Grady, 2006; Osterwalder, 2009), compiladas em uma Wiki (Moura, 2010), estão incluídas: Workshop de Alinhamento Estratégico, Ciclo de Vida do Produto ou Sistema, Mapeamento de Stakeholders ou Atores da Cadeia de Valor, e Planejamento de Projeto. E dentre os entregáveis desta fase para o clientes estão incluídos: Briefing acordado, Plano de Projeto, e Protocolo de Pesquisa. Figure 2: Primeira Etapa de Posicionamento Estratégico do Ciclo Estratégico de Design e Gestão da Inovação A segunda etapa de Imersão Contextual objetiva a compreensão das pessoas reais de relevância para o desenvolvimento da solução inovadora, e o mapeamento do mercado. Ela combina pesquisa primária e secundária, cruzando dados qualitativos e quantitativos a fim de

6 identificar áreas de oportunidade, adjacências e áreas de saturação para a inovação. Durante a pesquisa de campo, utilizando a etnografia em combinação métodos evocativos e lúdicos do design, ocorre a imersão profunda nos contextos de interação de uso dos produtos e serviços relacionados ao projeto, com identificação dos atores envolvidos na cadeia de valor, e seus padrões de comportamento, anseios, motivações, valores, necessidades quer articuladas ou latentes e situações problema. Durante a pesquisa secundária é realizado um trabalho de inteligência de mercado, com a investigação detalhada sobre o mercado direto e indireto, as forças e tendências relevantes, e o posicionamento de empresas e soluções concorrentes, além da busca de inspiração em diversos segmentos de mercado. A análise e síntese estratégica destes dados conduz à identificação de achados, ou insights, e à identificação de temas recorrentes. Além disso, leva ao agrupamento de necessidades e problemas identificados, à formatação de personas ou arquétipos, e à definição de critérios e princípios norteadores para o processo de design os quais servem de fundamentação para a geração de soluções inovadoras na fase seguinte, e permitem tanto o reposicionamento estratégico do espaço problema-solução, quanto do cliente em relação aos seus principais concorrentes, conduzindo, por fim, ao refinamento do foco do projeto. Divido em quatro subetapas, conforme ilustrado na Figura 3, esta etapa inclui, assim: Pesquisa de Mercado, Pesquisa Etnográfica, Análise e Síntese Estratégica, e Critérios Norteadores. Dentre as ferramentas utilizadas nesta fase, descritas em detalhes e exemplificadas na citada Coletânea de Métodos do Design e Wiki, estão incluídas: Análise de Precursores da Inovação, Checklist de Forças de Influência, Estudos de Caso do Mercado, Diagnóstico de Inovação, Observação Sombra, Videoetnografia, Entrevista Contextual, Cartões de Evocação Cultural, Colagem Imagética, Estudo de Câmera Descartável, Jornal de Atividades, Arqueologia de Artefatos, Encenação Contextualizada, Arquétipo de Usuários, Agrupamento de Dados com base em Grounded Theory (Strauss e Corbin, 1997) ou Teoria Fundamentada nos Dados, Análise de Agrupamentos, Análise do Espaço Problema-Solução, Matriz de Insights, Mapa de Valores, Cenário Contextual de Problemas, Cenários de Uso, Matriz de Critérios, e Matriz de Posicionamento Estratégico. E dentre os entregáveis desta fase para o clientes estão incluídos: Relatório de Pesquisa, Arquétipos de Usuários, Matriz de Insights, e Critérios Norteadores para o Design. Figure 3: Segunda Etapa de Imersão Contextual do Ciclo Estratégico de Design e Gestão da Inovação A terceira etapa de Ideação Colaborativa visa a geração de ideais com base nos achados, personas e critérios norteadores. Ao contrário de brainstormings ou sessões generativas abertas, esse processo esta focado na geração de soluções que vão ao encontro tanto das necessidades identificadas na pesquisa etnográfica, como das áreas de oportunidade do mercado. É um processo que tem como base a co-criação, assim como as demais etapas do

7 Ciclo Estratégico de Design e Gestão da Inovação, envolvendo a empresa de consultoria, usuários e cliente. Durante os brainstormings, os participantes são encorajados a gerar o maior número de ideias possível para cada persona e grupo de necessidades, sem criticar a ideia dos demais, e também a iterar e combinar ideais. Após a geração de grande quantitativo de idéias nessas sessões, estas são avaliadas, ranqueadas, e selecionadas, com base nos critérios estabelecidos, resultando em um catálogo de conceitos, que serve como base para o desenvolvimento de um plano de prototipação. Esse catálogo é organizado por temas e estruturado na forma de um sistema de conceitos interrelacionados, contendo cenários descritivos e listagem de características, variações, principais benefícios e desafios, e identificando os critérios, personas e necessidades que buscam atender. Desse modo, dividido em quatro subetapas, conforme ilustrado na Figura 4, esta etapa inclui: Brainstorming Participativo, Iteração e Validação de Conceitos, Composição e Análise da Solução Conceitual, e Plano de Prototipação. Dentre as ferramentas utilizadas nesta fase estão incluídas: Brainstorming, Agrupamento de Soluções, Composição da Solução, Matriz de Conceitos, Matriz de Avaliação de Conceitos, Matriz de Inovação Estratégica (financeira, produtiva, processual, e apresentativa), e Projeção de ROI. E dentre os entregáveis desta fase para o clientes estão incluídos: Relatório contendo Matriz de Conceitos, Catálogo de Soluções, Cenários de Uso, Análise de Retorno de Investimento, e Plano de Prototipação. Figure 4: Terceira Etapa de Ideação Colaborativa do Ciclo Estratégico de Design e Gestão da Inovação A quarta etapa de Prototipação Iterativa tem como objetivo a tangibilização dos conceitos gerados, de forma rápida e barata, em níveis crescentes de fidelidade e contextualidade, em interação contínua com usuários e clientes. Dividido em quatro subetapas principais, conforme ilustrado na Figura 5, esta fase inclui: Prototipação em Níveis Crescentes de Fidelidade, Teste Iterativos em Níveis Crescentes de Contextualidade, Especificação Iterativa, e Estratégia de Desenvolvimento e Viabilização. Dentre as ferramentas utilizadas nesta fase estão incluídas: Matriz de Prototipação, Protótipo em Papel, Protótipo Digital, Protótipo Funcional, Protótipo Estrutural, Protótipo Sistêmico, Protótipo Comportamental, Protótipo de Experiência, Protótipo de Aparência, Protótipo de Viabilização, Mágico de Oz, Wireframe, Cenário de Interação, Mapa de Contexto, Mapa de Processo, Mapa de Sistema, Teste de Funcionalidade, Teste de Usabilidade, Teste de Estrutura, Teste de Experiência, Teste de Viabilização, Matriz de Recomendações, Quadro de Especificação, Plano de Viabilização, Modelo de Negócio, e Plano de Negócios. E dentre os entregáveis desta fase para o clientes estão incluídos: relatório contendo a fundamentação de cada ciclo de iteração e teste de protótipo, protótipos de baixa à alta fidelidade com documentação, quadro de especificação aprovado, recomendações para desenvolvimento, estratégia de viabilização, plano de negócios e workshop de apresentação.

8 Figure 5: Quarta Etapa de Prototipação Iterativa do Ciclo Estratégico de Design e Gestão da Inovação A quinta etapa de Desenvolvimento Ágil tem foco no desenvolvimento da solução ou sistema, e inclui quatro subetapas, conforme ilustrado na Figura 6: Desenvolvimento Iterativo, Homologação Continuada, Estratégia de Implementação e de Capacitação, e Implementação e Capacitação Contextuais. Dentre as ferramentas utilizadas nesta fase estão incluídas: Modelo SCRUM para Desenvolvimento Colaborativo, Modelo de Integração de Ambiente de Desenvolvimento, Checklist de Módulos do Sistema e Procedimentos, Quadro de Teste, Quadro de Homologação, Plano Estratégico de Implementação, Plano de Capacitação, Plano Estratégico de Suporte, Plano Estratégico de Acompanhamento, e Manual de Operação. E dentre os entregáveis desta fase para o clientes estão incluídos, além da própria solução testada, homologada e implementada: Workshop de orientação, Relatório contendo documentação de teste e homologação, Manual de Orientação, e Estratégias de Capacitação, Suporte e Acompanhamento. Figure 6: Quinta Etapa de Desenvolvimento Ágil do Ciclo Estratégico de Design e Gestão da Inovação A sexta etapa de Suporte Continuado pretende acompanhar a implantação da solução continuamente e aferir o resultado, incluindo quatro subetapas, conforme ilustrado na Figura 7: Monitoramento Continuado, Suporte Híbrido combinando Presencial e Online, Revisão Periódica, e Avaliação de Resultado. Dentre as ferramentas utilizadas nesta fase estão incluídas: Sistema de Monitoramento Continuado, Quadro de Acompanhamento de Problemas, Métricas Qualitativas e Quantitativas de Avaliação de Resultado incluíndo ROI, Sistema de Avaliação de Longo Termo do Resultado de Projeto, Blog de Acompanhamento de Projeto, FAQ ou Perguntas Freqüentes do Projeto, e Helpdesk. E dentre os entregáveis desta fase para o clientes estão incluídos: Relatório Periódico de Suporte e Acompanhamento, e Avaliação de Longo Termo do Resultado do Projeto. A sétima etapa de Gestão da Inovação atravessa as etapas anteriores e inclui quatro subetapas, conforme ilustrado na Figura 8: Mapeamento da Inovação (Agentes, Processos e Ferramentas), Capacitação e Ideação Continuada, Implantação de Ferramentas e Processos de Apoio à Inovação, e Gestão de Processos e Mudança. Dentre as ferramentas utilizadas nesta

9 Figure 7: Sexta Etapa de Suporte Continuado do Ciclo Estratégico de Design e Gestão da Inovação fase estão incluídas: Blog de Inovação, Ferramentas de Sistematização Digital da Pesquisa de Apoio à Inovação, Ferramentas de WebStorming, Ferramentas de Colaboração Presencial e Virtual, Métricas Qualitativas e Quantitativas de Inovação, Ferramentas de Gestão da Inovação, e Laboratório de Prototipação. E dentre os entregáveis desta fase para o clientes estão incluídos: Workshops de capacitação continuada, workshops de ideação colaborativa, blog de sistematização da pesquisa, e relatórios periódicos de gestão da inovação. Figure 8: Sétima Etapa de Gestão da Inovação do Ciclo Estratégico de Design e Gestão da Inovação Desse modo, o Ciclo Estratégico de Design e Gestão da Inovação, da imersão ao suporte e gestão, permite gerar inovações de forma estruturada e contínua, através de um processo co-criativo que resulta em lucro sustentável e em soluções que vão ao encontro das necessidades humanas e oportunidades de mercado. Conclusão Seguindo tendências internacionais, o mercado e academia brasileiros começam a descobrir o valor estratégico do design, e a criar departamentos de inovação e pós-graduações em design estratégico, inspirados na fusão entre design e business. Este artigo apresenta um modelo conceitual do processo de design e gestão da inovação, utilizado no contexto brasileiro, intitulado Ciclo Estratégico de Design e Gestão da Inovação. Estruturado em seis fases principais e contendo uma sétima que permeia as demais, o Ciclo Estratégico é apoiado por uma Coletânea de Métodos do Design compilada em uma Wiki e inclui: 1) Direcionamento Estratégico, 2) Imersão Contextual, 3) Ideação Colaborativa, 4) Prototipação Iterativa, 5) Desenvolvimento Ágil, 6) Suporte Continuado, e 7) Gestão da Inovação. Esse processo e coletânea de métodos vêm sendo utilizados e refinados por uma empresa brasileira de TI premiada com subvenções econômicas à inovação, como reconhecimento à

10 sua capacidade inovadora. Adicionalmente, os mesmos vêm sendo aplicados e refinados em projetos de inovação nas áreas de Governo, Telecomunicações e Seguros, dentre outros, auxiliando essa empresa a se reestruturar, modificar sua cultura de inovação, oferecer soluções inovadoras, e a se destacar-se no competitivo mercado brasileiro de tecnologia. Referências AHMED, P. K. Culture and climate for innovation. European Journal of Innovation Management, v. 1, n. 1, p , AINAMO, A. Strategic Design and Innovation Rules of the Game: Pathways to Success. International DMI Education Conference, Design Thinking: New Challenges for Designers, Managers and Organizations. Paris, França, Abril ALBANESE, Carl; ET AL Sustainable Innovation. In: PASA, 2005, ( ustainable%20procurement/sustainable%20procurement%20network/sustainable_innovation _v1.pdf) ANGEL, R. Putting an innovation culture into practice. IVEY Business Journal, Improving the Practice of Management. January/February BROWN, T. Change by design: how design thinking transforms organizations and inspires innovation. Nova Iorque: HarperCollins Publishers, BUSINESS WEEK. B-Schools. In: Business Week B-Schools, ( CHARTER, M.; CLARK, T. Sustainable Innovation. In: The Centre for Sustainable Design, ( report.pdf) CHESBROUGH, W. Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technology. Boston: Harvard Business School Press, COFFMAN, B. Building the innovation culture: Some notes on adaptation and change in network-centric organizations. InnovationLabs, DECUSATIS, C. Creating, Growing, and Sustaining Efficient Innovation Teams. In: IBM Corporation, ( DESIGN COUNCIL. Design Council Method Bank. In: Design Council Design Methods, (

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