Auditoria Operacional no Setor Produtivo em uma Industria de Envelopes de Papel

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1 Auditoria Operacional no Setor Produtivo em uma Industria de Envelopes de Papel UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO MBA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE SÃO PAULO 2009 Gerson C. Anis e grupo de trabalho

2 SUMÁRIO RESUMO...2 OBJETIVO...4 PESQUISA PRELIMINAR - ENTREVISTA INICIAL...4 Questionário...4 Comentários registrados...7 FLUXO E CRITÉRIOS DE PERFORMANCE...7 Índices Médios...8 REVISÃO DOS CONTROLES...9 Pontos fracos:...9 Reclamações ou Sugestões...10 SUBMISSÃO...11 Recomendações ou Proposta de Melhorias:...11 Ferramentas a serem utilizadas:...11 Ferramentas a serem utilizadas:...12

3 2 RESUMO A auditoria aqui apresentada foi pautada na solicitação da Diretoria da empresa XWZ Ltda. no seu setor produtivo de envelopes de papel, onde há 40 máquinas de alta produção e equipamentos periféricos e aproximadamente 200 funcionários diretos e indiretos no total, divididos em três turnos. A direção solicitou a referida auditoria a fim de identificar possíveis melhorias em seus processos produtivos tendo como foco principal as perdas produtivas. A intenção da empresa é identificar as melhorias cabíveis e imediatamente implementar se estiver aprovada pelos dois proprietários da empresa, onde a área de produção e qualidade devem ser priorizadas. O levantamento inicial foi embasado em uma entrevista com a direção e gerência responsável pela produção e qualidade, também um questionário foi elaborado embasado na entrevista inicial e passado para a direção, gerência e supervisão responderem em conjunto. Dois auditores participaram de todo o levantamento inicial e também executaram auditoria na área produtiva para mapear e entender o fluxo do processo onde os supervisores e líderes de área colaboraram no levantamento de informações. Como poderá ser visto com maiores detalhes, a apuração da auditoria mostrou que a empresa tem um organograma onde o supervisor de produção é o mesmo supervisor para qualidade e é também responsável pelos processos embora não haja um setor de processos implementado na companhia e ele responde para a gerência industrial. Não havendo um setor de processos todo o levantamento de produções horárias foi executado através de históricos não sendo então possível mensurar números confiáveis para levantamento de eficiência e produtividade. Também foi constatado que a área da qualidade é específica para inspeção do produto final dando ou não a liberação e na área de recebimento verificando apenas aspectos visuais. O único indicador da qualidade é pautado na quantidade produzida e quantidade reprovada e não há um sistema da qualidade definido.

4 3 Existem atrasos de entrega em função basicamente das seguintes causas: máquinas paradas ou set-up longo, perdas por má qualidade consequentemente retrabalho ou reprodução. Mediante a todo levantamento executado através das entrevistas, questionários e reuniões o qual poderá ser visto adiante com detalhes neste documento fixa-se em resumo as seguintes recomendações: - Implementar a Gestão de Métodos e Processos na empresa, a qual será responsável pelo levantamento detalhado dos tempos padrão, onde através deste será obtido com maior exatidão a eficiência e produtividade da empresa e outros controles de processo e produtividade dando base de dados para um projeto de melhorias contínua e custos reais, também neste setor será elaborado os procedimentos e instruções necessárias à área produtiva. - Adequar o setor de qualidade de forma que este seja independente da produção, trabalhando em conjunto com a área de Métodos e Processos para adequação dos indicadores necessários bem como da adequação dos documentos de processo e qualidade. Adotando inicialmente o sistema de Autocontrole e com os procedimentos e instruções elaborados em conjunto com a área de Métodos e Processos propiciando base para em futuro breve estar adequando a área produtiva para ISO 9000.

5 4 OBJETIVO Este relatório tem como finalidade documentar todo levantamento executado pelos auditores nas entrevistas, questionários e reuniões, bem como dar entendimento e esclarecimento de todo o processo de averiguação e apuração de fatos. Desta forma deixar evidente o processo pelo qual se chegou às recomendações. PESQUISA PRELIMINAR - ENTREVISTA INICIAL A pesquisa preliminar foi focada na entrevista inicial com a Diretoria e em questionário submetido à diretoria, gerência e supervisão sendo coletados os seguintes dados: - A Diretoria solicitou uma auditoria no processo produtivo com o objetivo de identificar as possíveis falhas geradoras de perdas produtivas e de qualidade e com submissão de plano de ação em consultoria criando projeto de melhorias. - A Gerência expôs que os seus meios de medir a produtividade e eficiência estavam pautados em valores médios históricos, não muito confiáveis mas refletiam um resultado não favorável em média de 70% a 75%. As máquinas são de alta produtividade em média envelopes por hora, onde as produções horárias por tipo de envelope eram medidas por valores históricos (média). Questionário O questionário a seguir foi submetido à Diretoria e Gerência acompanhado dos auditores para esclarecimentos em caso de dúvidas: 1 Qual trabalho é foco para a Diretoria? Resp.: O trabalho de identificação de causas e proposta para melhorias no que tange a produtividade e qualidade, com foco nas perdas produtivas e de qualidade. 2 Avaliação e definição de atuação, junto a Diretoria

6 5 2.1 Existe Tempo padrão definido para cada etapa do processo produtivo? Resp.: Não os tempos são definidos por médias históricas. 2.2 Existem acompanhamentos de ineficiência máquina ou perdas produtivas? Resp.: Sim, mas apenas há confronto do que foi produzido com o que foi reprovado e em média representa 7% de reprova. 2.3 Existem acompanhamentos planificados de eficiência e produtividade? Resp.: Sim, é através dos valores médios que estamos a 75%. 2.4 Como é feita a monitoria dos indicadores? Resp.: O líder da qualidade informa o supervisor da produção em apontamento dos refugos existente, onde o supervisor contabiliza confrontando com o apontamento de produção. 2.5 A estrutura de produto é bem definida? Resp.: Sim, a estrutura de produto é executada e registrada no sistema MRP pelo planejador. 2.6 Existe no MRP parâmetros e telas onde o custo é definido através deste? Resp.: Sim, mas há apenas o custo da matéria-prima e não esta funcionando a contabilização de mão de obra. 2.7 Existe um sistema da qualidade definido? Resp.: Não, apenas há o controle de qualidade de recebimento e liberação de produto acabado. 2.8 O setor da qualidade é independente da produção? Resp.: Não, o líder da qualidade responde para o supervisor da produção. 2.9 Qual é a política da qualidade? Resp.: Ainda não temos uma política da qualidade 2.10 ISO 9000?

7 6 Resp.: Não tivemos condições de nos preparar para a ISO 9000, mas pretendemos pois sabemos que é um diferencial Os postos de trabalho tem equipamentos de medição definidos com documentação adequada ( Plano de Controle ou outro sistema)? Resp.: Não, a inspeção é visual, não temos planos de controle Os equipamentos de medição são identificados, calibrados e controlados? Resp.: Não temos equipamentos de medição Produtos em processo são identificados e armazenados adequadamente? Resp.: Não, e talvez seja este um dos motivos de reprovas Existe inspeção de recebimento para matéria-prima, assim como também especificação interna e laudo de recebimento? Resp.: Apenas inspeção visual no recebimento e checagem da nota fiscal e quantidade Existe documentação para acompanhamento do processo (Ficha de Processo)? Resp.: Não, o conhecedor do processo é o supervisor e seus lideres Existem formulários padrão, Instruções e Procedimentos. Resp. Não para tudo, mas algumas coisas estão em arquivos de ecxel Quais são os pontos críticos na produção ( Gargalo)? Resp.: Acreditamos que nosso gargalo esta na manutenção pois há paradas de máquinas constantes e set-up longo Os funcionários são treinados conforme função? Resp.: a mão de obra não é qualificada e os operadores são treinados na prática pelos lideres A capacidade instalada da produção é adequada à demanda (Takt Time)?

8 7 Resp.: Não sabemos exatamente o nosso takt time, mas sabemos que não vendemos mais por não conseguir produzir mais Como é definida Carga Homem e Carga Máquina? Resp.: Não temos este tipo de controle. Comentários registrados - Nossa empresa cresceu muito em pouco tempo, já temos três turnos de trabalho e quarenta máquinas. - Não vendemos mais pois não estamos conseguindo suprir a demanda atual. FLUXO E CRITÉRIOS DE PERFORMANCE Estado atual do processo fabril e critérios atuais Planejamento Recebimento Almoxarifado Produ 鈬 o reprovado Expedi 鈬 o aprovado retrabalho Cliente

9 8 Em auditoria às áreas pertinentes ao processo fabril, foi verificado o estado atual do processo como um todo: O planejamento é executado conforme pedidos colocados e é registrado via sistema, que será visualizado pela produção e compradores, o planejador é também o responsável pela estrutura do produto Compradores verificam o planejamento executam a compra de materiais. Produção visualiza planejamento e programa os set-ups, porém não via sistema. No recebimento inspetor inspeciona (inspeção visual) e encaminha para almoxarifado. Produção requisita material conforme andamento da produção, produz e envia para local de espera na expedição. Na expedição inspetor inspeciona (inspeção visual) e libera material para cliente ou retrabalho. Índices Médios

10 9 Ano Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Des Média mensal Meta mensal Produzido Média mensal 7382 Refugado Meta mensal % REVISÃO DOS CONTROLES Rever a política e se os controles garantem esta politica Em auditoria nas áreas pertinentes ao processo fabril atual, foram executadas as auditorias setoriais onde para cada responsável de cada etapa do processo foi basicamente submetido os seguintes tópicos: O que fazer? Como Fazer? Porque fazer? Sugestões ou Reclamações? Tendo como objetivo identificar os pontos fracos, segue então uma síntese dos pontos fracos evidenciados dentro dos tópicos o que fazer, como fazer e porque fazer, em seguida o registro das principais reclamações e ou sugestões. Pontos fracos: a) Planejamento: os números obtidos referente a produções horárias são históricos não tempo base em estudos de tempos e métodos; o planejamento não tem feedback imediato quando de paradas de máquinas, ou seja, atrasos, como

11 10 também não tem retorno imediato dos refugos, ou seja, atrapalha o fluxo em função das possíveis reposições. b) Recebimento: o inspetor não tem dados de entrada técnicos para checagem dos materiais que entram pelo recebimento, a inspeção é visual e não há procedimentos ou instruções de trabalho. c) Almoxarifado: não existem procedimentos ou instruções para adequação e armazenamento. d) Produção: a produção programa set-up conforme necessidade, pois não tem números previstos confiáveis; há muitas paradas de máquina em função de fatores diversos o que atrapalha o planejamento; não há documentos de métodos ou de processos; os set-up s são muito longos e a produção esta associada a qualidade, por ter a mesma supervisão, e faz liberação final na expedição após produto pré-embalado. e) Qualidade / Expedição: o inspetor de qualidade faz liberação visual conforme sua experiência de trabalho, não havendo um plano de controle; não há um sistema de qualidade bem como não há instruções e procedimentos; há orientativos para armazenagem e movimentação, porém não são documentos controlados. Reclamações ou Sugestões As reclamações ou sugestões foram coletadas com carácter de confidencialidade e neste relatório expressa apenas as relevantes, portanto não estará citado nomes nem as de menor relevância. Também na coleta destes dados ficou claro aos entrevistados que o foco é o sistema operacional produtivo. E sendo o setor produtivo o foco, outras áreas internas clientes ou fornecedores também foram entrevistadas, tais como: compras, custos e vendas. Sendo então: - O custo do produto não é confiável, pois não há boa definição de consumos e perdas no sistema MRP, assim como a mão de obra, pois o custeio da mão de obra é rateada e nem todos os envelopes são iguais ou similares. - Sugiro

12 11 implementar no sistema as informações de processos e produto necessárias para rodar o custo via sistema, e não em planilhas de ecxel como é feito hoje. - Há muitos atrasos nas entregas, embora sejam pequenos atrasos,mas são constantes (dois dias), isto devido muitas paradas de máquinas e troca de produto demorada. Não tenho sugestão, mas algo deve ser melhorado na produção - As vezes recebemos reclamações da matéria prima depois que o material esta sendo processado, ficando difícil executar devoluções. - Sugiro maior atenção ou definição de métodos para inspeções e produção. SUBMISSÃO Este relatório e proposta de melhorias a seguir estão submetidos a aprovação dos proprietários/ direção da empresa, onde as ações para melhorias poderão ser executadas com apoio de consultoria. Recomendações ou Proposta de Melhorias: Projeto de Gestão de Métodos e Processos: em análise às evidências coletadas, verifica-se uma carência de Organização e Métodos, e visto que o foco inicial é o setor produtivo, ou seja, envolvendo processos fabril, o projeto então é embasado na área de Métodos e Processos o qual ainda não é existente na empresa. Assim sendo esta gestão será responsável pelo levantamento detalhado dos tempos padrão, onde através deste será obtido com maior exatidão a eficiência e produtividade da empresa dando base de dados para um projeto de melhoria contínua, como também de outros controles relativos a produção e custos com maior confiabilidade. Também neste setor será elaborado os procedimentos e instruções necessárias à área produtiva com apoio à qualidade. Ferramentas a serem utilizadas: Estudo de Tempos e Métodos Cronoanálise : será executado o estudo de tempos em padrão universal para todos os postos de trabalho e produtos

13 12 formando grupos de máquina e de produtos, objetivando obter o tempo padrão para todos os produtos registrando no sistema MRP, dando base de informação para levantamento dos indicadores reais, carga homem e carga máquina para planejamento, como também à formação do custo de mão de obra, consequentemente custo real do produto. Implementar indicadores de eficiência e produtividade através dos tempos padrões obtidos. Utilizar ferramenta chamada de controle por atributos para identificação das perdas produtivas, possibilitando análises diárias, semanais e mensais. implementar sistemática de melhorias contínuas através dos resultados obtidos nos controles por atributos. Definir e implementar procedimentos e instruções de trabalho no processo fabril. Adequar o setor de qualidade de forma que este seja independente da produção, trabalhando em conjunto com a área de Métodos e Processos para adequação dos indicadores necessários bem como da adequação dos documentos de processo e qualidade. Adotando inicialmente o sistema de Autocontrole. E com os procedimentos e instruções elaborados em conjunto com a área de Métodos e Processos dar base para em futuro breve estar adequando a área produtiva para ISO Ferramentas a serem utilizadas: Sistema de auto controle para Qualidade: implementar este sistema mudando o fluxo do processo/ qualidade, onde o produto deverá chegar à expedição liberado, eliminando estoque intermediário e inspeção na expedição, diminuindo reprovações. Implementar controle por atributos da qualidade no processo fabril, identificando causas de reprovação, possibilitando utilizar o mesmo sistema de Métodos e Processos para melhorias contínuas.

14 13 Definir procedimentos e instruções de trabalho para a qualidade, com foco principal na área de recebimento. Com as recomendações propostas neste relatório estima-se elevar a eficiência e produtividade de 70% a 75% para 85% a 90%, através da redução de perdas produtivas e de qualidade tendo melhor aproveitamento das horas trabalhadas, consequentemente aumentando o faturamento da empresa visto que ficou claro que a empresa pode vender mais se puder produzir mais, obtendo também números confiáveis principalmente no que tange a custos, aumentando a confiabilidade no setor produtivo dos clientes internos e externos.

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