ERP. Módulo 1 O ABC do ERP

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1 ERP Módulo 1 O ABC do ERP ERP (Enterprise Resource Planning, ou sistema integrado de gestão) é um conjunto de sistemas que tem como objetivo agregar e estabelecer relações de informação entre todas as áreas de uma empresa. A literatura sobre o assunto apresenta uma série de resultados positivos e benefícios a serem obtidos com a adoção desses sistemas. Porém, existem também dificuldades a serem enfrentadas e profundas mudanças a serem realizadas, para a obtenção dos benefícios prometidos. ERP é uma das siglas mais conhecidas no mundo corporativo, embora nem todos saibam seu significado: são pacotes (software) de gestão empresarial ou de sistemas integrados, com recursos de automação e informatização, que contribuem para o gerenciamento dos negócios empresariais. A tecnologia ERP utiliza o conceito de base de dados única, pois todos os seus módulos ou subsistemas estão num único software. As empresas produtoras dessa tecnologia aplicada a sistemas de informação operacional, de gestão estratégica cresceram em todo o mundo. A gestão empresarial pode ser conceituada como o processo de operação funcional cotidiana de uma empresa, com otimização das atividades e procedimentos operacionais e gerenciais, planejamento de investimentos atuais e futuros, análise dos retornos e flexibilização de perenidade e crescimento da empresa. A gestão empresarial com ERP significa a sua administração geral, utilizando os recursos que esse software oferece. O software integrado é parte de uma tecnologia que registra e processa cada evento empresarial resultante das funções empresariais básicas, a partir de uma única entrada para processamento. A partir dessa entrada e armazenamento dos dados, o software integrado distribui a informação para todos na empresa, de acordo com o nível estratégico, tático e operacional em que se encontrem. Para isso, usa critérios de segurança efetivos, claros, consistentes, em tempo real e com qualidade, ou seja, informação oportuna. A tecnologia ERP e seus recursos, ao processar os dados cotidianos das funções empresariais operacionais, possibilitam a integração de suas informações interdependentes. Como exemplo dessa integração, pode-se relatar o atendimento de um pedido, que considera e gerencia o processo e a capacidade fabril, a relação com os demais produtos em produção, a mão-de-obra necessária, o fluxo de caixa previsto e real, o atendimento de prazos, a análise dos clientes e dos fornecedores e ainda, o grau de risco de uma operação. Túnel do tempo - 1 -

2 Porém, para entendermos o que isso significa, na prática, é interessante voltar ao final da década de 50, quando os conceitos modernos de controle tecnológico e gestão corporativa tiveram seu início. É certo que a tecnologia vigente na época, baseada nos gigantescos mainframes, nem de longe lembra a facilidade de uso dos computadores atuais. No entanto, essas máquinas rodavam os primeiros sistemas de controle de estoques atividade pioneira da interseção entre gestão e tecnologia. A automatização era cara, lenta e para poucos. Mas já demandava menos tempo que os processos manuais. No início da década de 70, a expansão econômica e a maior disseminação computacional geraram o avô dos ERPs, os MRPs (Material Requirement Planning ou planejamento das requisições de materiais). Eles surgiram já na forma de conjuntos de sistemas, também chamados de pacotes, que conversavam entre si e possibilitavam o planejamento do uso dos insumos e a administração das mais diversas etapas dos processos produtivos. Seguindo a linha evolutiva, a década de 80 marcou o início das redes de computadores ligadas a servidores mais baratos e fáceis de usar que os mainframes e a revolução nas atividades de gerenciamento de produção e logística. O MRP transformou-se em MRP II (Manufacturing Resource Planning ou planejamento dos recursos de manufatura), que agora também controlava outras atividades como mão-de-obra e maquinário. Na prática, o MRP II já poderia ser chamado de ERP pela abrangência de controles e gerenciamento. Mas não se sabe ao certo quando o conjunto de sistemas ganhou essa denominação. Uma data interessante é 1975, ano em que surgiu a empresa alemã um símbolo do setor SAP (Systemanalyse und Programmentwicklung) que em tradução literal seria: Análise de Sistemas e Desenvolvimento de Programas. Com o lançamento do software R/2, ela entrou para a história da área de ERP e ainda hoje é seu maior motor de inovação. Estabelecer comunicação O ERP, um conjunto de sistemas integrados, tinha de conversar ou buscar dados em outros softwares, o que nem sempre era fácil, e resultava na impressão de formulários que precisavam ser redigitados para que as informações pudessem ser inseridas no ERP. Bem de acordo com o distanciamento que existia entre os departamentos de uma empresa. O próximo passo, já na década de 80, serviu tanto para agilizar os processos quanto para estabelecer comunicação entre essas ilhas departamentais. Foram então agregados ao ERP novos sistemas, também conhecidos como módulos do pacote de gestão. As áreas contempladas seriam as de finanças, compras e vendas e recursos humanos, entre outras, ou seja, setores com uma conotação administrativa e de apoio à produção ingressaram na era da automação

3 A nomenclatura ERP ganharia muita força na década de 90, entre outras razões pela evolução das redes de comunicação entre computadores e a disseminação da arquitetura cliente/servidor microcomputadores ligados a servidores, com preços mais competitivos e não mais mainframes. E também por ser uma ferramenta importante na filosofia de controle e gestão dos setores corporativos, que ganhou aspectos mais próximos da que conhecemos atualmente. As promessas eram tantas e tão abrangentes que a segunda metade daquela década seria caracterizada pelo boom nas vendas dos pacotes de gestão. E, junto com os fabricantes internacionais, surgiram diversos fornecedores brasileiros, empresas que lucraram com a venda do ERP como um substituto dos sistemas que poderiam falhar com o Bug do Milênio o problema na data de dois dígitos nos sistemas de computador. No Brasil Assim, desde antes do ano 2000, quando a expectativa pelos perigos que seriam causados pelo chamado Bug do Milênio aterrorizava os gerentes de TI, os ERPs passaram a ser largamente utilizados pelas empresas. Apresentados algumas vezes como solução mágica para a maioria dos problemas empresariais, eles, na verdade, são apenas sistemas genéricos capazes de integrar todas as informações que fluem pela empresa por intermédio de uma base de dados única. Para entender o mercado de ERP, mais do que se ater apenas ao aspecto técnico, é preciso voltar no tempo, até a época da reserva de mercado, quando 90% das empresas dirigiam seus investimentos em informática ao desenvolvimento interno. Isso resultou em soluções programadas sem documentação, muitas vezes em Cobol, ou outros sistemas obsoletos, o que fez com que o Bug do Milênio fosse mais temido aqui no Brasil do que em qualquer outro país. Muitos empresários decidiram, então, passar uma borracha nos sistemas antigos e partir para a adoção de novos e mais modernos sistemas de gestão, que prometiam integração e segurança. Essa postura beneficiou principalmente a SAP, que tinha vários contratos globais para servir como argumento de venda no Brasil. A SAP influenciou o mercado nacional e cresceu tanto, a ponto de ser a solução adotada pela maioria das empresas que figuram na famosa lista anual da revista norte-americana Fortune 500. O mercado das médias empresas no Brasil era pulverizado entre empresas como a Datasul, Logocenter, RM Sistemas, enquanto a Microsiga nadava sozinha no mar das pequenas empresas. Por volta de 2002/2003, o mercado se estabilizou, com essa configuração. As empresas que haviam comprado o ERP desembolsaram muito dinheiro e chegaram a pagar o dobro do preço gasto com a solução, com as consultorias, as únicas capazes de ajudar no mecanismo de implementação e de integração de processos

4 Dias contados Consultorias como a Accenture, a atual PricewaterhouseCoopers e a Plaut viveram seus tempos áureos. O processo de implementação de um ERP era longo e demandava muito investimento. As empresas chegavam a gastar duas vezes mais com as consultorias do que tinha sido gasto com a solução, propriamente dita. Mas os anos dourados do ERP estavam com os dias contados. Nos anos 2003 e 2004, veio a estabilização. Quem comprou não pretendia gastar mais. A SAP, depois de ter conquistado o mercado das grandes, ficou sem saída, sem ter para onde expandir seus tentáculos. A necessidade de crescimento fez com que a multinacional focasse o mercado das médias. Nem todas as empresas tiveram fôlego para atravessar esse período de calmaria. Enquanto a SAP tentava descer para alcançar as médias, a Microsiga fez o caminho inverso e começou a tentar a subida também em direção às médias. A movimentação do mercado também trouxe mudanças na direção da SAP. Com o amadurecimento dos projetos de ERP, ficou claro para o mercado que essas soluções não trazem ganho estratégico e nem diferencial às companhias que a adotam. O mercado ficou mais crítico. Falando Sério Quando a SAP fala em alcançar o mercado das médias empresas, ela fala sério. A empresa tem uma meta mundial de crescimento. De 2005 a 2010, a companhia pretende passar de 26 mil clientes para 150 mil, o que significa dobrar o faturamento de 10 bilhões de dólares para 20 bilhões. A SAP chegou a ser desejada por 180 grandes empresas mundiais. Isso porque no rol das mil maiores empresas listadas pela revista Fortune, a SAP está em 820 delas. A meta de crescimento no Brasil também é agressiva. Passar de 700 clientes, em 2005, para 7 mil em Para isso, a companhia aposta na atuação junto ao mercado de médias empresas. Esse processo resultou, em 2005, em uma série de mudanças dramáticas. A entrada da Oracle no mercado, com a aquisição da PeopleSoft por aproximadamente US$ 10,3 bilhões, da Siebel e da JD Edwards, deixou claro seu interesse em montar um portfolio de soluções, unidas sob o rótulo Fusion. Em 2005 a linha de produtos Oracle Fusion Middleware, família de middleware (ou seja, a camada intermediária de software que fica entre o sistema operacional e os aplicativos de negócios, voltada para a integração e para portais da Oracle) teve importantes conquistas. Foi a suíte mais vendida em unidades e a de crescimento mais rápido, tanto em receita quanto em unidades. Registrou aumento de 24% em 12 meses consecutivos. Mas para fazer frente ao avanço da Oracle, a poderosa Microsoft começou a olhar com carinho para esse mercado, uniu-se à SAP e lançou o Duet. Chamada anteriormente de Mendocino, a iniciativa conjunta entre as duas empresas para a área de aplicações recebeu oficialmente o nome de Duet dueto, em inglês e seu software foi lançado em A plataforma permite o acesso a informações do - 4 -

5 sistema de gestão dentro das ferramentas do Microsoft Office, iniciativa também anunciada pela IBM sob o codinome Atlantis, que coloca o ERP dentro do Lotus. A parceria entre a SAP e a Microsoft, entretanto, não é exclusiva. A SAP também trabalha com a Macromedia para desenvolver melhores interfaces para seu ERP. As companhias também lançaram uma campanha conjunta de marketing para o produto. A verdade é que, com US$ 476 bilhões movimentados em 2007, o mercado de fusões e aquisições alcançou um recorde, motivado, em grande parte, pela disputa pela liderança no mercado de ERP. ERP Módulo 2 O mercado de ERP Levantamento da consultoria IDC, divulgado no início de abril de 2006, apontou que naquela ocasião o ERP era a principal preocupação dos Gestores de Tecnologia da Informação no País, seguido por Segurança da Informação e Voz sobre IP. Além disso, a gestão de recursos empresariais vai receber o maior aporte de investimentos entre todos os segmentos em TI. O ERP foi o primeiro e talvez o maior motivador para investimentos no ambiente de Tecnologia da Informação e muitas inovações aconteceram na tecnologia, especialmente em relação ao seu alinhamento com os processos corporativos. Até porque, além dessas mudanças, questões como Regulamentações e Novas Tecnologias, destacando os Web Services, não podem deixar de ser abordadas. O período de consolidação do mercado, com as aquisições e as fusões de companhias em ritmo quase mensal, também coloca a importância em abordagens como Gerenciamento de Legados de ERP. A nova realidade do ERP pode ser definida a partir da maneira como ele revolucionou os sistemas de informação. O ano de 2002, assim como vimos no módulo 1, marca o final dos tempos áureos dos sistemas de gestão. Os tradicionais fornecedores de pacotes ERP registravam receitas estagnadas ou então muito reduzidas. Para sobreviverem, começaram a buscar alternativas que lhes permitissem retomar a geração de novas receitas e, principalmente, lucro. Em 2003, os fornecedores reinventaram o ERP e, assim, provaram que o setor, dado como morto por muitos ou saturado, principalmente nas grandes corporações estava, em verdade, apenas adormecido. Retorno rápido Do lado das corporações, elas passaram a exigir projetos de menor duração, de retorno mais rápido e de fácil comprovação para as áreas de negócios. Essas novas exigências levaram fornecedores como SAP, Peoplesoft e Oracle a reestruturar suas - 5 -

6 decisões estratégicas e tecnológicas. A SAP, que praticamente se tornou sinônimo de ERP entre as grandes corporações, teve de olhar mais de perto para ameaças vindas de empresas como a Baan, Oracle e, particularmente no Brasil, de fabricantes locais, como Datasul, Microsiga e RM Sistemas, entre outros. Nesse momento, a empresa alemã reestruturou um de seus departamentos mais fortes o de marketing para manter um novo relacionamento com clientes e futuros clientes, cada vez mais cautelosos ao comprar. Também a IFS (Industrial & Financial Systems) passou por mudanças para atender a clientes mais centrados em retorno de investimentos. Sua equipe de vendas passou a ser formada basicamente por consultores, enquanto a área de marketing trabalhava também como geradora de leads. A estratégia resultou em uma atuação mais verticalizada da softwarehouse, que ganhou novos clientes em segmentos inexplorados como agribusiness, consultorias, engenharia e construção. Embora ainda mantivesse boa parte de seu foco na venda de seu banco de dados, a Oracle fechou uma série de acordos com outros fornecedores de sistemas de gestão. Uma vez identificado o alvo, a estratégia era abordar o cliente com a oferta de módulos de sua solução, voltados para aplicações complementares, como logística, suprimentos e distribuição. Até então, a Oracle não investia pesado na competição direta com os fornecedores de ERP. Ao contrário, vislumbrava oportunidades com as parcerias. A PeopleSoft manteve seu foco voltado para as grandes corporações, embora tenha mudado a abordagem: adaptou sua metodologia para tornar as implementações mais rápidas e criou um modelo de cobrança mais flexível. Além disso, a companhia pagou 1,7 bilhão de dólares pela J.D. Edwards, que também atuava na arena de soluções de gestão empresarial, com forte foco no segmento de manufatura. No caso da Baan, a reestruturação também foi além do foco no segmento industrial, com ofertas de implementações mais rápidas e valores reduzidos. Em julho de 2003, por ser considerada uma operação não-essencial para a norte-americana Invensys, que havia adquirido a companhia em agosto de 2000, a Baan teve sua operação vendida para a SSA. Onda de aquisições Começava aí a onda de aquisições e consolidação a que o mercado assistiria nos anos seguintes. As compras quase sempre eram anunciadas em grande estilo. Elas tinham também a função adicional de somar aos pacotes de gestão ferramentas como BI (Business Intelligence), CRM (Customer Relationship Management) e SCM (Supply Chain Management), entre outras. A união dessas empresas foi feita sobre uma base sólida, construída com as implementações de ERPs, que servia como alicerce para esses outros pacotes, todos eles com boas oportunidades a serem exploradas

7 Um estudo realizado no início de 2004 pelo The Yankee Group com 500 companhias nacionais indicava que mais de 70% das grandes empresas (com faturamento anual entre 100 milhões e 500 milhões de reais) possuíam um sistema de gestão. Nesse mesmo grupo de empresas, porém, os sistemas de CRM estavam presentes em apenas 30%. De acordo com o The Yankee Group, naquela oportunidade, ao contrário do que alguns imaginavam, o terreno do ERP também era fértil. Entre as empresas nacionais classificadas como médias ou pequenas situadas na faixa de faturamento anual abaixo de 100 milhões de reais 53% não tinham um sistema de gestão. Transações bilionárias O panorama significava que as gigantes fornecedoras de soluções de gestão empresarial, como SAP, Oracle, PeopleSoft (já dona da J.D. Edwards) e SSA Global (que comprou a Baan) deveriam prestar muita atenção nos aplicativos complementares ao ERP. A tarefa seria difícil porque, além da concorrência entre elas próprias, essas grandes empresas ainda teriam de enfrentar a força de fornecedores especializados, como Business Objects, Hyperion, Cognos e Siebel, entre outros. Alguns dos integrantes do time peso-pesado acreditaram na tendência e, em vez de enfrentar essa concorrência, decidiram sair às compras. Foi o caso da Oracle, que em 2005 fez pelo menos três aquisições de peso. Após muita discussão e idas e vindas, desembolsou 10,3 bilhões de dólares pela PeopleSoft, que trouxe com ela toda a base de clientes da J.D. Edwards. Três meses depois, a companhia absorveu as operações da Retek e em setembro do mesmo ano anunciou a compra da fornecedora de CRM Siebel por 5,9 bilhões de dólares. A empresa queria ganhar mercado, mesmo depois de as grandes decisões já terem sido tomadas. Nesse cenário, a tarefa era mais difícil. Por isso, a Oracle decidiu ganhar participação no mercado por meio de aquisições. De um jeito ou de outro, a companhia de Larry Ellison alcançou seu objetivo. O desejo da Oracle era ter o direito de que a SAP os reconhecesse publicamente como o inimigo número um. E eles acreditam que, com as aquisições, conseguiram o objetivo. No Brasil, a história se repete Compras e fusões também foram vistas no Brasil. Em fevereiro de 2005, a Microsiga, então há quase 22 anos no mercado, concluiu a aquisição da rival Logocenter. Com isso, a então segunda maior empresa nacional de software de gestão empresarial, conforme dados da IDC, adquiriu a quarta maior e se tornou a líder entre as fornecedoras brasileiras (com 16% de participação), superando a Datasul, que na ocasião detinha 11,5% de market share. A compra também faz a Microsiga rivalizar com a norte-americana Oracle, que desde a aquisição da PeopleSoft passou a deter aproximadamente 13% de participação no mercado brasileiro. A alemã SAP segue líder em 2006, com 36%. O mercado brasileiro de ERP movimenta US$ 180 milhões e deve crescer anualmente 6% ao longo dos próximos anos

8 Com a aquisição da RM Sistemas, a Totvs (do latim, totalidade) holding que controla a Microsiga, Logocenter e a Totvs BMI atingiu 24% do mercado brasileiro de back office, praticamente empatada com a SAP, com 25%. Os números são da consultoria IDC Brasil e referem-se ao primeiro semestre de Isoladamente, a Totvs mantinha 17% do mercado e a RM Sistemas, 7%. O levantamento de 2005 refletiu perda notável de cinco pontos percentuais da SAP nesse mercado. Um ano antes, no primeiro semestre de 2004, a gigante alemã aparecia com 30%, enquanto Microsiga e Logocenter unidas na Totvs totalizavam juntas 15%. A RM apresentou ligeiro declínio em 2005, já que detinha 10% de participação no mesmo período de A Datasul, porém, cresceu quatro pontos percentuais nesse intervalo de tempo, passando de 14% para 18%. A Oracle permaneceu estável, de 10% em 2004 para 9% em 2005; assim como a SSA Global e a Senior Sistemas, ambas empatadas em 3% nos dois anos. Consolidação do mercado Foram 39 aquisições desde Na média, mais de 12 por ano. Uma por mês. O ritmo da Oracle impressiona. Mais do que isso, gera inquietações no mercado. De um lado, o arrojo e gigantismo da operação, de outro, o desafio da integração e da continuidade dos produtos adquiridos. A equação econômica dessas aquisições baseia-se no fato da Oracle continuar a desenvolver seus produtos. Além disso, a base instalada está sendo mantida, assim como o suporte aos clientes. Ou seja, continuar a desenvolver é fundamental. Todas as empresas que a Oracle adquiriu têm plataformas abertas. Do ponto de vista da base instalada, é tudo facilmente integrado por meio das ferramentas de middleware. A Oracle está desenvolvendo o Fusion como uma plataforma de ferramentas integradas. O middleware é parte importante do Fusion. O middleware integra qualquer aplicativo que esteja embaixo de qualquer tecnologia. O E-Business Suíte está cada vez mais com as ferramentas do Fusion totalmente integradas, assim como o Siebel e o PeopleSoft. Essa é a receita da Oracle para, ainda em 2009, ultrapassar a sua rival SAP na briga pelo mercado de ERP. Hoje já se fala na estagnação do mercado de ERP. As empresas estariam partindo para alternativas mais sofisticadas, com o SOA, por exemplo. Porém, as empresas que ainda estão na liderança não concordam. A SAP, por exemplo, acredita que, ao contrário do que se imagina, ainda existe uma parcela do mercado que não foi conquistada por nenhum fornecedor. Essas empresas, a maioria do setor público, contam com sistemas desenvolvidos internamente. Para a SAP, o atual momento econômico exige que elas partam para uma solução de gestão reconhecida. Muitas empresas fizeram IPOs e agora precisam de mais transparência. Sistemas desenvolvidos internamente não cumpririam esse papel, fato que pode vir a manter aquecido o mercado de ERP

9 ERP Módulo 3 ERP na prática Ajustes em infra-estrutura de Tecnologia da Informação (TI) para receber os pacotes de gestão empresarial (ERP) são normais. No entanto, antes de qualquer decisão, rumo à substituição total de microcomputadores, servidores e equipamentos de rede, é preciso observar o que pode ser reaproveitado. Especialistas indicam que se aproveite ao máximo o que esteja implementado em casa e a própria experiência prévia com sistemas integrados do tipo ERP. Mas como isso pode ser feito? A primeira ação é radiografar a infra-estrutura, não só o que se tem hoje, mas também o que seria desejável com a entrada do pacote de gestão, como forma de planejar os investimentos necessários. Processos de tecnologia bem-definidos para a adoção do pacote de gestão são extremamente importantes, pois eles facilitam os ajustes da infra-estrutura. Como processos, entendam-se abordagens e diretrizes tecnológicas, entre elas a padronização de sistemas operacionais e a uniformização da compra de equipamentos. Um possível impacto negativo dos sistemas e máquinas legadas que já existem na empresa pode ser minimizado com a compra de softwares de integração, responsáveis pela ponte entre o ERP e o que a empresa já tem. Outro aspecto importante que permeia a introdução de um sistema de gestão é o da segurança. Não é preciso montar uma política específica para a área caso a empresa não a tenha, é claro -, mas é essencial criar diretrizes de concessão de acessos. Afinal, nem todos os funcionários precisam ou devem acessar o ERP. Outra indicação universal é que, independentemente da infra-estrutura, a empresa mantenha um ambiente de desenvolvimento/testes de implementação do ERP e outro de produção dos sistemas atuais até ter certeza de que o projeto está seguro para ser efetivada a troca. Passo-a-passo Fase 1 Raio X Esta é a fase do projeto, em que os processos e as práticas de negócio são analisados. É o momento em que a empresa é profundamente observada e quando é definida a necessidade de uma solução ERP. Fase 2 Desenvolvimento É nesse momento que uma aplicação é escolhida e configurada para uma companhia. Também são definidos o modelo de funcionamento da solução e outros aspectos do ambiente

10 Fase 3 Teste Aqui, a solução de ERP é colocada em ambiente de teste. É quando os erros e as falhas são identificados. Fase 4 Treinamento Todos os profissionais são treinados no sistema para saber como utilizá-lo antes da implementação ser concluída. Fase 5 Implementação O software de ERP é finalmente instalado na empresa e torna-se funcional aos usuários. Fase 6 Avaliação A solução de ERP é avaliada, observando-se o que é necessário melhorar e o que está ou não funcionando adequadamente. Essa é apenas uma avaliação geral do projeto ERP para referências futuras. Lições da implementação do ERP Defina, em detalhes, o que será realizado. Liste o que se espera dos novos recursos. Combine o processo de implementação com a cultura empresarial. Defina as responsabilidades do fornecedor e as dos parceiros em contrato. Mantenha o gerenciamento da estrutura sob controle e reforce o comprometimento. Teste e treine. Sistemas operacionais Quando falamos no melhor sistema operacional que pode ser aplicado à infraestrutura como um todo para trabalhar com uma solução de ERP, três palavras surgem como as mais importantes: custo, cultura e disponibilidade. O custo deve ser encarado como a necessidade de preservar o investimento realizado ou de dimensionar aquele que será preciso fazer. Já a cultura diz respeito à história e às experiências da empresa com este ou aquele sistema. E a disponibilidade faz referência ao que o sistema operacional pode oferecer diante do ERP. No geral, a indicação de um sistema operacional para operar com o ERP é uma questão estratégica da empresa e segue a orientação dos equipamentos escolhidos e daqueles já instalados. Porém, a experiência da empresa pode e deve ser enfatizada, e a questão da geração de custos não pode ser desprezada. O sistema operacional precisa ser encarado como um suporte ao ERP e não o contrário. Para alguns consultores, o pacote de gestão não deve influenciar a adoção de um sistema operacional, mas se adequar ao que a empresa já utiliza. No entanto, uma

11 análise de requerimento do sistema de ERP depende do próprio tamanho da companhia e da abrangência do projeto com relação estreita ao número de módulos (partes do sistema de gestão) e de pessoas que irão acessá-lo. Se esse estudo, por exemplo, apontar para diversas plataformas, essa será a melhor orientação. Tradicionalmente, o sistema operacional preferido na instalação dos pacotes de gestão era o UNIX, especialmente quando o MS Windows NT ainda não era adequado o suficiente para encarar um processamento que envolvesse máquinas de maior porte, assim como o Linux, um primo mais acessível do UNIX. Com diversos sabores ou versões de acordo com os fornecedores, o mundo UNIX proporciona mais segurança e processamento em larga escala com menos falhas, ideal para quem faz uso de sistemas com múltiplas operações e acessos, como acontece com o ERP. Diversos fornecedores de sistemas de gestão, até pela proximidade e relação de negócios com a Microsoft, apostam fortemente no NT. É fato que depois da versão 2000, o sistema evoluiu e adequou-se mais às exigências de processamento e de redução de problemas de continuidade no processamento. Contudo, de acordo com a plataforma de hardware mais indicada para a empresa, deve ser feita uma avaliação criteriosa do sistema operacional. O conservadorismo, a cultura e os serviços prestados ao longo da última década pela família UNIX - ainda bastante utilizado nas implementações de acordo com as pesquisas de mercado podem falar mais alto, dependendo do parceiro escolhido para a adoção. Uma recomendação é prioritária: a implementação do ERP não deve ser encarada como um banco de provas para experimentar um sistema operacional, no qual a experiência em si é o que fala mais alto. Um ambiente seguro e que tenha sido testado e aprovado pela empresa é muito mais importante nesse momento do que sentir o gosto de um projeto cheio de relevos de modernidade. Bancos de dados Como acontece com os sistemas operacionais, o banco de dados mais indicado para operar com o ERP depende muito mais do gosto do freguês do que de um entrosamento ou aderência dos sistemas. Acabou a época em que uma solução dependia ao extremo da outra, e os fornecedores escolhiam um banco de dados para evoluir ambiente de gestão empresarial. É evidente que o desenvolvimento de algumas soluções ainda pode trazer resquícios dessa relação, mas a tônica é que o pacote opere, e bem, com qualquer marca de banco de dados. Os fabricantes de maior peso no mercado de banco de dados Oracle, Microsoft e IBM - têm compatibilidade garantida com todos os sistemas ERP, o que assegura ambientes com boa capacidade de aderência. Como regra de sobrevivência, é mais interessante aproveitar e adequar o repositório de dados ao pacote de gestão do que

12 o contrário. O que determina a performance do banco de dados é como o ERP acessa as informações ali contidas. Afinal, como conceito, os sistemas de gestão podem ser traduzidos como a padronização e a universalização das informações. Para que isso aconteça, é importante que o banco de dados atue em conjunto com ele. Dessa forma, permitindo que as informações sejam introduzidas no sistema uma única vez e, em tempo real, possam ser distribuídas para todas as partes do sistema com as quais ele está relacionado. Com essa base comum, elimina-se a redundância e a redigitação. Normalmente, um sistema ERP é construído, usa e está integrado a um banco de dados relacional, que pode ser compreendido como o estabelecimento de vínculos de informação entre diferentes dados. Um exemplo da integração entre os sistemas é quando uma ordem de compra que é inserida uma única vez dispara informação para outros módulos e bases de dados como estoque de peças, manufatura, logística etc, sendo que aquela ordem é seguida e acompanhada em toda a sua extensão, até que seja finalizada, normalmente, com o pagamento da nota fiscal. Tudo sem redundância ou sobreposição da informação. Plataforma de hardware A plataforma configuração e formatação das máquinas mais indicada por especialistas em ERP para processar aplicativos de gestão integrada é a cliente/servidor. Como cliente entenda-se um microcomputador utilizado pelo usuário para acessar informações em outra máquina do mesmo perfil, mas com configurações mais altas e que hospede os módulos de gestão e/ou a base de dados. Ao contrário dos mainframes, que centralizam os dados e limitam o número de usuários simultâneos e a interação de quem os utiliza, essa configuração permite o uso de diversos equipamentos que conversam entre si com informações distribuídas. Como acontece com os outros aspectos da infra-estrutura, a idéia do reaproveitamento também é predominante no quesito hardware para o ERP. As opções para operar o sistema são múltiplas, de equipamentos com processadores RISC e Intel até máquinas que se assemelham ao poder de processamento dos mainframes como os IBM AS-400. Um ambiente heterogêneo com diferentes máquinas e sistemas não é um bichode-sete-cabeças. A maioria das corporações faz uso dessa composição que pode ser preservada no momento de utilização do ERP. No entanto, é recomendável contratar uma consultoria externa para referendar a opção de ambiente e fazer testes com resultados concretos para o usuário não ser surpreendido na hora em que o sistema de gestão entrar em operação efetiva. Rede de comunicação

13 Uma rede de computadores está pronta para operar com um ERP depois de um extenso mapeamento dos usuários, dos números e da localização dos pontos que serão envolvidos com o sistema de gestão. Provavelmente, o que será gerado de tráfego é maior do que a velocidade de comunicação de banda contratada, mas apenas um capacity planning como são chamados esses relatórios pode dizer com certeza. Mesmo diante de uma radiografia que indica mudanças nas redes locais e na infraestrutura de comunicação de longa distância utilizada quando a empresa tem instalações distribuídas em prédios, cidades, Estados ou países diferentes -, o investimento adicional deve ser efetuado de acordo com a implementação do pacote de gestão. Como o processo é feito na seqüência dos módulos (pedaços do sistema global de ERP), é possível economizar recursos de acordo com a demanda de entrada dos usuários e localidades. Alguns consultores apontam que existe certo exagero quando se fala no aumento de tráfego gerado pelo ERP, e que as corporações antes de contratar esses sistemas já trabalham de algum modo com a troca de dados em rede. Deixando de lado a polêmica, é certo, no entanto, que para a transferência de dados em uma rede corporativa não importa tanto a tecnologia de comunicação, e sim a velocidade e a redundância das conexões das redes. A preferência recai ainda na contratação de provedores com tecnologias distintas para o link principal e o de contingência ou backup. Assim como a relação usuários/banda para delimitar a velocidade das conexões deve seguir parâmetros e estudos que comportem situações de pico nas operações e não trabalhar na média de banda disponível. Corporações com diferentes pontos de atuação geográfica devem ter conexões velozes e redundantes, mas a melhor pergunta que uma empresa deve fazer é: O que aquela localidade representa e como garantir um bom fluxo de dados envio e acesso à informação?. A redundância do ambiente de comunicação muitas vezes pode exigir investimento adicional em links de backup. Mais uma vez, o custo deve ser avaliado em seus pormenores. E a pergunta mais comum que pode surgir é: Devo investir em uma estrutura redundante ou correr o risco de uma falha em um ponto de comunicação que alimenta o ERP com informações on-line e em tempo real? Neste último caso, o prejuízo sempre pode ser muito maior. Em determinadas localidades, uma boa saída é a montagem de uma rede VPN (Virtual Private Network), que significa uma infra-estrutura de acesso de comunicação que utiliza a Internet como entrada. É ideal para lugares distantes e usuários que necessitam de grande mobilidade forças de vendas, por exemplo e

14 que acessam o ERP a todo o instante, já que os sistemas de gestão cada vez mais estão voltados para acesso e envio de dados pela Web. Outra estratégia interessante é checar todos os equipamentos da rede, dos switches aos hubs, periodicamente, para saber se eles estão prontos para um eventual aumento da troca e envio de dados ao ERP. Como complemento, toda a malha de cabeamento deve ser revisada, e as baterias de testes para verificar todas as conexões também devem ser uma constante. ERP Módulo 4 Calculando o ROI O que é ROI? A definição do termo traduzido como retorno sobre o investimento - é uma questão que tem provocado discussões entre profissionais de TI e de negócios. De um lado, de acordo com profissionais do mercado, é praticamente impossível medir o ROI da tecnologia porque se trata de uma atividade meio, que suporta o negócio da companhia. No entanto, líderes das áreas de negócios não querem ser exclusivos na cobrança por resultados com baixo custo. Uma das razões para o impasse é a explicação do problema. No geral, a definição baseia-se em dados financeiros: métrica que permite às empresas calcularem os seus ganhos. Porém, esse não é um argumento suficiente para projetos de tecnologia que precisam ser considerados por meio de determinadas iniciativas. Nesse caso, quando a pergunta recai sobre o ROI, os profissionais querem saber: quanto terei de retorno com esse aporte? Como alternativa para justificar custos, os profissionais de TI têm recorrido ao lugar comum ao se posicionar como um suporte aos negócios. Mas o instituto de pesquisas Gartner já constatou que essa afirmação perdeu eficiência, e que a Tecnologia da Informação necessita lançar mão de métricas para sentar à mesa com outras unidades sem receber uma tempestade de críticas. Por que não utilizar os mesmos recursos de departamentos como o comercial, marketing e RH? Um dos cálculos possíveis diz respeito ao número de empregados suportados pelo departamento por um determinado período, outro é o custo para a área de TI colocar na rua o caminhão de uma transportadora. Segundo o Gartner, cinco métricas bem-definidas suportam os objetivos da TI. Porém, tradicionalmente, quando profissionais de tecnologia e o corpo diretivo de uma empresa discutem sobre o ROI de um investimento em tecnologia, na maioria das vezes, se pensa nos benefícios puramente financeiros, apesar de ser possível avaliar também o retorno intangível do investimento. Os benefícios financeiros

15 incluem o impacto no orçamento e nas finanças da corporação, como redução de custos e aumento de vendas. Já os benefícios intangíveis incluem o impacto na operação ou na performance da operação e resultados da empresa, que podem ser traduzidos como o aumento da satisfação do cliente, qualidade da informação e redução de tempo. Atualmente, os tomadores de decisão fazem a seleção de projetos baseando-se na relação entre quanto a organização irá pagar e quais benefícios serão extraídos desse aporte. Se o cálculo mostra bons números, o valor que pode ser extraído da nova solução acompanha essa evolução. Anos dourados Os anos dourados do ERP situam-se entre 1997 e Fatores como a intensa busca por soluções integradas em substituição aos aplicativos modulares, assim como a substituição dos sistemas legados e a necessidade de correções e adequações ao Bug do Milênio, foram responsáveis por elevar as receitas dos fornecedores de sistemas de gestão empresarial a patamares nunca antes nem depois alcançados. Naquela época, a cada duas semanas era anunciado um novo projeto de ERP. Muitos empresários diziam que a partir daquele momento a gestão deles seria espetacular. Mas hoje está claro que o ERP é apenas uma condição básica para que a empresa participe da competição. As companhias descobriram, acreditaram e apostaram algumas com um pouco mais de entusiasmo do que outras que o ERP era de importância estratégica para o negócio. O processo de compra, geralmente liderado pelo próprio dono da companhia, era conduzido de forma muito direta e as vendas nunca foram fechadas de forma tão fácil quanto naqueles anos. Quem vendia os sistemas não entendia o negócio do cliente e quem comprava entendia menos ainda o que iria implementar. Hoje, por outro lado, os fornecedores de ERP sentam com o cliente para entender seu negócio. O processo de compra ficou mais longo, mas muito mais seguro, tanto para o cliente, quanto para o fornecedor. O objetivo principal, naquele momento, era manter a linha de produção em funcionamento e conseguir faturar os produtos no dia 1º de janeiro. Outros detalhes e adaptações podiam ficar para depois. Além disso, ninguém se preocupava muito em quanto estava gastando em TI, pois, em tese, todo esse investimento iria se pagar lá na frente. Um ponto positivo desse processo, no entanto, é que os prazos apertados devido ao Bug trouxeram ao mercado nacional a capacidade de se adequar, de forma ágil, às necessidades e prazos exíguos, além de posicionar as empresas brasileiras em pé de igualdade no mercado global. Hoje, as companhias acreditam que isso teve um

16 preço. Elas sabem que fizeram o que tinha de ser, mas têm consciência de que poderiam ter feito melhor. Decisões estratégicas O fato é que o Bug do Milênio contribuiu sensivelmente para melhorar a qualidade de gestão de TI no Brasil. Até aquele momento, as deficiências clássicas das empresas nacionais, como metodologia e planejamento, eram ainda mais acentuadas. O Bug e a adoção de ERPs mostraram ao executivo de TI a necessidade de disciplina na hora de executar os projetos. Passada a época dos ajustes, no entanto, o mercado atingiu o platô. Era a chamada ressaca do ERP : quem já tinha adotado não iria comprar uma nova versão tão cedo e quem ainda não tinha preferiu esperar. Queriam ter certeza de que conseguiriam adotar as versões preparadas para conversar de forma transparente com ferramentas como Customer Relationship Management (CRM) e Business Intelligence (BI), além de estarem prontas para suportar aplicações e novos modelos de negócio na Web. Além disso, o fantasma do ROI não parava de assombrar os CIOs que, pressionados pela diretoria e acionistas de suas empresas, não conseguiam mensurar com exatidão como e quando os investimentos em ERP seriam amortizados. A abundância de recursos tinha chegado ao fim. Mas esse era um movimento já esperado pelos fornecedores, que sabiam que isso iria acontecer, levando em conta o quanto tinha sido investido até aquele momento. A queda era inevitável. Nesse momento, os grandes fornecedores, com a SAP, decidiram realinhar suas estratégias e desenvolver soluções para atender a próxima onda. Os anos de 2000 e 2001 caracterizaram um período no qual a empresa alemã focalizou os processos internos, estreitando o relacionamento com os clientes. Internet: a maior das ondas Novas ondas vieram. A maior delas, a Internet, prometia mudar a forma como tudo funcionaria dali em diante. Apesar de verdadeira, a premissa não aconteceu na velocidade esperada e muitas empresas, que apostaram tudo nas tecnologias corretas, mas no timing errado, perderam muito dinheiro. Do lado dos fornecedores de ERP, surgiram duas novas estratégias para tentar reverter os balanços: a verticalização dos sistemas, com foco em diferentes segmentos e a tentativa, ainda que frustrada, de implementar o modelo de aluguel de sistemas de gestão, via ASP. A verticalização veio com força naquele momento porque foi atingido o ponto máximo que o software genérico podia atender. Para fazer bem, seria necessário ter mais detalhes do negócio de cada cliente. No entanto, a demanda pela verticalização não veio dos clientes, mas sim da necessidade dos fornecedores de ERP de gerar mais receitas. O modelo ASP, que

17 nunca saiu do papel, era, no fundo, uma estratégia de financiamento no longo prazo com um produto muito semelhante ao anterior. Era quase um relançamento do mesmo software. E esse conceito evoluiu para o que conhecemos hoje como on demand. Naquele momento, analistas apontam que a oferta do modelo ASP foi precipitada, tanto do lado dos fornecedores, que não souberam vender ou não tinham prontos os serviços adequados, quanto do lado dos data centers, que não possuíam uma plataforma flexível o suficiente naquela época. Conceito perfeito Nascido de outra vertente, mas também com muita força, surgia o movimento do CRM. Na época, analistas e empresas afirmavam que como o back office das companhias já contava com o ERP, era chegada a hora de olhar para o front office e otimizar o relacionamento com os clientes, de preferência com ferramentas de CRM. O conceito era perfeito, mas na prática, a tecnologia não estava pronta para entregar o que as empresas queriam. A Vantive do Brasil foi a primeira fornecedora de soluções de CRM no mercado nacional e foi adquirida pela PeopleSoft em março de 2000, a qual, por sua vez, foi comprada pela Oracle em Hoje já é consenso que as expectativas em torno do CRM também foram superdimensionadas. Empresas como Siebel, Scopus e a própria Vantive, que tinham faturamento na casa dos 200 milhões de dólares, viram suas receitas atingirem até 1 bilhão de dólares. O problema é que esse movimento não se repetiu no Brasil. O maior erro das empresas foi achar que um projeto de CRM era do mesmo tamanho de um ERP. O BI ganhou força quando os executivos já estavam escaldados com tantas promessas. A percepção do mercado, naquele momento, não era das melhores: prometeram milagres com o ERP e nada aconteceu, a bolha da Internet estourou e os investimentos em CRM não aumentaram as vendas, conforme esperado. Nesse ponto, tornou-se necessário um ambiente de BI bem-estruturado, capaz de oferecer diferencial estratégico para a empresa, ao apresentar indicadores de cada gestão e modelo de negócios, de forma individualizada. A força do BI foi ter chegado de forma mais sutil, em projetos menores e com expectativas mais realistas, com as empresas muito mais preocupadas com o quanto gastariam para obter o que precisavam da área de TI. Ao analisar esse período, com o equilíbrio que só o tempo pode trazer, fica claro que essa foi a época de consolidação definitiva do mercado de ERP no país. Passadas as turbulências, percebe-se também que foi uma fase de aquecimento para a onda de consolidação e reposicionamento estratégico que viria depois. Além disso, pode-se dizer também que nessa fase registra-se o amadurecimento das empresas nacionais, que mudaram sua percepção em relação a TI e ao modo como ela impactaria os negócios. Nada seria como antes. Era chegada a hora da maturidade

18 Uma das principais transformações nesse período foi a evolução do papel de CIO dentro das empresas. De gerente de CPD, que apenas aprovava a compra de softwares e gerenciava os sistemas legados, o profissional passou a ter de entender de finanças e compreender a estratégia de negócios, além de comprovar os investimentos feitos nos grandes sistemas de gestão. Naquele momento, os CIOs começaram efetivamente a falar de negócios. Como a decisão da implementação de ERP passava e ainda passa pelo comando da empresa, o responsável pela área de TI precisava falar a mesma linguagem e entender quais os principais objetivos dos projetos. No boom do setor em busca de profissionais qualificados surgiu até um mercado paralelo de CIOs, que eram bons implementadores e executores de ERP. Assim, as atribuições desse cargo foram aparecendo e evoluindo até a complexidade do perfil atual. ERP Módulo 5 A segurança no mundo ERP A segurança sempre é um tema preocupante. Especialmente nas soluções de ERP, que reúnem os principais dados da companhia e são diretamente responsáveis pelo bom desempenho da organização, essas questões são ainda mais delicadas. Qualquer falha nos sistemas de gestão empresarial a base da tecnologia da companhia pode comprometer para sempre uma organização. Não é à toa que um levantamento da IDC aproxima esses dois temas: realizado com 880 executivos de empresas brasileiras de diversos tamanhos, dá conta que os sistemas de gestão empresarial (ERP) são os campeões de intenções de investimentos, seguidos de perto pela Segurança da Informação. Quando levado ao mercado de pequenas e médias empresas, no entanto, o cenário é diametralmente oposto. A Segurança da Informação domina as intenções dos empreendedores, com o ERP na seqüência. Se essa pesquisa mostra que, separadas, as duas tecnologias já representam parte do cotidiano, a segurança integrada ao ERP ainda é um assunto pouco abordado. Para fornecer uma abordagem prática, as seguintes questões devem ser respondidas: Informações sensíveis podem ser mostradas para usuários não autorizados? As funções críticas são realizadas apenas pelas pessoas certas na organização? O seu sistema de ERP dá aos usuários corretos o acesso às informações relevantes para suportar decisões de negócios? Sua estrutura de e-commerce tem um plano de segurança desenvolvido? É possível estar aderente aos requerimentos de auditoria externa e interna? Há condições de eliminar a exposição de informações confidenciais? Acima de tudo, quão confiável é sua rede e seu sistema de ERP? Além dessas questões, outro fator precisa ser abordado. Como as ferramentas de ERP passaram, com o tempo, a integrar soluções de business-to-business (B2B),

19 Supply Chain Management (SCM) e Customer Relationship Management (CRM), o ambiente começou a ficar mais integrado. O cenário hoje tem diversas aplicações que conversam livremente entre si, com as informações estratégicas centralizadas. Ou seja, agora existe um alvo único e bem-definido que pode ser atacado diretamente. De maneira resumida, a segurança em tempos de ERPs integrados mundialmente, demanda uma mudança no paradigma de tudo o que foi definido como proteção até então. Não se trata mais de discutir bits e bytes do tráfego da rede, mas é necessário que exista uma visão única envolvendo os negócios da companhia e as transações que podem causar perdas financeiras ou de imagem por fraudes no sistema, abusos ou erros. Revolução do ERP ameaça segurança Não é preciso ser especialista em segurança para entender que, quando existe apenas uma única porta de entrada, ela é mais visada e exige mais proteção. Se o ambiente anterior pecava pelo excesso de soluções que não se comunicavam, os dados possuíam uma proteção inesperada: eram mais difíceis de ser encontrados e, por conseqüência, de ser roubados. Com a interoperabilidade e mais transparência como palavras de ordem, essa defesa estrutural acabou. Existem outras maneiras de se defender, mas elas não estão sendo analisadas atentamente. Por exemplo, as funcionalidades de proteção que acompanham as soluções de gestão empresarial e as ferramentas de segurança presentes no banco de dados no qual o ERP vai rodar. Criptografia ou forma de acesso seguro costumam ser comuns para grande parte das soluções de mercado. Ainda assim, não são poucos os casos de empresas que simplesmente não ativam essas soluções de segurança dentro do ERP e do banco de dados. Por outro lado, é preciso verificar se essas funcionalidades não são repetitivas entre si ou, pior, conflitantes, criando gargalos na rotina da empresa. Independente da solução, a ferramenta de gestão deve dar acesso fácil às fases de auditoria. Antes mesmo de adicionar uma solução de gestão de identidade e acesso (Identity and Access Management), os sistemas de ERP e o banco de dados deve fornecer condições para entender qual usuário acessou qual funcionalidade. A auditoria garante o controle do administrador de rede no caso de um delito ou da exigência de uma regulamentação governamental. Anos atrás, inúmeros fornecedores e especialistas em Segurança da Informação afirmavam que a companhia estava garantida se sua rede estivesse protegida. A evolução dos criminosos virtuais e a mudança na maneira de atacar, no entanto, provaram que esse conceito cuidava apenas de parte da verdade. Evitar que criminosos externos entrem na companhia não passa de parte de uma iniciativa de segurança bem-sucedida, já que usuários internos desavisados ou mal-intencionados podem danificar de dentro os sistemas de negócios, o que representa uma

20 capacidade de causar danos tão grandes, ou até maiores, para a organização. Dentro dessa realidade, o ERP passa a ser visto como perímetro da companhia. O novo ERP e a segurança Assim como a maior parte dos mercados de tecnologia maduros, o segmento de gestão empresarial passou a apostar em formas de adicionar valor agregado para responder à comoditização. Ainda que tenham se reproduzido sistemas de ERP com funcionalidades de CRM, BI ou arquitetura baseada em Web Services como nos exemplos das gigantes Oracle e SAP a Segurança da Informação está longe de ser vista como um diferencial competitivo para o ERP. Por mais que os ataques externos e as intrusões não tenham sido eliminados, longe disso, as taxas de fraudes de origem interna e de abusos do sistema seguem em ritmo frenético, aproveitando as facilidades de um único sistema que gerencia contas a pagar, benefícios aos empregados e outras informações críticas para a organização. O comportamento das empresas, de maneira geral, se resume a tratar o ERP apenas com controles internos que visam limitar o comportamento dos usuários, enquanto a linha de frente de proteção corporativa concentra-se no sacramentado quinteto: antivírus, firewall, sistema de detecção e prevenção de intrusos, além de VPNs. Essa estrutura consolidada tem tido sucesso no controle de ataques externos visando o ERP e suas informações. No entanto, o cenário com um ERP com novas funcionalidades e com inúmeros usuários acessando o sistema demanda novos níveis de segurança já nas transações. Relatório do Gartner sobre o tema aponta que as organizações deveriam considerar, de maneira global, o conjunto de funções e controles de segurança que perpassam o ambiente inteiro, para que ele gere transações confiáveis. O relatório salienta que as vulnerabilidades vão ser exploradas em sua maioria por inimigos internos. Uma das funcionalidades agregadas ao novo ERP traz uma preocupação maior. Se, ao comentar os benefícios de negócios, as soluções de Supply Chain Management têm valor inquestionável, elas não são tão promissoras quando se começa a levar em conta a Segurança da Informação. A adoção dos parceiros de negócios dentro do ERP da companhia representa mais uma série de vulnerabilidades dentro do sistema da empresa. Agora, as organizações devem confiar não apenas nas ações de seus funcionários, mas também nas de seus parceiros de negócios e na estrutura de defesa de perímetro deles. Formas de proteção Quando se aborda qualquer companhia, na figura do gestor de Segurança da Informação, sobre o nível de proteção presente no seu ERP, a resposta não foge de garantir o acesso correto via o binômio usuário e senha. A partir daí, o caminho mais

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