Dificuldades na Implantação de Sistemas ERP: Estudo de caso em uma empresa Espírito-Santense de distribuição atacadista

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Dificuldades na Implantação de Sistemas ERP: Estudo de caso em uma empresa Espírito-Santense de distribuição atacadista"

Transcrição

1 Dificuldades na Implantação de Sistemas ERP: Estudo de caso em uma empresa Espírito-Santense de distribuição atacadista RESUMO A implantação dos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) nas organizações exige uma análise cuidadosa de fatores estratégicos, que garantam o sucesso do projeto e do alcance dos objetivos organizacionais para os quais a decisão de implantar o sistema foi tomada. Neste contexto, o presente artigo buscou na literatura um referencial teórico que pretendeu identificar os fatores estratégicos atualmente considerados mais relevantes para o sucesso da implantação destes sistemas. O presente trabalho possui abordagem qualitativa e caracteriza-se por ser uma pesquisa descritiva, com dados coletados por meio de entrevistas semi-estruturadas. Como estratégia de pesquisa, foi utilizado o estudo de caso que, conforme apontado por Yin (2001), é ideal para as situações organizacionais reais em que o pesquisador não tem controle dos fenômenos. O comprometimento da alta administração, a definição clara dos objetivos e do projeto de implantação e a integração dos sistemas de informações gerenciais, foram os fatores identificados na literatura. Por fim, o artigo relata os resultados de um estudo de caso realizado em uma organização que não considerou a importância destes fatores estratégicos e, com consequência, fracassou na implantação do seu ERP. Palavras-chave: Estratégia; Sistemas Integrados de Gestão (SIG); Enterprise Resource Planning (ERP). 1. INTRODUÇÃO O presente artigo discorre sobre a implantação dos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), em português, SIG (Sistemas Integrados de Gestão) - nas organizações, e os fatores estratégicos que têm sido mais frequentemente descritos pela literatura acadêmica da área, como sendo de alta relevância para o sucesso do projeto e do alcance dos objetivos organizacionais para os quais a decisão de se implantar o sistema foi tomada. Bhatti (2005) informa que muitas organizações já se beneficiam com a implantação dos sistemas ERP, pois tais sistemas melhoram as capacidades de comunicação e de integração de processos de negócio entre os departamentos. No entanto, o autor indica a existência de casos catastróficos de implantação destes sistemas, onde alguns chegaram a causar a falência da organização. Muitas empresas engendram-se pela escolha destes sistemas e não se preparam para atender a quesitos estratégicos essenciais mínimos para o sucesso do projeto; outras organizações acabam abandonando o projeto antes do seu término, arcando com elevadas perdas de ordem financeira e de recursos humanos (BHATTI, 2005). Caldas e Wood Jr. (2000), em suas pesquisas realizadas em 10 empresas, estabeleceram e testaram hipóteses, certificando-se de que o processo de tomada de decisão, sobre a implantação dos sistemas ERP, tem sido inconsistente, com estratégias inadequadas e apresentando resultados decepcionantes. Assim, o presente artigo tem por objetivo analisar alguns fatores estratégicos considerados essenciais, segundo a literatura científica recente, para que o sistema ERP atinja os objetivos organizacionais para os quais foi definido. Por meio de um estudo de caso, é demonstrado como a implantação do sistema ERP pode se tornar um fracasso quando estes fatores não são levados em consideração pela organização. O estudo de caso foi realizado na empresa ALFA e conduzido por meio de entrevistas semi- 1

2 estruturadas, que serviram de instrumentos de coleta das informações relativas à percepção dos entrevistados quanto à existência ou não de benefícios com a implantação do atual ERP em operação na empresa. As entrevistas foram conduzidas segundo um roteiro preestabelecido, que possibilitou a análise e o enquadramento dos aspectos relativos ao corpo teórico do artigo às evidências empíricas encontradas. O artigo está subdivido em sete partes. A primeira fez uma introdução e a segunda descreveu o que são os sistemas ERP. A parte três faz uma abordagem teórica sobre alguns dos fatores estratégicos que têm sido mais freqüentemente citados pelos artigos que tratam da implantação de sistemas ERP. Na parte quatro é abordado sobre a integração dos sistemas de informações gerenciais. Já na parte cinco, trata-se o gerenciamento da mudança organizacional e resistência às mudanças tecnológicas. Na parte seis, são relatados os aspectos metodológicos da investigação, perfil da organização pesquisada, coleta e análise dos dados. Por fim, a parte sete descreve as considerações finais que evidenciam as razões pelas quais a implantação do sistema ERP na empresa ALFA não foi, definitivamente, um caso de sucesso. 2. SISTEMAS ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) Os ERP s são sistemas que habilitam as organizações a adquirirem ou desenvolverem habilidades de gestão, tais como: (a) coordenação das atividades e fortalecimento de práticas disciplinares; (b) integração dos processos de negócios organizacionais; (c) geração e compartilhamento de informações em tempo real; (d) integração e comunicação eficiente entre departamentos; (e) descentralização das relações de poder entre atores organizacionais; (f) integração automatizada de interfaces com fornecedores, clientes e demais atores externos; (g) uso das best practices (melhores práticas) de mercado; (h) melhor delegação de responsabilidades e autonomia para as áreas internas; (i) redução de custos operacionais pela automatização dos processos de negócio; (j) melhoria dos métodos de tomada de decisão; e, (k) monitoramento do desempenho da empresa em tempo real. Os sistemas ERP possuem elevado grau de integração e complexidade de requisitos, que geram efeitos sobre as organizações como um todo e, especialmente, alteram suas estruturas de gestão (CARVALHO; DAMASCENO, 2004; COSTA, 2002; BHATTI, 2005; CALDAS; WOOD JR, 2000; LEÃO; LEÃO, 2004; CAMPOS; TEIXEIRA, 2004; DAVENPORT, 1998). Almeida e Coelho (2000) indicam que as tecnologias de informação estão mudando a face das organizações emergentes e transformando o funcionamento das organizações existentes. A introdução de novas tecnologias sempre estará provida de dificuldades, visto tratar-se de um processo que causa impactos organizacionais nos âmbitos técnico, profissional, humano e social. Neste contexto, os sistemas ERP são considerados instrumentos tecnológicos, cujos impactos na estrutura das organizações são inevitáveis. O sucesso da implantação do sistema ERP tem sido frequentemente atribuído a dois fatores: (a) o sistema ERP é configurado e executado dentro do prazo e do orçamento; e, (b) o processo de implantação deve ser feito em larga escala, ou seja, devem-se considerar as pessoas, o produto e a estrutura da empresa (COSTA, 2002). Jarrar et al. (2000) apud Costa (2002) identificaram algumas práticas comuns que conduzem ao sucesso operacional do ERP. São elas: apoio da alta gerência; reengenharia dos processos de negócio existentes; treinamento dos usuários; medida de desempenho organizacional; seleção dos melhores empregados; infra-estrutura de TI, e; gerência da mudança. Caldas e Wood Jr. (2000) e Leão e Leão (2004) citam que as falhas no processo de implantação dos sistemas ERP acontecem, porque a organização trata o processo como um mero projeto de TI, de instalação de um novo pacote de software, e não como uma mudança 2

3 organizacional abrangente e de elevado impacto. Caldas e Wood Jr (2000) ressaltam que as principais desvantagens da implantação do ERP são: a incapacidade do sistema em se adequar às necessidades específicas da organização; perda das funções-chave da organização devido aos requisitos do sistema; redesenho superficial dos processos de negócio; alta dependência de um único fornecedor; e, excessivo controle. 3. COMPROMETIMENTO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO Citado como um recurso complementar na função que a tecnologia de informação exerce na geração de vantagens competitivas, Powell e Micallef (1997) descrevem que o comprometimento da alta administração facilita a disponibilização de recursos organizacionais, promovendo o alinhamento do uso deles, com as estratégias e processos organizacionais. O sucesso na implantação dos sistemas ERP exige que os altos executivos atuem como visionários e definidores das prioridades de alocação destes recursos e definição das prioridades do projeto de implantação do sistema, articulando e comunicando a importância destes, e alinhando-o às estratégias e estrutura da organização (POWELL; MICALEFF, 1997; LEÃO; LEÃO, 2004). O comprometimento da alta direção é considerado um fator importante e crucial para o sucesso na implantação dos sistemas ERP, pois os executivos de alto nível devem prover os recursos e a delegação de poder necessários para o sucesso do projeto (BHATTI, 2005). 3.1 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E PROJETO DE IMPLANTAÇÃO Gable, Scott e Davenport (1998) escrevem que a implantação de um ERP é, para muitas organizações, o maior dos projetos que já executaram e cujos resultados implicaram nos benefícios de maior retorno e em riscos de elevado impacto. A implantação de um sistema ERP abrange dois grupos bem distintos de objetivos. O primeiro grupo, de escopo restrito ao projeto de implantação do ERP, abrange a definição e o monitoramento do escopo, prazos e custos das fases de atividades da implantação do sistema propriamente dito, envolvendo as ações de mudança, treinamentos, reengenharia e automatização dos processos de negócio, integração com os sistemas legados, instalação do hardware e software, e treinamento de usuários (BHATTI, 2005). O segundo grupo, de caráter mais estratégico e abrangência organizacional ampla, diz respeito à medição dos objetivos que foram traçados pela organização e que justificaram a decisão de se implantar o ERP. Estes objetivos são medidos quando o projeto de implantação já está finalizado e o ERP em fase definitiva de produção. Alguns destes objetivos incluem, mas não se limitam a: (a) redução de custos de operação; (b) medição e melhoria dos processos de negócio; (c) integração entre departamentos; (d) diminuição dos tempos de produção e entrega de serviços e produtos aos clientes (time-to-market tempo até o mercado tempo que uma organização gasta para conceber um novo produto e colocá-lo disponível para a venda); (e) disponibilização de informações para a tomada de decisão eficaz; e, (f) monitoramento do desempenho da empresa em tempo real. Bhatti (2005) informa que o gerenciamento de projetos é a aplicação de competências e conhecimentos na coordenação dos prazos e monitoramento das atividades, que asseguram que os objetivos declarados no projeto de implantação do ERP sejam alcançados. Para o autor, o projeto de implantação do ERP envolve todos os departamentos funcionais e demanda um esforço de cooperação entre especialistas da área de TI, especialistas das áreas de negócios, usuários finais, alta gerência, fornecedores de hardware e software, consultores e empresas parceiras. 3

4 Davenport (1998) indica que a principal causa de fracassos na implantação dos sistemas ERP é a falta de conciliação entre os imperativos tecnológicos da nova ferramenta e as necessidades e características específicas da organização. Ou seja, se não houver objetivos claros e bem definidos, capazes de orientar os esforços de implantação do ERP, o projeto poderá se tornar um grande fracasso (BHATTI, 2005). Leão e Leão (2004) mencionam que os sistemas ERP requerem a definição de estratégias de implantação e a definição de suas funcionalidades (módulos) iniciais, para que o sistema atinja seus objetivos. Sobre estratégias, os autores ainda ressaltam (p. 9) que não existe um único plano de implantação [...], sendo que a estratégia mais adequada a ser adotada depende das características positivas e negativas levantadas e dos objetivos e variáveis estratégicas de cada organização. Caldas e Wood Jr (1999) apontam que muitas decisões sobre a implantação de sistemas ERP na organizações têm sido tomadas de forma inconsistente, urgente, mal planejadas, baseadas em agendas políticas, com ausência de formulação estratégica e identificação de necessidades de informação. Carvalho e Damasceno (2004) informam que um fator crítico de sucesso na implantação do sistema ERP é a inclusão dos resultados do projeto na avaliação de desempenho que determina a bonificação dos gerentes. Para se implantar um sistema ERP com sucesso, a alta gerência deve monitorar o progresso e definir cursos de ação durante o andamento do projeto, baseando-se nos resultados deste monitoramento (BHATTI, 2005). 4. INTEGRAÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS Um sistema de informação gerencial (SIG - Aqui nos referimos ao um sistema de gestão de informações, de forma mais genérica. Apesar da coincidência, a sigla neste item não se refere aos sistemas integrados de gestão, ou seja, os ERPs) pode ser definido como um conjunto de componentes e módulos de software que trabalham juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informações. Sua finalidade é facilitar o planejamento, a coordenação, o controle e as análises dos processos decisórios das organizações (COSTA, 2002; LEÃO; LEÃO, 2004). Porter (1998) indica que a tecnologia da informação reduz as despesas indiretas e aumenta o ritmo das atividades, integrando funções e proporcionando maior vínculo e integração de atividades das unidades organizacionais, o que facilita as previsões de movimentos do mercado. Já Costa (2002) indica que um sistema de informação deve focar o sistema organizacional no seu todo, principalmente nos elementos que estruturam a organização e que mantêm uma relação de interligação e interdependência entre eles. Para a autora, um sistema de informação é uma parte integrante de uma organização e é um produto de três componentes: tecnologia, organização e pessoas. Para Campos e Teixeira (2004), a adoção de sistemas de informação pelas organizações se dá pelo fato destes sistemas se portarem como elementos integradores e de reestruturação organizacional. Os autores ainda citam que (p. 3): Aplicações bem concebidas de TI permitiriam às empresas se tornarem mais planas com a eliminação de camadas gerenciais, onde a TI é um importante elemento na reestruturação não só de processos de negócios, mas de toda a empresa. Os sistemas de informações gerenciais permitem que as organizações não mais dependam única e exclusivamente de pessoas para manterem sua estrutura estável, pois o valor da experiência e os conhecimentos organizacionais passam a ser incorporados nestes sistemas, por meio dos processos de negócio e dos bancos de dados que os compõem (CARVALHO; DAMASCENO, 2004). Os sistemas ERP, um tipo especializado de sistema de informações gerenciais, possuem as características dos sistemas workflow (sistemas colaborativos de trabalho), pois permitem a automatização de processos de negócios, distribuição de 4

5 informações de forma coordenada e coordenação e acompanhamento das atividades dos fluxos de trabalho (CAMPOS; TEIXEIRA, 2004). 5. GERENCIAMENTO DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL Diversas implantações de sistemas ERP falham em atingir seus objetivos, porque as organizações subestimam os esforços que devem ser empregados no gerenciamento de mudanças (BHATTI, 2005; CALDAS; WOOD JR, 1999). Vasconcelos e Pinochet (2002) descrevem que a implantação de uma nova tecnologia, como por exemplo, um sistema integrado de gestão ERP, implica em mudança de hábitos, comportamentos, estratégias e práticas sociais. Se dentro de uma empresa os indivíduos se organizam em grupos fechados, tais como feudos, e não trocam informações entre si, então a implantação do sistema ERP será em vão. Portanto, novas regras organizacionais e sistemas de recompensa devem ser definidos para que os atores organizacionais mudem o seu comportamento e suas estratégias anteriores, e percebam que o novo sistema será um bom negócio tanto para eles quanto para a organização. As dificuldades de implantação dos sistemas ERP decorrem, principalmente, pelo fato da implantação envolver mudanças organizacionais, alterações nas tarefas e nas responsabilidades de indivíduos e departamentos, além de transformações nas relações de poder entre os diversos departamentos da empresa (COSTA, 2002; CALDAS; WOOD JR, 1999). Segundo Duque et al (2008, p. 4), A mudança organizacional é uma das atividades mais presentes no dia a dia das empresas em todo o mundo. As mudanças ocorrem nos sistemas de tecnologia, nos métodos de produção de bens e serviços, nas estruturas e formas de comunicação verticais e horizontais, nas próprias pessoas, nas formas de planejamento, execução e controle das estratégias e projetos da empresa. Entre alguns dos objetos causadores de mudança dentro das organizações estão os sistemas de tecnologia e de gestão de informações gerenciais. Caldas e Hernandez (2001, p. 32) destacam que as organizações mudam para fazer face à crescente competitividade, cumprir novas leis ou regulamentações, introduzir novas tecnologias ou atender a variações nas preferências de consumidores ou de parceiros. Bareta e Jordan (2008) argumentam que existem forças externas e internas que surgem do processo de mudança das organizações, e estas forças podem ser exógenas ou endógenas. As exógenas são as forças do ambiente e as endógenas, as forças do comportamento organizacional. Para os autores, uma das principais forças endógenas é a implantação de um novo ERP, com forma das organizações se adaptarem às mudanças impostas pelos ambientes interno e externo. Fleury (1989) comenta que o momento da mudança organizacional é um momento de ruptura, de transformação e criação, que sempre envolve riscos, principalmente o risco das alterações nas relações de poder. Carvalho e Damasceno (2005) concluem, em sua pesquisa, que muitas empresas, principalmente os grandes grupos multinacionais, se preocupam em envolver todas as partes interessadas no processo de implantação do ERP, por meio de equipes específicas de change management (gerenciamento de mudanças), para que fossem minimizados os conflitos e as disputas de poder que normalmente ocorrem durante a implantação do ERP. Os conflitos acontecem entre aqueles que estão participando do projeto ERP e os que estão de fora do projeto. 5

6 Almeida e Coelho (2000) indicam que as grandes transformações organizacionais são possíveis de acontecer somente por meio de processos agressivos e capazes de contrariar a inércia natural da organização. Os autores narram que muitas empresas aproveitam os momentos de mudanças, principalmente as de grande impacto, para remodelarem, por completo, suas estruturas, seus processos de negócio, seus mecanismos de controle, seus níveis hierárquicos, visto que a magnitude da mudança diminui a resistência, rompe barreiras e permite a criação de uma nova estrutura ideal. Ayres (2000) ressalta que estas mudanças se manifestam de duas maneiras distintas: (a) a resistência para aceitar a tecnologia e (b) a forma de se identificar com a tecnologia. O autor menciona que a resistência para aceitar a tecnologia pode resultar em comportamentos passivos ou, em casos mais graves, em sabotagens, enganos intencionais, recusa para usar o sistema e tentativas de torná-lo inoperante. O esforço despendido e a ansiedade sentida pelos indivíduos, que têm que se adaptar aos processos de mudanças organizacionais, gera níveis gradativos de stress e chegam a causar mudanças de comportamento nestes indivíduos (Autor, ano). Segundo Ayres (2000), o stress psicológico causa nos indivíduos medo, pânico, ansiedade, frustração, preguiça mental, falta de concentração, impaciência e depressão. A rapidez com que as mudanças acontecem, sobretudo as que envolvem sistemas de informação, e a forma como elas são comunicadas dentro da estrutura, são fatores que podem desencadear estados gradativos de stress psicológico. O stress, um fenômeno inevitável, torna-se altamente negativo quando os indivíduos têm dificuldades para se adaptarem ao novo ambiente (ALBERT; URURAHY, 1997; AYRES, 2000). 5.1 RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS TECNOLÓGICAS A resistência à mudança organizacional pode ser denotada pelos comportamentos de atores organizacionais que reagem à implantação de novas tecnologias, de novos sistemas de gestão e controle de informações organizacionais e de novas formas de comunicação hierárquica. A resistência é a reação comportamental que está associada ao medo do novo, à ameaça de perda do poder, à perda do cargo e à perda das vantagens de posicionamento nos fluxogramas organizacionais por onde passam informações privilegiadas. Segundo Besanko (2006), um elo estrutural é um relacionamento dentro de uma rede social em que um participante se estabelece como um elo crítico entre indivíduos ou grupos inteiros, o que permite que este indivíduo controle os fluxos de informações ou de recursos para a manutenção de vantagem própria. A tentativa de manutenção de um status quo, por alguns indivíduos, e seus comportamentos de resistência à mudança impedem o sucesso da organização em adquirir e operar por meio de novas tecnologias (VASCONCELOS; PINOCHET, 2002; COSTA, 2002; ALMEIDA; COELHO, 2000; BHATTI, 2005). O conceito de resistência à mudança é creditado a Lewin (1947) apud Caldas e Hernandez (2001), que relatou que uma organização é um sistema composto por um conjunto de forças opostas, de mesma intensidade, que se mantêm em equilíbrio ao longo do tempo. Todavia, nenhum processo organizacional que enseje mudanças permanece em permanente estado de equilíbrio, pois, em algum momento, as forças sociais oscilam e deslocam o ponto de equilíbrio para um novo patamar. Nesta lógica, a resistência à mudança seria o conjunto das atitudes de um ou de vários atores organizacionais, que lutam para impedir que o novo patamar de equilíbrio seja alcançado. Logo, se o sistema ERP entra como uma força para mudar este patamar, os resistentes tentam impedir que esta mudança aconteça. A implantação de um sistema ERP traz consigo a mudança organizacional e, 6

7 consequentemente, gera focos de resistência, que devem ser trabalhados e diluídos durante todo o processo, desde o momento de definição dos objetivos até a operacionalização do novo sistema. Costa (2002) indica que a mudança é geralmente temida, porque significa perturbação do status quo, uma ameaça aos direitos adquiridos por pessoas em seus empregos e um transtorno às maneiras estabelecidas de se fazerem as coisas. As reações de resistência à implantação do sistema ERP podem ser observadas sob uma ótica das oportunidades e ameaças que representam para os atores organizacionais afetados pelo processo de mudança. Almeida e Coelho (2001, p. 3), neste aspecto, levantam a idéia de que: [...] o comportamento e o desempenho [dos atores organizacionais] poderão ser desconfiados numa fase inicial, sendo, no entanto, no domínio da aprendizagem técnica que se justifica o sucesso imediato do processo de mudança pelos bons resultados que em geral são alcançados. A resistência à mudança que as novas tecnologias introduzem encontra terreno fértil na ameaça percepcionada [sic] à segurança no emprego [...] Por outro lado, personalidades avessas ao risco resistirão pela desconfiança quanto ao desconhecido e também pela mudança estrutural de magnitude global que a reforma integral de crenças e valores implica. O desconhecimento técnico funciona em geral como fator-chave que sustenta a resistência [...] Para Almeida e Coelho (2000), se os fatores de resistência à mudança resultam da análise do comportamento e das motivações individuais, barreiras poderão se estender em toda a organização quando alguma pretensão de se implantar a mudança é levantada. Para estes autores, as reações de resistência destacam-se pela resistência à perda de privilégios instituídos, dificuldade em aceitar a mudança de hábitos adquiridos, incerteza dos efeitos da mudança na segurança dos postos de trabalho conquistados ao longo de anos, perda de poder e alterações nas distâncias hierárquicas. Após as análises relacionadas ao corpo teórico investigado, foi possível identificar os procedimentos metodológicos necessários para se chegar ao objetivo aqui proposto. 6. ASPECTOS METODOLÓGICOS DE INVESTIGAÇÃO O presente trabalho possui abordagem qualitativa e caracteriza-se por ser uma pesquisa descritiva, com dados coletados por meio de entrevistas semi-estruturadas. Segundo Triviños (1995), o foco essencial desta forma de coleta reside no desejo de conhecer a comunidade, tendo a pretensão de descrever com exatidão os fatos e fenômenos relacionados à sua realidade. Como estratégia de pesquisa, foi utilizado o estudo de caso que, conforme apontado por Yin (2001), é ideal para as situações organizacionais reais em que o pesquisador não tem controle dos fenômenos. Por se tratar de um estudo de caso, a pesquisa tem como limitação a dificuldade em generalizar seus resultados, mas, como observa Yin (2001, p.29), o estudo de caso, como o experimento, não representa uma amostragem, e o objetivo do pesquisador é expandir e generalizar teorias (generalização analítica) e não enumerar freqüências (generalização estatística). A empresa investigada não autorizou a revelação de seu nome e, portanto, foi denominada com o nome fictício ALFA. A empresa foi escolhida por ser de fácil acesso a um dos pesquisadores, que presta serviços de consultoria para as suas áreas de Estratégia, RH, Controladoria e TI. As entrevistas foram conduzidas segundo um roteiro que possibilitou a observação e a análise de aspectos relativos à implantação do sistema ERP e os fatores críticos de sucesso que não foram atendidos durante o processo de implantação, causando, portanto, o não alcance dos reais objetivos para os quais o sistema foi adquirido e implantado. 7

8 6.1 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO Fundada em 1999, a empresa ALFA conta com trinta funcionários e vários representantes de vendas. Está localizada no Espírito Santo, com sede em Cariacica-ES, e atua no segmento de descartáveis em geral e de produtos de limpeza. A empresa está posicionada no mercado como distribuidora de produtos de consumo para varejistas e grandes supermercados, que constituem os seus clientes finais mais importantes. A empresa possui uma extensa carteira de clientes que se espalham por sete estados: Espírito Santo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Bahia, Rio Grande do Norte, Maceió e Brasília; atendendo, principalmente, grandes redes supermercadistas nos demais estados onde atua. A ALFA, dentro do seu mercado, tem buscado inovar seus processos internos de trabalho por meio do uso de novas tecnologias, melhoria na agilidade das entregas e distribuição de novos produtos. 6.2 COLETA DOS DADOS As entrevistas foram realizadas com oito funcionários (sujeitos de a a h ) da empresa ALFA, levando-se em consideração os diferentes níveis de envolvimento e os objetivos individuais de seus departamentos quanto ao uso do sistema ERP. Foi aplicado um roteiro de entrevista com quatorze perguntas, no período compreendido entre 09 de fevereiro e 06 de março de Foram entrevistados dois diretores, um consultor responsável pelo suporte de operação do ERP, dois funcionários chave na utilização do sistema, e três gerentes de nível médio. Para tornar mais precisa a análise, foram elaboradas diferentes categorias de respostas, para organizar e separar os principais trechos das falas dos entrevistados, seguindo a proposta de análise de conteúdo de Bardin (1977). Para cada categoria, foram destacadas as falas dos entrevistados que agregaram maior conteúdo e significância para a análise pretendida. Nesses casos, preservou-se, na íntegra, o discurso pronunciado. 6.3 ANÁLISE DOS DADOS As informações coletadas nas entrevistas indicam que a maioria dos funcionários não foi envolvida no processo de escolha do sistema e de definição dos objetivos e funcionalidades do sistema, para a empresa e para os seus usuários. Sob a visão do diretor, o sistema tem potencial devido às pesquisas de informações e indicações que o empresário tem sobre o mesmo. Segundo os entrevistados, a empresa escolheu implantar o seu ERP para, basicamente, tratar dos seus controles financeiros e fazer o controle de erros. Esta limitada visão de funcionalidades, considerando o grande potencial dos sistemas ERP, que abrangem gamas muito maiores e mais complexas de funções, demonstra que apenas fazer controle financeiro e de erros pode denotar a falta de conhecimento sobre as potencialidades de um sistema ERP, impulsionada pela ausência de um projeto de implantação e definição de objetivos. Percebe-se que a consultoria prestada foi tendenciosa e conduziu a alta direção a uma tomada de decisão influenciada, impedindo o envolvimento de mais atores organizacionais no processo de escolha e de definição dos objetivos e funcionalidades esperadas do sistema. A decisão foi tomada pela diretoria com ajuda do consultor que orientou e participou da introdução do sistema e assim ocorreu a implantação (Sujeito a ). A empresa ALFA, além de não ter definido os objetivos e o projeto de implantação do seu ERP, tentou adequar o modelo de outra empresa. A operação do sistema continua vinculada à presença de consultores e isto pode denotar que não houve ainda, após dois anos de operação, uma plena transferência de conhecimento do uso do sistema, pelos consultores, aos 8

9 funcionários da empresa. O ERP foi introduzido na empresa ALFA por indicação de um consultor na época e após indicação foram tiradas dúvidas com consultor contábil que conhecia um pouco do sistema, além de terem ido visitar a empresa BETA no Rio de Janeiro que trabalha com o sistema. A formatação foi copiada do modelo de gestão da BETA. Um outro consultor que foi treinado no Rio e mantém as informações e orienta a manutenção dos dados no sistema (Sujeito e ). Detectou-se, nas entrevistas, a falta de planejamento adequado da implantação do ERP. Alguns entrevistados disseram que não foram consultados, não conhecem o potencial do sistema e se sentem limitados nas funções por eles desenvolvidas. Sabemos somente a parte que cabe alimentar e que não tem a visão do todo no processo do sistema e sequer sabem medir a capacidade do sistema e relatórios que pode gerar. Hoje cada qual está por uma nova demanda buscando o conhecimento quanto ao sistema (Sujeitos a a f ). O grau de conhecimento dos utilizadores do sistema é insatisfatório, gerando resistências. Não houve treinamento adequado dos usuários para a compreensão, nem do sistema e nem dos processos da empresa por um todo. Quanto ao conhecimento que se tem do sistema: Eu sei somente a parte que cabe alimentar (...); não tenho a visão do todo no processo do sistema; (...) se quer sei medir a capacidade do sistema e relatórios que podem ser gerados. (...) hoje, cada qual está por uma nova demanda buscando o conhecimento quanto ao sistema (...) (Sujeitos a a g ). Há limitações sobre o conhecimento do todo da ferramenta, e falta, antes e depois, estrutura organizacional preparada para solicitar informações de análise (Sujeito b e h ). Somente algumas poucas pessoas fazem corretamente a parte que cabe a elas, sem é claro entender como funciona o todo (Sujeitos c e h ). Os dados das entrevistas também indicam que não houve nenhuma manifestação de resistência por parte dos usuários e atores da empresa durante a fase de implantação, pelo simples fato destes não terem sido convidados para participarem do processo de escolha e de implantação. A falta de treinamento pós-implantação surge com frequência na fala dos entrevistados: (...) participação sobre qual sistema ter na empresa, não; somente fomos na maioria treinados para nossas atividades no sistema. Ainda assim, alguns não foram treinados sobre até mesmo parte do módulo que deveriam alimentar (Sujeitos a a h ). O uso atual do sistema está limitado à alimentação de informações e os entrevistados enxergam que a tomada de decisão restringe-se somente ao fornecimento de informações básicas de controle, como contas a pagar e a receber. O volume de vendas mensais também é reportado à alta direção, mas não existem informações do volume de vendas em tempo real: Trabalho extraindo e alimentando informações. Sobre a tomada de decisões, passam informações de controle como contas a pagar e receber para o empresário e também vendas mensais (Sujeito d ). As entrevistas indicaram que não há, em definitivo, um conhecimento dos objetivos e metas para os quais o ERP foi implantado: (...) a maioria dos respondentes não tem claros os objetivos e metas (Sujeito b ). O gerenciamento de mudanças restringiu-se apenas ao fornecimento de recursos de TI (equipamentos), e mudanças em alguns processos. Não houve um gerenciamento de mudanças abrangente a todos os atores, que determinasse o alinhamento entre os recursos da 9

10 empresa e as estratégias de implantação: (...) as mudanças ocorreram nas salas e equipamentos, e em alguns processos somente (Sujeito e ). As principais dificuldades, que a empresa ALFA ainda enfrenta com o uso do seu ERP, se resumem em falta de conhecimento de uso da ferramenta, falta de conhecimento de suas potencialidades e falta de uma estrutura organizacional preparada para tirar proveito destas potencialidades. (...) limitação sobre o todo da ferramenta (...); falta antes a estrutura organizacional preparada para solicitar informações de análise (Sujeito g ). Os problemas atuais estão presentes pelo fato de a empresa não ter sido modificada em sua estrutura organizacional, além de não ter definido as demandas de informação entre departamentos, as novas rotinas de trabalho, os relatórios gerenciais e as análises de informação para a tomada de decisão. A empresa escolheu um caminho inverso: primeiro o sistema e, depois, que a empresa que se adéqüe a ele. As áreas usuárias do ERP só foram envolvidas até o ponto da alimentação da informação onde iriam atuar, de acordo com a sua função, não permitindo que enxergassem a visão do todo. Desta forma, não houve como opinar sobre o que achavam do sistema ou que precisariam dele. Um dos objetivos do ERP era a modernização e a automatização dos controles da empresa. No entanto, a falta da ação prévia de redesenho dos processos de negócios, que envolvesse todas as áreas e equalizasse o conhecimento destes processos por toda a empresa, impediu que estes objetivos fossem alcançados. Atualmente, de forma pouco satisfatória e bastante limitada, o trabalho no sistema consiste em somente extrair e alimentar informações, principalmente de contas a pagar e receber, além de informações de vendas, com informações de comissão, volume de vendas por clientes e zonas de atendimento. Apesar disso, a empresa ALFA tem realizado esforços para atender a alguns dos fatores estratégicos descritos neste trabalho, que não foram atendidos antes e durante a implantação do ERP, conforme relatos: (...) hoje com uma reestruturação interna e com novas demandas para cultura da empresa, estamos tratando do fluxo de informações no sistema e ainda descobrindo como armazená-las (...) e fazê-las funcionar de maneira integrada e holística (Sujeitos a a d ). Os respondentes colocam que, atualmente, passam por muitas dúvidas quanto aos acessos e caminhos do sistema, além da falta de disponibilidade da equipe da empresa contratada para dar suporte. Assim, cada usuário busca conhecer a forma de uso do sistema por si próprio, sem ter passado por nenhum treinamento formal. Por fim, apesar de estarem presentes e ativos, nem todos os módulos do sistema estão sendo utilizados até hoje, desde quando o sistema foi implantado há 2 anos. Conclui-se, então, pela análise realizada, que as entrevistas apresentaram informações que demonstram a sua rejeição e, portanto, o não atendimento a fatores estratégicos mínimos, para que a implantação do ERP da empresa ALFA tenha sido um caso de sucesso. De posse desta análise, as considerações finais a seguir sustentam este resultado com a visão de mais alguns autores e o artigo é, então, concluído. 7. CONSIDERAÇÕES FINAIS Com os resultados obtidos, foi possível constatar que, no processo de implantação do sistema 10

11 ERP, devem ser considerados alguns elementos estratégicos fundamentais para a obtenção de êxito e adequação efetiva do sistema à organização. É necessário que se considere a organização como um todo complexo, onde a implantação de um sistema de informação deve acontecer considerando fatores associados às pessoas, estrutura, estratégia e tecnologia (CALDAS; WOOD JR, 1999). O uso puro e simples do sistema ERP não traz benefícios à organização, pois é preciso que o sistema esteja inserido num contexto maior e faça parte de uma estratégia organizacional, com objetivos bem definidos e mensuráveis (LEÃO; LEÃO, 2004). Carvalho e Damasceno (2004) indicam que muitas organizações enxergam o ERP como a solução mágica para os problemas de fragmentação dos processos de negócio e de informações entre seus departamentos funcionais. Esta falsa ilusão, alimentada por expectativas irreais dos ganhos a serem obtidos, ocorre normalmente antes da fase de implantação do sistema, quando ainda não se conhece os reais desafios e mudanças que deverão ser gerenciados para que o sistema seja implantado com sucesso e a organização atinja o seu objetivo. Confrontando os resultados desta pesquisa com os encontrados por Campos e Teixeira (2004), pode-se perceber que a implantação de um sistema de TI do nível de um ERP não deve ser processada em um vácuo organizacional. Ela deve ser tratada como um elemento alinhado à estrutura da organização. Se a organização não possuir fluxos de processos de negócio e de trabalho bem definidos, ou se sua estrutura e forma de trabalho não for devidamente alinhada, os aspectos estratégicos fundamentais de implantação do ERP, a implantação não trará benefício algum, será causadora de grandes perdas financeiras e, no extremo, poderá até causar a falência da empresa (BHATTI, 2005). Para Roses (2007), os ERP s possuem o objetivo de minimizar custos e implantar, de forma mais rápida e ágil, sistemas que tragam resultados próximos às verdadeiras necessidades de informações requeridas por seus usuários. Apesar das complexidades envolvidas na implantação do ERP, é possível, com gerenciamento, planejamento e envolvimento de todos os setores e atores participantes do projeto de implantação, minimizar o impacto dos riscos subjacentes. Leão e Leão (2004, p. 8) argumentam que a implantação de sistemas ERP não se resume somente na compra dos pacotes, como muitos gestores imaginam ou tem como solução para seus problemas administrativos. A empresa ALFA escolheu um ERP e não considerou aspectos importantes para a sua implantação, acreditando que o software faria todo o resto. Os resultados do estudo de caso, no entanto, demonstraram outra realidade, com inúmeros problemas, objetivos não atingidos e sub-aproveitamento das funções do ERP escolhido. Este estudo deixa a sua contribuição ao evidenciar que existem fatores estratégicos que devem ser levados em consideração, pelas organizações, durante a implantação de sistemas ERP. Por se tratar de um estudo de caso único, a pesquisa tem como limitação a dificuldade em generalizar seus resultados. Segundo Yin (2001, p.29), um único caso fornece pouca informação para uma generalização científica. Outra limitação deste estudo foi a pequena quantidade de atores entrevistados, somente 8 (oito), devido às limitações de tempo impostas para a realização da pesquisa. No entanto, propostas futuras de pesquisas são sugeridas: (1) aplicação da mesma metodologia aqui apresentada, em outras empresas; (2) definição de construtos e proxies relacionados aos fatores estratégicos apresentados; e (3) proposição de questionários de perguntas fechadas, em escala likert, que permita a medição da intensidade dos constructos relacionados ao sucesso na implantação de um sistema ERP nas organizações. 11

12 8. REFERÊNCIAS ALBERT, E; URURAHY, G. Como tornar-se um bom estressado. Rio de Janeiro: Salamandra, ALMEIDA, F. JR; COELHO, A. F. de M. O Impacto Humano da Nova Economia Digital: reflexões para uma economia latina. In: 24º Encontro Nacional de Programas de Pós- Graduação - ENANPAD, 2000, Florianópolis. Anais do ENANPAD, AYRES, K. V. Tecno-stress: um estudo em operadores de caixa de supermercado. In: 24º Encontro Nacional de Programas de Pós-Graduação - ENANPAD, Florianópolis, BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, BARETA, J. E.; JORDAN, J. R. Impactos da implantação de um sistema ERP na cultura organizacional: uma visão estratégica Disponível em: <http://www.administradores.com.br/producao_academica/impactos_da_implantacao_de_um _sistema_erp_na_cultura_organizacional/1250/>. Acesso em: 25 fev BESANKO, D. et al. A economia da estratégia; tradução Bazán Tecnologia e Linguística. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, p.608. BHATTI, T. R. Critical success factors for the implementation of enterprise resource planning (ERP): empirical validation. Second International Conference on Innovations in Information Technology. Dubai, UAE, sep p. CALDAS, M. P.; HERNANDEZ, J. M. C. Resistência à mudança: uma revisão crítica. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, n. 2, v. 41, p. 45, jun CALDAS, M. P.; WOOD JÚNIOR, T. Fads and fashions in management: case of ERP. Revista de Administração de Empresas, São Paulo: Fundação Getúlio Vargas, v. 40, n. 3, p. 8-17, jul./ago./set CALDAS, M. P.; WOOD JÚNIOR, T. Modas e modismos em gestão: pesquisa exploratória sobre adoção e implantação de ERP. Foz do Iguaçu. Anais do Enanpad 1999, CAMPOS, E.; TEIXEIRA, F. L C. Adotando a tecnologia de informação: análise da implantação de sistemas de groupware. RAE-eletrônica, v. 3, n. 1, Art. 2, jun CARVALHO, L. C. S.; DAMASCENO, S. C. Os sistemas ERP e as relações de poder nas organizações. In: XXVIII ENANPAD, Disponível em <http://www.anpad.org.br>. Acesso em 17 de jun COSTA, L. S. A. B. Benefícios percebidos com a implantação do ERP III / SAP: um estudo comparativo de casos. In: Encontro Nacional de Pós-graduação em Administração, n. 26, Salvador. Anais Rio de Janeiro: ANPAD, 2002, 15 p. DAVENPORT, T. H. Putting the enterprise into the enterprise system. Harvard Business Review, Boston, v. 33, n. 6, p , jul./aug

13 DUQUE, W. S.; MACHADO, M. V.; PELISSARI, A. S. Resistência à mudança tecnológica: Uma análise de influências nas instâncias de clima, cultura e poder de uma empresa de importação Espírito-Santense. In: SEGeT, 2008, Resende-RJ. V Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, out FLEURY, M. T. L. Cultura organizacional: os modismos, as pesquisas, as intervenções: uma discussão metodológica. Revista de Administração, São Paulo V.24, n.1 p.3-9, GABLE, G. G.; SCOTT, J. E.; DAVENPORT, T. H. Cooperative ERP Life-Cycle Knowledge Management. Nineth Australian Conference on Information Systems, Sidney, Australia, p , set LEÃO, R. L. C.; LEÃO, D. C. Estratégia para implantação de sistemas ERP. Congresso Virtual Brasileiro de Administração - CONVIBRA, Disponível em: <http://www.convibra.com.br/pdf/100.pdf>. Acesso em: 06 mar PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, POWELL, T. C.; MICALLEF, A. D. Information technology as competitive advantage: the role of human, business, and technology resources. Strategic Management Journal, John Wiley & Sons, Ltd, v. 18, n.5, p , may ROSES, L. K. Modelo de sucesso na terceirização da TI: perspectiva da satisfação no relacionamento cliente-fornecedor. In: ENANPAD Encontro Anual da ANPAD, 2007, Rio de Janeiro, p. TRIVIÑOS, A. N. S. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa qualitativa em educação São Paulo: Atlas, VASCONCELOS, I. F. F. G., PINOCHET, L. H. C. Poder, Tecnologia e Controle Burocrático: Uma Análise Crozeriana em uma Empresa de Informática Paranaense. In: II ENEO - Observatório da Realidade Organizacional, 2002, Recife. Anais do II ENEO, YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman,

Processos Gerenciais

Processos Gerenciais UNIVERSIDADE PAULISTA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA Projeto Integrado Multidisciplinar III e IV Processos Gerenciais Manual de orientações - PIM Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais. 1.

Leia mais

ERP. Enterprise Resource Planning. Planejamento de recursos empresariais

ERP. Enterprise Resource Planning. Planejamento de recursos empresariais ERP Enterprise Resource Planning Planejamento de recursos empresariais O que é ERP Os ERPs em termos gerais, são uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa,

Leia mais

Alinhamento Estratégico. A importância do alinhamento entre a TI e o Negócio e o método proposto pelo framework do CobiT 4.1

Alinhamento Estratégico. A importância do alinhamento entre a TI e o Negócio e o método proposto pelo framework do CobiT 4.1 Conhecimento em Tecnologia da Informação Alinhamento Estratégico A importância do alinhamento entre a TI e o Negócio e o método proposto pelo framework do CobiT 4.1 2010 Bridge Consulting Apresentação

Leia mais

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo:

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo: Perguntas e respostas sobre gestão por processos 1. Gestão por processos, por que usar? Num mundo globalizado com mercado extremamente competitivo, onde o cliente se encontra cada vez mais exigente e conhecedor

Leia mais

Por dentro do mercado de médio porte: Uma perspectiva para 2011

Por dentro do mercado de médio porte: Uma perspectiva para 2011 Janeiro 2011 Exclusivamente para empresas de médio porte Por dentro do mercado de médio porte: Uma perspectiva para 2011 Relatório para o Brasil Panorama global: Pesquisa com 2.112 líderes do mercado de

Leia mais

GESTÃO EMPRESARIAL E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

GESTÃO EMPRESARIAL E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO GESTÃO EMPRESARIAL E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO * César Raeder Este artigo é uma revisão de literatura que aborda questões relativas ao papel do administrador frente à tecnologia da informação (TI) e sua

Leia mais

ERP. Planejamento de recursos empresariais

ERP. Planejamento de recursos empresariais ERP Enterprise Resource Planning Planejamento de recursos empresariais ERP Enterprise Resource Planning -Sistema de Gestão Empresarial -Surgimento por volta dos anos 90 -Existência de uma base de dados

Leia mais

4. Tendências em Gestão de Pessoas

4. Tendências em Gestão de Pessoas 4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos

Leia mais

UNIVERSIDADE PAULISTA

UNIVERSIDADE PAULISTA UNIVERSIDADE PAULISTA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA Projeto Integrado Multidisciplinar III e IV Recursos Humanos Manual de orientações - PIM Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 1.

Leia mais

Módulo 07 Gestão de Conhecimento

Módulo 07 Gestão de Conhecimento Módulo 07 Gestão de Conhecimento Por ser uma disciplina considerada nova dentro do campo da administração, a gestão de conhecimento ainda hoje tem várias definições e percepções, como mostro a seguir:

Leia mais

Respostas da Lista de Exercícios do Módulo 2: Vantagem Competitiva. Resposta do Exercício 1

Respostas da Lista de Exercícios do Módulo 2: Vantagem Competitiva. Resposta do Exercício 1 Respostas da Lista de Exercícios do Módulo 2: Vantagem Competitiva 1 Resposta do Exercício 1 Uma organização usa algumas ações para fazer frente às forças competitivas existentes no mercado, empregando

Leia mais

A. Conceito de Trade Marketing, responsabilidades, atividades, amplitude de atuação e limites

A. Conceito de Trade Marketing, responsabilidades, atividades, amplitude de atuação e limites 5 Conclusão Trade Marketing é um termo conhecido por grande parte dos profissionais das áreas comercial e de marketing, principalmente entre as indústrias de bens de consumo. Muitas empresas já incluíram

Leia mais

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey Executivos em todos os níveis consideram que a sustentabilidade tem um papel comercial importante. Porém, quando se trata

Leia mais

Material de Apoio. Sistema de Informação Gerencial (SIG)

Material de Apoio. Sistema de Informação Gerencial (SIG) Sistema de Informação Gerencial (SIG) Material de Apoio Os Sistemas de Informação Gerencial (SIG) são sistemas ou processos que fornecem as informações necessárias para gerenciar com eficácia as organizações.

Leia mais

FIGURA 1: Capacidade de processos e maturidade Fonte: McCormack et al., 2003, 47p. Maturidade SCM Foco SCM. Inter-organizacional. Alta.

FIGURA 1: Capacidade de processos e maturidade Fonte: McCormack et al., 2003, 47p. Maturidade SCM Foco SCM. Inter-organizacional. Alta. Pesquisa IMAM/CEPEAD descreve os níveis de maturidade dos logísticos de empresas associadas Marcos Paulo Valadares de Oliveira e Dr. Marcelo Bronzo Ladeira O Grupo IMAM, em conjunto com o Centro de Pós-Graduação

Leia mais

ITIL. Conteúdo. 1. Introdução. 2. Suporte de Serviços. 3. Entrega de Serviços. 4. CobIT X ITIL. 5. Considerações Finais

ITIL. Conteúdo. 1. Introdução. 2. Suporte de Serviços. 3. Entrega de Serviços. 4. CobIT X ITIL. 5. Considerações Finais ITIL Conteúdo 1. Introdução 2. Suporte de Serviços 3. Entrega de Serviços 4. CobIT X ITIL 5. Considerações Finais Introdução Introdução Information Technology Infrastructure Library O ITIL foi desenvolvido,

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto

Gerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto Gerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com PMBoK Organização do Projeto Os projetos e o gerenciamento

Leia mais

IMPLANTAÇÃO E TREINAMENTO NO SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS ESTUDO DE CASO

IMPLANTAÇÃO E TREINAMENTO NO SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS ESTUDO DE CASO 503 IMPLANTAÇÃO E TREINAMENTO NO SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS ESTUDO DE CASO Christina Garcia(1); Franciane Formighieri(2); Taciana Tonial(3) & Neimar Follmann(4)(1) Acadêmica do 4º Ano do Curso de

Leia mais

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr.

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr. A Chave para o Sucesso Empresarial José Renato Sátiro Santiago Jr. Capítulo 1 O Novo Cenário Corporativo O cenário organizacional, sem dúvida alguma, sofreu muitas alterações nos últimos anos. Estas mudanças

Leia mais

UNIVERSIDADE PAULISTA

UNIVERSIDADE PAULISTA UNIVERSIDADE PAULISTA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA Projeto Integrado Multidisciplinar III e IV Marketing Manual de orientações - PIM Curso Superior de Tecnologia em Marketing. 1. Introdução Os Projetos

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS

A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS Gilmar da Silva, Tatiane Serrano dos Santos * Professora: Adriana Toledo * RESUMO: Este artigo avalia o Sistema de Informação Gerencial

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL NA GESTÃO EMPRESARIAL

A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL NA GESTÃO EMPRESARIAL A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL NA GESTÃO EMPRESARIAL Aldemar Dias de Almeida Filho Discente do 4º ano do Curso de Ciências Contábeis Faculdades Integradas de Três Lagoas AEMS Élica Cristina da

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO. Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO. Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Professor: Rômulo César romulodandrade@gmail.com www.romulocesar.com.br Guia de Estudo Vamos utilizar para a nossa disciplina de Modelagem de Processos com BPM o guia

Leia mais

Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos

Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos Referência: An Introductory Overview of ITIL v2 Livros ITIL v2 Cenário de TI nas organizações Aumento da dependência da TI para alcance

Leia mais

Exercícios sobre Competindo com a Tecnologia da Informação

Exercícios sobre Competindo com a Tecnologia da Informação Exercícios sobre Competindo com a Tecnologia da Informação Exercício 1: Leia o texto abaixo e identifique o seguinte: 2 frases com ações estratégicas (dê o nome de cada ação) 2 frases com características

Leia mais

SAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE

SAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE SAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE Modelo de Otimização de SAM Controle, otimize, cresça Em um mercado internacional em constante mudança, as empresas buscam oportunidades de ganhar vantagem competitiva

Leia mais

Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO. Profa. Leonor Cordeiro Brandão

Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO. Profa. Leonor Cordeiro Brandão Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO Profa. Leonor Cordeiro Brandão Relembrando Vimos alguns conceitos importantes: O que são dados; O que é informação; Quando uma informação se transforma em conhecimento;

Leia mais

I D C A N A L Y S T C O N N E C T I O N

I D C A N A L Y S T C O N N E C T I O N I D C A N A L Y S T C O N N E C T I O N Dan Vesset Vice-presidente de Programa, Business Analytics P r át i cas recomendadas para uma estr a t ég i a d e B u s i n e s s I n teligence e An a l yt i c s

Leia mais

MANUAL DE GESTÃO DA QUALIDADE

MANUAL DE GESTÃO DA QUALIDADE Revisão: 07 Data: 05.03.09 Página 1 de 7 Copia controlada MANUAL DE GESTÃO DA QUALIDADE José G. Cardoso Diretor Executivo As informações contidas neste Manual são de propriedade da Abadiaço Ind. e Com.

Leia mais

Tecnologia da Informação. Sistema Integrado de Gestão ERP ERP

Tecnologia da Informação. Sistema Integrado de Gestão ERP ERP Tecnologia da Informação. Sistema Integrado de Gestão ERP Prof: Edson Thizon ethizon@gmail.com O que é TI? TI no mundo dos negócios Sistemas de Informações Gerenciais Informações Operacionais Informações

Leia mais

Sistema Integrado de Gestão ERP. Prof: Edson Thizon ethizon@gmail.com

Sistema Integrado de Gestão ERP. Prof: Edson Thizon ethizon@gmail.com Sistema Integrado de Gestão ERP Prof: Edson Thizon ethizon@gmail.com Tecnologia da Informação. O que é TI? TI no mundo dos negócios Sistemas de Informações Gerenciais Informações Operacionais Informações

Leia mais

Estratégia como fator de Competitividade. Resumo

Estratégia como fator de Competitividade. Resumo Estratégia como fator de Competitividade Autora: Claryce Barros Santos Resumo Em meio à variabilidade de processos organizacionais a estratégia surge como ferramenta crucial nas organizações. O presente

Leia mais

fagury.com.br. PMBoK 2004

fagury.com.br. PMBoK 2004 Este material é distribuído por Thiago Fagury através de uma licença Creative Commons 2.5. É permitido o uso e atribuição para fim nãocomercial. É vedada a criação de obras derivadas sem comunicação prévia

Leia mais

Laudinei Rossi Barbatto JUNIOR 1 Gilson Rodrigo Silvério POLIDORIO 2

Laudinei Rossi Barbatto JUNIOR 1 Gilson Rodrigo Silvério POLIDORIO 2 COMO QUEBRAR PARADIGMAS SEM CAUSAR UM IMPACTO NEGATIVO NO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO MARKETING DE RELACIONAMENTO, CRM E DBM EMPRESARIAL: UM ESTUDO DE CASO Laudinei Rossi Barbatto JUNIOR 1 Gilson Rodrigo

Leia mais

SPEKTRUM SOLUÇÕES DE GRANDE PORTE PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS SPEKTRUM SAP Partner 1

SPEKTRUM SOLUÇÕES DE GRANDE PORTE PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS SPEKTRUM SAP Partner 1 SPEKTRUM SOLUÇÕES DE GRANDE PORTE PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS SPEKTRUM SAP Partner 1 PROSPERE NA NOVA ECONOMIA A SPEKTRUM SUPORTA A EXECUÇÃO DA SUA ESTRATÉGIA Para as empresas que buscam crescimento

Leia mais

Engª de Produção Prof.: Jesiel Brito. Sistemas Integrados de Produção ERP. Enterprise Resources Planning

Engª de Produção Prof.: Jesiel Brito. Sistemas Integrados de Produção ERP. Enterprise Resources Planning ERP Enterprise Resources Planning A Era da Informação - TI GRI Information Resource Management -Informação Modo organizado do conhecimento para ser usado na gestão das empresas. - Sistemas de informação

Leia mais

8. AS EQUIPES VIRTUAIS PROMOVENDO VANTAGENS COMPETITIVAS NA BUNGE FERTILIZANTES S/A

8. AS EQUIPES VIRTUAIS PROMOVENDO VANTAGENS COMPETITIVAS NA BUNGE FERTILIZANTES S/A 8. AS EQUIPES VIRTUAIS PROMOVENDO VANTAGENS COMPETITIVAS NA BUNGE FERTILIZANTES S/A Adriane Hartman Fábio Gomes da Silva Dálcio Roberto dos Reis Luciano Scandelari 1 INTRODUÇÃO Este artigo pretende mostrar

Leia mais

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI FINANÇAS EM PROJETOS DE TI 2012 Material 1 Prof. Luiz Carlos Valeretto Jr. 1 E-mail valeretto@yahoo.com.br Objetivo Objetivos desta disciplina são: reconhecer as bases da administração financeira das empresas,

Leia mais

GESTÃO DE TI NAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS

GESTÃO DE TI NAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS GESTÃO DE TI NAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS WALLACE BORGES CRISTO 1 JOÃO CARLOS PEIXOTO FERREIRA 2 João Paulo Coelho Furtado 3 RESUMO A Tecnologia da Informação (TI) está presente em todas as áreas de

Leia mais

GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS. Vanice Ferreira

GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS. Vanice Ferreira GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS Vanice Ferreira 12 de junho de 2012 GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais DE QUE PROCESSOS ESTAMOS FALANDO? GESTÃO E OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS: conceitos iniciais

Leia mais

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle A FUNÇÃO CONTROLE O controle é a ultima função da administração a ser analisadas e diz respeito aos esforços exercidos para gerar e usar informações relativas a execução das atividades nas organizações

Leia mais

Uso dos computadores e a Tecnologia da informação nas empresas: uma visão geral e introdutória

Uso dos computadores e a Tecnologia da informação nas empresas: uma visão geral e introdutória Uso dos computadores e a Tecnologia da informação nas empresas: uma visão geral e introdutória Não há mais dúvidas de que para as funções da administração - planejamento, organização, liderança e controle

Leia mais

Sistema de Informação Gerencial (SIG)

Sistema de Informação Gerencial (SIG) Sistema de Informação Gerencial (SIG) Os Sistemas de Informação Gerencial (SIG) são sistemas ou processos que fornecem as informações necessárias para gerenciar com eficácia as organizações. Um SIG gera

Leia mais

GESTÃO DAS INFORMAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES MÓDULO 11

GESTÃO DAS INFORMAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES MÓDULO 11 GESTÃO DAS INFORMAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES MÓDULO 11 Índice 1. Importância do ERP para as organizações...3 2. ERP como fonte de vantagem competitiva...4 3. Desenvolvimento e implantação de sistema de informação...5

Leia mais

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Informação e Documentação Disciplina: Planejamento e Gestão

Leia mais

SISTEMAS DE GESTÃO - ERP

SISTEMAS DE GESTÃO - ERP A IMPORTÂNCIA DA CONSULTORIA NA SELEÇÃO / IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO - ERP Alinhamento das expectativas; O por que diagnosticar; Fases do diagnóstico; Critérios de seleção para um ERP; O papel da

Leia mais

ANEXO B CONTEXTUALIZAÇÃO DA PROMOÇÃO DA SAÚDE EM MODELO DE GESTÃO ORGANIZACIONAL DE ALTO DESEMPENHO

ANEXO B CONTEXTUALIZAÇÃO DA PROMOÇÃO DA SAÚDE EM MODELO DE GESTÃO ORGANIZACIONAL DE ALTO DESEMPENHO ANEXO B CONTEXTUALIZAÇÃO DA PROMOÇÃO DA SAÚDE EM MODELO DE GESTÃO ORGANIZACIONAL DE ALTO DESEMPENHO Autoria: Elaine Emar Ribeiro César Fonte: Critérios Compromisso com a Excelência e Rumo à Excelência

Leia mais

Análise da vantagem de adoção e uso de sistemas ERP código aberto em relação aos sistemas ERP código fechado

Análise da vantagem de adoção e uso de sistemas ERP código aberto em relação aos sistemas ERP código fechado Análise da vantagem de adoção e uso de sistemas ERP código aberto em relação aos sistemas ERP código fechado Louis Albert Araujo Springer Luis Augusto de Freitas Macedo Oliveira Atualmente vem crescendo

Leia mais

PRESSUPOSTOS BASE PARA UMA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO NO ALENTEJO

PRESSUPOSTOS BASE PARA UMA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO NO ALENTEJO PRESSUPOSTOS BASE PARA UMA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO NO ALENTEJO ÍNDICE 11. PRESSUPOSTO BASE PARA UMA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO 25 NO ALENTEJO pág. 11.1. Um sistema regional de inovação orientado para a competitividade

Leia mais

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Uma evolução nos sistemas de controle gerencial e de planejamento estratégico Francisco Galiza Roteiro Básico 1 SUMÁRIO:

Leia mais

Como obter resultados em TI com gestão e governança efetivas direcionadas a estratégia do negócio?

Como obter resultados em TI com gestão e governança efetivas direcionadas a estratégia do negócio? Como obter resultados em TI com gestão e governança efetivas direcionadas a estratégia do negócio? A Tecnologia da Informação vem evoluindo constantemente, e as empresas seja qual for seu porte estão cada

Leia mais

cada fator e seus componentes.

cada fator e seus componentes. 5 CONCLUSÃO Conforme mencionado nas seções anteriores, o objetivo deste trabalho foi o de identificar quais são os fatores críticos de sucesso na gestão de um hospital privado e propor um modelo de gestão

Leia mais

Gestão por Processos. Gestão por Processos Gestão por Projetos. Metodologias Aplicadas à Gestão de Processos

Gestão por Processos. Gestão por Processos Gestão por Projetos. Metodologias Aplicadas à Gestão de Processos Gestão por Processos Gestão por Projetos Gestão por Processos Gestão de Processos de Negócio ou Business Process Management (BPM) é um modelo de administração que une gestão de negócios à tecnologia da

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO DA INFORMÁTICA

ADMINISTRAÇÃO DA INFORMÁTICA ADMINISTRAÇÃO DA INFORMÁTICA A informação sempre esteve presente em todas as organizações; porém, com a evolução dos negócios, seu volume e valor aumentaram muito, exigindo uma solução para seu tratamento,

Leia mais

O SISTEMA ERP E AS ORGANIZAÇÕES

O SISTEMA ERP E AS ORGANIZAÇÕES O SISTEMA ERP E AS ORGANIZAÇÕES André Luís da Silva Pinheiro * Resumo: Este trabalho discutirá o impacto da implantação de um sistema do tipo ERP em uma empresa. Apresentaremos uma breve introdução de

Leia mais

ADM041 / EPR806 Sistemas de Informação

ADM041 / EPR806 Sistemas de Informação ADM041 / EPR806 Sistemas de Informação UNIFEI Universidade Federal de Itajubá Prof. Dr. Alexandre Ferreira de Pinho 1 Componentes de uma empresa Organizando uma empresa: funções empresariais básicas Funções

Leia mais

Existem três categorias básicas de processos empresariais:

Existem três categorias básicas de processos empresariais: PROCESSOS GERENCIAIS Conceito de Processos Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo (Graham e LeBaron, 1994). Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa

Leia mais

27/10/2011. Visão do Papel Integrado dos SI Dentro de uma Organização

27/10/2011. Visão do Papel Integrado dos SI Dentro de uma Organização Visão do Papel Integrado dos SI Dentro de uma Organização 1 Tipos de SI Depende do tipo de apoio a ser oferecido Deve-se levar em consideração: Usuários operações (entrada +processamento + saída) destino

Leia mais

ERP Enterprise Resource Planning

ERP Enterprise Resource Planning ERP Enterprise Resource Planning Sistemas Integrados de Gestão Evolução dos SI s CRM OPERACIONAL TÁTICO OPERACIONAL ESTRATÉGICO TÁTICO ESTRATÉGICO OPERACIONAL TÁTICO ESTRATÉGICO SIT SIG SAE SAD ES EIS

Leia mais

5 Conclusões 5.1. Conclusões e implicações

5 Conclusões 5.1. Conclusões e implicações 5 Conclusões 5.1. Conclusões e implicações O presente trabalho tem caráter descritivo-exploratório e portanto não tem o intuito de se chegar a conclusões definitivas, sendo sua principal contribuição a

Leia mais

METODOLOGIA HSM Centrada nos participantes com professores com experiência executiva, materiais especialmente desenvolvidos e infraestrutura tecnológica privilegiada. O conteúdo exclusivo dos especialistas

Leia mais

Estratégia de Manutenção em Oficinas utilizando Caminho Critico

Estratégia de Manutenção em Oficinas utilizando Caminho Critico SEGeT Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia 1 Estratégia de Manutenção em Oficinas utilizando Caminho Critico RESUMO Entre as estratégias gerenciais em empresas de médio e grande porte existe o

Leia mais

SISTEMAS DE GESTÃO - ERP

SISTEMAS DE GESTÃO - ERP A IMPORTÂNCIA DA CONSULTORIA NA SELEÇÃO / IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO - ERP Para as corporações, as mudanças são absorvidas pelas equipes internas, envolvendo tecnologia, contabilidade, logística

Leia mais

Estratégias de Pesquisa

Estratégias de Pesquisa Estratégias de Pesquisa Ricardo de Almeida Falbo Metodologia de Pesquisa Departamento de Informática Universidade Federal do Espírito Santo Agenda Survey Design e Criação Estudo de Caso Pesquisa Ação Experimento

Leia mais

Utilização dos processos de RH em algumas empresas da cidade de Bambuí: um estudo multi-caso

Utilização dos processos de RH em algumas empresas da cidade de Bambuí: um estudo multi-caso III Semana de Ciência e Tecnologia do IFMG campus Bambuí II Jornada Científica 9 a 23 de Outubro de 200 Utilização dos processos de RH em algumas empresas da cidade de Bambuí: um estudo multi-caso Sablina

Leia mais

5 Conclusões 5.1. Síntese do estudo

5 Conclusões 5.1. Síntese do estudo 5 Conclusões 5.1. Síntese do estudo Este estudo teve como objetivo contribuir para a compreensão do uso das mídias sociais, como principal ferramenta de marketing da Casar é Fácil, desde o momento da sua

Leia mais

5 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

5 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 5 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 5.1 Conceitos e definições do supply chain management O conceito ou definição do SCM é algo recente na literatura especializada, datado mais precisamente da metade

Leia mais

Gestão da Tecnologia da Informação

Gestão da Tecnologia da Informação TLCne-051027-P0 Gestão da Tecnologia da Informação Disciplina: Governança de TI São Paulo, Outubro de 2012 0 Sumário TLCne-051027-P1 Conteúdo desta Aula Abordar o domínio Adquirir e Implementar e todos

Leia mais

Pesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação

Pesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação Pesquisa realizada com os participantes do de Apresentação O perfil do profissional de Projetos Pesquisa realizada durante o 12 Seminário Nacional de, ocorrido em 2009, traça um importante perfil do profissional

Leia mais

High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil

High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil P e s q u i s a d a F u n d a ç ã o G e t u l i o V a r g a s I n s t i t u t o d e D e s e n v o l v i m e n t o E d u c a c i o n a l Conteúdo 1. Propósito

Leia mais

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 1 PMI-RS PMI PMI-CE

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (GESTÃO PARTICIPATIVA)

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (GESTÃO PARTICIPATIVA) ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (GESTÃO PARTICIPATIVA) A administração participativa é uma filosofia ou política de administração de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas,

Leia mais

6 Considerações Finais

6 Considerações Finais 6 Considerações Finais Este capítulo apresenta as conclusões deste estudo, as recomendações gerenciais e as recomendações para futuras pesquisas, buscadas a partir da análise dos casos das empresas A e

Leia mais

A Biblioteca: Gerenciamento de Serviços de TI. Instrutor : Cláudio Magalhães E-mail: cacmagalhaes@io2.com.br

A Biblioteca: Gerenciamento de Serviços de TI. Instrutor : Cláudio Magalhães E-mail: cacmagalhaes@io2.com.br A Biblioteca: Gerenciamento de Serviços de TI Instrutor : Cláudio Magalhães E-mail: cacmagalhaes@io2.com.br 2 A Biblioteca ITIL: Information Technology Infrastructure Library v2 Fornece um conjunto amplo,

Leia mais

E-business: Como as Empresas Usam os Sistemas de Informação

E-business: Como as Empresas Usam os Sistemas de Informação Capítulo 2 E-business: Como as Empresas Usam os Sistemas de Informação 2.1 2007 by Prentice Hall OBJETIVOS DE ESTUDO Identificar e descrever as principais características das empresas que são importantes

Leia mais

Governança de TI Evolução e Conceitos de Gestão da TI. Raimir Holanda raimir@tce.ce.gov.br

Governança de TI Evolução e Conceitos de Gestão da TI. Raimir Holanda raimir@tce.ce.gov.br Governança de TI Evolução e Conceitos de Gestão da TI Raimir Holanda raimir@tce.ce.gov.br Agenda Conceitos de Governança de TI Fatores motivadores das mudanças Evolução da Gestão de TI Ciclo da Governança

Leia mais

Organização e a Terceirização da área de TI. Profa. Reane Franco Goulart

Organização e a Terceirização da área de TI. Profa. Reane Franco Goulart Organização e a Terceirização da área de TI Profa. Reane Franco Goulart Como surgiu? A terceirização é uma ideia consolidada logo após a Segunda Guerra Mundial, com as indústrias bélicas americanas, as

Leia mais

EMC Consulting. Estratégia visionária, resultados práticos. Quando a informação se reúne, seu mundo avança.

EMC Consulting. Estratégia visionária, resultados práticos. Quando a informação se reúne, seu mundo avança. EMC Consulting Estratégia visionária, resultados práticos Quando a informação se reúne, seu mundo avança. Alinhando TI aos objetivos de negócios. As decisões de TI de hoje devem basear-se em critérios

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO CONCEITOS

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO CONCEITOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO CONCEITOS 1. Sabe-se que o conceito de Sistema de Informação envolve uma série de sistemas informatizados com diferentes características e aplicações, os quais, porém, têm em comum

Leia mais

Conversa Inicial. Olá! Seja bem-vindo à quarta aula de Fundamentos de Sistemas de Informação.

Conversa Inicial. Olá! Seja bem-vindo à quarta aula de Fundamentos de Sistemas de Informação. Conversa Inicial Olá! Seja bem-vindo à quarta aula de Fundamentos de Sistemas de Informação. Hoje iremos abordar os seguintes assuntos: a origem dos sistemas integrados (ERPs), os módulos e fornecedores

Leia mais

RETORNO EM EDUCAÇÃO CORPORATIVA DEVE SER MENSURADO

RETORNO EM EDUCAÇÃO CORPORATIVA DEVE SER MENSURADO RETORNO EM EDUCAÇÃO CORPORATIVA DEVE SER MENSURADO Apesar de as empresas brasileiras estarem despertando para o valor das ações de educação corporativa em prol dos seus negócios, muitos gestores ainda

Leia mais

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 2 PMI-RS PMI PMI-CE

Leia mais

A sua operação de mina faz uso de uma solução de software de planejamento integrado ou utiliza aplicações de software isoladas?

A sua operação de mina faz uso de uma solução de software de planejamento integrado ou utiliza aplicações de software isoladas? XACT FOR ENTERPRISE A ênfase na produtividade é fundamental na mineração à medida que as minas se tornam mais profundas, as operações se tornam cada vez mais complexas. Empresas de reconhecimento mundial

Leia mais

Módulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação

Módulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação Módulo 15 Resumo Neste módulo vamos dar uma explanação geral sobre os pontos que foram trabalhados ao longo desta disciplina. Os pontos abordados nesta disciplina foram: Fundamentos teóricos de sistemas

Leia mais

04/04/2014. Antes de 1940

04/04/2014. Antes de 1940 Prof. William Costa Rodrigues Eng. Agrônomo Um Sistema de Informação Gerenciais é um instrumento administrativo que contribui efetivamente para a otimização das comunicações e do processo decisório nas

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DO DESEMPENHO

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DO DESEMPENHO ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DO DESEMPENHO Atualizado em 30/12/2015 GESTÃO DE DESEMPENHO A gestão do desempenho constitui um sistemático de ações que buscam definir o conjunto de resultados a serem alcançados

Leia mais

Saiba Como Convencer os Executivos Sobre o Valor do Gerenciamento de Projetos. White Paper

Saiba Como Convencer os Executivos Sobre o Valor do Gerenciamento de Projetos. White Paper Saiba Como Convencer os Executivos Sobre o Valor do Gerenciamento de Projetos White Paper TenStep 2007 Saiba Como Convencer os Executivos Sobre o Valor do Gerenciamento de Projetos Não há nenhuma duvida

Leia mais

Sistemas Integrados de Gestão Empresarial

Sistemas Integrados de Gestão Empresarial Universidade Federal do Vale do São Francisco Curso de Administração Tecnologia e Sistemas de Informação - 05 Prof. Jorge Cavalcanti jorge.cavalcanti@univasf.edu.br www.univasf.edu.br/~jorge.cavalcanti

Leia mais

CONTRATO DE CONCESSÃO [ ]/2013 EDITAL DE CONCORRÊNCIA INTERNACIONAL [ ]/2013

CONTRATO DE CONCESSÃO [ ]/2013 EDITAL DE CONCORRÊNCIA INTERNACIONAL [ ]/2013 CONTRATO DE CONCESSÃO [ ]/2013 EDITAL DE CONCORRÊNCIA INTERNACIONAL [ ]/2013 CONCESSÃO ADMINISTRATIVA PARA DESENVOLVIMENTO, IMPLANTAÇÃO, OPERAÇÃO, MANUTENÇÃO E GERENCIAMENTO DA SOLUÇÃO GRP DO MUNICÍPIO

Leia mais

Docente do Curso Superior de Tecnologia em Gestão Comercial UNOESTE. E mail: joselia@unoeste.br

Docente do Curso Superior de Tecnologia em Gestão Comercial UNOESTE. E mail: joselia@unoeste.br Encontro de Ensino, Pesquisa e Extensão, Presidente Prudente, 22 a 25 de outubro, 2012 141 A LOGÍSTICA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO Douglas Fernandes 1, Josélia Galiciano Pedro 1 Docente do Curso Superior

Leia mais

Núcleo de Pós Graduação Pitágoras

Núcleo de Pós Graduação Pitágoras Núcleo de Pós Graduação Pitágoras MBA Gestão em TI Disciplina: Administração de Suporte e Automação Gerenciamento de Suporte Professor: Fernando Zaidan Ago-2009 1 2 Contexto Área de TI lugar estratégico

Leia mais

Artigo 1º - Aprovar revisão da Política de Segurança da PRODEB, que com esta se publica.

Artigo 1º - Aprovar revisão da Política de Segurança da PRODEB, que com esta se publica. Classificação: RESOLUÇÃO Código: RP.2007.077 Data de Emissão: 01/08/2007 O DIRETOR PRESIDENTE da Companhia de Processamento de Dados do Estado da Bahia - PRODEB, no uso de suas atribuições e considerando

Leia mais

Políticas de Segurança da Informação. Aécio Costa

Políticas de Segurança da Informação. Aécio Costa Aécio Costa A segurança da informação é obtida a partir da implementação de um conjunto de controles adequados, incluindo políticas, processos, procedimentos, estruturas organizacionais e funções de software

Leia mais

INOVANDO UM PROCESSO DE SERVIÇOS DE TI COM AS BOAS PRÁTICAS DO ITIL E USO DE BPMS

INOVANDO UM PROCESSO DE SERVIÇOS DE TI COM AS BOAS PRÁTICAS DO ITIL E USO DE BPMS INOVANDO UM PROCESSO DE SERVIÇOS DE TI COM AS BOAS PRÁTICAS DO ITIL E USO DE BPMS Cilene Loisa Assmann (UNISC) cilenea@unisc.br Este estudo de caso tem como objetivo trazer a experiência de implantação

Leia mais

Requisitos de Software

Requisitos de Software Requisitos de Software Prof. José Honorato F.N. Prof. José Honorato F.N. honoratonunes@gmail.com Requisitos de Software Software é o conjunto dos programas e dos meios não materiais que possibilitam o

Leia mais

Estratégia de TI. Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio. Conhecimento em Tecnologia da Informação

Estratégia de TI. Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio. Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Estratégia de TI Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio 2011 Bridge Consulting Apresentação

Leia mais

INTRODUÇÃO À GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO. Adriana Beal, Eng. MBA Maio de 2001

INTRODUÇÃO À GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO. Adriana Beal, Eng. MBA Maio de 2001 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO, Eng. MBA Maio de 2001 Apresentação Existe um consenso entre especialistas das mais diversas áreas de que as organizações bem-sucedidas no século XXI serão

Leia mais

O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS

O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS Nadia Al-Bdywoui (nadia_alb@hotmail.com) Cássia Ribeiro Sola (cassiaribs@yahoo.com.br) Resumo: Com a constante

Leia mais

CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS

CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS METODOLOGIA DE AUDITORIA PARA AVALIAÇÃO DE CONTROLES E CUMPRIMENTO DE PROCESSOS DE TI NARDON, NASI AUDITORES E CONSULTORES CobiT

Leia mais

Tecnologia e Sistemas de Informações ERP e CRM

Tecnologia e Sistemas de Informações ERP e CRM Universidade Federal do Vale do São Francisco Tecnologia e Sistemas de Informações ERP e CRM Prof. Ricardo Argenton Ramos Aula 6 ERP Enterprise Resource Planning Sistemas Integrados de Gestão Empresarial

Leia mais