Dificuldades na Implantação de Sistemas ERP: Estudo de caso em uma empresa Espírito-Santense de distribuição atacadista

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1 Dificuldades na Implantação de Sistemas ERP: Estudo de caso em uma empresa Espírito-Santense de distribuição atacadista RESUMO A implantação dos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) nas organizações exige uma análise cuidadosa de fatores estratégicos, que garantam o sucesso do projeto e do alcance dos objetivos organizacionais para os quais a decisão de implantar o sistema foi tomada. Neste contexto, o presente artigo buscou na literatura um referencial teórico que pretendeu identificar os fatores estratégicos atualmente considerados mais relevantes para o sucesso da implantação destes sistemas. O presente trabalho possui abordagem qualitativa e caracteriza-se por ser uma pesquisa descritiva, com dados coletados por meio de entrevistas semi-estruturadas. Como estratégia de pesquisa, foi utilizado o estudo de caso que, conforme apontado por Yin (2001), é ideal para as situações organizacionais reais em que o pesquisador não tem controle dos fenômenos. O comprometimento da alta administração, a definição clara dos objetivos e do projeto de implantação e a integração dos sistemas de informações gerenciais, foram os fatores identificados na literatura. Por fim, o artigo relata os resultados de um estudo de caso realizado em uma organização que não considerou a importância destes fatores estratégicos e, com consequência, fracassou na implantação do seu ERP. Palavras-chave: Estratégia; Sistemas Integrados de Gestão (SIG); Enterprise Resource Planning (ERP). 1. INTRODUÇÃO O presente artigo discorre sobre a implantação dos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), em português, SIG (Sistemas Integrados de Gestão) - nas organizações, e os fatores estratégicos que têm sido mais frequentemente descritos pela literatura acadêmica da área, como sendo de alta relevância para o sucesso do projeto e do alcance dos objetivos organizacionais para os quais a decisão de se implantar o sistema foi tomada. Bhatti (2005) informa que muitas organizações já se beneficiam com a implantação dos sistemas ERP, pois tais sistemas melhoram as capacidades de comunicação e de integração de processos de negócio entre os departamentos. No entanto, o autor indica a existência de casos catastróficos de implantação destes sistemas, onde alguns chegaram a causar a falência da organização. Muitas empresas engendram-se pela escolha destes sistemas e não se preparam para atender a quesitos estratégicos essenciais mínimos para o sucesso do projeto; outras organizações acabam abandonando o projeto antes do seu término, arcando com elevadas perdas de ordem financeira e de recursos humanos (BHATTI, 2005). Caldas e Wood Jr. (2000), em suas pesquisas realizadas em 10 empresas, estabeleceram e testaram hipóteses, certificando-se de que o processo de tomada de decisão, sobre a implantação dos sistemas ERP, tem sido inconsistente, com estratégias inadequadas e apresentando resultados decepcionantes. Assim, o presente artigo tem por objetivo analisar alguns fatores estratégicos considerados essenciais, segundo a literatura científica recente, para que o sistema ERP atinja os objetivos organizacionais para os quais foi definido. Por meio de um estudo de caso, é demonstrado como a implantação do sistema ERP pode se tornar um fracasso quando estes fatores não são levados em consideração pela organização. O estudo de caso foi realizado na empresa ALFA e conduzido por meio de entrevistas semi- 1

2 estruturadas, que serviram de instrumentos de coleta das informações relativas à percepção dos entrevistados quanto à existência ou não de benefícios com a implantação do atual ERP em operação na empresa. As entrevistas foram conduzidas segundo um roteiro preestabelecido, que possibilitou a análise e o enquadramento dos aspectos relativos ao corpo teórico do artigo às evidências empíricas encontradas. O artigo está subdivido em sete partes. A primeira fez uma introdução e a segunda descreveu o que são os sistemas ERP. A parte três faz uma abordagem teórica sobre alguns dos fatores estratégicos que têm sido mais freqüentemente citados pelos artigos que tratam da implantação de sistemas ERP. Na parte quatro é abordado sobre a integração dos sistemas de informações gerenciais. Já na parte cinco, trata-se o gerenciamento da mudança organizacional e resistência às mudanças tecnológicas. Na parte seis, são relatados os aspectos metodológicos da investigação, perfil da organização pesquisada, coleta e análise dos dados. Por fim, a parte sete descreve as considerações finais que evidenciam as razões pelas quais a implantação do sistema ERP na empresa ALFA não foi, definitivamente, um caso de sucesso. 2. SISTEMAS ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) Os ERP s são sistemas que habilitam as organizações a adquirirem ou desenvolverem habilidades de gestão, tais como: (a) coordenação das atividades e fortalecimento de práticas disciplinares; (b) integração dos processos de negócios organizacionais; (c) geração e compartilhamento de informações em tempo real; (d) integração e comunicação eficiente entre departamentos; (e) descentralização das relações de poder entre atores organizacionais; (f) integração automatizada de interfaces com fornecedores, clientes e demais atores externos; (g) uso das best practices (melhores práticas) de mercado; (h) melhor delegação de responsabilidades e autonomia para as áreas internas; (i) redução de custos operacionais pela automatização dos processos de negócio; (j) melhoria dos métodos de tomada de decisão; e, (k) monitoramento do desempenho da empresa em tempo real. Os sistemas ERP possuem elevado grau de integração e complexidade de requisitos, que geram efeitos sobre as organizações como um todo e, especialmente, alteram suas estruturas de gestão (CARVALHO; DAMASCENO, 2004; COSTA, 2002; BHATTI, 2005; CALDAS; WOOD JR, 2000; LEÃO; LEÃO, 2004; CAMPOS; TEIXEIRA, 2004; DAVENPORT, 1998). Almeida e Coelho (2000) indicam que as tecnologias de informação estão mudando a face das organizações emergentes e transformando o funcionamento das organizações existentes. A introdução de novas tecnologias sempre estará provida de dificuldades, visto tratar-se de um processo que causa impactos organizacionais nos âmbitos técnico, profissional, humano e social. Neste contexto, os sistemas ERP são considerados instrumentos tecnológicos, cujos impactos na estrutura das organizações são inevitáveis. O sucesso da implantação do sistema ERP tem sido frequentemente atribuído a dois fatores: (a) o sistema ERP é configurado e executado dentro do prazo e do orçamento; e, (b) o processo de implantação deve ser feito em larga escala, ou seja, devem-se considerar as pessoas, o produto e a estrutura da empresa (COSTA, 2002). Jarrar et al. (2000) apud Costa (2002) identificaram algumas práticas comuns que conduzem ao sucesso operacional do ERP. São elas: apoio da alta gerência; reengenharia dos processos de negócio existentes; treinamento dos usuários; medida de desempenho organizacional; seleção dos melhores empregados; infra-estrutura de TI, e; gerência da mudança. Caldas e Wood Jr. (2000) e Leão e Leão (2004) citam que as falhas no processo de implantação dos sistemas ERP acontecem, porque a organização trata o processo como um mero projeto de TI, de instalação de um novo pacote de software, e não como uma mudança 2

3 organizacional abrangente e de elevado impacto. Caldas e Wood Jr (2000) ressaltam que as principais desvantagens da implantação do ERP são: a incapacidade do sistema em se adequar às necessidades específicas da organização; perda das funções-chave da organização devido aos requisitos do sistema; redesenho superficial dos processos de negócio; alta dependência de um único fornecedor; e, excessivo controle. 3. COMPROMETIMENTO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO Citado como um recurso complementar na função que a tecnologia de informação exerce na geração de vantagens competitivas, Powell e Micallef (1997) descrevem que o comprometimento da alta administração facilita a disponibilização de recursos organizacionais, promovendo o alinhamento do uso deles, com as estratégias e processos organizacionais. O sucesso na implantação dos sistemas ERP exige que os altos executivos atuem como visionários e definidores das prioridades de alocação destes recursos e definição das prioridades do projeto de implantação do sistema, articulando e comunicando a importância destes, e alinhando-o às estratégias e estrutura da organização (POWELL; MICALEFF, 1997; LEÃO; LEÃO, 2004). O comprometimento da alta direção é considerado um fator importante e crucial para o sucesso na implantação dos sistemas ERP, pois os executivos de alto nível devem prover os recursos e a delegação de poder necessários para o sucesso do projeto (BHATTI, 2005). 3.1 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E PROJETO DE IMPLANTAÇÃO Gable, Scott e Davenport (1998) escrevem que a implantação de um ERP é, para muitas organizações, o maior dos projetos que já executaram e cujos resultados implicaram nos benefícios de maior retorno e em riscos de elevado impacto. A implantação de um sistema ERP abrange dois grupos bem distintos de objetivos. O primeiro grupo, de escopo restrito ao projeto de implantação do ERP, abrange a definição e o monitoramento do escopo, prazos e custos das fases de atividades da implantação do sistema propriamente dito, envolvendo as ações de mudança, treinamentos, reengenharia e automatização dos processos de negócio, integração com os sistemas legados, instalação do hardware e software, e treinamento de usuários (BHATTI, 2005). O segundo grupo, de caráter mais estratégico e abrangência organizacional ampla, diz respeito à medição dos objetivos que foram traçados pela organização e que justificaram a decisão de se implantar o ERP. Estes objetivos são medidos quando o projeto de implantação já está finalizado e o ERP em fase definitiva de produção. Alguns destes objetivos incluem, mas não se limitam a: (a) redução de custos de operação; (b) medição e melhoria dos processos de negócio; (c) integração entre departamentos; (d) diminuição dos tempos de produção e entrega de serviços e produtos aos clientes (time-to-market tempo até o mercado tempo que uma organização gasta para conceber um novo produto e colocá-lo disponível para a venda); (e) disponibilização de informações para a tomada de decisão eficaz; e, (f) monitoramento do desempenho da empresa em tempo real. Bhatti (2005) informa que o gerenciamento de projetos é a aplicação de competências e conhecimentos na coordenação dos prazos e monitoramento das atividades, que asseguram que os objetivos declarados no projeto de implantação do ERP sejam alcançados. Para o autor, o projeto de implantação do ERP envolve todos os departamentos funcionais e demanda um esforço de cooperação entre especialistas da área de TI, especialistas das áreas de negócios, usuários finais, alta gerência, fornecedores de hardware e software, consultores e empresas parceiras. 3

4 Davenport (1998) indica que a principal causa de fracassos na implantação dos sistemas ERP é a falta de conciliação entre os imperativos tecnológicos da nova ferramenta e as necessidades e características específicas da organização. Ou seja, se não houver objetivos claros e bem definidos, capazes de orientar os esforços de implantação do ERP, o projeto poderá se tornar um grande fracasso (BHATTI, 2005). Leão e Leão (2004) mencionam que os sistemas ERP requerem a definição de estratégias de implantação e a definição de suas funcionalidades (módulos) iniciais, para que o sistema atinja seus objetivos. Sobre estratégias, os autores ainda ressaltam (p. 9) que não existe um único plano de implantação [...], sendo que a estratégia mais adequada a ser adotada depende das características positivas e negativas levantadas e dos objetivos e variáveis estratégicas de cada organização. Caldas e Wood Jr (1999) apontam que muitas decisões sobre a implantação de sistemas ERP na organizações têm sido tomadas de forma inconsistente, urgente, mal planejadas, baseadas em agendas políticas, com ausência de formulação estratégica e identificação de necessidades de informação. Carvalho e Damasceno (2004) informam que um fator crítico de sucesso na implantação do sistema ERP é a inclusão dos resultados do projeto na avaliação de desempenho que determina a bonificação dos gerentes. Para se implantar um sistema ERP com sucesso, a alta gerência deve monitorar o progresso e definir cursos de ação durante o andamento do projeto, baseando-se nos resultados deste monitoramento (BHATTI, 2005). 4. INTEGRAÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS Um sistema de informação gerencial (SIG - Aqui nos referimos ao um sistema de gestão de informações, de forma mais genérica. Apesar da coincidência, a sigla neste item não se refere aos sistemas integrados de gestão, ou seja, os ERPs) pode ser definido como um conjunto de componentes e módulos de software que trabalham juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informações. Sua finalidade é facilitar o planejamento, a coordenação, o controle e as análises dos processos decisórios das organizações (COSTA, 2002; LEÃO; LEÃO, 2004). Porter (1998) indica que a tecnologia da informação reduz as despesas indiretas e aumenta o ritmo das atividades, integrando funções e proporcionando maior vínculo e integração de atividades das unidades organizacionais, o que facilita as previsões de movimentos do mercado. Já Costa (2002) indica que um sistema de informação deve focar o sistema organizacional no seu todo, principalmente nos elementos que estruturam a organização e que mantêm uma relação de interligação e interdependência entre eles. Para a autora, um sistema de informação é uma parte integrante de uma organização e é um produto de três componentes: tecnologia, organização e pessoas. Para Campos e Teixeira (2004), a adoção de sistemas de informação pelas organizações se dá pelo fato destes sistemas se portarem como elementos integradores e de reestruturação organizacional. Os autores ainda citam que (p. 3): Aplicações bem concebidas de TI permitiriam às empresas se tornarem mais planas com a eliminação de camadas gerenciais, onde a TI é um importante elemento na reestruturação não só de processos de negócios, mas de toda a empresa. Os sistemas de informações gerenciais permitem que as organizações não mais dependam única e exclusivamente de pessoas para manterem sua estrutura estável, pois o valor da experiência e os conhecimentos organizacionais passam a ser incorporados nestes sistemas, por meio dos processos de negócio e dos bancos de dados que os compõem (CARVALHO; DAMASCENO, 2004). Os sistemas ERP, um tipo especializado de sistema de informações gerenciais, possuem as características dos sistemas workflow (sistemas colaborativos de trabalho), pois permitem a automatização de processos de negócios, distribuição de 4

5 informações de forma coordenada e coordenação e acompanhamento das atividades dos fluxos de trabalho (CAMPOS; TEIXEIRA, 2004). 5. GERENCIAMENTO DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL Diversas implantações de sistemas ERP falham em atingir seus objetivos, porque as organizações subestimam os esforços que devem ser empregados no gerenciamento de mudanças (BHATTI, 2005; CALDAS; WOOD JR, 1999). Vasconcelos e Pinochet (2002) descrevem que a implantação de uma nova tecnologia, como por exemplo, um sistema integrado de gestão ERP, implica em mudança de hábitos, comportamentos, estratégias e práticas sociais. Se dentro de uma empresa os indivíduos se organizam em grupos fechados, tais como feudos, e não trocam informações entre si, então a implantação do sistema ERP será em vão. Portanto, novas regras organizacionais e sistemas de recompensa devem ser definidos para que os atores organizacionais mudem o seu comportamento e suas estratégias anteriores, e percebam que o novo sistema será um bom negócio tanto para eles quanto para a organização. As dificuldades de implantação dos sistemas ERP decorrem, principalmente, pelo fato da implantação envolver mudanças organizacionais, alterações nas tarefas e nas responsabilidades de indivíduos e departamentos, além de transformações nas relações de poder entre os diversos departamentos da empresa (COSTA, 2002; CALDAS; WOOD JR, 1999). Segundo Duque et al (2008, p. 4), A mudança organizacional é uma das atividades mais presentes no dia a dia das empresas em todo o mundo. As mudanças ocorrem nos sistemas de tecnologia, nos métodos de produção de bens e serviços, nas estruturas e formas de comunicação verticais e horizontais, nas próprias pessoas, nas formas de planejamento, execução e controle das estratégias e projetos da empresa. Entre alguns dos objetos causadores de mudança dentro das organizações estão os sistemas de tecnologia e de gestão de informações gerenciais. Caldas e Hernandez (2001, p. 32) destacam que as organizações mudam para fazer face à crescente competitividade, cumprir novas leis ou regulamentações, introduzir novas tecnologias ou atender a variações nas preferências de consumidores ou de parceiros. Bareta e Jordan (2008) argumentam que existem forças externas e internas que surgem do processo de mudança das organizações, e estas forças podem ser exógenas ou endógenas. As exógenas são as forças do ambiente e as endógenas, as forças do comportamento organizacional. Para os autores, uma das principais forças endógenas é a implantação de um novo ERP, com forma das organizações se adaptarem às mudanças impostas pelos ambientes interno e externo. Fleury (1989) comenta que o momento da mudança organizacional é um momento de ruptura, de transformação e criação, que sempre envolve riscos, principalmente o risco das alterações nas relações de poder. Carvalho e Damasceno (2005) concluem, em sua pesquisa, que muitas empresas, principalmente os grandes grupos multinacionais, se preocupam em envolver todas as partes interessadas no processo de implantação do ERP, por meio de equipes específicas de change management (gerenciamento de mudanças), para que fossem minimizados os conflitos e as disputas de poder que normalmente ocorrem durante a implantação do ERP. Os conflitos acontecem entre aqueles que estão participando do projeto ERP e os que estão de fora do projeto. 5

6 Almeida e Coelho (2000) indicam que as grandes transformações organizacionais são possíveis de acontecer somente por meio de processos agressivos e capazes de contrariar a inércia natural da organização. Os autores narram que muitas empresas aproveitam os momentos de mudanças, principalmente as de grande impacto, para remodelarem, por completo, suas estruturas, seus processos de negócio, seus mecanismos de controle, seus níveis hierárquicos, visto que a magnitude da mudança diminui a resistência, rompe barreiras e permite a criação de uma nova estrutura ideal. Ayres (2000) ressalta que estas mudanças se manifestam de duas maneiras distintas: (a) a resistência para aceitar a tecnologia e (b) a forma de se identificar com a tecnologia. O autor menciona que a resistência para aceitar a tecnologia pode resultar em comportamentos passivos ou, em casos mais graves, em sabotagens, enganos intencionais, recusa para usar o sistema e tentativas de torná-lo inoperante. O esforço despendido e a ansiedade sentida pelos indivíduos, que têm que se adaptar aos processos de mudanças organizacionais, gera níveis gradativos de stress e chegam a causar mudanças de comportamento nestes indivíduos (Autor, ano). Segundo Ayres (2000), o stress psicológico causa nos indivíduos medo, pânico, ansiedade, frustração, preguiça mental, falta de concentração, impaciência e depressão. A rapidez com que as mudanças acontecem, sobretudo as que envolvem sistemas de informação, e a forma como elas são comunicadas dentro da estrutura, são fatores que podem desencadear estados gradativos de stress psicológico. O stress, um fenômeno inevitável, torna-se altamente negativo quando os indivíduos têm dificuldades para se adaptarem ao novo ambiente (ALBERT; URURAHY, 1997; AYRES, 2000). 5.1 RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS TECNOLÓGICAS A resistência à mudança organizacional pode ser denotada pelos comportamentos de atores organizacionais que reagem à implantação de novas tecnologias, de novos sistemas de gestão e controle de informações organizacionais e de novas formas de comunicação hierárquica. A resistência é a reação comportamental que está associada ao medo do novo, à ameaça de perda do poder, à perda do cargo e à perda das vantagens de posicionamento nos fluxogramas organizacionais por onde passam informações privilegiadas. Segundo Besanko (2006), um elo estrutural é um relacionamento dentro de uma rede social em que um participante se estabelece como um elo crítico entre indivíduos ou grupos inteiros, o que permite que este indivíduo controle os fluxos de informações ou de recursos para a manutenção de vantagem própria. A tentativa de manutenção de um status quo, por alguns indivíduos, e seus comportamentos de resistência à mudança impedem o sucesso da organização em adquirir e operar por meio de novas tecnologias (VASCONCELOS; PINOCHET, 2002; COSTA, 2002; ALMEIDA; COELHO, 2000; BHATTI, 2005). O conceito de resistência à mudança é creditado a Lewin (1947) apud Caldas e Hernandez (2001), que relatou que uma organização é um sistema composto por um conjunto de forças opostas, de mesma intensidade, que se mantêm em equilíbrio ao longo do tempo. Todavia, nenhum processo organizacional que enseje mudanças permanece em permanente estado de equilíbrio, pois, em algum momento, as forças sociais oscilam e deslocam o ponto de equilíbrio para um novo patamar. Nesta lógica, a resistência à mudança seria o conjunto das atitudes de um ou de vários atores organizacionais, que lutam para impedir que o novo patamar de equilíbrio seja alcançado. Logo, se o sistema ERP entra como uma força para mudar este patamar, os resistentes tentam impedir que esta mudança aconteça. A implantação de um sistema ERP traz consigo a mudança organizacional e, 6

7 consequentemente, gera focos de resistência, que devem ser trabalhados e diluídos durante todo o processo, desde o momento de definição dos objetivos até a operacionalização do novo sistema. Costa (2002) indica que a mudança é geralmente temida, porque significa perturbação do status quo, uma ameaça aos direitos adquiridos por pessoas em seus empregos e um transtorno às maneiras estabelecidas de se fazerem as coisas. As reações de resistência à implantação do sistema ERP podem ser observadas sob uma ótica das oportunidades e ameaças que representam para os atores organizacionais afetados pelo processo de mudança. Almeida e Coelho (2001, p. 3), neste aspecto, levantam a idéia de que: [...] o comportamento e o desempenho [dos atores organizacionais] poderão ser desconfiados numa fase inicial, sendo, no entanto, no domínio da aprendizagem técnica que se justifica o sucesso imediato do processo de mudança pelos bons resultados que em geral são alcançados. A resistência à mudança que as novas tecnologias introduzem encontra terreno fértil na ameaça percepcionada [sic] à segurança no emprego [...] Por outro lado, personalidades avessas ao risco resistirão pela desconfiança quanto ao desconhecido e também pela mudança estrutural de magnitude global que a reforma integral de crenças e valores implica. O desconhecimento técnico funciona em geral como fator-chave que sustenta a resistência [...] Para Almeida e Coelho (2000), se os fatores de resistência à mudança resultam da análise do comportamento e das motivações individuais, barreiras poderão se estender em toda a organização quando alguma pretensão de se implantar a mudança é levantada. Para estes autores, as reações de resistência destacam-se pela resistência à perda de privilégios instituídos, dificuldade em aceitar a mudança de hábitos adquiridos, incerteza dos efeitos da mudança na segurança dos postos de trabalho conquistados ao longo de anos, perda de poder e alterações nas distâncias hierárquicas. Após as análises relacionadas ao corpo teórico investigado, foi possível identificar os procedimentos metodológicos necessários para se chegar ao objetivo aqui proposto. 6. ASPECTOS METODOLÓGICOS DE INVESTIGAÇÃO O presente trabalho possui abordagem qualitativa e caracteriza-se por ser uma pesquisa descritiva, com dados coletados por meio de entrevistas semi-estruturadas. Segundo Triviños (1995), o foco essencial desta forma de coleta reside no desejo de conhecer a comunidade, tendo a pretensão de descrever com exatidão os fatos e fenômenos relacionados à sua realidade. Como estratégia de pesquisa, foi utilizado o estudo de caso que, conforme apontado por Yin (2001), é ideal para as situações organizacionais reais em que o pesquisador não tem controle dos fenômenos. Por se tratar de um estudo de caso, a pesquisa tem como limitação a dificuldade em generalizar seus resultados, mas, como observa Yin (2001, p.29), o estudo de caso, como o experimento, não representa uma amostragem, e o objetivo do pesquisador é expandir e generalizar teorias (generalização analítica) e não enumerar freqüências (generalização estatística). A empresa investigada não autorizou a revelação de seu nome e, portanto, foi denominada com o nome fictício ALFA. A empresa foi escolhida por ser de fácil acesso a um dos pesquisadores, que presta serviços de consultoria para as suas áreas de Estratégia, RH, Controladoria e TI. As entrevistas foram conduzidas segundo um roteiro que possibilitou a observação e a análise de aspectos relativos à implantação do sistema ERP e os fatores críticos de sucesso que não foram atendidos durante o processo de implantação, causando, portanto, o não alcance dos reais objetivos para os quais o sistema foi adquirido e implantado. 7

8 6.1 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO Fundada em 1999, a empresa ALFA conta com trinta funcionários e vários representantes de vendas. Está localizada no Espírito Santo, com sede em Cariacica-ES, e atua no segmento de descartáveis em geral e de produtos de limpeza. A empresa está posicionada no mercado como distribuidora de produtos de consumo para varejistas e grandes supermercados, que constituem os seus clientes finais mais importantes. A empresa possui uma extensa carteira de clientes que se espalham por sete estados: Espírito Santo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Bahia, Rio Grande do Norte, Maceió e Brasília; atendendo, principalmente, grandes redes supermercadistas nos demais estados onde atua. A ALFA, dentro do seu mercado, tem buscado inovar seus processos internos de trabalho por meio do uso de novas tecnologias, melhoria na agilidade das entregas e distribuição de novos produtos. 6.2 COLETA DOS DADOS As entrevistas foram realizadas com oito funcionários (sujeitos de a a h ) da empresa ALFA, levando-se em consideração os diferentes níveis de envolvimento e os objetivos individuais de seus departamentos quanto ao uso do sistema ERP. Foi aplicado um roteiro de entrevista com quatorze perguntas, no período compreendido entre 09 de fevereiro e 06 de março de Foram entrevistados dois diretores, um consultor responsável pelo suporte de operação do ERP, dois funcionários chave na utilização do sistema, e três gerentes de nível médio. Para tornar mais precisa a análise, foram elaboradas diferentes categorias de respostas, para organizar e separar os principais trechos das falas dos entrevistados, seguindo a proposta de análise de conteúdo de Bardin (1977). Para cada categoria, foram destacadas as falas dos entrevistados que agregaram maior conteúdo e significância para a análise pretendida. Nesses casos, preservou-se, na íntegra, o discurso pronunciado. 6.3 ANÁLISE DOS DADOS As informações coletadas nas entrevistas indicam que a maioria dos funcionários não foi envolvida no processo de escolha do sistema e de definição dos objetivos e funcionalidades do sistema, para a empresa e para os seus usuários. Sob a visão do diretor, o sistema tem potencial devido às pesquisas de informações e indicações que o empresário tem sobre o mesmo. Segundo os entrevistados, a empresa escolheu implantar o seu ERP para, basicamente, tratar dos seus controles financeiros e fazer o controle de erros. Esta limitada visão de funcionalidades, considerando o grande potencial dos sistemas ERP, que abrangem gamas muito maiores e mais complexas de funções, demonstra que apenas fazer controle financeiro e de erros pode denotar a falta de conhecimento sobre as potencialidades de um sistema ERP, impulsionada pela ausência de um projeto de implantação e definição de objetivos. Percebe-se que a consultoria prestada foi tendenciosa e conduziu a alta direção a uma tomada de decisão influenciada, impedindo o envolvimento de mais atores organizacionais no processo de escolha e de definição dos objetivos e funcionalidades esperadas do sistema. A decisão foi tomada pela diretoria com ajuda do consultor que orientou e participou da introdução do sistema e assim ocorreu a implantação (Sujeito a ). A empresa ALFA, além de não ter definido os objetivos e o projeto de implantação do seu ERP, tentou adequar o modelo de outra empresa. A operação do sistema continua vinculada à presença de consultores e isto pode denotar que não houve ainda, após dois anos de operação, uma plena transferência de conhecimento do uso do sistema, pelos consultores, aos 8

9 funcionários da empresa. O ERP foi introduzido na empresa ALFA por indicação de um consultor na época e após indicação foram tiradas dúvidas com consultor contábil que conhecia um pouco do sistema, além de terem ido visitar a empresa BETA no Rio de Janeiro que trabalha com o sistema. A formatação foi copiada do modelo de gestão da BETA. Um outro consultor que foi treinado no Rio e mantém as informações e orienta a manutenção dos dados no sistema (Sujeito e ). Detectou-se, nas entrevistas, a falta de planejamento adequado da implantação do ERP. Alguns entrevistados disseram que não foram consultados, não conhecem o potencial do sistema e se sentem limitados nas funções por eles desenvolvidas. Sabemos somente a parte que cabe alimentar e que não tem a visão do todo no processo do sistema e sequer sabem medir a capacidade do sistema e relatórios que pode gerar. Hoje cada qual está por uma nova demanda buscando o conhecimento quanto ao sistema (Sujeitos a a f ). O grau de conhecimento dos utilizadores do sistema é insatisfatório, gerando resistências. Não houve treinamento adequado dos usuários para a compreensão, nem do sistema e nem dos processos da empresa por um todo. Quanto ao conhecimento que se tem do sistema: Eu sei somente a parte que cabe alimentar (...); não tenho a visão do todo no processo do sistema; (...) se quer sei medir a capacidade do sistema e relatórios que podem ser gerados. (...) hoje, cada qual está por uma nova demanda buscando o conhecimento quanto ao sistema (...) (Sujeitos a a g ). Há limitações sobre o conhecimento do todo da ferramenta, e falta, antes e depois, estrutura organizacional preparada para solicitar informações de análise (Sujeito b e h ). Somente algumas poucas pessoas fazem corretamente a parte que cabe a elas, sem é claro entender como funciona o todo (Sujeitos c e h ). Os dados das entrevistas também indicam que não houve nenhuma manifestação de resistência por parte dos usuários e atores da empresa durante a fase de implantação, pelo simples fato destes não terem sido convidados para participarem do processo de escolha e de implantação. A falta de treinamento pós-implantação surge com frequência na fala dos entrevistados: (...) participação sobre qual sistema ter na empresa, não; somente fomos na maioria treinados para nossas atividades no sistema. Ainda assim, alguns não foram treinados sobre até mesmo parte do módulo que deveriam alimentar (Sujeitos a a h ). O uso atual do sistema está limitado à alimentação de informações e os entrevistados enxergam que a tomada de decisão restringe-se somente ao fornecimento de informações básicas de controle, como contas a pagar e a receber. O volume de vendas mensais também é reportado à alta direção, mas não existem informações do volume de vendas em tempo real: Trabalho extraindo e alimentando informações. Sobre a tomada de decisões, passam informações de controle como contas a pagar e receber para o empresário e também vendas mensais (Sujeito d ). As entrevistas indicaram que não há, em definitivo, um conhecimento dos objetivos e metas para os quais o ERP foi implantado: (...) a maioria dos respondentes não tem claros os objetivos e metas (Sujeito b ). O gerenciamento de mudanças restringiu-se apenas ao fornecimento de recursos de TI (equipamentos), e mudanças em alguns processos. Não houve um gerenciamento de mudanças abrangente a todos os atores, que determinasse o alinhamento entre os recursos da 9

10 empresa e as estratégias de implantação: (...) as mudanças ocorreram nas salas e equipamentos, e em alguns processos somente (Sujeito e ). As principais dificuldades, que a empresa ALFA ainda enfrenta com o uso do seu ERP, se resumem em falta de conhecimento de uso da ferramenta, falta de conhecimento de suas potencialidades e falta de uma estrutura organizacional preparada para tirar proveito destas potencialidades. (...) limitação sobre o todo da ferramenta (...); falta antes a estrutura organizacional preparada para solicitar informações de análise (Sujeito g ). Os problemas atuais estão presentes pelo fato de a empresa não ter sido modificada em sua estrutura organizacional, além de não ter definido as demandas de informação entre departamentos, as novas rotinas de trabalho, os relatórios gerenciais e as análises de informação para a tomada de decisão. A empresa escolheu um caminho inverso: primeiro o sistema e, depois, que a empresa que se adéqüe a ele. As áreas usuárias do ERP só foram envolvidas até o ponto da alimentação da informação onde iriam atuar, de acordo com a sua função, não permitindo que enxergassem a visão do todo. Desta forma, não houve como opinar sobre o que achavam do sistema ou que precisariam dele. Um dos objetivos do ERP era a modernização e a automatização dos controles da empresa. No entanto, a falta da ação prévia de redesenho dos processos de negócios, que envolvesse todas as áreas e equalizasse o conhecimento destes processos por toda a empresa, impediu que estes objetivos fossem alcançados. Atualmente, de forma pouco satisfatória e bastante limitada, o trabalho no sistema consiste em somente extrair e alimentar informações, principalmente de contas a pagar e receber, além de informações de vendas, com informações de comissão, volume de vendas por clientes e zonas de atendimento. Apesar disso, a empresa ALFA tem realizado esforços para atender a alguns dos fatores estratégicos descritos neste trabalho, que não foram atendidos antes e durante a implantação do ERP, conforme relatos: (...) hoje com uma reestruturação interna e com novas demandas para cultura da empresa, estamos tratando do fluxo de informações no sistema e ainda descobrindo como armazená-las (...) e fazê-las funcionar de maneira integrada e holística (Sujeitos a a d ). Os respondentes colocam que, atualmente, passam por muitas dúvidas quanto aos acessos e caminhos do sistema, além da falta de disponibilidade da equipe da empresa contratada para dar suporte. Assim, cada usuário busca conhecer a forma de uso do sistema por si próprio, sem ter passado por nenhum treinamento formal. Por fim, apesar de estarem presentes e ativos, nem todos os módulos do sistema estão sendo utilizados até hoje, desde quando o sistema foi implantado há 2 anos. Conclui-se, então, pela análise realizada, que as entrevistas apresentaram informações que demonstram a sua rejeição e, portanto, o não atendimento a fatores estratégicos mínimos, para que a implantação do ERP da empresa ALFA tenha sido um caso de sucesso. De posse desta análise, as considerações finais a seguir sustentam este resultado com a visão de mais alguns autores e o artigo é, então, concluído. 7. CONSIDERAÇÕES FINAIS Com os resultados obtidos, foi possível constatar que, no processo de implantação do sistema 10

11 ERP, devem ser considerados alguns elementos estratégicos fundamentais para a obtenção de êxito e adequação efetiva do sistema à organização. É necessário que se considere a organização como um todo complexo, onde a implantação de um sistema de informação deve acontecer considerando fatores associados às pessoas, estrutura, estratégia e tecnologia (CALDAS; WOOD JR, 1999). O uso puro e simples do sistema ERP não traz benefícios à organização, pois é preciso que o sistema esteja inserido num contexto maior e faça parte de uma estratégia organizacional, com objetivos bem definidos e mensuráveis (LEÃO; LEÃO, 2004). Carvalho e Damasceno (2004) indicam que muitas organizações enxergam o ERP como a solução mágica para os problemas de fragmentação dos processos de negócio e de informações entre seus departamentos funcionais. Esta falsa ilusão, alimentada por expectativas irreais dos ganhos a serem obtidos, ocorre normalmente antes da fase de implantação do sistema, quando ainda não se conhece os reais desafios e mudanças que deverão ser gerenciados para que o sistema seja implantado com sucesso e a organização atinja o seu objetivo. Confrontando os resultados desta pesquisa com os encontrados por Campos e Teixeira (2004), pode-se perceber que a implantação de um sistema de TI do nível de um ERP não deve ser processada em um vácuo organizacional. Ela deve ser tratada como um elemento alinhado à estrutura da organização. Se a organização não possuir fluxos de processos de negócio e de trabalho bem definidos, ou se sua estrutura e forma de trabalho não for devidamente alinhada, os aspectos estratégicos fundamentais de implantação do ERP, a implantação não trará benefício algum, será causadora de grandes perdas financeiras e, no extremo, poderá até causar a falência da empresa (BHATTI, 2005). Para Roses (2007), os ERP s possuem o objetivo de minimizar custos e implantar, de forma mais rápida e ágil, sistemas que tragam resultados próximos às verdadeiras necessidades de informações requeridas por seus usuários. Apesar das complexidades envolvidas na implantação do ERP, é possível, com gerenciamento, planejamento e envolvimento de todos os setores e atores participantes do projeto de implantação, minimizar o impacto dos riscos subjacentes. Leão e Leão (2004, p. 8) argumentam que a implantação de sistemas ERP não se resume somente na compra dos pacotes, como muitos gestores imaginam ou tem como solução para seus problemas administrativos. A empresa ALFA escolheu um ERP e não considerou aspectos importantes para a sua implantação, acreditando que o software faria todo o resto. Os resultados do estudo de caso, no entanto, demonstraram outra realidade, com inúmeros problemas, objetivos não atingidos e sub-aproveitamento das funções do ERP escolhido. Este estudo deixa a sua contribuição ao evidenciar que existem fatores estratégicos que devem ser levados em consideração, pelas organizações, durante a implantação de sistemas ERP. Por se tratar de um estudo de caso único, a pesquisa tem como limitação a dificuldade em generalizar seus resultados. Segundo Yin (2001, p.29), um único caso fornece pouca informação para uma generalização científica. Outra limitação deste estudo foi a pequena quantidade de atores entrevistados, somente 8 (oito), devido às limitações de tempo impostas para a realização da pesquisa. No entanto, propostas futuras de pesquisas são sugeridas: (1) aplicação da mesma metodologia aqui apresentada, em outras empresas; (2) definição de construtos e proxies relacionados aos fatores estratégicos apresentados; e (3) proposição de questionários de perguntas fechadas, em escala likert, que permita a medição da intensidade dos constructos relacionados ao sucesso na implantação de um sistema ERP nas organizações. 11

12 8. REFERÊNCIAS ALBERT, E; URURAHY, G. Como tornar-se um bom estressado. Rio de Janeiro: Salamandra, ALMEIDA, F. JR; COELHO, A. F. de M. O Impacto Humano da Nova Economia Digital: reflexões para uma economia latina. In: 24º Encontro Nacional de Programas de Pós- Graduação - ENANPAD, 2000, Florianópolis. Anais do ENANPAD, AYRES, K. V. Tecno-stress: um estudo em operadores de caixa de supermercado. In: 24º Encontro Nacional de Programas de Pós-Graduação - ENANPAD, Florianópolis, BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, BARETA, J. E.; JORDAN, J. R. Impactos da implantação de um sistema ERP na cultura organizacional: uma visão estratégica Disponível em: <http://www.administradores.com.br/producao_academica/impactos_da_implantacao_de_um _sistema_erp_na_cultura_organizacional/1250/>. Acesso em: 25 fev BESANKO, D. et al. A economia da estratégia; tradução Bazán Tecnologia e Linguística. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, p.608. BHATTI, T. R. Critical success factors for the implementation of enterprise resource planning (ERP): empirical validation. Second International Conference on Innovations in Information Technology. Dubai, UAE, sep p. CALDAS, M. P.; HERNANDEZ, J. M. C. Resistência à mudança: uma revisão crítica. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, n. 2, v. 41, p. 45, jun CALDAS, M. P.; WOOD JÚNIOR, T. Fads and fashions in management: case of ERP. Revista de Administração de Empresas, São Paulo: Fundação Getúlio Vargas, v. 40, n. 3, p. 8-17, jul./ago./set CALDAS, M. P.; WOOD JÚNIOR, T. Modas e modismos em gestão: pesquisa exploratória sobre adoção e implantação de ERP. Foz do Iguaçu. Anais do Enanpad 1999, CAMPOS, E.; TEIXEIRA, F. L C. Adotando a tecnologia de informação: análise da implantação de sistemas de groupware. RAE-eletrônica, v. 3, n. 1, Art. 2, jun CARVALHO, L. C. S.; DAMASCENO, S. C. Os sistemas ERP e as relações de poder nas organizações. In: XXVIII ENANPAD, Disponível em <http://www.anpad.org.br>. Acesso em 17 de jun COSTA, L. S. A. B. Benefícios percebidos com a implantação do ERP III / SAP: um estudo comparativo de casos. In: Encontro Nacional de Pós-graduação em Administração, n. 26, Salvador. Anais Rio de Janeiro: ANPAD, 2002, 15 p. DAVENPORT, T. H. Putting the enterprise into the enterprise system. Harvard Business Review, Boston, v. 33, n. 6, p , jul./aug

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