Quebrando o paradigma da revisão de processos na implantação de Sistemas ERP

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1 Excellence report Quebrando o paradigma da revisão de processos na implantação de Sistemas ERP

2 Índice Introdução 01 Objetivos 01 As possíveis origens do paradigma 02 Método de análise 02 As características do mercado protegido (déc. 70/80) 02 O perfil da tecnologia de informação no mercado protegido 04 As novas características decorrentes da abertura do mercado 07 O perfil da tecnologia de informação no mercado aberto 08 Conclusões sobre as possíveis origens do paradigma 10 As componentes determinantes de um projeto de implantação 12 Cada empresa é um mosaico de situações específicas 12 Variáveis compõem o contexto empresarial 13 Variáveis compõem os métodos de revisão de processos 15 As variantes de métodos que podem ser utilizados para a implantação de Sistemas ERP e Revisão de Processos 18 Critérios utilizados 18 Quando não é aconselhada a revisão de processos anterior à implementação dos Sistemas ERP 19 Quando é aconselhada a revisão de processos anterior à implantação de Sistemas ERP 21 Quando a revisão de processos pode ser utilizada de forma parcial anterior à implantação dos Sistemas ERP 26 Conclusões 28

3 Introdução Objetivos Tem-se discutido muito ultimamente no ambiente empresarial sobre qual a melhor alternativa para se implementar um Sistema ERP, tendo como alternativas: Iniciando pela revisão dos processos da empresa e, como conseqüência, de seu modelo organizacional e políticas ou Iniciando pela implementação do sistema e posteriormente revisando os processos que não foram cobertos pelas melhores práticas trazidas naturalmente por estas ferramentas. Procuraremos, neste Excellence Report, abordar o tema da forma mais imparcial possível, apresentando não apenas nossos pontos de vista como também apresentando opiniões de empresas que já passaram por esta discussão ou que ainda estão inseridas nela sem ter tomado uma decisão. Esperamos que de posse dessas diversas dimensões de análise, o leitor possa estabelecer o seu próprio juízo a respeito do assunto. 1

4 As possíveis origens do paradigma Método de análise Tratar de um paradigma que se estabelece na esfera empresarial passa, obrigatoriamente, por analisar com um certo grau de profundidade suas possíveis origens, de modo que ao estudar seus componentes originários, possamos conduzir nossa análise não mais através do paradigma em si (um todo muito extenso) mas sim por seus componentes primários, de modo a checar se após esta análise a reconstrução do todo ainda mantém o sentido original. Um ponto inicial e de extrema importância é que, como veremos mais adiante, não poderemos comparar a realidade brasileira com a de outros países em nossas análises. Cada país tem um contexto muito bem definido nas esferas sociais e políticas, que interferem no comportamento empresarial. Por este motivo, nossa análise é focada em nosso país, e, assim sendo, iniciamos por decompor as variáveis de estudo nos principais marcos temporais brasileiros: a reserva e a abertura dos mercados, não apenas da informática mas do mercado em geral. As características do mercado protegido (déc. 70/80) Certamente estaremos tratando aqui de assuntos já amplamente discutidos em todas as empresas, todavia, julgamos necessário resgatar os principais aspectos que delimitam esta discussão com o objetivo de se criar um pano de fundo para o tema central. Iniciemos pela análise do seguinte gráfico: Faturamento Líquido Margem Custos contabilizados $ Custos da improdutividade e não contabilizados Custos reais e não contabilizados Reserva de mercado (70/80-) Abertura de mercado (80+/90...) 2 A ausência de uma pressão vinda do mercado (dado que este impunha uma proteção natural aos nichos de mercado pela inexistência de alternativas melhores para o consumidor), associado às altas margens que as empresas

5 3 realizavam em seus negócios, permitia que o acompanhamento e redução dos custos também sofressem pouca pressão da organização. Foi uma época de fortalecimento das estruturas organizacionais funcionais, pois a crise ainda não havia se estabelecido dentro destas organizações tendo, como resultado, a falta de necessidade de organização de forças-tarefa ou grupos permanentes de acompanhamento e redução de custos. Por não existir concorrência externa em nosso país e pelo fato dos instrumentos normativos da qualidade (como a ISO) estarem em fase de consolidação no mercado mundial, os padrões de qualidade eram de baixa exigência, fazendo com que preocupações com o desperdício de materiais ou retrabalho não fossem a prioridade nas agendas dos executivos. Este contexto tornava invisíveis os custos relacionados às anomalias do processo, à improdutividade e como conseqüência, não forçava as empresas a adotarem práticas empresariais que as tornassem cada vez mais competitivas. No Estado brasileiro, por seu lado, a preocupação por redução de custos que incidiam sob a forma de impostos que oneravam os produtos também não estava na pauta do Senado e do Congresso, uma vez que a política econômica estava centrada na rolagem da dívida externa. Era uma época em que os órgãos de defesa do consumidor tinham uma atuação simbólica em nosso país e o próprio consumidor ainda não havia atingido o estágio de maturidade de exigir das empresas e do Governo uma atuação mais eficaz. Os produtos e os estilos de vida de países desenvolvidos eram, para os consumidores brasileiros e para a população em geral, algo muito distante de suas realidades e, como tudo o que é muito distante, beira à utopia quando não está presente no comportamento humano a insistência e a coragem de se sobrepor aos desafios. Estas são as principais características que podemos ressaltar nas empresas, no Governo e nas pessoas nesta época do Brasil. Vejamos agora como estas variáveis, adicionadas das componentes da tecnologia de informação, se manifestavam nas organizações empresariais.

6 O perfil da tecnologia de informação no mercado protegido Podemos dizer que a reserva de mercado trouxe, sob o ponto de vista da tecnologia de informação, dois efeitos fundamentais: A extrema centralização do foco dos profissionais e das ações das áreas de Tecnologia de Informação na tecnologia fechada em si mesma, ou seja, distante da realidade ou do core business na qual estava inserida, e; O contínuo afastamento dos usuários de tecnologia de informação dela própria. A tecnologia era algo que outros eram responsáveis por fazer acontecer na empresa. Sob o ponto de vista do profissional e da área de T.I. Tomemos cada um destes casos para uma análise mais detida. Iniciemos pelos profissionais de T.I. para entendermos o que se passava em seu ambiente de modo a provocar o resultado mencionado. Primeiramente, a época da reserva de mercado limitava os recursos tecnológicos disponíveis em nosso país, quer sejam: hardware e software. Ao mesmo tempo, as empresas, mesmo que pobremente, impunham novas necessidades de tecnologia de informação a esta área e, como uma das únicas alternativas existentes era o desenvolvimento dos aplicativos in-house, criaram-se estruturas compostas por Analistas de O&M, Analistas de Sistemas, Programadores e Operadores. A evolução tecnológica demorava chegar ao Brasil dada a reserva, logo, a estagnação destes profissionais em relação ao que acontecia ao redor do mundo se tornou um fato consumado. Lia-se, sabia-se do que estava ocorrendo no mundo da tecnologia, mas ao fechar a publicação, voltava-se à dura realidade de computadores e sistemas limitados e de alto custo. O desenvolvimento de aplicativos dentro do ambiente empresarial trazia ainda outra característica muito marcante: sua concepção era, via de regra, focada nas necessidades dos usuários e não necessariamente nas necessidades da empresa. Vale ressaltar aqui que não necessariamente um usuário representa os desejos da empresa. Tudo dependia do poder deste em relação ao ambiente empresarial (cultura) em que estava inserido. Milhares de horas foram perdidas em todas as empresas para se adequar detalhes de natureza operacional que agregavam pouco valor ao todo. Milhares de horas foram gastas para se re-adequar os sistemas já desenvolvidos para um novo usuário que acabara de assumir o lugar de seu antecessor e que não concordava com o modus-operandi utilizado por este último. 4 E estas milhares de horas se transformavam em milhares de dólares que, conforme já expusemos, jamais sequer foram mensurados, sendo apenas incorporados aos balanços no centro de custo Informática. Ao se comparar os custos da Informática com as demais empresas, percebia-se muita similaridade, não por que deveriam ser assim, mas é que a causa original também se manifestava nas demais empresas, dando-se a impressão de estarmos de acordo com os custos médios do mercado. Uma vez que o tempo para os profissionais de informática era totalmente utilizado na concepção de novos sistemas e na operacionalização destes, pouco deste tempo restava para o acompanhamento do mercado da empresa

7 e para a elaboração de um plano que colocasse a empresa diante de seu mercado tendo como uma das vertentes a utilização das tecnologias disponíveis. O tempo dos profissionais de informática estava muito mais, e porque não dizer totalmente, concentrado no atendimento das solicitações operacionais. Os conhecidos back-log que de tão extensos foram até informatizados em algumas organizações, mostravam sempre que a demanda era muito maior do que os recursos disponíveis, a ponto de se criarem forças-tarefa com profissionais terceirizados de tempos em tempos para se dar cabo a estas solicitações. E mais alguns milhares de dólares que se esvaiam pelo ralo sem nenhum questionamento dos benefícios tangíveis que a empresa obteria com estas ações. Quando questionados sobre o ROI (Return Over Investment) proporcionados por uma iniciativa de desenvolvimento interno de sistemas, via de regra, a resposta era sempre a mesma: os sistemas de informação trazem benefícios intangíveis, melhorando a qualidade da empresa no atendimento ao cliente e nos controles internos. E mais alguns milhões de dólares saindo sem uma justificativa plausível que não o atendimento das necessidades operacionais das empresas ou então pequenas reduções de custo operacional, muito tímidas para a iniciativa, com Pay-Back de 4 a 5 anos. Novamente, ao se comparar às médias de Pay-Back com o mercado àquela época, estávamos nas médias brasileiras. Sob o ponto de vista do usuário de T.I. 5 Do lado dos usuários de T.I. aquela época é marcada pelos computadores presentes apenas nas empresas. Não obstante o surgimento do PC era ainda uma ferramenta cara para a pessoa física e, portanto, uma realidade ainda distante do Home Computing. Do ponto de vista dos sistemas que lhe davam sustentação operacional, estes eram marcados por processamentos batch, quando muito on-line, mas certamente ainda não haviam atingido a totalidade do real-time. Como conseqüência, os sistemas de informação eram um grande fardo que os usuários carregavam, sendo que sua utilização se dava muito mais por uma imposição do que por uma necessidade real na tomada de decisões do negócio. Sendo um fardo e que ainda representava o que havia ocorrido e não o que estava ocorrendo, a informática mantinha, para ele, um vínculo com o passado e não com o presente. Relatórios e mais relatórios que durante tantos anos sustentaram a indústria do papel e que, no entanto, acabavam esquecidos em algum armário ou gaveta nas empresas era a realidade da maioria das organizações. Mesmo porque, entender o passado para se prever o futuro não é uma regra que se aplica ao mercado. Prova disto são as intermináveis reuniões de planejamento de vendas e produção que existiam àquela época e que persistem até hoje. Agregando-se estes dois aspectos: a indisponibilidade dos recursos de informática no cotidiano dos usuários e a sua ligação com o passado, não é difícil de se entender o porquê de seu comportamento onde o problema de informática é da Área de Informática e não dele. Outro ponto importante a ser ressaltado é que estávamos em plena vigência dos modelos de organização funcional, onde já existia uma pré-disposição natural de se agregar responsabilidades funcionais nas empresas, que é o caso aqui mencionado.

8 As novas características decorrentes da abertura do mercado Passemos agora, de forma análoga, a entender o movimento do mercado com a abertura e quais conseqüências ocorreram a partir dele. Nossa análise tem início no mesmo ponto que a anterior, portanto, vejamos: Faturamento Líquido PRESSÃO (Concorrência) Margem Custos contabilizados Faturamento Líquido Margem Custos contabilizados $ Custos da improdutividade e não contabilizados Custos reais e não contabilizados Preocupação primária Preocupação secundária Reserva de mercado (70/80-) Abertura de mercado (80+/90...) A abrupta abertura do mercado ocorrida em fins da década de 80 e inícios da década de 90, trouxe à tona uma realidade de redução dos níveis de faturamento dada a diminuição do market-share das empresas, que passam a disputar o consumidor com empresas estrangeiras com produtos de melhor qualidade e mais acessíveis. A redução das margens interioriza na organização um senso de urgência que dispara as seguintes ações: O ataque à improdutividade e ao desperdício como forma mais rápida de ser resolvida, pois depende exclusivamente de uma ação integrada da empresa. Neste campo passam a ser adotada práticas baseadas em métodos de trabalho e tecnologia. A formação da mão-de-obra passa a ser uma necessidade emergente e os critérios de contratação e metas passam a ser mais arrojados. O ataque à redução dos custos reais (não improdutivos) como forma mais lenta dada à natureza desta própria ação, que depende de uma estruturação maior e de um período de maturação também maior, por envolver outras empresas que fazem parte da cadeia de fornecimento (qualidade, custo e prazos). 6 As empresas, através das entidades setoriais representativas junto ao Governo, passam a pressionar pela redução do Custo Brasil, pressão esta que desemboca em todo o processo de privatização, desestatização e reformas

9 administrativa e tributária. O todo passa a se movimentar na direção de garantir a sobrevivência das instituições econômicas. Como resultado destes movimentos das empresas e do Governo, passam a ser utilizados novos métodos de gestão empresarial, e a Reengenharia de Negócios aparece como discurso da revisão de negócios e como conseqüência, dos processos que dele fazem parte. Ações com o objetivo de tornar os funcionários mais multifuncionais, a adoção de modelos organizacionais focados em células (team-building) e as iniciativas crescentes por projetos de benchmarking passa a ser a realidade da maioria das empresas no Brasil. Setores da economia se reconfiguram através de fusões e aquisições (como bem ilustra o Setor Químico e o Financeiro), introduzindo no país o capital internacional que tem como objetivo único ganhos baseados na rentabilidade dos negócios. Empresas familiares são obrigadas a se profissionalizar ou são simplesmente fechadas ou compradas por investidores. As demissões ampliam a base do setor de serviços e a economia informal ganha espaço. Todas estas mudanças trazem ao Brasil um novo cenário, bastante conturbado, onde as empresas ainda estão tentando chegar em um modelo que as torne competitiva, porém ainda com muito a se fazer e com o tempo disponível muito escasso. Temos aqui dois aspectos fundamentais na análise do paradigma da revisão de processos para a implementação de sistemas ERP: o tempo escasso e as necessidades prementes de mudanças internas nas empresas. O perfil da tecnologia de informação no mercado aberto Com a abertura de mercado, não apenas o acesso aos computadores mais recentes se torna realidade, mas uma grande revolução acontece no campo dos aplicativos: a entrada no mercado dos major players mundiais neste segmento, como a SAP, Oracle, Baan, dentre outros que já estão aqui e ainda outros no porvir, como o caso da People Soft. 7

10 Sob o ponto de vista do profissional e da área de T.I. Ao mesmo tempo em que este movimento de redução de custos ocorre no interior das empresas, começa a se discutir o papel da informática nestas organizações. Até que ponto deveriam continuar o desenvolvimento dos aplicativos versus a adoção destes de empresas onde o Core Competence está centrado justamente nesta tecnologia? Até que ponto manter estruturas pesadas para a manutenção dos sistemas de informação se todo este custo pode ser variável em função da demanda necessária para a empresa? Até que ponto não questionar os benefícios tangíveis da tecnologia de informação, uma vez que os recursos destinados a investimentos em infra-estrutura e mercado (novas plantas, novos produtos, etc...) competem com os recursos destinados ao aprimoramento do parque da tecnologia de informação da empresa? Até que ponto necessitamos de um sistema que atenda a 100% das necessidades operacionais da empresa? Não poderíamos adotar um sistema que atendesse a 80% das necessidades a um custo muito menor? Será que os 20% restantes podem justificar a ampliação dos investimentos necessários em não se adotar um pacote e caminhar para o desenvolvimento interno ou então customizações nos pacotes escolhidos? Até que ponto a informática deve ficar confinada em seu espaço? Não deveriam estar de braços dados com os clientes internos analisando as necessidades dos clientes externos e, a partir de então, propor soluções inovadoras que poderiam aumentar o valor agregado dos produtos/serviços destinados ao mercado? Todas estas questões foram levantadas e provocaram uma verdadeira revolução no modo de pensar dos profissionais da área. Mesmo que nem todos ainda estejam entendendo a amplitude do que está ocorrendo, podemos dizer que certamente estão todos muito incomodados e notando a necessidade da mudança de abordagem da área junto aos seus clientes internos e ao mercado da empresa, bem como a necessidade de mudança no perfil profissional individual, mais focado no entendimento do negócio e da mecânica que ocorre por detrás dele. Conhecer a tecnologia em seu mais alto grau de profundidade passou a ser uma competência não valorizada pelas empresas junto a seus profissionais de informática, optando por contratar recursos externos que fazem deste conhecimento sua competência fundamental e negócio, e que portanto podem, desta forma, tornar deste modelo algo a ser seguido por praticamente todas as empresas usuárias destes serviços. Sob o ponto de vista do usuário de T.I. 8 A abertura do mercado de informática trouxe uma outra realidade: a efetiva Computação Pessoal, ou seja, a adoção por boa parte dos funcionários de médio escalão das empresas dos computadores pessoais, tanto no ambiente de trabalho quando no ambiente familiar, particular. Esta disponibilização de computadores associada à realidade do padrão Windows como user-interface não só para os aplicativos da Microsoft como também para os aplicativos empresariais, aproximou, primeiramente, o

11 usuário de uma nova linguagem de comunicação no mundo empresarial: a comunicabilidade sem fronteiras. A proximidade do usuário à informática se dá no mesmo momento em que a pressão sobre este usuário advinda da empresa por melhoria de produtividade, força-o a participar ativamente de diversos projetos disparados pela empresa com este objetivo. Como resultado, o conceito de trabalhos em times multifuncionais por projetos abre seus olhos para algo que ainda não via anteriormente: os processos empresariais. Este usuário da informática passa a entender de forma muito transparente toda a cadeia de atividades da empresa, e como esta cadeia demanda uma necessidade premente de integração de ações e informações. Mas, ao mesmo tempo em que toma contato com esta realidade, nota que a cadeia de processos existentes carece de uma definição conceitual que a fundamenta, e, por esta razão, não consegue conceber um novo modelo para os processos da empresa que não passe por uma rediscussão dos fundamentos empresariais no qual estão inseridos. Conclusões sobre as possíveis origens do paradigma Notamos, portanto, que não estamos mais falando apenas de um usuário de informática, estamos tratando de um profissional que percebe a informática como uma das ferramentas, a principal, mas não a única, para o atingimento das metas de negócio. Sabemos que todos os usuários estão com este grau de esclarecimento, mas certamente é uma questão de tempo. De pouco tempo. Também não estamos mais falando de um profissional de informática que tem plena certeza que seu futuro continuará na empresa em que atua a partir de sua excelência tecnológica. Ele sabe que a demanda que já está recaindo sobre ele concentra-se nos resultados do negócio. E é aqui onde o paradigma encontra seu ponto de conflito entre o ontem e o hoje, e que provoca diversas reações em empresas distintas: Deve-se ou não revisar os fundamentos dos processos empresariais antes de se implementar um novo sistema de informações? Pareceu, no início, uma questão um tanto simples de se responder, todavia, percebe-se que o contexto no qual esta pergunta é inserida apresenta-se multifacetado de tal modo que resposta não pode ser dada de forma tão genérica quanto imaginávamos. Referimo-nos aqui a respostas simples como aquelas já amplamente conhecidas: 9 O Sistema ERP já traz, em seu método de implementação uma completa revisão dos processos empresariais; ou O tempo é quem determina se poderemos ou não revisar os processos para implementar o Sistema ERP; ou Se a empresa já definiu um padrão na matriz, deverá ser seguido pelas unidades brasileiras; ou

12 Se não houver maturidade empresarial, a revisão dos processos pode não levar a nada, desembocando na mera implementação do que o sistema oferece; ou Se não revisar os processos, a empresa estará asfaltando o caminho da roça ; Todas estas afirmações são, simultaneamente, verdadeiras e falsas, criando aqui o conflito paradigmático. Pode-se observar que todas elas possuem aspectos positivos e outros aspectos negativos. Logo, a resposta além de não ser simples, também não é única e pode variar de contexto para contexto. Pois é exatamente o que faremos daqui para frente neste Excellence Report. Procuraremos, da mesma forma como analisamos as componentes do paradigma para entender sua essência e não sua aparência, analisar as diversas situações que uma empresa pode estar inserida para concluirmos, após esta análise, quais os aspectos unitários (e não globais) que devem ser mesclados a fim de se obter uma resposta específica para cada caso, delineando a partir destes aspectos um método de implementação mais adequado para cada meta-empresa. 10

13 As componentes determinantes de um projeto de implantação Cada empresa é um mosaico de situações específicas Como vimos nos tópicos anteriores, necessitamos entender com profundidade as variáveis de contexto de uma empresa para definirmos um modelo de implementação de um Sistema ERP que consiga, em última análise, se aproximar, e porque não dizer atender às expectativas do investimento original. Desta forma, partiremos da premissa de que as empresas não se encontram nas mesmas condições contextuais, mas, ao decompormos estes contextos, poderemos encontrar variáveis que se repetem em contextos distintos e, reagrupando-as, conseguiremos criar conjuntos específicos de variáveis que podem ser aplicadas em sua parte ou na totalidade aos contextos empresariais. Chegaremos, desta forma, a concluir que poderá não existir um método único e total de implementação de Sistemas ERP, mas, se da mesma forma como decomporemos as variáveis de contexto da empresa, decompusermos os métodos existentes de revisão de processos e de implementação de sistemas ERP, chegaremos à conclusão que suas partes podem ser agrupadas de modo a, em cada empresa, nos utilizarmos de fragmentos metodológicos que tornem o método para aquela empresa único e mais eficaz. Iniciaremos, portanto, por analisar as variáveis de contexto das empresas, passando posteriormente para a decomposição dos métodos de análise de processos para, por fim, concluirmos com o agrupamento e delineamento de métodos específicos para situações específicas de implantação de sistemas ERP. 11

14 Variáveis que compõem o contexto empresarial O contexto empresarial é marcado por um conjunto de variáveis que colocam pressão maior ou menor nos projetos de implantação dos Sistemas ERP. Passaremos agora a identificar e classificar estas variáveis, conforme a tabela a seguir: Variável de Contexto Autonomia sobre o modelo de processos a ser seguido pela implementação do novo Sistema ERP. Situação econômica da empresa Situação de mercado Modelos de gestão Cultura de transformação Significado Indica o quanto à empresa está em condições de optar pela implementação de um processo que tenha diferenças de seu modo de operação atual. Aplica-se normalmente a empresas que pertençam a grupos empresariais que já definiram um frame padrão de processos, como por exemplo, as Cias Multinacionais. Indica a situação da empresa em relação a pressões ocasionadas pela liquidez financeira do empreendimento. Indica o posicionamento da empresa frente aos concorrentes na disputa pelo mercado. Indica o grau de maturidade da empresa na adoção de modelos best-in-class de gestão empresarial. Indica o quanto a empresa é receptiva ao novo e às quebras de paradigmas. Gradientes Total liberdade Liberdade restrita Ausência de liberdade Confortável Problemas no médio prazo Realizando prejuízos consecutivos Liderança Concorrência moderada Concorrência acirrada Pratica de Planejamento Estratégico Prática de benchmarking e sistema métrico Foco no operacional Aberta Resistente 12

15 Variável de Contexto Cultura de Tecnologia da Informação Estruturas de poder Significado Indica o grau de informação e prática existente a sistemas integrados. Indica o grau de conflito historicamente percebido na organização entre as áreas funcionais Gradientes Usuários de sistemas integrados Usuários de sistemas não integrados Não usuários de sistemas de informação Acirrado Moderado Prazo esperado Indica a expectativa inicial para o término da implementação do novo sistema Até 6 meses Até 1 ano Até 2 anos 13 É importante ressaltar que estas características não se apresentam de forma binária na realidade. Devemos estar cientes que, mesmo que a empresa as apresente de forma muito variada internamente, estamos aqui nos referindo às características que predominantemente se manifestam desta forma. Estamos aqui desconsiderando o aspecto orçamento do projeto por ser ele um fator determinante isolado de todo o resto. Os recursos financeiros são, antes de mais nada, limitadores singulares para toda a decisão. Estamos, portanto, considerando empresas que, em se optando por realizar a análise de processos teriam condições orçamentárias para conduzir o projeto por este caminho. Cabe aqui ressaltar a importância destas variáveis de contexto. Temos acompanhado, em nossa pesquisas sobre implementações de Sistemas ERP uma série de situações de sucessos e fracassos e podemos afirmar que as origens estão centradas na correta avaliação destas variáveis para a concepção da metodologia a ser utilizada no projeto de implementação dos sistemas. Notamos que, por vezes, vale manter o escopo das mudanças em um gradiente reduzido no primeiro momento, dado que a empresa não estaria preparada para além disto. Notamos, também, que uma situação de concorrência acirrada ou de prejuízos consecutivos apresentados pela empresa possui uma relação com a redução de tempo total do projeto para se obter ganhos escalonáveis, porém constantes, ao invés do ganho total após um longo período de tempo, pois possivelmente a empresa não estaria mais viva para usufruir destes resultados. Para finalizar este tópico, vale lembrar que a melhor mudança é aquela que é possível de realizar e não aquela que somente é possível de ser idealizada. O processo de transformação de uma empresa pode e deve ocorrer respeitando

16 a velocidade possível de forma balanceada com a velocidade exigida pelo mercado. Nenhum projeto que desconsidere estes dois aspectos terá grandes chances de se sustentar por um longo período de tempo. Variáveis que compõem os métodos de revisão de processos Os métodos de revisão de processos padecem, como toda nova terminologia que surge no mundo empresarial, de um problema crônico entre simbologia e significado. Nos façamos mais claros: a simbologia é uma só, ou seja, REVISÃO DE PROCESSO, todavia, seu significado assume diversas representações mentais e de entendimento, como conseqüência. Para que não haja dúvidas a este respeito, o significado que estaremos utilizando neste Excellence Report é o de que tudo pode ser modificado na empresa com esta iniciativa: desde sua razão de ser, passando pelos mercados em que atua indo finalizar nos processos propriamente ditos. É importante lembrar que o mundo acadêmico nomeia de forma diferenciada cada um destes espectros de mudança (como por exemplo, transformação, reengenharia, breakthrough e melhoria contínua). Mas, a fim de manter a fidelidade com o tema aqui abordado, estaremos tratando todas estas variações dentro de uma única definição: REVISÃO DE PROCESSOS. Outro ponto importante é que os métodos de revisão de processos variam muito pouco entre si e, portanto, podemos destacar que os fatores determinantes nos métodos não são muitos, a saber: 14

17 Variáveis dos métodos de revisão de processos Escopo Significado Indica o grau de profundidade que o projeto deverá contemplar a revisão dos processos empresariais. Gradientes Revisão do mercado de atuação da empresa Revisão das estratégias de atuação no mercado atual Revisão dos processos operacionais para atender às estratégias atuais dos mercados atuais da empresa A partir da realização de benchmarking Concepção do modelo futuro Indica o grau de tempo, intensidade e profundidade que a empresa dedicará para conceber a nova proposta. A partir da contratação de especialistas nos temas a serem tratados Utilizando somente o conhecimento interno sobre soluções para os problemas já conhecidos ou referências literárias 15

18 Variáveis dos métodos de revisão de processos Método de envolvimento da organização Impactos esperados Grau de concordância da necessidade Expectativas de prazo Significado Indica a predisposição da empresa em relação à dedicação de tempo e envolvimento das pessoas-chave do negócio, a partir do afastamento destes das rotinas de trabalhos diários. Indica a sensibilidade da empresa sobre os possíveis impactos que o projeto poderá trazer para a organização. Indica o grau de concordância da Alta e Média gestão da empresa em relação à necessidade de realizar a revisão dos processos da organização. Indica a expectativa da empresa em relação à conclusão da revisão dos processos Gradientes Tempo integral Tempo parcial Somente em check-points Impactos no modelo organizacional Impactos somente nos processos operacionais Alto Moderado Baixo Até 3 meses Até 6 meses Até 12 meses Podemos dizer que estes são os fatores determinantes dos projetos de revisão de processos empresariais e que tem impacto direto nos modelos de implantação de Sistemas ERP. Vejamos agora como compor estes dois mosaicos de variáveis com o objetivo de se delinear o método mais adequado de implantação. 16

19 As variantes de métodos que podem ser utilizados para a implantação de Sistemas ERP e Revisão de Processos Critérios utilizados Para a análise que faremos daqui para frente, necessitamos definir alguns critérios básicos, a saber: 1. A princípio, toda empresa quer finalizar os projetos de implementação de sistemas sempre no menor tempo e no menor custo. Obviamente que nem sempre é possível, mas, devemos então buscar o balanceamento destas duas variáveis fundamentais: PRAZO e CUSTO. 2. Toda empresa pretende obter o máximo de benefícios tangíveis com a implementação do novo sistema. Portanto, devemos inserir uma nova variável: MAXIMIZAR O RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO. 3. Todos os projetos devem ser realizados com o firme propósito de minimizar, ao máximo, qualquer risco que possa comprometê-lo. Novamente, mais uma variável de balanceamento: MINIMIZAR O RISCO. Temos, portanto, os critérios de balanceamento: queremos implementar o sistema ERP, dentro do prazo e custo estimado, maximizando o resultado e minimizando os riscos do projeto. Utilizaremos também, para suportar a análise, um RADAR que nos permitirá analisar os diversos cenários. Este RADAR será montado a partir das variáveis de contexto das empresas, da seguinte forma: O RADAR tem, em seu conceito, a idéia de que cada uma das variáveis de Autonomia 3 Prazo Esperado 2 Sit. Econ. Estrut. Poder 1 0 Sit. Merc. Favorável à revisão de processos Desfavorável à revisão de processos Cult. TI Mod. Gestão Cult. Transf contexto da empresa apresentam-se em uma escala que varia de 0 a 3, sendo que a base para sua montagem foi a seguinte: Eixo do Radar Gradientes Valor no RADAR Total liberdade 3 processos a ser seguido pela Liberdade restrita 2 17 Autonomia sobre o modelo de

20 implementação do novo Sistema ERP. Situação econômica da empresa Situação de mercado Modelos de gestão Cultura de transformação Cultura de Tecnologia da Informação Estruturas de poder Prazo esperado Ausência de liberdade 1 Confortável 3 Problemas no médio prazo 2 Realizando prejuízos consecutivos 1 Liderança 3 Concorrência moderada 2 Concorrência acirrada 1 Pratica de Planejamento Estratégico 3 Prática de benchmarking e sistema métrico 2 Foco no operacional 1 Aberta 3 Resistente 1 Usuários de sistemas integrados 3 Usuários de sistemas não integrados 2 Não usuários de sistemas de informação 1 Acirrado 1 Moderado 3 Até 6 meses 1 Até 1 ano 2 Até 2 anos 3 A primeira forma de se analisar o radar é por seus extremos, ou seja, pelo que é marcado de forma mais acentuada em suas variáveis de modo favorável ou desfavorável à revisão dos processos da empresa. Quando não é aconselhada a revisão de processos anterior à implementação dos Sistemas ERP Temos como resultado preliminar que a revisão de processos anterior à implementação de um sistema ERP é desaconselhada nas seguintes condições (maioria predominante): Quando a empresa não tem autonomia para implementar mudanças em seus mercados e/ou processos; 2. Quando a situação econômica da empresa vem apresentado resultados sucessivamente negativos; 3. Quando a situação de mercado é caracterizada por uma concorrência acirrada, exigindo todo o esforço da organização na atividade fundamental de ganho de market-share; 4. Quando a empresa ainda não está madura na prática de modelos de gestão inovadores ou de cunho estratégico; 5. Quando a cultura de tecnologia de informação no uso de sistemas integrados é inexistente; 6. Quando a estrutura de poder é marcada pelo acirramento das disputas funcionais, e 7. Quando o prazo esperado, devido a todas as demais condições é, naturalmente, reduzido.

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