Quebrando o paradigma da revisão de processos na implantação de Sistemas ERP

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Quebrando o paradigma da revisão de processos na implantação de Sistemas ERP"

Transcrição

1 Excellence report Quebrando o paradigma da revisão de processos na implantação de Sistemas ERP

2 Índice Introdução 01 Objetivos 01 As possíveis origens do paradigma 02 Método de análise 02 As características do mercado protegido (déc. 70/80) 02 O perfil da tecnologia de informação no mercado protegido 04 As novas características decorrentes da abertura do mercado 07 O perfil da tecnologia de informação no mercado aberto 08 Conclusões sobre as possíveis origens do paradigma 10 As componentes determinantes de um projeto de implantação 12 Cada empresa é um mosaico de situações específicas 12 Variáveis compõem o contexto empresarial 13 Variáveis compõem os métodos de revisão de processos 15 As variantes de métodos que podem ser utilizados para a implantação de Sistemas ERP e Revisão de Processos 18 Critérios utilizados 18 Quando não é aconselhada a revisão de processos anterior à implementação dos Sistemas ERP 19 Quando é aconselhada a revisão de processos anterior à implantação de Sistemas ERP 21 Quando a revisão de processos pode ser utilizada de forma parcial anterior à implantação dos Sistemas ERP 26 Conclusões 28

3 Introdução Objetivos Tem-se discutido muito ultimamente no ambiente empresarial sobre qual a melhor alternativa para se implementar um Sistema ERP, tendo como alternativas: Iniciando pela revisão dos processos da empresa e, como conseqüência, de seu modelo organizacional e políticas ou Iniciando pela implementação do sistema e posteriormente revisando os processos que não foram cobertos pelas melhores práticas trazidas naturalmente por estas ferramentas. Procuraremos, neste Excellence Report, abordar o tema da forma mais imparcial possível, apresentando não apenas nossos pontos de vista como também apresentando opiniões de empresas que já passaram por esta discussão ou que ainda estão inseridas nela sem ter tomado uma decisão. Esperamos que de posse dessas diversas dimensões de análise, o leitor possa estabelecer o seu próprio juízo a respeito do assunto. 1

4 As possíveis origens do paradigma Método de análise Tratar de um paradigma que se estabelece na esfera empresarial passa, obrigatoriamente, por analisar com um certo grau de profundidade suas possíveis origens, de modo que ao estudar seus componentes originários, possamos conduzir nossa análise não mais através do paradigma em si (um todo muito extenso) mas sim por seus componentes primários, de modo a checar se após esta análise a reconstrução do todo ainda mantém o sentido original. Um ponto inicial e de extrema importância é que, como veremos mais adiante, não poderemos comparar a realidade brasileira com a de outros países em nossas análises. Cada país tem um contexto muito bem definido nas esferas sociais e políticas, que interferem no comportamento empresarial. Por este motivo, nossa análise é focada em nosso país, e, assim sendo, iniciamos por decompor as variáveis de estudo nos principais marcos temporais brasileiros: a reserva e a abertura dos mercados, não apenas da informática mas do mercado em geral. As características do mercado protegido (déc. 70/80) Certamente estaremos tratando aqui de assuntos já amplamente discutidos em todas as empresas, todavia, julgamos necessário resgatar os principais aspectos que delimitam esta discussão com o objetivo de se criar um pano de fundo para o tema central. Iniciemos pela análise do seguinte gráfico: Faturamento Líquido Margem Custos contabilizados $ Custos da improdutividade e não contabilizados Custos reais e não contabilizados Reserva de mercado (70/80-) Abertura de mercado (80+/90...) 2 A ausência de uma pressão vinda do mercado (dado que este impunha uma proteção natural aos nichos de mercado pela inexistência de alternativas melhores para o consumidor), associado às altas margens que as empresas

5 3 realizavam em seus negócios, permitia que o acompanhamento e redução dos custos também sofressem pouca pressão da organização. Foi uma época de fortalecimento das estruturas organizacionais funcionais, pois a crise ainda não havia se estabelecido dentro destas organizações tendo, como resultado, a falta de necessidade de organização de forças-tarefa ou grupos permanentes de acompanhamento e redução de custos. Por não existir concorrência externa em nosso país e pelo fato dos instrumentos normativos da qualidade (como a ISO) estarem em fase de consolidação no mercado mundial, os padrões de qualidade eram de baixa exigência, fazendo com que preocupações com o desperdício de materiais ou retrabalho não fossem a prioridade nas agendas dos executivos. Este contexto tornava invisíveis os custos relacionados às anomalias do processo, à improdutividade e como conseqüência, não forçava as empresas a adotarem práticas empresariais que as tornassem cada vez mais competitivas. No Estado brasileiro, por seu lado, a preocupação por redução de custos que incidiam sob a forma de impostos que oneravam os produtos também não estava na pauta do Senado e do Congresso, uma vez que a política econômica estava centrada na rolagem da dívida externa. Era uma época em que os órgãos de defesa do consumidor tinham uma atuação simbólica em nosso país e o próprio consumidor ainda não havia atingido o estágio de maturidade de exigir das empresas e do Governo uma atuação mais eficaz. Os produtos e os estilos de vida de países desenvolvidos eram, para os consumidores brasileiros e para a população em geral, algo muito distante de suas realidades e, como tudo o que é muito distante, beira à utopia quando não está presente no comportamento humano a insistência e a coragem de se sobrepor aos desafios. Estas são as principais características que podemos ressaltar nas empresas, no Governo e nas pessoas nesta época do Brasil. Vejamos agora como estas variáveis, adicionadas das componentes da tecnologia de informação, se manifestavam nas organizações empresariais.

6 O perfil da tecnologia de informação no mercado protegido Podemos dizer que a reserva de mercado trouxe, sob o ponto de vista da tecnologia de informação, dois efeitos fundamentais: A extrema centralização do foco dos profissionais e das ações das áreas de Tecnologia de Informação na tecnologia fechada em si mesma, ou seja, distante da realidade ou do core business na qual estava inserida, e; O contínuo afastamento dos usuários de tecnologia de informação dela própria. A tecnologia era algo que outros eram responsáveis por fazer acontecer na empresa. Sob o ponto de vista do profissional e da área de T.I. Tomemos cada um destes casos para uma análise mais detida. Iniciemos pelos profissionais de T.I. para entendermos o que se passava em seu ambiente de modo a provocar o resultado mencionado. Primeiramente, a época da reserva de mercado limitava os recursos tecnológicos disponíveis em nosso país, quer sejam: hardware e software. Ao mesmo tempo, as empresas, mesmo que pobremente, impunham novas necessidades de tecnologia de informação a esta área e, como uma das únicas alternativas existentes era o desenvolvimento dos aplicativos in-house, criaram-se estruturas compostas por Analistas de O&M, Analistas de Sistemas, Programadores e Operadores. A evolução tecnológica demorava chegar ao Brasil dada a reserva, logo, a estagnação destes profissionais em relação ao que acontecia ao redor do mundo se tornou um fato consumado. Lia-se, sabia-se do que estava ocorrendo no mundo da tecnologia, mas ao fechar a publicação, voltava-se à dura realidade de computadores e sistemas limitados e de alto custo. O desenvolvimento de aplicativos dentro do ambiente empresarial trazia ainda outra característica muito marcante: sua concepção era, via de regra, focada nas necessidades dos usuários e não necessariamente nas necessidades da empresa. Vale ressaltar aqui que não necessariamente um usuário representa os desejos da empresa. Tudo dependia do poder deste em relação ao ambiente empresarial (cultura) em que estava inserido. Milhares de horas foram perdidas em todas as empresas para se adequar detalhes de natureza operacional que agregavam pouco valor ao todo. Milhares de horas foram gastas para se re-adequar os sistemas já desenvolvidos para um novo usuário que acabara de assumir o lugar de seu antecessor e que não concordava com o modus-operandi utilizado por este último. 4 E estas milhares de horas se transformavam em milhares de dólares que, conforme já expusemos, jamais sequer foram mensurados, sendo apenas incorporados aos balanços no centro de custo Informática. Ao se comparar os custos da Informática com as demais empresas, percebia-se muita similaridade, não por que deveriam ser assim, mas é que a causa original também se manifestava nas demais empresas, dando-se a impressão de estarmos de acordo com os custos médios do mercado. Uma vez que o tempo para os profissionais de informática era totalmente utilizado na concepção de novos sistemas e na operacionalização destes, pouco deste tempo restava para o acompanhamento do mercado da empresa

7 e para a elaboração de um plano que colocasse a empresa diante de seu mercado tendo como uma das vertentes a utilização das tecnologias disponíveis. O tempo dos profissionais de informática estava muito mais, e porque não dizer totalmente, concentrado no atendimento das solicitações operacionais. Os conhecidos back-log que de tão extensos foram até informatizados em algumas organizações, mostravam sempre que a demanda era muito maior do que os recursos disponíveis, a ponto de se criarem forças-tarefa com profissionais terceirizados de tempos em tempos para se dar cabo a estas solicitações. E mais alguns milhares de dólares que se esvaiam pelo ralo sem nenhum questionamento dos benefícios tangíveis que a empresa obteria com estas ações. Quando questionados sobre o ROI (Return Over Investment) proporcionados por uma iniciativa de desenvolvimento interno de sistemas, via de regra, a resposta era sempre a mesma: os sistemas de informação trazem benefícios intangíveis, melhorando a qualidade da empresa no atendimento ao cliente e nos controles internos. E mais alguns milhões de dólares saindo sem uma justificativa plausível que não o atendimento das necessidades operacionais das empresas ou então pequenas reduções de custo operacional, muito tímidas para a iniciativa, com Pay-Back de 4 a 5 anos. Novamente, ao se comparar às médias de Pay-Back com o mercado àquela época, estávamos nas médias brasileiras. Sob o ponto de vista do usuário de T.I. 5 Do lado dos usuários de T.I. aquela época é marcada pelos computadores presentes apenas nas empresas. Não obstante o surgimento do PC era ainda uma ferramenta cara para a pessoa física e, portanto, uma realidade ainda distante do Home Computing. Do ponto de vista dos sistemas que lhe davam sustentação operacional, estes eram marcados por processamentos batch, quando muito on-line, mas certamente ainda não haviam atingido a totalidade do real-time. Como conseqüência, os sistemas de informação eram um grande fardo que os usuários carregavam, sendo que sua utilização se dava muito mais por uma imposição do que por uma necessidade real na tomada de decisões do negócio. Sendo um fardo e que ainda representava o que havia ocorrido e não o que estava ocorrendo, a informática mantinha, para ele, um vínculo com o passado e não com o presente. Relatórios e mais relatórios que durante tantos anos sustentaram a indústria do papel e que, no entanto, acabavam esquecidos em algum armário ou gaveta nas empresas era a realidade da maioria das organizações. Mesmo porque, entender o passado para se prever o futuro não é uma regra que se aplica ao mercado. Prova disto são as intermináveis reuniões de planejamento de vendas e produção que existiam àquela época e que persistem até hoje. Agregando-se estes dois aspectos: a indisponibilidade dos recursos de informática no cotidiano dos usuários e a sua ligação com o passado, não é difícil de se entender o porquê de seu comportamento onde o problema de informática é da Área de Informática e não dele. Outro ponto importante a ser ressaltado é que estávamos em plena vigência dos modelos de organização funcional, onde já existia uma pré-disposição natural de se agregar responsabilidades funcionais nas empresas, que é o caso aqui mencionado.

8 As novas características decorrentes da abertura do mercado Passemos agora, de forma análoga, a entender o movimento do mercado com a abertura e quais conseqüências ocorreram a partir dele. Nossa análise tem início no mesmo ponto que a anterior, portanto, vejamos: Faturamento Líquido PRESSÃO (Concorrência) Margem Custos contabilizados Faturamento Líquido Margem Custos contabilizados $ Custos da improdutividade e não contabilizados Custos reais e não contabilizados Preocupação primária Preocupação secundária Reserva de mercado (70/80-) Abertura de mercado (80+/90...) A abrupta abertura do mercado ocorrida em fins da década de 80 e inícios da década de 90, trouxe à tona uma realidade de redução dos níveis de faturamento dada a diminuição do market-share das empresas, que passam a disputar o consumidor com empresas estrangeiras com produtos de melhor qualidade e mais acessíveis. A redução das margens interioriza na organização um senso de urgência que dispara as seguintes ações: O ataque à improdutividade e ao desperdício como forma mais rápida de ser resolvida, pois depende exclusivamente de uma ação integrada da empresa. Neste campo passam a ser adotada práticas baseadas em métodos de trabalho e tecnologia. A formação da mão-de-obra passa a ser uma necessidade emergente e os critérios de contratação e metas passam a ser mais arrojados. O ataque à redução dos custos reais (não improdutivos) como forma mais lenta dada à natureza desta própria ação, que depende de uma estruturação maior e de um período de maturação também maior, por envolver outras empresas que fazem parte da cadeia de fornecimento (qualidade, custo e prazos). 6 As empresas, através das entidades setoriais representativas junto ao Governo, passam a pressionar pela redução do Custo Brasil, pressão esta que desemboca em todo o processo de privatização, desestatização e reformas

9 administrativa e tributária. O todo passa a se movimentar na direção de garantir a sobrevivência das instituições econômicas. Como resultado destes movimentos das empresas e do Governo, passam a ser utilizados novos métodos de gestão empresarial, e a Reengenharia de Negócios aparece como discurso da revisão de negócios e como conseqüência, dos processos que dele fazem parte. Ações com o objetivo de tornar os funcionários mais multifuncionais, a adoção de modelos organizacionais focados em células (team-building) e as iniciativas crescentes por projetos de benchmarking passa a ser a realidade da maioria das empresas no Brasil. Setores da economia se reconfiguram através de fusões e aquisições (como bem ilustra o Setor Químico e o Financeiro), introduzindo no país o capital internacional que tem como objetivo único ganhos baseados na rentabilidade dos negócios. Empresas familiares são obrigadas a se profissionalizar ou são simplesmente fechadas ou compradas por investidores. As demissões ampliam a base do setor de serviços e a economia informal ganha espaço. Todas estas mudanças trazem ao Brasil um novo cenário, bastante conturbado, onde as empresas ainda estão tentando chegar em um modelo que as torne competitiva, porém ainda com muito a se fazer e com o tempo disponível muito escasso. Temos aqui dois aspectos fundamentais na análise do paradigma da revisão de processos para a implementação de sistemas ERP: o tempo escasso e as necessidades prementes de mudanças internas nas empresas. O perfil da tecnologia de informação no mercado aberto Com a abertura de mercado, não apenas o acesso aos computadores mais recentes se torna realidade, mas uma grande revolução acontece no campo dos aplicativos: a entrada no mercado dos major players mundiais neste segmento, como a SAP, Oracle, Baan, dentre outros que já estão aqui e ainda outros no porvir, como o caso da People Soft. 7

10 Sob o ponto de vista do profissional e da área de T.I. Ao mesmo tempo em que este movimento de redução de custos ocorre no interior das empresas, começa a se discutir o papel da informática nestas organizações. Até que ponto deveriam continuar o desenvolvimento dos aplicativos versus a adoção destes de empresas onde o Core Competence está centrado justamente nesta tecnologia? Até que ponto manter estruturas pesadas para a manutenção dos sistemas de informação se todo este custo pode ser variável em função da demanda necessária para a empresa? Até que ponto não questionar os benefícios tangíveis da tecnologia de informação, uma vez que os recursos destinados a investimentos em infra-estrutura e mercado (novas plantas, novos produtos, etc...) competem com os recursos destinados ao aprimoramento do parque da tecnologia de informação da empresa? Até que ponto necessitamos de um sistema que atenda a 100% das necessidades operacionais da empresa? Não poderíamos adotar um sistema que atendesse a 80% das necessidades a um custo muito menor? Será que os 20% restantes podem justificar a ampliação dos investimentos necessários em não se adotar um pacote e caminhar para o desenvolvimento interno ou então customizações nos pacotes escolhidos? Até que ponto a informática deve ficar confinada em seu espaço? Não deveriam estar de braços dados com os clientes internos analisando as necessidades dos clientes externos e, a partir de então, propor soluções inovadoras que poderiam aumentar o valor agregado dos produtos/serviços destinados ao mercado? Todas estas questões foram levantadas e provocaram uma verdadeira revolução no modo de pensar dos profissionais da área. Mesmo que nem todos ainda estejam entendendo a amplitude do que está ocorrendo, podemos dizer que certamente estão todos muito incomodados e notando a necessidade da mudança de abordagem da área junto aos seus clientes internos e ao mercado da empresa, bem como a necessidade de mudança no perfil profissional individual, mais focado no entendimento do negócio e da mecânica que ocorre por detrás dele. Conhecer a tecnologia em seu mais alto grau de profundidade passou a ser uma competência não valorizada pelas empresas junto a seus profissionais de informática, optando por contratar recursos externos que fazem deste conhecimento sua competência fundamental e negócio, e que portanto podem, desta forma, tornar deste modelo algo a ser seguido por praticamente todas as empresas usuárias destes serviços. Sob o ponto de vista do usuário de T.I. 8 A abertura do mercado de informática trouxe uma outra realidade: a efetiva Computação Pessoal, ou seja, a adoção por boa parte dos funcionários de médio escalão das empresas dos computadores pessoais, tanto no ambiente de trabalho quando no ambiente familiar, particular. Esta disponibilização de computadores associada à realidade do padrão Windows como user-interface não só para os aplicativos da Microsoft como também para os aplicativos empresariais, aproximou, primeiramente, o

11 usuário de uma nova linguagem de comunicação no mundo empresarial: a comunicabilidade sem fronteiras. A proximidade do usuário à informática se dá no mesmo momento em que a pressão sobre este usuário advinda da empresa por melhoria de produtividade, força-o a participar ativamente de diversos projetos disparados pela empresa com este objetivo. Como resultado, o conceito de trabalhos em times multifuncionais por projetos abre seus olhos para algo que ainda não via anteriormente: os processos empresariais. Este usuário da informática passa a entender de forma muito transparente toda a cadeia de atividades da empresa, e como esta cadeia demanda uma necessidade premente de integração de ações e informações. Mas, ao mesmo tempo em que toma contato com esta realidade, nota que a cadeia de processos existentes carece de uma definição conceitual que a fundamenta, e, por esta razão, não consegue conceber um novo modelo para os processos da empresa que não passe por uma rediscussão dos fundamentos empresariais no qual estão inseridos. Conclusões sobre as possíveis origens do paradigma Notamos, portanto, que não estamos mais falando apenas de um usuário de informática, estamos tratando de um profissional que percebe a informática como uma das ferramentas, a principal, mas não a única, para o atingimento das metas de negócio. Sabemos que todos os usuários estão com este grau de esclarecimento, mas certamente é uma questão de tempo. De pouco tempo. Também não estamos mais falando de um profissional de informática que tem plena certeza que seu futuro continuará na empresa em que atua a partir de sua excelência tecnológica. Ele sabe que a demanda que já está recaindo sobre ele concentra-se nos resultados do negócio. E é aqui onde o paradigma encontra seu ponto de conflito entre o ontem e o hoje, e que provoca diversas reações em empresas distintas: Deve-se ou não revisar os fundamentos dos processos empresariais antes de se implementar um novo sistema de informações? Pareceu, no início, uma questão um tanto simples de se responder, todavia, percebe-se que o contexto no qual esta pergunta é inserida apresenta-se multifacetado de tal modo que resposta não pode ser dada de forma tão genérica quanto imaginávamos. Referimo-nos aqui a respostas simples como aquelas já amplamente conhecidas: 9 O Sistema ERP já traz, em seu método de implementação uma completa revisão dos processos empresariais; ou O tempo é quem determina se poderemos ou não revisar os processos para implementar o Sistema ERP; ou Se a empresa já definiu um padrão na matriz, deverá ser seguido pelas unidades brasileiras; ou

12 Se não houver maturidade empresarial, a revisão dos processos pode não levar a nada, desembocando na mera implementação do que o sistema oferece; ou Se não revisar os processos, a empresa estará asfaltando o caminho da roça ; Todas estas afirmações são, simultaneamente, verdadeiras e falsas, criando aqui o conflito paradigmático. Pode-se observar que todas elas possuem aspectos positivos e outros aspectos negativos. Logo, a resposta além de não ser simples, também não é única e pode variar de contexto para contexto. Pois é exatamente o que faremos daqui para frente neste Excellence Report. Procuraremos, da mesma forma como analisamos as componentes do paradigma para entender sua essência e não sua aparência, analisar as diversas situações que uma empresa pode estar inserida para concluirmos, após esta análise, quais os aspectos unitários (e não globais) que devem ser mesclados a fim de se obter uma resposta específica para cada caso, delineando a partir destes aspectos um método de implementação mais adequado para cada meta-empresa. 10

13 As componentes determinantes de um projeto de implantação Cada empresa é um mosaico de situações específicas Como vimos nos tópicos anteriores, necessitamos entender com profundidade as variáveis de contexto de uma empresa para definirmos um modelo de implementação de um Sistema ERP que consiga, em última análise, se aproximar, e porque não dizer atender às expectativas do investimento original. Desta forma, partiremos da premissa de que as empresas não se encontram nas mesmas condições contextuais, mas, ao decompormos estes contextos, poderemos encontrar variáveis que se repetem em contextos distintos e, reagrupando-as, conseguiremos criar conjuntos específicos de variáveis que podem ser aplicadas em sua parte ou na totalidade aos contextos empresariais. Chegaremos, desta forma, a concluir que poderá não existir um método único e total de implementação de Sistemas ERP, mas, se da mesma forma como decomporemos as variáveis de contexto da empresa, decompusermos os métodos existentes de revisão de processos e de implementação de sistemas ERP, chegaremos à conclusão que suas partes podem ser agrupadas de modo a, em cada empresa, nos utilizarmos de fragmentos metodológicos que tornem o método para aquela empresa único e mais eficaz. Iniciaremos, portanto, por analisar as variáveis de contexto das empresas, passando posteriormente para a decomposição dos métodos de análise de processos para, por fim, concluirmos com o agrupamento e delineamento de métodos específicos para situações específicas de implantação de sistemas ERP. 11

14 Variáveis que compõem o contexto empresarial O contexto empresarial é marcado por um conjunto de variáveis que colocam pressão maior ou menor nos projetos de implantação dos Sistemas ERP. Passaremos agora a identificar e classificar estas variáveis, conforme a tabela a seguir: Variável de Contexto Autonomia sobre o modelo de processos a ser seguido pela implementação do novo Sistema ERP. Situação econômica da empresa Situação de mercado Modelos de gestão Cultura de transformação Significado Indica o quanto à empresa está em condições de optar pela implementação de um processo que tenha diferenças de seu modo de operação atual. Aplica-se normalmente a empresas que pertençam a grupos empresariais que já definiram um frame padrão de processos, como por exemplo, as Cias Multinacionais. Indica a situação da empresa em relação a pressões ocasionadas pela liquidez financeira do empreendimento. Indica o posicionamento da empresa frente aos concorrentes na disputa pelo mercado. Indica o grau de maturidade da empresa na adoção de modelos best-in-class de gestão empresarial. Indica o quanto a empresa é receptiva ao novo e às quebras de paradigmas. Gradientes Total liberdade Liberdade restrita Ausência de liberdade Confortável Problemas no médio prazo Realizando prejuízos consecutivos Liderança Concorrência moderada Concorrência acirrada Pratica de Planejamento Estratégico Prática de benchmarking e sistema métrico Foco no operacional Aberta Resistente 12

15 Variável de Contexto Cultura de Tecnologia da Informação Estruturas de poder Significado Indica o grau de informação e prática existente a sistemas integrados. Indica o grau de conflito historicamente percebido na organização entre as áreas funcionais Gradientes Usuários de sistemas integrados Usuários de sistemas não integrados Não usuários de sistemas de informação Acirrado Moderado Prazo esperado Indica a expectativa inicial para o término da implementação do novo sistema Até 6 meses Até 1 ano Até 2 anos 13 É importante ressaltar que estas características não se apresentam de forma binária na realidade. Devemos estar cientes que, mesmo que a empresa as apresente de forma muito variada internamente, estamos aqui nos referindo às características que predominantemente se manifestam desta forma. Estamos aqui desconsiderando o aspecto orçamento do projeto por ser ele um fator determinante isolado de todo o resto. Os recursos financeiros são, antes de mais nada, limitadores singulares para toda a decisão. Estamos, portanto, considerando empresas que, em se optando por realizar a análise de processos teriam condições orçamentárias para conduzir o projeto por este caminho. Cabe aqui ressaltar a importância destas variáveis de contexto. Temos acompanhado, em nossa pesquisas sobre implementações de Sistemas ERP uma série de situações de sucessos e fracassos e podemos afirmar que as origens estão centradas na correta avaliação destas variáveis para a concepção da metodologia a ser utilizada no projeto de implementação dos sistemas. Notamos que, por vezes, vale manter o escopo das mudanças em um gradiente reduzido no primeiro momento, dado que a empresa não estaria preparada para além disto. Notamos, também, que uma situação de concorrência acirrada ou de prejuízos consecutivos apresentados pela empresa possui uma relação com a redução de tempo total do projeto para se obter ganhos escalonáveis, porém constantes, ao invés do ganho total após um longo período de tempo, pois possivelmente a empresa não estaria mais viva para usufruir destes resultados. Para finalizar este tópico, vale lembrar que a melhor mudança é aquela que é possível de realizar e não aquela que somente é possível de ser idealizada. O processo de transformação de uma empresa pode e deve ocorrer respeitando

16 a velocidade possível de forma balanceada com a velocidade exigida pelo mercado. Nenhum projeto que desconsidere estes dois aspectos terá grandes chances de se sustentar por um longo período de tempo. Variáveis que compõem os métodos de revisão de processos Os métodos de revisão de processos padecem, como toda nova terminologia que surge no mundo empresarial, de um problema crônico entre simbologia e significado. Nos façamos mais claros: a simbologia é uma só, ou seja, REVISÃO DE PROCESSO, todavia, seu significado assume diversas representações mentais e de entendimento, como conseqüência. Para que não haja dúvidas a este respeito, o significado que estaremos utilizando neste Excellence Report é o de que tudo pode ser modificado na empresa com esta iniciativa: desde sua razão de ser, passando pelos mercados em que atua indo finalizar nos processos propriamente ditos. É importante lembrar que o mundo acadêmico nomeia de forma diferenciada cada um destes espectros de mudança (como por exemplo, transformação, reengenharia, breakthrough e melhoria contínua). Mas, a fim de manter a fidelidade com o tema aqui abordado, estaremos tratando todas estas variações dentro de uma única definição: REVISÃO DE PROCESSOS. Outro ponto importante é que os métodos de revisão de processos variam muito pouco entre si e, portanto, podemos destacar que os fatores determinantes nos métodos não são muitos, a saber: 14

17 Variáveis dos métodos de revisão de processos Escopo Significado Indica o grau de profundidade que o projeto deverá contemplar a revisão dos processos empresariais. Gradientes Revisão do mercado de atuação da empresa Revisão das estratégias de atuação no mercado atual Revisão dos processos operacionais para atender às estratégias atuais dos mercados atuais da empresa A partir da realização de benchmarking Concepção do modelo futuro Indica o grau de tempo, intensidade e profundidade que a empresa dedicará para conceber a nova proposta. A partir da contratação de especialistas nos temas a serem tratados Utilizando somente o conhecimento interno sobre soluções para os problemas já conhecidos ou referências literárias 15

18 Variáveis dos métodos de revisão de processos Método de envolvimento da organização Impactos esperados Grau de concordância da necessidade Expectativas de prazo Significado Indica a predisposição da empresa em relação à dedicação de tempo e envolvimento das pessoas-chave do negócio, a partir do afastamento destes das rotinas de trabalhos diários. Indica a sensibilidade da empresa sobre os possíveis impactos que o projeto poderá trazer para a organização. Indica o grau de concordância da Alta e Média gestão da empresa em relação à necessidade de realizar a revisão dos processos da organização. Indica a expectativa da empresa em relação à conclusão da revisão dos processos Gradientes Tempo integral Tempo parcial Somente em check-points Impactos no modelo organizacional Impactos somente nos processos operacionais Alto Moderado Baixo Até 3 meses Até 6 meses Até 12 meses Podemos dizer que estes são os fatores determinantes dos projetos de revisão de processos empresariais e que tem impacto direto nos modelos de implantação de Sistemas ERP. Vejamos agora como compor estes dois mosaicos de variáveis com o objetivo de se delinear o método mais adequado de implantação. 16

19 As variantes de métodos que podem ser utilizados para a implantação de Sistemas ERP e Revisão de Processos Critérios utilizados Para a análise que faremos daqui para frente, necessitamos definir alguns critérios básicos, a saber: 1. A princípio, toda empresa quer finalizar os projetos de implementação de sistemas sempre no menor tempo e no menor custo. Obviamente que nem sempre é possível, mas, devemos então buscar o balanceamento destas duas variáveis fundamentais: PRAZO e CUSTO. 2. Toda empresa pretende obter o máximo de benefícios tangíveis com a implementação do novo sistema. Portanto, devemos inserir uma nova variável: MAXIMIZAR O RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO. 3. Todos os projetos devem ser realizados com o firme propósito de minimizar, ao máximo, qualquer risco que possa comprometê-lo. Novamente, mais uma variável de balanceamento: MINIMIZAR O RISCO. Temos, portanto, os critérios de balanceamento: queremos implementar o sistema ERP, dentro do prazo e custo estimado, maximizando o resultado e minimizando os riscos do projeto. Utilizaremos também, para suportar a análise, um RADAR que nos permitirá analisar os diversos cenários. Este RADAR será montado a partir das variáveis de contexto das empresas, da seguinte forma: O RADAR tem, em seu conceito, a idéia de que cada uma das variáveis de Autonomia 3 Prazo Esperado 2 Sit. Econ. Estrut. Poder 1 0 Sit. Merc. Favorável à revisão de processos Desfavorável à revisão de processos Cult. TI Mod. Gestão Cult. Transf contexto da empresa apresentam-se em uma escala que varia de 0 a 3, sendo que a base para sua montagem foi a seguinte: Eixo do Radar Gradientes Valor no RADAR Total liberdade 3 processos a ser seguido pela Liberdade restrita 2 17 Autonomia sobre o modelo de

20 implementação do novo Sistema ERP. Situação econômica da empresa Situação de mercado Modelos de gestão Cultura de transformação Cultura de Tecnologia da Informação Estruturas de poder Prazo esperado Ausência de liberdade 1 Confortável 3 Problemas no médio prazo 2 Realizando prejuízos consecutivos 1 Liderança 3 Concorrência moderada 2 Concorrência acirrada 1 Pratica de Planejamento Estratégico 3 Prática de benchmarking e sistema métrico 2 Foco no operacional 1 Aberta 3 Resistente 1 Usuários de sistemas integrados 3 Usuários de sistemas não integrados 2 Não usuários de sistemas de informação 1 Acirrado 1 Moderado 3 Até 6 meses 1 Até 1 ano 2 Até 2 anos 3 A primeira forma de se analisar o radar é por seus extremos, ou seja, pelo que é marcado de forma mais acentuada em suas variáveis de modo favorável ou desfavorável à revisão dos processos da empresa. Quando não é aconselhada a revisão de processos anterior à implementação dos Sistemas ERP Temos como resultado preliminar que a revisão de processos anterior à implementação de um sistema ERP é desaconselhada nas seguintes condições (maioria predominante): Quando a empresa não tem autonomia para implementar mudanças em seus mercados e/ou processos; 2. Quando a situação econômica da empresa vem apresentado resultados sucessivamente negativos; 3. Quando a situação de mercado é caracterizada por uma concorrência acirrada, exigindo todo o esforço da organização na atividade fundamental de ganho de market-share; 4. Quando a empresa ainda não está madura na prática de modelos de gestão inovadores ou de cunho estratégico; 5. Quando a cultura de tecnologia de informação no uso de sistemas integrados é inexistente; 6. Quando a estrutura de poder é marcada pelo acirramento das disputas funcionais, e 7. Quando o prazo esperado, devido a todas as demais condições é, naturalmente, reduzido.

Implantação de ERP com sucesso

Implantação de ERP com sucesso Implantação de ERP com sucesso Implantação de ERP com sucesso, atualmente ainda é como um jogo de xadrez, você pode estar pensando que está ganhando na implantação, mas de repente: Check Mate. Algumas

Leia mais

O Valor da TI. Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação. Conhecimento em Tecnologia da Informação

O Valor da TI. Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação. Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação O Valor da TI Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação 2010 Bridge Consulting

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS 1 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS John F. Eichstaedt, Toni Édio Degenhardt Professora: Eliana V. Jaeger RESUMO: Este artigo mostra o que é um SIG (Sistema de Informação gerencial) em uma aplicação prática

Leia mais

ERP: Pacote Pronto versus Solução in house

ERP: Pacote Pronto versus Solução in house ERP: Pacote Pronto versus Solução in house Introdução Com a disseminação da utilidade e dos ganhos em se informatizar e integrar os diversos departamentos de uma empresa com o uso de um ERP, algumas empresas

Leia mais

Diagnóstico Empresarial. Porque a saúde da sua empresa é muito importante.

Diagnóstico Empresarial. Porque a saúde da sua empresa é muito importante. Diagnóstico Empresarial Porque a saúde da sua empresa é muito importante. Introdução Nos últimos anos as empresas têm focado pesadamente em gestão por resultados, proporcionando a seus gestores e equipes

Leia mais

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade As empresas têm passado por grandes transformações, com isso, o RH também precisa inovar para suportar os negócios

Leia mais

UNG CIC Tópicos Especiais de TI. Aula 13

UNG CIC Tópicos Especiais de TI. Aula 13 Aula 13 1. Data Warehouse Armazém de Dados (Continuação) 1 Erros na implantação de um Data Warehouse Segundo o Data Warehousing Institute existem dez erros mais comuns na implantação de um Data Warehouse

Leia mais

Estratégia de TI. Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio. Conhecimento em Tecnologia da Informação

Estratégia de TI. Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio. Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Estratégia de TI Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio 2011 Bridge Consulting Apresentação

Leia mais

Uso dos computadores e a Tecnologia da informação nas empresas: uma visão geral e introdutória

Uso dos computadores e a Tecnologia da informação nas empresas: uma visão geral e introdutória Uso dos computadores e a Tecnologia da informação nas empresas: uma visão geral e introdutória Não há mais dúvidas de que para as funções da administração - planejamento, organização, liderança e controle

Leia mais

Nos últimos anos o mercado brasileiro de imóveis vivenciou um crescimento inacreditável, o lançamento de novas unidades mais a valorização de imóveis

Nos últimos anos o mercado brasileiro de imóveis vivenciou um crescimento inacreditável, o lançamento de novas unidades mais a valorização de imóveis Nos últimos anos o mercado brasileiro de imóveis vivenciou um crescimento inacreditável, o lançamento de novas unidades mais a valorização de imóveis usados, além do crescimento de renda da população e

Leia mais

4. Tendências em Gestão de Pessoas

4. Tendências em Gestão de Pessoas 4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos

Leia mais

Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2

Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Miriam Regina Xavier de Barros, PMP mxbarros@uol.com.br Agenda Bibliografia e Avaliação 1. Visão Geral sobre o PMI e o PMBOK 2. Introdução

Leia mais

FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Justificativa: As transformações ocorridas nos últimos anos têm obrigado as organizações a se modificarem constantemente e de forma

Leia mais

COMO FAZER A TRANSIÇÃO

COMO FAZER A TRANSIÇÃO ISO 9001:2015 COMO FAZER A TRANSIÇÃO Um guia para empresas certificadas Antes de começar A ISO 9001 mudou! A versão brasileira da norma foi publicada no dia 30/09/2015 e a partir desse dia, as empresas

Leia mais

ASSUNTO DO MATERIAL DIDÁTICO: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E AS DECISÕES GERENCIAIS NA ERA DA INTERNET

ASSUNTO DO MATERIAL DIDÁTICO: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E AS DECISÕES GERENCIAIS NA ERA DA INTERNET AULA 05 ASSUNTO DO MATERIAL DIDÁTICO: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E AS DECISÕES GERENCIAIS NA ERA DA INTERNET JAMES A. O BRIEN MÓDULO 01 Páginas 26 à 30 1 AULA 05 DESAFIOS GERENCIAIS DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Leia mais

Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report

Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report Avaliação de: Sr. Antônio Modelo Preparada por: Consultor Caliper exemplo@caliper.com.br Data: Página 1 Perfil Caliper de Especialistas The Inner

Leia mais

Qualidade na gestão de projeto de desenvolvimento de software

Qualidade na gestão de projeto de desenvolvimento de software Qualidade na gestão de projeto de desenvolvimento de software [...] O que é a Qualidade? A qualidade é uma característica intrínseca e multifacetada de um produto (BASILI, et al, 1991; TAUSWORTHE, 1995).

Leia mais

ACOMPANHAMENTO GERENCIAL SANKHYA

ACOMPANHAMENTO GERENCIAL SANKHYA MANUAL DE VISITA DE ACOMPANHAMENTO GERENCIAL SANKHYA Material exclusivo para uso interno. O QUE LEVA UMA EMPRESA OU GERENTE A INVESTIR EM UM ERP? Implantar um ERP exige tempo, dinheiro e envolve diversos

Leia mais

Planejamento Estratégico

Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico Análise externa Roberto César 1 A análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como a

Leia mais

Solução CA Technologies Garante Entrega de Novo Serviço de Notícias do Jornal Valor Econômico

Solução CA Technologies Garante Entrega de Novo Serviço de Notícias do Jornal Valor Econômico CUSTOMER SUCCESS STORY Abril 2014 Solução CA Technologies Garante Entrega de Novo Serviço de Notícias do Jornal Valor Econômico PERFIL DO CLIENTE Indústria: Mídia Companhia: Valor Econômico Funcionários:

Leia mais

O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS

O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS Nadia Al-Bdywoui (nadia_alb@hotmail.com) Cássia Ribeiro Sola (cassiaribs@yahoo.com.br) Resumo: Com a constante

Leia mais

Qual a diferença entre gestão por processos e gestão de processos?

Qual a diferença entre gestão por processos e gestão de processos? Qual a diferença entre gestão por processos e gestão de processos? Gestão de processos significa que há processos sendo monitorados, mantidos sob controle e que estão funcionando conforme foi planejado.

Leia mais

COMO O INVESTIMENTO EM TI PODE COLABORAR COM A GESTÃO HOSPITALAR?

COMO O INVESTIMENTO EM TI PODE COLABORAR COM A GESTÃO HOSPITALAR? COMO O INVESTIMENTO EM TI PODE COLABORAR COM A GESTÃO HOSPITALAR? Descubra os benefícios que podem ser encontrados ao se adaptar as novas tendências de mercado ebook GRÁTIS Como o investimento em TI pode

Leia mais

Gerenciamento da produção

Gerenciamento da produção 74 Corte & Conformação de Metais Junho 2013 Gerenciamento da produção Como o correto balanceamento da carga de dobradeiras leva ao aumento da produtividade e redução dos custos (I) Pedro Paulo Lanetzki

Leia mais

Módulo 07 Gestão de Conhecimento

Módulo 07 Gestão de Conhecimento Módulo 07 Gestão de Conhecimento Por ser uma disciplina considerada nova dentro do campo da administração, a gestão de conhecimento ainda hoje tem várias definições e percepções, como mostro a seguir:

Leia mais

Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas?

Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas? Metas e Objetivos Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um planejamento estratégico do negócio. A diferença entre Meta e Objetivo, no entanto, é bastante clara como será apresentada

Leia mais

Sistemas de Gestão da Qualidade. Introdução. Engenharia de Produção Gestão Estratégica da Qualidade. Tema Sistemas de Gestão da Qualidade

Sistemas de Gestão da Qualidade. Introdução. Engenharia de Produção Gestão Estratégica da Qualidade. Tema Sistemas de Gestão da Qualidade Tema Sistemas de Gestão da Qualidade Projeto Curso Disciplina Tema Professor Pós-graduação Engenharia de Produção Gestão Estratégica da Qualidade Sistemas de Gestão da Qualidade Elton Ivan Schneider Introdução

Leia mais

Gestão da Inovação no Contexto Brasileiro. Hugo Tadeu e Hérica Righi 2014

Gestão da Inovação no Contexto Brasileiro. Hugo Tadeu e Hérica Righi 2014 Gestão da Inovação no Contexto Brasileiro Hugo Tadeu e Hérica Righi 2014 INTRODUÇÃO Sobre o Relatório O relatório anual é uma avaliação do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da FDC sobre as práticas

Leia mais

Estratégias em Tecnologia da Informação. Variáveis Ambientais e Diagnóstico Estratégico (Análise SWOT)

Estratégias em Tecnologia da Informação. Variáveis Ambientais e Diagnóstico Estratégico (Análise SWOT) Estratégias em Tecnologia da Informação Capítulo 5 Variáveis Ambientais e Diagnóstico Estratégico (Análise SWOT) Material de apoio 2 Esclarecimentos Esse material é de apoio para as aulas da disciplina

Leia mais

INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA

INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA Autor: Jeferson Correia dos Santos ARTIGO TÉCNICO INOVAÇÃO NA GESTÃO DE PÓS-VENDAS: SETOR AUTOMOTIVO RESUMO A palavra inovação tem sido atualmente umas das mais mencionadas

Leia mais

CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Somos especializados na identificação e facilitação de soluções na medida em que você e sua empresa necessitam para o desenvolvimento pessoal, profissional,

Leia mais

Aumente sua velocidade e flexibilidade com a implantação da nuvem gerenciada de software da SAP

Aumente sua velocidade e flexibilidade com a implantação da nuvem gerenciada de software da SAP Parceiros de serviços em nuvem gerenciada Aumente sua velocidade e flexibilidade com a implantação da nuvem gerenciada de software da SAP Implemente a versão mais recente do software da SAP de classe mundial,

Leia mais

Estratégia de Manutenção em Oficinas utilizando Caminho Critico

Estratégia de Manutenção em Oficinas utilizando Caminho Critico SEGeT Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia 1 Estratégia de Manutenção em Oficinas utilizando Caminho Critico RESUMO Entre as estratégias gerenciais em empresas de médio e grande porte existe o

Leia mais

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Uma evolução nos sistemas de controle gerencial e de planejamento estratégico Francisco Galiza Roteiro Básico 1 SUMÁRIO:

Leia mais

Um novo. modismo gerencial?

Um novo. modismo gerencial? Um novo modismo gerencial? por Cesar Gomes de Mello A imprensa vem divulgando várias notícias sobre empresas e projetos de quarteirização. Afinal, o que é isto? Um novo modismo que aparece no mundo dos

Leia mais

Proposta de Avaliação de Empresas para o uso do SAAS

Proposta de Avaliação de Empresas para o uso do SAAS 1 INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PÓS-GRADUAÇÃO Gestão e Tecnologia da Informação/ IFTI 1402 Turma 25 09 de abril de 2015 Proposta de Avaliação de Empresas para o uso do SAAS Raphael Henrique Duarte

Leia mais

Situação mercadológica hoje: Era de concorrência e competição dentro de ambiente globalizado.

Situação mercadológica hoje: Era de concorrência e competição dentro de ambiente globalizado. TECNICAS E TECNOLOGIAS DE APOIO CRM Situação mercadológica hoje: Era de concorrência e competição dentro de ambiente globalizado. Empresas já não podem confiar em mercados já conquistados. Fusões e aquisições

Leia mais

Alinhamento Estratégico. A importância do alinhamento entre a TI e o Negócio e o método proposto pelo framework do CobiT 4.1

Alinhamento Estratégico. A importância do alinhamento entre a TI e o Negócio e o método proposto pelo framework do CobiT 4.1 Conhecimento em Tecnologia da Informação Alinhamento Estratégico A importância do alinhamento entre a TI e o Negócio e o método proposto pelo framework do CobiT 4.1 2010 Bridge Consulting Apresentação

Leia mais

www.pwc.com AMCHAM Visão integrada das áreas de Marketing e Finanças Abril de 2013

www.pwc.com AMCHAM Visão integrada das áreas de Marketing e Finanças Abril de 2013 www.pwc.com Visão integrada das áreas de Marketing e Finanças Agenda Introdução Como abordar o problema Discussões Conclusão PwC 2 Introdução PwC 3 Introdução Visões do Marketing Marketing tem que fazer

Leia mais

RHIND Group. Rhind Group. Nossa Equipe. Nosso objetivo

RHIND Group. Rhind Group. Nossa Equipe. Nosso objetivo Rhind Group É uma empresa estruturada para prover soluções em consultoria e assessoria empresarial aos seus clientes e parceiros de negócios. Com larga experiência no mercado, a Rhind Group tem uma trajetória

Leia mais

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo:

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo: Perguntas e respostas sobre gestão por processos 1. Gestão por processos, por que usar? Num mundo globalizado com mercado extremamente competitivo, onde o cliente se encontra cada vez mais exigente e conhecedor

Leia mais

Módulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação

Módulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação Módulo 15 Resumo Neste módulo vamos dar uma explanação geral sobre os pontos que foram trabalhados ao longo desta disciplina. Os pontos abordados nesta disciplina foram: Fundamentos teóricos de sistemas

Leia mais

Mesmo em uma construtora de menor porte, o processo de gestão pode ser bastante complexo. Este guia traz dicas de gerenciamento para atingir os

Mesmo em uma construtora de menor porte, o processo de gestão pode ser bastante complexo. Este guia traz dicas de gerenciamento para atingir os Mesmo em uma construtora de menor porte, o processo de gestão pode ser bastante complexo. Este guia traz dicas de gerenciamento para atingir os melhores resultados. 2 ÍNDICE SOBRE O SIENGE INTRODUÇÃO 01

Leia mais

Fundamentos de Teste de Software

Fundamentos de Teste de Software Núcleo de Excelência em Testes de Sistemas Fundamentos de Teste de Software Módulo 2- Teste Estático e Teste Dinâmico Aula 3 Teste Estático SUMÁRIO INTRODUÇÃO... 3 1. Definição... 3 2. Custo Versus Benefício...

Leia mais

6 Considerações Finais

6 Considerações Finais 6 Considerações Finais Este capítulo apresenta as conclusões deste estudo, as recomendações gerenciais e as recomendações para futuras pesquisas, buscadas a partir da análise dos casos das empresas A e

Leia mais

Elétrica montagem e manutenção ltda. AVALIAÇÃO DE COLABORADORES

Elétrica montagem e manutenção ltda. AVALIAÇÃO DE COLABORADORES AVALIAÇÃO DE COLABORADORES RESUMO A preocupação com o desempenho dos colaboradores é um dos fatores que faz parte do dia-a-dia da nossa empresas. A avaliação de desempenho está se tornando parte atuante

Leia mais

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Informação e Documentação Disciplina: Planejamento e Gestão

Leia mais

cada fator e seus componentes.

cada fator e seus componentes. 5 CONCLUSÃO Conforme mencionado nas seções anteriores, o objetivo deste trabalho foi o de identificar quais são os fatores críticos de sucesso na gestão de um hospital privado e propor um modelo de gestão

Leia mais

O Supply Chain Evoluiu?

O Supply Chain Evoluiu? O Supply Chain Evoluiu? Apresentação - 24º Simpósio de Supply Chain & Logística 0 A percepção de estagnação do Supply Chain influenciada pela volatilidade do ambiente econômico nos motivou a entender sua

Leia mais

SAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE

SAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE SAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE Modelo de Otimização de SAM Controle, otimize, cresça Em um mercado internacional em constante mudança, as empresas buscam oportunidades de ganhar vantagem competitiva

Leia mais

SISTEMAS DE GESTÃO - ERP

SISTEMAS DE GESTÃO - ERP A IMPORTÂNCIA DA CONSULTORIA NA SELEÇÃO / IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO - ERP Alinhamento das expectativas; O por que diagnosticar; Fases do diagnóstico; Critérios de seleção para um ERP; O papel da

Leia mais

PARTE III Introdução à Consultoria Empresarial

PARTE III Introdução à Consultoria Empresarial FATERN Faculdade de Excelência Educacional do RN Coordenação Tecnológica de Redes e Sistemas Curso Superior de Tecnologia em Redes de Computadores Técnicas de Consultoria Prof. Fabio Costa Ferrer, M.Sc.

Leia mais

Distribuidor de Mobilidade GUIA OUTSOURCING

Distribuidor de Mobilidade GUIA OUTSOURCING Distribuidor de Mobilidade GUIA OUTSOURCING 1 ÍNDICE 03 04 06 07 09 Introdução Menos custos e mais controle Operação customizada à necessidade da empresa Atendimento: o grande diferencial Conclusão Quando

Leia mais

SISTEMAS DE GESTÃO - ERP

SISTEMAS DE GESTÃO - ERP A IMPORTÂNCIA DA CONSULTORIA NA SELEÇÃO / IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO - ERP Para as corporações, as mudanças são absorvidas pelas equipes internas, envolvendo tecnologia, contabilidade, logística

Leia mais

Por que utilizar o modelo ITIL

Por que utilizar o modelo ITIL Por que utilizar o modelo ITIL... O que não é definido não pode ser controlado... O que não é controlado não pode ser medido... O que não é medido não pode ser melhorado Empregado para definir, controlar,

Leia mais

IDÉIAS SOBRE IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS EMPRESARIAIS INTEGRADOS. Prof. Eduardo H. S. Oliveira

IDÉIAS SOBRE IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS EMPRESARIAIS INTEGRADOS. Prof. Eduardo H. S. Oliveira IDÉIAS SOBRE IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS EMPRESARIAIS INTEGRADOS Introdução Nos últimos seis anos, tem ocorrido no Brasil uma verdadeira revolução na área de gestão empresarial. Praticamente, todas as grandes

Leia mais

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr.

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr. A Chave para o Sucesso Empresarial José Renato Sátiro Santiago Jr. Capítulo 1 O Novo Cenário Corporativo O cenário organizacional, sem dúvida alguma, sofreu muitas alterações nos últimos anos. Estas mudanças

Leia mais

GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO

GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO Indicadores e Diagnóstico para a Inovação Primeiro passo para implantar um sistema de gestão nas empresas é fazer um diagnóstico da organização; Diagnóstico mapa n-dimensional

Leia mais

Controles Internos e Governança de TI. Charles Holland e Gianni Ricciardi

Controles Internos e Governança de TI. Charles Holland e Gianni Ricciardi Controles Internos e Governança de TI Para Executivos e Auditores Charles Holland e Gianni Ricciardi Alguns Desafios da Gestão da TI Viabilizar a inovação em produtos e serviços do negócio, que contem

Leia mais

PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO. ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br

PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO. ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br POR QUE ESCREVEMOS ESTE E-BOOK? Nosso objetivo com este e-book é mostrar como a Gestão de Processos

Leia mais

TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br

TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br Cursos para Melhoria do desempenho & Gestão de RH TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br Administração do Tempo Ampliar a compreensão da importância

Leia mais

CONSULTORIA MUDAR NEM SEMPRE É FÁCIL, MAS AS VEZES É NECESSÁRIO

CONSULTORIA MUDAR NEM SEMPRE É FÁCIL, MAS AS VEZES É NECESSÁRIO MUDAR NEM SEMPRE É FÁCIL, MAS AS VEZES É NECESSÁRIO CONTEÚDO 1 APRESENTAÇÃO 2 PÁGINA 4 3 4 PÁGINA 9 PÁGINA 5 PÁGINA 3 APRESENTAÇÃO 1 O cenário de inovação e incertezas do século 21 posiciona o trabalho

Leia mais

Unidade II GERENCIAMENTO DE SISTEMAS. Prof. Roberto Marcello

Unidade II GERENCIAMENTO DE SISTEMAS. Prof. Roberto Marcello Unidade II GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Prof. Roberto Marcello SI Sistemas de gestão A Gestão dos Sistemas Integrados é uma forma organizada e sistemática de buscar a melhoria de resultados.

Leia mais

Governança de TI. ITIL v.2&3. parte 1

Governança de TI. ITIL v.2&3. parte 1 Governança de TI ITIL v.2&3 parte 1 Prof. Luís Fernando Garcia LUIS@GARCIA.PRO.BR ITIL 1 1 ITIL Gerenciamento de Serviços 2 2 Gerenciamento de Serviços Gerenciamento de Serviços 3 3 Gerenciamento de Serviços

Leia mais

Rafael Vargas Presidente da SBEP.RO Gestor de Projetos Sociais do Instituto Ágora Secretário do Terceiro Setor da UGT.RO

Rafael Vargas Presidente da SBEP.RO Gestor de Projetos Sociais do Instituto Ágora Secretário do Terceiro Setor da UGT.RO Abril/2014 Porto Velho/Rondônia Rafael Vargas Presidente da SBEP.RO Gestor de Projetos Sociais do Instituto Ágora Secretário do Terceiro Setor da UGT.RO Terceiro Setor É uma terminologia sociológica que

Leia mais

Processos Gerenciais

Processos Gerenciais UNIVERSIDADE PAULISTA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA Projeto Integrado Multidisciplinar III e IV Processos Gerenciais Manual de orientações - PIM Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais. 1.

Leia mais

FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO FACULDADE PITÁGORAS DISCIPLINA: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos carlos@oficinadapesquisa.com.br www.oficinadapesquisa.com.br Estrutura de um Sistema de Informação Vimos

Leia mais

Gestão de riscos estratégicos

Gestão de riscos estratégicos Gestão de riscos estratégicos Seung Hyun Lee, sócio diretor da Symnetics e professor de estratégia empresarial da Business School São Paulo. E-mail: seung@symnetics.com.br Introdução Jim Collins, autor

Leia mais

Manual de administração

Manual de administração Manual de administração Como fazer outsourcing dos sistemas de informação Índice Introdução Passo 1 - Definir o enquadramento Passo 2 - Analisar os recursos e serviços internos Passo 3 - Analisar os recursos

Leia mais

Liderando Projetos com Gestão de Mudanças Organizacionais

Liderando Projetos com Gestão de Mudanças Organizacionais Jorge Bassalo Strategy Consulting Sócio-Diretor Resumo O artigo destaca a atuação da em um Projeto de Implementação de um sistema ERP, e o papel das diversas lideranças envolvidas no processo de transição

Leia mais

Objetivos. Engenharia de Software. O Estudo de Viabilidade. Fase do Estudo de Viabilidade. Idéias chave. O que Estudar? O que concluir?

Objetivos. Engenharia de Software. O Estudo de Viabilidade. Fase do Estudo de Viabilidade. Idéias chave. O que Estudar? O que concluir? Engenharia de Software O Estudo de Viabilidade Objetivos O que é um estudo de viabilidade? O que estudar e concluir? Benefícios e custos Análise de Custo/Benefício Alternativas de comparação 1 2 Idéias

Leia mais

MATRIZ SWOT VANTAGENS DE SUA UTILIZAÇÃO NO COMÉRCIO VAREJISTA

MATRIZ SWOT VANTAGENS DE SUA UTILIZAÇÃO NO COMÉRCIO VAREJISTA MATRIZ SWOT VANTAGENS DE SUA UTILIZAÇÃO NO COMÉRCIO VAREJISTA Daniela Vaz Munhê 1 Jenifer Oliveira Custódio Camara 1 Luana Stefani 1 Murilo Henrique de Paula 1 Claudinei Novelli 2 Cátia Roberta Guillardi

Leia mais

Governança AMIGA. Para baixar o modelo de como fazer PDTI: www.microsoft.com/brasil/setorpublico/governanca/pdti

Governança AMIGA. Para baixar o modelo de como fazer PDTI: www.microsoft.com/brasil/setorpublico/governanca/pdti e d a id 4 m IN r fo a n m Co co M a n ua l Governança AMIGA Para baixar o modelo de como fazer PDTI: www.microsoft.com/brasil/setorpublico/governanca/pdti Um dos grandes desafios atuais da administração

Leia mais

ERP SISTEMA DE GESTÃO EMPRESARIAL. Guia Prático de Compra O QUE SABER E COMO FAZER PARA ADQUIRIR CERTO. Edição de julho.2014

ERP SISTEMA DE GESTÃO EMPRESARIAL. Guia Prático de Compra O QUE SABER E COMO FAZER PARA ADQUIRIR CERTO. Edição de julho.2014 ERP SISTEMA DE GESTÃO EMPRESARIAL Guia Prático de Compra Edição de julho.2014 O QUE SABER E COMO FAZER PARA ADQUIRIR CERTO Í n d i c e 6 perguntas antes de adquirir um sistema 4 6 dúvidas de quem vai adquirir

Leia mais

EXERCÍCIO 3 Metodologia de gestão de processos

EXERCÍCIO 3 Metodologia de gestão de processos Guia de Modelagem de Estruturas Organizacionais EXERCÍCIO 3 Metodologia de gestão de processos Exercício de mapeamento, avaliação, análise e melhoria 1 A gestão de processos permite identificar o conjunto

Leia mais

Pesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação

Pesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação Pesquisa realizada com os participantes do de Apresentação O perfil do profissional de Projetos Pesquisa realizada durante o 12 Seminário Nacional de, ocorrido em 2009, traça um importante perfil do profissional

Leia mais

Gestão estratégica em finanças

Gestão estratégica em finanças Gestão estratégica em finanças Resulta Consultoria Empresarial Gestão de custos e maximização de resultados A nova realidade do mercado tem feito com que as empresas contratem serviços especializados pelo

Leia mais

Rodrigo Rennó Questões CESPE para o MPU 12

Rodrigo Rennó Questões CESPE para o MPU 12 Rodrigo Rennó Questões CESPE para o MPU 12 Questões sobre o tópico Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de necessidades, programação, execução e avaliação. Olá Pessoal, hoje veremos outro

Leia mais

METODOLOGIA HSM Centrada nos participantes com professores com experiência executiva, materiais especialmente desenvolvidos e infraestrutura tecnológica privilegiada. O conteúdo exclusivo dos especialistas

Leia mais

Organização e a Terceirização da área de TI. Profa. Reane Franco Goulart

Organização e a Terceirização da área de TI. Profa. Reane Franco Goulart Organização e a Terceirização da área de TI Profa. Reane Franco Goulart Como surgiu? A terceirização é uma ideia consolidada logo após a Segunda Guerra Mundial, com as indústrias bélicas americanas, as

Leia mais

Três caminhos para melhores processos decisórios: O que você deve saber Agora Sumário executivo

Três caminhos para melhores processos decisórios: O que você deve saber Agora Sumário executivo Três caminhos para melhores processos decisórios: O que você deve saber Agora Technology Evaluation Centers Três caminhos para melhores processos decisórios: O que você deve saber Agora Todos os dias,

Leia mais

Objetivos. PDI - Plano Diretor de Informática. O que é? Como é feito? Quanto dura sua elaboração? Impactos da não execução do PDI

Objetivos. PDI - Plano Diretor de Informática. O que é? Como é feito? Quanto dura sua elaboração? Impactos da não execução do PDI Objetivos Assegurar que os esforços despendidos na área de informática sejam consistentes com as estratégias, políticas e objetivos da organização como um todo; Proporcionar uma estrutura de serviços na

Leia mais

Existem três categorias básicas de processos empresariais:

Existem três categorias básicas de processos empresariais: PROCESSOS GERENCIAIS Conceito de Processos Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo (Graham e LeBaron, 1994). Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa

Leia mais

QUER TER SUCESSO NOS NEGÓCIOS? CONFIRA NOSSAS DICAS!

QUER TER SUCESSO NOS NEGÓCIOS? CONFIRA NOSSAS DICAS! QUER TER SUCESSO NOS NEGÓCIOS? CONFIRA NOSSAS DICAS! 4 Introdução 5 Conheça seu público 5 Crie uma identidade para sua empresa 6 Construa um site responsivo 6 Seja direto, mas personalize o máximo possível

Leia mais

Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM

Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM É COM GRANDE PRAZER QUE GOSTARÍAMOS DE OFICIALIZAR A PARTICIPAÇÃO DE PAUL HARMON NO 3º SEMINÁRIO INTERNACIONAL DE BPM!! No ano passado discutimos Gestão

Leia mais

Atitude Empreendedora: Uma competência estratégica ao profissional de treinamento e desenvolvimento.

Atitude Empreendedora: Uma competência estratégica ao profissional de treinamento e desenvolvimento. Atitude Empreendedora: Uma competência estratégica ao profissional de treinamento e desenvolvimento. Por PAULA FRANCO Diante de um cenário empresarial extremamente acirrado, possuir a competência atitude

Leia mais

DECLARAÇÃO DE POSICIONAMENTO DO IIA: O PAPEL DA AUDITORIA INTERNA

DECLARAÇÃO DE POSICIONAMENTO DO IIA: O PAPEL DA AUDITORIA INTERNA Permissão obtida junto ao proprietário dos direitos autorais, The Institute of Internal Auditors, 247 Maitland Avenue, Altamonte Springs, Florida 32701-4201, USA, para publicar esta tradução, a qual reflete

Leia mais

Renova Energia Otimiza Gestão de Conhecimento e Projetos com CA Clarity PPM

Renova Energia Otimiza Gestão de Conhecimento e Projetos com CA Clarity PPM CUSTOMER SUCCESS STORY Maio 2014 Renova Energia Otimiza Gestão de Conhecimento e Projetos com CA Clarity PPM PERFIL DO CLIENTE Empresa: Renova Energia Indústria: Energia Funcionários: 182 (2012) Faturamento:

Leia mais

Capítulo 1. Introdução ao Gerenciamento de Projetos

Capítulo 1. Introdução ao Gerenciamento de Projetos Capítulo 1 Introdução ao Gerenciamento de Projetos 2 1.1 DEFINIÇÃO DE PROJETOS O projeto é entendido como um conjunto de ações, executadas de forma coordenada por uma organização transitória, ao qual são

Leia mais

A CRISE ENERGÉTICA E AS EMPRESAS DE ENERGIA DO FUTURO (*)

A CRISE ENERGÉTICA E AS EMPRESAS DE ENERGIA DO FUTURO (*) A CRISE ENERGÉTICA E AS EMPRESAS DE ENERGIA DO FUTURO (*) Enquanto o Brasil vinha insistindo em uma política energética privilegiando grandes usinas e extensas linhas de transmissão, cada vez mais distantes

Leia mais

Unidade III FINANÇAS EM PROJETO DE TI. Prof. Fernando Rodrigues

Unidade III FINANÇAS EM PROJETO DE TI. Prof. Fernando Rodrigues Unidade III FINANÇAS EM PROJETO DE TI Prof. Fernando Rodrigues Quando se trabalha com projetos, é necessária a utilização de técnicas e ferramentas que nos auxiliem a estudálos, entendê-los e controlá-los.

Leia mais

Engenharia de Software Questionário sobre Engenharia de Requisitos Resolvido Prof. MSc Wagner Siqueira Cavalcante

Engenharia de Software Questionário sobre Engenharia de Requisitos Resolvido Prof. MSc Wagner Siqueira Cavalcante 1 - Q193183 ( Prova: FCC - 2011 - TRT - 19ª Região (AL) - Analista Judiciário - Tecnologia da Informação / Engenharia de Software / Análise de Requisitos; Engenharia de Requisitos; ) De acordo com Sommerville,

Leia mais

E-BOOK GESTÃO FINANCEIRA PARA EMPREENDEDORES. Excellence Software (19) 2512-1411 Campinas-SP

E-BOOK GESTÃO FINANCEIRA PARA EMPREENDEDORES. Excellence Software (19) 2512-1411 Campinas-SP E-BOOK GESTÃO FINANCEIRA PARA EMPREENDEDORES Excellence Software (19) 2512-1411 Campinas-SP ÍNDICE Introdução Planejamento Financeiro Gestão do Fluxo de Caixa Gestão por Centros de Custo Otimizando o seu

Leia mais

Resultados da Pesquisa

Resultados da Pesquisa Resultados da Pesquisa 1. Estratégia de Mensuração 01 As organizações devem ter uma estratégia de mensuração formal e garantir que a mesma esteja alinhada com os objetivos da empresa. Assim, as iniciativas

Leia mais

COMPETÊNCIAS PARA A EMPREGABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES

COMPETÊNCIAS PARA A EMPREGABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES t COMPETÊNCIAS PARA A EMPREGABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES Joaquim Domingos Maciel Faculdade Sumaré joaquim.mackim@gmail.com RESUMO: Este artigo pretende alertar estudantes e profissionais para a compreensão

Leia mais

Governança Corporativa. A importância da Governança de TI e Segurança da Informação na estratégia empresarial.

Governança Corporativa. A importância da Governança de TI e Segurança da Informação na estratégia empresarial. Governança Corporativa A importância da Governança de TI e Segurança da Informação na estratégia empresarial. A virtualização dos negócios tem impactado diretamente a condição de fazer negócio, conferindo

Leia mais

Capítulo 1 - Introdução 14

Capítulo 1 - Introdução 14 1 Introdução Em seu livro Pressman [22] define processo de software como um arcabouço para as tarefas que são necessárias para construir software de alta qualidade. Assim, é-se levado a inferir que o sucesso

Leia mais

SISTEMAS DE GESTÃO São Paulo, Janeiro de 2005

SISTEMAS DE GESTÃO São Paulo, Janeiro de 2005 SISTEMAS DE GESTÃO São Paulo, Janeiro de 2005 ÍNDICE Introdução...3 A Necessidade do Gerenciamento e Controle das Informações...3 Benefícios de um Sistema de Gestão da Albi Informática...4 A Ferramenta...5

Leia mais