Modelos de Gestão Estratégica

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1 Aula 04 Modelos de Gestão Estratégica TI-011 Gerenciamento Estratégico Corporativo Prof a. Gabriela Barbarán MISSÃO E VISÃO Dirige Direciona ESTRATÉGIAS PROCESSOS Aperfeiçoa Utiliza e Mensura RECURSOS Conhecimento Competência Informação Confirma e/ou Muda RESULTADOS Conseqüências Desempenho Risco Ativos Reporta

2 O que é Estratégia A estratégia como a arte de guerra (Sun Tzu) A estratégia como a criatividade do artesão (Henry Mintzberg) A arte de colocar o cliente no centro da estratégia (Peter Drucker) A estratégia como regeneração e revolução (Hamel e Prahalad) A estratégia como a arte de ser diferente (Michael Porter) A estratégia como a arte da execução (Kaplan e Norton) O que é Estratégia Conceituamos estratégia como a escolha dos segmentos de mercado e clientes que as unidades de negócio pretendem servir, identificando os processos internos críticos nos quais a unidade deve atingir a excelência para concretizar suas propostas de valor aos clientes dos segmentos alvos, e selecionando as capacidades individuais para atingir os objetivos internos, dos clientes e financeiros.

3 Características da Estratégia A estratégia é um passo de um processo contínuo. A estratégia concretiza a visão. A estratégia tem um foco. A estratégia equilibra forças contraditórias. A estratégia alinha as atividades internas com a proposição de valor. A estratégia transforma os ativos intangíveis. A estratégia precisa ser mensurada. Principais obstáculos à implementação da estratégia Apenas 10% das estratégias são implementadas Barreiras à implementação da Estratégia Barreira da Visão Apenas 5% dos Colaboradores entendem a estratégia Barreira da Motivação Apenas 25% dos Executivos têm incentivos associados à estratégia Barreira Cultural 85% dos executivos dedicam menos de uma hora por mês discutindo a estratégia Barreira da Budget 60% das empresas não estabelecem um link entre o orçamento e a estratégia

4 Gestão Estratégica baseada no Balanced Scorecard Indicadores Financeiros são insuficientes para orientar a gestão das empresas. A maioria dos sistemas de mensuração de desempenho das empresas está desvinculada da estratégia competitiva. Necessidade das organizações de criar uma nova estrutura, uma nova linguagem e um novo sistema de comunicação e informação para transmitir e alinhar a força de trabalho em torno da estratégia competitiva. Balanced Scorecard - BSC É um sistema de gestão que traduz a estratégia de uma empresa em objetivos, medidas, metas e iniciativas de fácil entendimento pelos participantes da organização. É uma metodologia gerencial que permite capturar, descrever e transformar os ativos intangíveis da uma organização em valor para os stakeholders. Desenvolvido por Robet Kaplan e David Norton.

5 Principais Conceitos do BSC As Perspectivas do Balanced Scorecard Perspectivas de Valor Estrutura por meio da qual o processo de Criação de valor para os stakeholders é visualizado. A estratégia é traduzida em objetivos que permitem a avaliação do desempenho da organização, tomando-se como referência quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos e de renovação e aprendizagem. Perspectivas do Balanced Scorecard FINANÇAS Para alcançarmos nossa visão, que resultados devemos gerar para nossos Acionistas e demais Stakeholders? PROCESSOS INTERNOS Para satisfazermos os Acionistas e Clientes, em que processos devemos alcançar a excelência operacional? Visão & Missão CLIENTES Para alcançarmos nossa visão, que valor percebido devemos gerar para os clientes? APREDIZAGEM & RENOVAÇÃO Para alcançarmos nossa visão, que novos conhecimentos, competências e talentos deveremos desenvolver?

6 Principais Conceitos do Balanced Scorecard As Medidas de Desempenho derivam da Estratégia Medidas Permitem avaliar até que ponto as medidas e ações que deveriam estar sendo desenvolvidas na organização estão progredindo, sendo completadas, ou ainda merecendo o foco de atenção dos colaboradores da organização. Medidas para as Perspectivas de Valor Perspectivas Financeira Medidas Retorno sobre investimento Produtividade Do Cliente Dos Processos Internos De Renovação e Aprendizagem Aumento da Satisfação do cliente Captação de novos clientes Redução do ciclo de tempo das Atividades. Inovação de produtos Motivação da equipe Geração de novos conhecimentos

7 Principais Conceitos do Balanced Scorecard As Metas de Projeto de Balanced Scorecard Metas Permite avaliar ao longo do tempo a evolução da Empresa, da unidade de negócios, da área funcional ou do indivíduo em direção aos objetivos Estratégicos definidos nas perspectivas de valor. Podem ser retratadas por fórmulas ou apresentadas Por meio de textos que retratem análises qualitativas. Metas para as Medidas para as Perspectivas de Valor Perspectivas Medidas Metas Financeira Retorno sobre investimento Produtividade ROI 18% Aumento de 5% ao ano Do Cliente Dos Processos Internos De Renovação e Aprendizagem Aumento da Satisfação do cliente Captação de novos clientes Redução do ciclo de tempo das Atividades. Inovação de produtos Motivação da equipe Geração de novos conhecimentos 90% de clientes satisfeitos 15% concorrente De 4 para 3 semanas Primeiro a lançar no mercado Melhoria no clima organizacional Criação de uma cultura de compartilhamento de conhecimento

8 Principais Conceitos do Balanced Scorecard As Iniciativas Estratégicas do Balanced Scorecard Iniciativas São ações que uma empresa deve realizar, nas 4 dimensões do Balanced Scorecard, para alcançar os objetivos estratégicos. As iniciativas devem ser priorizadas em função do seu impacto de curto, médio e longo prazos na geração de valor e fortalecimento da posição competitiva da empresa. Iniciativas para as Perspectivas de Valor Perspectivas Medidas Metas Iniciativas Financeira Retorno sobre investimento Produtividade ROI 18% Aumento de 5% ao ano Melhor utilização de Ativos. Introduzir seis sigma. Do Cliente Aumento da Satisfação do cliente Captação de novos clientes 90% de clientes satisfeitos 15% concorrente Realizar pesquisa de satisfação. Fortalecer imagem de marca Dos Processos Internos Redução do ciclo de tempo das Atividades. Inovação de produtos De 4 para 3 semanas Primeiro a lançar no mercado Redesenho de processos Criar equipe multidisciplinar em P&D. De Renovação e Aprendizagem Motivação da equipe Geração de novos conhecimentos Melhoria no clima Organizacional Criação de uma cultura de compartilhamento de conhecimento Introduzir política de participação nos lucros. Criar universidade corporativa.

9 O Orçamento Estratégico Principais Conceitos do Balanced Scorecard Orçamento Estratégico É um instrumento de gestão estratégica do Balanced Scorecard, elaborado após a definição dos objetivos, dos indicadores, das metas e da seleção das iniciativas que determina onde e como os recursos de capital humano e do capital estrutural da organização serão alocados, ao longo do ciclo de planejamento empresarial. Análise SWOT da Empresa É uma técnica de análise de ambiente interno e externo, comumente empregada em processo de planejamento estratégico para avaliação do posicionamento da organização e de sua capacidade de competição. Análise Externa: Identificação das principais oportunidades e ameaças. Prever eventuais desenvolvimentos futuros Análise Interna: Identificação dos principais pontos fortes e pontos fracos. Como aproveitar as oportunidades e como responder às ameaças.

10 Análise SWOT da Empresa O termo SWOT resulta da conjugação das iniciais das palavras:» Forças - Strengths» Fraquezas - Weaknesses» Oportunidades - Opportunities» Ameaças - Threats Análise SWOT da Empresa Pontos Fortes são características positivas de destaque, na instituição, que a favorecem no cumprimento do seu propósito. Marca conhecida e respeitada Rede de distribuição de cobertura nacional Presteza no atendimento a reclamações Recursos de comunicação e de logística Pessoal de excepcional competência e motivação

11 Análise SWOT da Empresa Pontos Fracos são características negativas, na instituição, que a prejudicam no cumprimento do seu propósito. Pessoal novo e mal treinado ou desmotivado; Ausência de um manual de usuário claro, do produto ou serviço; Falta de local adequado para o estacionamento de clientes; Ausência de recursos para pagamento via cartão de crédito; Falta de integração entre os departamentos e sessões. Análise SWOT da Empresa Oportunidade são características que indicam como a organização pode continuar a crescer dentro de seu mercado. Mudança tecnológica Política Governamental Padrões Sociais Questões básicas: Onde e quais são as oportunidades atrativas dentro do seu mercado? Existe alguma nova tendência surgindo dentro do mercado? Quais as perspectivas futuras da sua empresa que possam vir a descrever novas oportunidades?

12 Análise SWOT da Empresa Ameaças Ninguém gosta de pensar em ameaças, mas nós ainda temos de enfrentá-las, apesar do fato que elas são fatores externos que estão fora de nosso controle. É vital estar preparado e enfrentar as ameaças durante situações de turbulência. Questões básicas: O que seu concorrente está fazendo que está suprimindo seu desenvolvimento organizacional? Existe alguma mudança na demanda do consumidor, que pede por novas exigências de seus produtos e serviços? As mudanças tecnológicas estão afetando sua posição dentro do mercado? Análise SWOT da Empresa Pontos a Melhorar são características positivas na instituição mas não em nível suficiente para contribuir efetivamente ao cumprimento do seu propósito. Qualidade da matéria prima utilizada; Controle de estoques para evitar faltas; Clareza nos comunicados e documentos para os clientes; Iluminação e indicações visuais nas instalações; Formação do pessoal que lida diretamente com os clientes; Atendimento à imprensa.

13 Matriz SWOT Análise Externa (O) Oportunidades (T) Ameaças (S) Pontos Fortes SO (maxi-maxi) Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas. ST (maxi-mini) Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaças detectadas. Análise Interna (W) Pontos Fracos WO (mini-maxi) Desenvolver as estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as oportunidades emergentes. WT (mini-mini) As estratégias a desenvolver devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face ás ameaças. Matriz SWOT Análise Externa (O) Oportunidades (T) Ameaças Estratégia de Desenvolvimento Novos empreendimentos Diversificação de produtos e/ou Análise serviços Interna (S) Aumento da capacidade (W) Pontos Fortes Aumento Pontos da estabilidade Fracos SO (maxi-maxi) Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas. ST (maxi-mini) Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaças detectadas. WO (mini-maxi) Desenvolver as estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as oportunidades emergentes. WT (mini-mini) As estratégias a desenvolver devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face ás ameaças.

14 Matriz SWOT Análise Externa Estratégia de Crescimento Inovação Internacionalização Expansão Fusão Análise Interna (O) Oportunidades (T) Ameaças (S) Pontos Fortes SO (maxi-maxi) Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas. ST (maxi-mini) Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaças detectadas. (W) Pontos Fracos WO (mini-maxi) Desenvolver as estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as oportunidades emergentes. WT (mini-mini) As estratégias a desenvolver devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face ás ameaças. Matriz SWOT Análise Externa (O) Oportunidades (T) Ameaças Análise Interna (S) Estratégia de Manutenção (W) Pontos Fortes Pontos Fracos SO (maxi-maxi) Estabilidade WO (mini-maxi) Tirar o máximo partido dos Nicho Desenvolver as estratégias que pontos fortes para aproveitar Especialização ao minimizem os efeitos negativos máximo as oportunidades dos pontos fracos e que em detectadas. simultâneo aproveitem as oportunidades emergentes. ST (maxi-mini) Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaças detectadas. WT (mini-mini) As estratégias a desenvolver devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face ás ameaças.

15 Matriz SWOT Análise Externa (O) Oportunidades (T) Ameaças Análise Interna (S) Estratégia Pontos de Fortes Sobrevivência SO (maxi-maxi) Redução de custos Tirar o máximo partido dos Gestão pontos fortes Interna para aproveitar ao Liquidação máximo as oportunidades do negócio detectadas. ST (maxi-mini) Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaças detectadas. (W) Pontos Fracos WO (mini-maxi) Desenvolver as estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as oportunidades emergentes. WT (mini-mini) As estratégias a desenvolver devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face ás ameaças. Análise das Alternativas Estratégicas Questões para a geração de alternativas estratégicas 1. Que ameaças queremos minimizar? 2. Que oportunidades devemos aproveitar? 3. Que pontos fortes vamos explorar? 4. Que fraquezas queremos superar? Impacto nas Perspectivas de Valor do Balanced Scorecard Financeira Do cliente Dos Processos Internos Da Aprendizagem e Crescimento

16 A missão e a visão geram temas estratégicos Financeira Retorno sobre o patrimônio líquido Aumento do valor de mercado Valor econômico agregado Retorno sobre os investimentos Temas Estratégicos Contribuir para os lucros do cliente Ser a melhor alternativa de investimento para os acionistas Inovar o modelo de negócios Produção flexível Ser a melhor alternativa para auto-realização de talentos Clientes Processos A&C Valor percebido pelo cliente Fidelidade dos clientes Lucro gerado no ciclo de vida do cliente Tempo de resposta aos requisitos do cliente Introdução de novos produtos Inovação de produtos e processos Identificação de novos clientes Qualidade dos serviços de pós venda Velocidade de introdução de competências Motivação e alinhamento dos empregados Produtividades dos talentos Gestão do conhecimento Missão da Starbucks Tornar a Starbucks como a primeira fornecedora do melhor café do mundo, ao mesmo tempo em que permanece intransigente quanto aos seus princípios à medida que cresce. Perspectiva Financeira (acionistas) Clientes (grupos de clientes) Processos Internos (líderes dos processos) Aprendizagem e renovação (empregados) Tradução da missão em diálogo com os principais Stakeholders A lucratividade é essencial para o sucesso no futuro. O crescimento das vendas através de uma rede de lojas, nos mercados internacionais, permitirá um atrativo retorno sobre o investimento, a longo prazo. Reinventamos a tradição de beber café com ciência, arte e criatividade. O design das lojas favorece o ambiente para se criarem todos os dias momentos cotidianos gratificantes. As operações serão desenvolvidas com alto padrão de excelência, funcionalidade e economia de custos. A velocidade do atendimento será percebida como decorrente da personalização do atendimento, e não da automatização dos processos. Os nossos valores estarão presentes no ambiente de trabalho; as pessoas serão tratadas com respeito e dignidade. A diversidade e o envolvimento com a comunidade serão parte integrante da forma como fazemos negócio.

17 Mapa Estratégico Para cada um dos temas estratégicos, identificados pela matriz SWOT são identificados um ou mais objetivos em 4 diferentes perspectivas: Financeira Clientes Processos Aprendizado e Crescimento Cada objetivo no mapa estratégico interage com um ou mais objetivos das diferentes perspectivas demonstrando um relacionamento estreito de causa e efeito, assim como, demonstrando que o todo tem mais valor que a soma das partes. Considerando o funcionário da empresa como um cliente da estrutura organizacional temos um ciclo virtuoso de crescimento e aprimoramento contínuo Estratégias empresariais e temas estratégicos são hipóteses de geração de valor, cabe aos executivos testar a estratégia e descobrir se realmente existe uma relação casual. Visão Estratégica Ser reconhecida como uma empresa inovadora que capacita pessoas e organizações no desenvolvimento do seu potencial PERSPECTIVAS Financeira Do Cliente Dos Processos Internos De Aprendizagem e Crescimento VISUALIZAÇÃO DOS OBJETIVOS Novos mercados Soluções inovadoras Gestão de alianças Pessoas de talentos Crescimento da receita Encantar clientes Líder em tecnologia Capacidade de criação Novos produtos Valor percebido Velocidade de resposta Comportament o ético NARRATIVA DA HISTÓRIA DE VISÃO Crescimento a partir da criação de novos produtos e da identificação de novas áreas de negócio; todos os profissionais tem responsabilidade na obtenção dos lucros. As pessoas devem sentir que temos paixão por nossos clientes. Os produtos e serviços são inovadores, de alta qualidade, devendo capacitar as pessoas a realizarem novas coisas, que imaginam ser impossíveis. Inovação em produtos, processos e no relacionamento com o mercado. Valorização da tecnologia e da capacidade de criar plataformas de produtos que se integrem aos de nossos parceiros. Responsividade e capacidade parta desenvolver e gerenciar alianças estratégicas Equipe de colaboradores brilhante, criativa e com grande energia para fazer o melhor. Pessoas com senso crítico, questionadoras e comprometidas com a excelência. A integridade e a honestidade permeiam toda a organização.

18 Implementando o Balanced Scorecard Para cada um dos objetivos de um tema no mapa estratégico são identificados medidas e metas a serem alcançadas Para cada meta a ser alcançada devem ser planejadas iniciativas concomitante com o planejamento financeiro de alocação de verbas Para que isto ocorra como esperado um executivo sênior deve ser responsável em conduzir e gestionar um tema e seus objetivos Para alinhar as estratégias gerais da empresa com as de cada divisão, a matriz tem que demonstrar sua teoria de sinergia entre os objetivos É de vital importância que o executivo considere a realidade operacional única de cada divisão e sua capacidade de contribuição. Mesmo que uma empresa possua uma estrutura de divisões totalmente hierarquizada, estes mecanismos trazem aos gerentes de cada divisão medidas e metas claras para vincular suas atividades à proposta de valor geral do grupo. Detalhamento do Mapa Estratégico Objetivo estratégico Perspectiva Financeira Retorno sobre investimento Perspectiva do Cliente Fidelização do cliente Perspectiva dos Processos Melhoria da qualidade Perspectiva de Aprendizado e crescimento Domínio de novas competências Medida Metas Iniciativas % de lucro líquido sobre os investimentos % de clientes fiéis em relação à base de clientes % de produtos com defeito Novas competências geradas com conhecimento próprio ou de terceiros. 16% em 2006 e 20% em % em 2006 e 75% em 2008 Zero defeito em novas competências em 2006 e 12 em 2008 Introduzir novos produtos com maior valor agregado Introduzir um programa de fidelização Introduzir programa seis sigma Reformulação das atividades de pesquisa e desenvolvimento.

19 Estudo de Caso Empresa prestadora de serviços na área de logística, face ao aumento de ocorrências geradas pelos demais departamentos da própria empresa e que utilizam os sistemas informatizados de responsabilidade da área de TI, procura utilizar o Balanced Scorecard para auxiliar na melhoria de produtividade da sua Central de Atendimento ao Usuário. Diretoria de TI Gerência de TI Desenvolvimento Administração do Ambiente Suporte Técnico Analistas Centro de dados Manutenção Programadores Telecomunicações Programação Implementação do Balanced Scorecard 1. Definição dos Objetivos da TI Redução de custo gerado na área de TI; Aumentar a lucratividade; Satisfação de usuários, medido pela qualidade de atendimento e rapidez na resolução das ocorrências; Melhorar a imagem da TI em relação aos outros departamentos; Aumentar a eficiência das respostas na resolução dos problemas via prazos adequados e resolução satisfatório; Processos de resolução eficazes; Treinamento e conscientização para obter melhor desempenho nas atividades de resolução das ocorrências; Melhorar e criar um alto nível de força de trabalho; Melhorar o clima interno; Recrutar, desenvolver e reter as pessoas mais talentosas; Despesa de desenvolvimento por competência por funcionário; Tempo de treinamento para funcionários ou sub-contratados;

20 Implementação do Balanced Scorecard 2. Classificação dos Objetivos segundo as Perspectivas do Balanced Scorecard: Perspectiva Financeira Redução de custos gerados na área de TI Aumentar a lucratividade Perspectiva dos Clientes Satisfação dos usuários medido pela qualidade Do atendimento e rapidez na resolução das ocorrências Melhorar a imagem da TI em relação aos outros departamentos. Perspectiva dos Processos Internos Aumentar a eficiência das respostas na resolução dos problemas via prazos adequados e resolução satisfatória. Processos de resolução eficazes. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Treinamento e conscientização para obter melhor desempenho nas atividades de resolução de ocorrências. Melhorar e criar um alto nível de força de trabalho. Melhorar clima interno. Recrutar, desenvolver e reter as pessoas mais talentosas. Mapa Estratégico Financeira Aumentar lucratividade Reduzir custos Clientes Melhorar a imagem da TI Aumentar Satisfação dos usuários Processos Internos Adquirir equipamentos Investir em tecnologia Aumentar Produtividade Aumentar Terceirização Diminuir retrabalhos Diminuir número de chamados Reduzir tempo de resposta Aprendizagem e crescimento Melhorar Clima interno Recrutar, desenvolver as pessoas mais talentosas Melhorar estrutura de treinamento

21 Detalhe do Mapa Estratégico OBJETIVOS Perspectiva Financeira Redução de custos gerados na área de TI Aumentar a lucratividade Perspectiva dos Clientes Satisfação dos usuários medido pela qualidade do atendimento e rapidez na resolução das ocorrências Melhorar a imagem da TI em relação aos outros departamentos. De ocorrência Fluxo de caixa Mudanças no custo operacional Satisfação dos usuários Tempo de atendimento Número de reclamações MEDIDAS De Tendência Custo operacional Pesquisa de opinião Satisfação dos usuários Perspectiva dos Processos Internos Aumentar a eficiência das respostas na resolução dos problemas via prazos adequados e resolução satisfatória. Processos de resolução eficazes. Velocidade de respostas às ocorrências Mudanças na taxa de repostas Taxas de ocorrências Número de respostas Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Treinamento e conscientização para obter melhor desempenho nas atividades de resolução de ocorrências. Melhorar e criar um alto nível de força de trabalho. Melhorar clima interno. Recrutar, desenvolver e reter as pessoas mais talentosas. Número de funcionários avaliados Produtividade dos funcionários Satisfação dos empregados Número de funcionários alinhados com a estratégia Exercício Traduza a missão e visão do seu departamento em dois objetivos estratégicos. Traduza os objetivos estratégicos em pelo menos um objetivo para cada uma das 4 perspectivas do Balanced Scorecard. Desenhe o Mapa Estratégico. Cite um exemplo de medida, meta e iniciativa para cada um dos objetivos das perspectivas

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