LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO: UM ESTUDO DE CASO NUMA EMPRESA DO RAMO DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO

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1 XXVIENANGRAD LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO: UM ESTUDO DE CASO NUMA EMPRESA DO RAMO DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO Simarly Maria Soares Silvania Soares Santos Brandão Késia Karolline Ferreira Costa Reginaldo Moraes Macedo FOZDOIGUAÇU,2015

2 GESTÃODEPESSOASERELAÇÕESDETRABALHO GPT LEVANTAMENTODASNECESSIDADESDETREINAMENTO:UMESTUDODECASONUMA EMPRESADORAMODEMATERIAISDECONSTRUÇÃO

3 RESUMO Este estudo teve como objetivo identificar os métodos utilizados para levantar as necessidades de treinamento dos colaboradores de uma empresa do ramo de materiais de construção. Com o aumento da competitividade, as empresas têm buscado, cada vez mais, investir na capacitação contínuadeseuscolaboradores,tendoemvistaqueestesconstituemfontedediferencialcompetitivo dasorganizações.otrabalhosedesenvolveupelapesquisadescritiva,comabordagemqualitativae quantitativa, classificada como estudo de caso. A unidade estudada está no mercado há mais de cinquentaanose,alémdemateriaisdeconstruçãoatuatambémcomoutrasunidadesnoramode peças e tintas automotivas. Para coleta de dados, foi realizada uma entrevista com a gerente de Recursos Humanos da empresa e aplicado um questionário para os colaboradores. Os resultados revelaramqueaempresaidentificaasnecessidadesdetreinamentopormeiodereuniõesgerenciais e setoriais, mediante o surgimento de novos procedimentos e produtos, e também por meio de eventuaisproblemas.constatouxsetambémque,navisãodoscolaboradores,ostreinamentostêm sidosatisfatórios,porém,consideramexistiranecessidadedaofertacommaiorfrequência. PALAVRASXCHAVE: Levantamento de necessidades de treinamento[ treinamento[ gestão de pessoas. ABSTRACT Thisstudyaimedtoidentifythemethodsusedtoraisethetrainingneedsoftheemployeesofabranch companyofbuildingmaterials.theincreasingcompetitionhasmadecompaniesincreasinglytoinvest in the continuous training of its employees, bearing in mind that these constitute a competitive advantagesourceorganizations.thisworkwasdevelopedbythedescriptivemethodwithqualitative andquantitativeapproach,classifiedasacasestudy.thestudiedbranchhasbeenonmarketforover fifty years and besides building materials, offers another services and products in branches specializedincarpartsandautomotivepaints.fordatacollectionwasconductedaninterviewwiththe humanresourcesmanagerofthecompanyandaquestionnaireforemployees.theresultsrevealed thatthecompanyidentifiestrainingneedsthroughmanagementandsectorialmeetingsbyarisingnew procedures and products, and also through eventual problems. It was also found that, in view of employees,traininghasbeensatisfactory,however,theyconsiderthereisaneedfortheprovisionof moretraining. KEYWORDS:TrainingNeedsAssessment[training[peoplemanagement.

4 1INTRODUÇÃO Diantedasmudançasocorridasnocontextoorganizacionaldesdeoiníciodadécadade 80,emqueacompetitividadeaumentouconsideravelmenteemvirtudedosmercadoscadavezmais saturados, a área de Gestão de Pessoas também foi se modificando até assumir uma postura estratégicadentrodasempresas.comumavisãoalinhadaaosobjetivosdaorganização,elaganha destaque na medida em que as pessoas passam a ser reconhecidas como verdadeira fonte de vantagemcompetitiva(davel[vergara,2011). Gil(2010)destacaapreocupaçãodasempresasatuaisembuscaraçõesvoltadaspara qualificação contínua de seus funcionários, visando tornáxlos mais eficazes na realização de suas tarefas. Destarte, tornaxse evidente a necessidade de investir em treinamento e desenvolvimento (T&D),combasenapremissadequeaqualificaçãoprofissionalpermiteamelhoriadodesempenho e,consequentemente,oalcancedosobjetivosorganizacionais. Contudo, o grande problema que ocorre em muitas empresas que investem em treinamentos é que nem sempre eles alcançam a finalidade proposta. As falhas que ocasionam o insucessodosprogramasdecapacitaçãosãodiversas.entreelas,bohlanderesnell(2013)apontam o Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT) como um ponto crítico que deve ser cuidadosamenteconduzido.paraeles,éfundamentalrealizaraavaliaçãodasnecessidadesantesde iniciarumplanodetreinamento,paragarantirqueelesejafocadonasprioridades. OobjetodesteestudorefereXseàumaempresacomercial,atuantenoramodemateriais deconstrução.foifundadanoanode1962eatuavaexclusivamentecomrevendadeautopeças.na décadade70iniciousuasatividadesnosegmentodetintasautomotivasenoanode1997passoua vendertintasimobiliáriasemateriaisdeconstrução.desdeentão,onovoproduto(tintasimobiliárias) passou a representar grande parte do faturamento da empresa que, a partir daí, apresentou um crescimentosignificativoehojecontacomoitofiliais. Nesse contexto, e em virtude das necessidades apresentadas, como recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, administração de salários, etc., surgiu na empresa o departamento de Recursos Humanos. Atualmente, a organização investe em treinamentos para os colaboradores,noentanto,essaéumaáreaqueseencontraemfasedeestruturação. Diantedoexposto,esteestudotevecomoobjetivogeral:identificarosmétodosutilizados pela empresa, para levantar as necessidades de treinamento dos colaboradores. E como objetivos específicos X apontar os métodos utilizados pela empresa para identificar os gap s relativos ao trabalho[identificarapercepçãodoscolaboradoressobreostreinamentosoferecidospelaempresae verificaraaplicabilidadedosconhecimentosetécnicasaprendidasemtreinamentonarealizaçãodo trabalho. A questão que se coloca para investigação é: quais métodos a empresa utiliza para identificar as demandas de treinamento de seus colaboradores? A relevância do presente trabalho atrelaxse à necessidade das empresas atuais de capacitarem adequadamente seus colaboradores, visandoàexcelênciaorganizacionaleaimportânciadolntparagarantiraeficáciadosprogramas detreinamentos. 1.1REFERENCIALTEÓRICO 1.1.1Arelaçãoentrepessoaseorganizações As relações existentes entre as pessoas e as organizações são marcadas por uma reciprocidademútuadeinteresses.asorganizaçõessãocompostasporpessoasesustentadaspelos interessescomunsdeseusparticipantes.aspessoasenxergamasorganizaçõescomoummeiopara realização dos seus desejos[ e as organizações, por sua vez, precisam das pessoas para alcance dasmetasinstitucionais(davis[newstrom,2004).trataxsemesmodeumarelaçãodetroca,na qual a empresa tornaxse uma ferramenta necessária às pessoas para satisfação de suas necessidadeseaspessoassãoosrecursosnecessáriosdosquaisasorganizaçõesdispõem. Anteriormente,aadministraçãocientíficapreocupavaXsebasicamentecomosprocessos, visandoàeficiênciadaprodução.ohomemeravistoapenascomoumcomplementoouumapêndice das máquinas e recebia tratamento impessoal. No decorrer do tempo, as teorias administrativas

5 foram evoluindo e percebeuxse a necessidade de considerar a influência do fator humano na produtividade.apartirdessaconcepção,asrelaçõeshumanaspassaramasermaisvalorizadasno meioorganizacional(gil,2010). Atualmente, as empresas estão inseridas em um cenário no qual se deparam com diversos desafios, como: economia globalizada, evolução tecnológica, desenvolvimento das comunicações, intensa competitividade, dentre outros. As pessoas se tornam fornecedoras de capacidades absolutamente necessárias para as organizações se ajustarem aos novos desafios enfrentados (GIL, 2010). Por isso, é fundamental que as empresas invistam no processo de qualificaçãodeseusprofissionais Treinamentoedesenvolvimentodepessoas OtermoTreinamentoeDesenvolvimento(T&D)égeralmenteutilizadoparasereferira umaúnicaatividade,noentanto,énecessárioesclarecerqueexisteumadiferenciaçãoentreeles.de acordocommilkovicheboudreau(2010,p.338),otreinamentopodeserdefinidocomo umprocesso sistemáticoparapromoveraaquisiçãodehabilidades,regras,conceitosouatitudesqueresultemem uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais. Já o desenvolvimento não se restringe ao cargo ocupado, é um processo de aprendizagemmaisabrangente,voltadoparaodesenvolvimentodoprofissional.essaatividadetema característica de estar orientada para um estado futuro da empresa, visto que tem como foco os cargosquepodemvirasurgirnaorganização,bemcomoascompetênciasqueserãodemandadas poreles(gil,2010). NaopiniãodeBoog(2001,p.10),o treinamentoéaaçãosistematizadadeeducação para a capacitação, o aperfeiçoamento e o desenvolvimento do indivíduo. Por meio das ações de treinamento as organizações visam aprimorar as capacidades de seus colaboradores, a fim de promoveremummelhordesempenhoeprodutividade. Com relação aos objetivos, Marras (2009, p. 145) afirma que os treinamentos visam repassaroureciclarconhecimentos,habilidadesouatitudesrelacionadasdiretamenteàexecuçãode tarefasouàsuaotimizaçãonotrabalho.dessaforma,otreinamentotemafunçãotantodeensinar, comodeatualizarosconhecimentos,habilidadeseatitudes(cha)jáexistentes,masqueprecisam seraperfeiçoados. O principal motivo das organizações treinarem novos colaboradores é aprimorar as competências destes, de modo que obtenham um bom desempenho em suas funções. E o treinamento oferecido aos colaboradores que permanecem na empresa, objetiva tornáxlos mais eficientes e habilitados para assumir funções cada vez mais complexas. Quase todos os funcionários, entretanto, precisam de algum tipo de treinamento no trabalho para manter um bom desempenhoouajustarxseanovasformasdetrabalho (BOHLANDER[SNELL,2013,p.250). Nessaperspectiva,anecessidadedarealizaçãodetreinamentossereafirmanamedida em que as empresas precisam acompanhar as mudanças do cenário mundial. De acordo com Bohlander e Snell (2013), essas mudanças, que impactam diretamente no funcionamento das empresas,exigemumatransformaçãoeumaelevaçãodesuascompetênciasparaquepossamobter um diferencial competitivo frente a seus concorrentes. Os treinamentos, por sua vez, exercem um importantepapelnodesenvolvimentoenaconsolidaçãodessascompetências Desenvolvimentodecompetênciasindividuais O conceito de competências vem sofrendo evoluções ao longo dos anos. Segundo McClelland (1973) apud Fleury e Fleury (2008), a competência é uma característica pertencente a umapessoaequeserelacionademodocausalcomumdesempenhosuperioralcançadoporelaem umaatividadeoufrenteaumacircunstânciaespecífica.nessesentido,acompetênciaassumeuma definiçãodeinteligênciaprática,aplicadaasituaçõesreaisequetemcomobaseosconhecimentos obtidostransformandoxosemumsaberpráticodeformacadavezmaisintensanamedidaemquea complexidadedacircunstânciaaumenta(fleury[fleury,2008).

6 Umdosindicadoresdecompetitividadequemaispreocupaosgestoresdepessoaséa capacidadedeformaremantercapitalintelectual,alémdodesafiodeconseguiridentificaremseus quadros de funcionários, profissionais que apresentem as competências requeridas pelo mundo globalizado(gramigna,2002). ParaFleuryeFleury(2008)odesenvolvimentodascompetências individuais está atrelado à definição da estratégia competitiva da organização. Ao definir sua estratégiadeatuaçãonomercado,aempresapoderáentãoidentificarascompetênciasfundamentais paracadafunçãoprocurandodesenvolvêxlasemseusprofissionais. O processo de desenvolvimento de competências nas organizações ocorre através da combinaçãodediferentessituaçõesdeaprendizagem.odesenvolvimentodecompetênciasrepousa sobreoconceitodedesenvolvimentoprofissional,quepodeserentendidocomoacapacidadeque um indivíduo tem para desenvolver cargos em níveis cada vez maiores de complexidade. Nesse sentido,aformaçãoeodesenvolvimentodecompetênciasnaspessoastornaxseumaprioridadepara asempresasconseguiremseajustaraosnovosdesafiosdocenárioemqueestãoinseridas(dutra, 2008) Abordagemsistêmicadoprocessodetreinamento Segundo Bohlander e Snell (2013) para execução do programa de treinamento é necessário recorrer à abordagem sistêmica, que é estruturada em quatro etapas, sendo elas: levantamentodasnecessidades,planejamento,implementaçãoeavaliação. A primeira etapa trataxse do levantamento de necessidades, segundo Marras (2009), essaetapaocorreemtrêsestágios:aanálisedaempresa,análisedatarefaeanálisedapessoa.ela representa o diagnóstico da situação atual e envolve a pesquisa e a análise que darão auxílio à programação do treinamento. Para esse autor, o levantamentodas necessidades visa responder a duasquestões: quemprecisasertreinado? e quaisosconhecimentosaseremobtidos? AsegundaetaparefereXseaoplanejamento.NeladevemXseestabelecerosobjetivosa seremalcançados[ analisarareceptividade ea motivaçãodosparticipantes parareceberosnovos conhecimentos[ considerar os princípios de aprendizagem que irão influenciar as metodologias utilizadase,consequentemente,aassimilaçãodasinformaçõese,porfim,énecessárioumcuidado especialaoestabelecerosresponsáveisporconduziroprograma,considerandosuashabilidadesde instruçãoesuascaracterísticaspessoais(bohlander[snell,2013). A etapa três consiste na implementação, ela diz respeito à execução do que foi planejadonafaseanterior.marras(2009)exemplificaessafasecomosendoa linhadeprodução da áreadet&d,aelacabeapreocupaçãocomaqualidadenarealizaçãodosmódulosdetreinamentoe comautilidadedeseusresultados. Aquartafaseéaavaliaçãodotreinamento,eladizrespeitoàverificaçãodosresultados efetivos. O objetivo é avaliar os impactos do treinamento no aprendizado, no comportamento no trabalhoeconsequentementenosresultadosorganizacionais.paraqueessaetapatenhasucessoé necessárioestabelecerosmétodosqueserãousados,oumesmooscritériosquedarãobasepara mensurarosganhosobtidos(bohlander[snell,2013). Existemquatrocritériosparaavaliaçãodotreinamento,sãoeles:asreações,emquese mede a satisfação do participante com relação ao treinamento, através de perguntas referentes a aspectoscomooconteúdo,astécnicaseodesempenhodoinstrutor[aaprendizagem,queserefere aosconhecimentosehabilidadesadquiridos.paraverificarseotreinandorealmenteaprendeuoque foiministradopodemseraplicadostestesanteseapósotreinamento[aavaliaçãodocomportamento, queserveparaverificarseoaprendizadoestásendoaplicadonarealizaçãodotrabalho.porfim,os resultados são os ganhos ou benefícios obtidos pela organização em razão do programa de treinamentorealizado(bohlander[snell,2013). Segundo Milkovich e Boudreau (2010, p. 339) os programas de treinamento, frequentemente,acontecemporqueunspoucosindivíduosdecidemqueelessãonecessários,não existe muitas vezes um planejamento estruturado, os objetivos não são vinculados a uma necessidade específica e não são investigadas as raízes dos problemas para então originar as solicitaçõesdetreinamento,fazendocomquegrandepartedosrecursossejamdesperdiçadoseas dificuldadesnãosejamsuperadas.emsuma,odistanciamentoqueseobservaentreosesforçose investimentosemt&deasmelhoriasefetivamenteconquistadassedeve,emgrandeparte,aofato demuitasvezessernegligenciadaaimportânciadediagnosticarasreaisnecessidadesexistentesna empresacomrelaçãoaotrabalho(bohlander[snell,2013).

7 Diante disso, percebexse a grande relevância da primeira fase do processo de treinamento, que se dedica a investigar as reais necessidades, de modo a canalizar os esforços e recursosnadireçãocorreta.ésobreessaetapa LevantamentodasNecessidadesdeTreinamento (LNT) querecaiointeressedopresenteestudo Levantamentodasnecessidadesdetreinamento Segundo Carvalho e Nascimento (2004), a pesquisa de necessidades de treinamento trataxse do estudo prévio que torna viável todo o programa de capacitação, a partir dessa investigação decorrem as demais etapas. Dessa forma, o programa de treinamento só poderá ser bemrealizadoseprimeiramenteforemlevantadasasrazõesqueojustifiquem. Gil(2010,p.123)defineodiagnósticodasnecessidadesdetreinamentocomosendo o processoquetemcomoobjetivoidentificarascarênciasdeindivíduosegruposparaaexecuçãodas tarefas necessárias para o alcance dos objetivos da organização. Na visão de marras (2009), o levantamentodasnecessidadesdetreinamentoenvolveapesquisaearespectivaanáliseatravésda qual se reconhece o conjunto de carências que os trabalhadores possuem, com relação às suas capacidadeseàscapacidadesrequeridaspeloscargosocupados. OLNTreconhecedeficiênciasemdoiscenáriosdiferentes:oreativoeoprospectivo.O cenárioreativotrataxsedascircunstânciasnasquaisanecessidadejáexisteeprovocatranstornos. Nesses casos, o treinamento se compara ao medicamento que é aplicado quando a problema já ocorreu.jánocenárioprospectivo,otreinamentoatuadeformaaanteciparxseàsmudanças.assim, o treinamento assume um posicionamento próxativo, preparando as pessoas para as possíveis dificuldadesquepossamsurgir(marras,2009) MétodosetécnicaspararealizaçãodoLNT Comoabordadoanteriormente,odiagnósticodasnecessidadesdetreinamentotrataXse de uma pesquisa que objetiva levantar informações que permitam detectar falhas, carências e os gap s relativos ao trabalho. Para isso, essa pesquisa utilizaxse de alguns métodos para coleta de dadosquevisamsubsidiaraanálisedenecessidadesdetreinamento. Carelli (1973) apud Chiavenato (2009), afirma que as principais técnicas para levantamentodasnecessidadesdetreinamentosão:avaliaçãododesempenho,observaçãoatravés deindicadores,questionários,solicitaçãodesupervisoresegerentes,reuniõesinterdepartamentais, examesdefuncionários,mudançasnotrabalho,entrevistasdesaída,análiseedescriçãodecargose relatóriosperiódicos.atravésdosquaispodememergirnecessidadesdetreinamento,sejareferente às ineficiências e carências no trabalho, preparação para mudanças ou mesmo maximização dos resultadosjáalcançados. Algunsmétodosquesãomaisutilizadospelasempresaspodemservirdebaseparao LNT, contudo, esse processo não deve ser concebido de forma rígida e/ou padronizada. Cada empresa pode escolher um ou mais procedimentos, ou uma combinação deles, de acordo com as particularidadesdainstituição,suaculturaeaatuaçãodaáreadet&d(marras,2009). Geralmente, o diagnóstico das necessidades de treinamento é realizado por meio de instrumentos de pesquisa padronizados em que, muitas vezes, os trabalhadores e os gerentes participam simplesmente como fornecedores de informação. Entretanto, esse diagnóstico deve envolveraparticipaçãoativadosgerentes,afimdedeixáxlosmaisengajadosecomprometidoscom osresultadosdoprograma(gil,2010). Oenvolvimentodotreinandoéimportanteparamelhorara motivação e um sentimento de responsabilidade em relação ao sucesso do treinamento (MILKOVICH[BOUDREAU,2010,p.346). Reforçandoaideiadefendidapelosautoressupracitados,Boog(2001)afirmaqueuma dificuldade corriqueira que afeta muitas organizações reside no fato de que os responsáveis pelos treinamentosfrequentementedesenvolvemmetodologiassemincluirosclientesinternos.comisso, cometemoerrodegeraremconhecimentosquenãoterãoaplicabilidadenarealidadeorganizacional. Corrobora com esse pensamento, Marras (2009) quando acrescenta que, além da necessidadedeserumprocessoativoeatualizado,identificarasnecessidadesdetreinamentodeve sertambémumcompromissodistribuídoentreaáreadet&deasdemais.naverdade,aáreade T&Datuademodoareuniredirecionarasnecessidadesorganizacionais,masquemdefatoestáem

8 contatodiretocomessasnecessidadessãoossupervisoresimediatosqueatuamemcadaáreada organização. 2MÉTODOS Para elaboração deste estudo foi realizada uma pesquisa de abordagem qualitativa e quantitativa,decaráterdescritivo.deacordocomcervoebervian(2002),apesquisadescritivatem como característica a coleta de dados através de ferramentas como observação, entrevista, questionárioeformulário,sendoseuobjetivoprimordialregistrareanalisardadoscolhidosdaprópria realidade. Otrabalho sedesenvolveupelométodoestudodecaso,queconforme Gil(2002,p.54) consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amploedetalhadoconhecimento,tarefapraticamenteimpossívelmedianteoutrosdelineamentos. A unidade de análise é uma empresa comercial que trabalha no segmento de tintas automotivas,imobiliárias,materiaisdeconstruçãoedeacabamentoequepossuimaisde50anosde atuação no mercado. A coleta de dados foi realizada por meio de um questionário destinado aos colaboradores. As questões foram relacionadas aos treinamentos oferecidos pela empresa e estão agrupadas nas variáveis: perfil dos colaboradores, percepção sobre os treinamentos realizados e necessidadesdenovostreinamentos. Alémdisso, seprocedeuaindaatravésdaaplicaçãodeuma entrevistasemiestruturada,destinadaàgerentederecursoshumanosdaempresapesquisada. Ouniversoda pesquisa foi composto pelos 153 colaboradores da referida empresa. A amostra foi composta por 84 sujeitos, correspondendo a 55% dos funcionários, definida de forma probabilística,estabelecidaporcritériosdeconveniência.segundomarkonielakatos(2013,p.112) aamostraprobabilística baseiaxsenaescolhaaleatóriadospesquisados,significandooaleatórioque a seleção se faz de forma que cada membro da população tinha a( mesma( probabilidade de ser escolhido. Osparticipantesforamoscolaboradoresqueestavampresentesnaempresanoperíodo emqueseconcretizouapesquisa ese mostraram disponíveis pararesponderaoquestionário. As respostas obtidas foram tabuladas no programa Excel, no qual foram confeccionados gráficos que permitiramposterioranálise.jáentrevistafoitranscritaeanalisadacombasenaanálisedecontéudo. 3ANÁLISEEDISCUSSÃODOSRESULTADOS Nestaseçãosãoapresentadosediscutidososresultadosdapesquisa.Primeiramente, são expostos os resultados dos questionários aplicados aos colaboradores e, em seguida, é apresentadaaentrevistarealizadacomagerentederhdaempresa. Inicialmente, buscouxse saber como era formada a equipe de colaboradores nesta organização.verificouxseque75%sãodosexomasculinoe25%dosexofeminino.alémdisso,a faixa etária dos entrevistados concentraxse entre 21 e 30 anos, resultado que conta com um percentual de 57% de representatividade. Em seguida, temxse a faixa etária de 31 a 40 anos, correspondendo a 21% da amostra. Além dos 16% que possuem até 20 anos de idade e uma minoria,correspondendoa6%,estáacimados40anos. Quanto ao grau de escolaridade, verificaxse que 67% possuem o Ensino Médio, enquanto 18% possuem apenas o Ensino Fundamental e uma pequena parcela, de 15%, está cursando ou já concluiu o Ensino Superior. Este resultado encontraxse de acordo com a formação típicadostrabalhadoresdoestadodeminasgerais.jáqueumestudorealizadopelosebraexmg (2010) constatou uma predominância de empregados do comércio que possuem ensino médio, representadopelopercentualde51,01%dostrabalhadoresmineirosdessesetor. No que diz respeito ao tempo de trabalho na empresa, constatouxse que 57% dos entrevistados possuem no máximo 3 anos, pois 32% estão entre 1 e 3 anos na empresa e 25% trabalhamamenosde1ano.percebexseaindaque,16%estãoentre3e5anosnaempresae27% declararamtrabalharamaisde5anosnaorganização. Sequencialmente,foifeitoolevantamentodossetoresnosquaisoscolaboradoresestão alocados,conformepodeserobservadonográfico1.verificouxsequeamaioriadosentrevistados, 45%, pertence à área de vendas. Complementando as características do ramo, temxse que 22%

9 trabalham com entregas, 19% no caixa e escritório e os demais, somando 14%, entre estoque e expedição. 19% Gráfico1:Setoremquetrabalha Fonte:PesquisaDireta,2014. Apósconhecidooperfildosentrevistados,buscouXsesaberaopiniãodecadacolaborador acerca dos treinamentos e, portanto, inicialmente, foi questionado quanto à importância dos treinamentos para melhoria da eficiência no trabalho. NotouXse que 97% concordam que os treinamentos são muito importantes (80% totalmente e 17% parcialmente). Outros 2% são indiferentes,nãoconcordam,nemdiscordameapenas1%discorda. Contudo,apenasoferecercursosetreinamentosnãoésuficienteparaumbomresultadoe desempenho dentro da organização. FazXse necessário analisar a qualidade dos treinamentos que sãorealizados.dessaforma,buscouxsesaberseostreinamentosquesãooferecidospelaempresa satisfazemasnecessidadesdeformaçãoeaperfeiçoamentodoscolaboradores. 32% 8% 6% Vendas 22% 7% 42% 6% 45% 13% Entregas Escritório / Caixa Estoque Expedição Discordo Totalmente Discordo Parcialmente Nem concordo nem discordo Concordo Parcialmente Concordo Totalmente Gráfico2:Ostreinamentosecursosoferecidospelaempresasatisfazema necessidadedeformaçãoeaperfeiçoamento Fonte:PesquisaDireta,2014. Conformeapresentadonográfico2,percebeXsequeamaioriadosentrevistadosacredita queascapacitaçõesqueobtiveramforamsatisfatórias,sendoque32%concordamtotalmentee42% concordamparcialmentecomessapremissa. A respeito da aplicabilidade dos conteúdos ministrados nos treinamentos, notaxse o elevadoíndicedeutilizaçãodessesconhecimentosnotrabalho,comodemonstraográfico3.

10 4% 7% 5% Discordo Totalmente 44% Discordo Parcialmente Nem concordo nem discordo Concordo Parcialmente 40% Concordo Totalmente Gráfico3:Utilizaçãodosconhecimentos/técnicasadquiridosnostreinamentos Fonte:PesquisaDireta,2014. ObservaXseque84%dosentrevistadosafirmamutilizarcomfrequência,narealizaçãodo seutrabalho,osconhecimentosetécnicasaprendidosnosprogramasdetreinamento,umavezque 44% concordam totalmente e 40% concordam parcialmente. Ao elaborar um programa de treinamento é importante selecionar cuidadosamente o seu conteúdo, para que ele tenha aplicabilidadeenãofiqueapenasnocampodateoria. Quantoàinfluênciadostreinamentosnapráticaprofissional,ográfico4demonstracomo estesimpactarampositivamentenodesempenhodotrabalho.dessemodo,55%doscolaboradores concordam totalmente que os treinamentos oferecidos pela empresa melhoraram a sua prática profissionale32%concordamparcialmentecomessaafirmação. 2% 5% 6% Discordo Totalmente 55% 32% Discordo Parcialmente Nem concordo nem discordo Concordo Parcialmente Concordo Totalmente Gráfico4:Ostreinamentosoferecidosmelhoramapráticaprofissional Fonte:PesquisaDireta,2014. BuscouXseverificarseaparticipaçãodoscolaboradoresnosprogramasdetreinamento aumentouamotivaçãodestesparaotrabalho.osresultadosestãoexpostosnográfico5.

11 7% 5% Discordo Totalmente 39% Gráfico5:Programasdetreinamentoaumentamamotivaçãoparaotrabalho Fonte:PesquisaDireta,2014. A importância desse aspecto reside no fato de que a motivação, segundo Robbins (2004), é a força que impulsiona um indivíduo a direcionar seus esforços para o alcance de determinadameta.casocontrário,oresultadodeumaempresadificilmenteserásatisfatórioapesar dosrecursosempregados.observaxseumíndiceconsideráveldesatisfação,poisnotaxseque77% dosentrevistadosconcordamqueostreinamentosserviramparamaximizaramotivaçãopelotrabalho realizado(39%totalmentee38%parcialmente).apenas12%discordamdessapremissa. NavariávelXnecessidadesdenovostreinamentosXbuscouXseconheceraopiniãodos colaboradores quanto à resolução de problemas através dos treinamentos. Os resultados estão descritosnográfico6. 2% 5% 38% 5% 11% Discordo Parcialmente Nem concordo nem discordo Concordo Parcialmente Concordo Totalmente Discordo Totalmente Discordo Parcialmente 57% 31% Nem concordo nem discordo Concordo Parcialmente Concordo Totalmente Gráfico6:Opiniãoquantoaostreinamentosevitaremproblemas Fonte:PesquisaDireta,2014. Foiquestionadosenosetoremquetrabalhamacontecemproblemasquepoderiamser evitadoscomtreinamentosespecíficos.constatouxseque88%concordamcomessaafirmativa(57% concordamtotalmentee31%concordamparcialmente). A ocorrência de erros pode indicar a necessidade de capacitação, visando oferecer maiorsegurançaaofuncionárionodesempenhodesuastarefas.segundomarras(2009),namedida em que o treinamento permite a realização de tarefas com mais assertividade e precisão, haverá também melhorias na produtividade. Sendo assim, é preciso que a empresa esteja atenta aos problemas que podem ser evitados através de treinamentos, a fim de reduzir o seu impacto na produtividadeorganizacional. Uma vez que o foco dos treinamentos são os colaboradores, fazxse necessário que a empresa busque conhecer as habilidades e dificuldades de cada um. Diante disso, este estudo procurouinvestigarseosfuncionáriossãoconsultadosfrequentementequantoaostreinamentosque desejamenecessitampararealizaçãodoseutrabalho.verificouxsequemaisdametadediscordam

12 que são consultados, sendo 31% totalmente e 29% parcialmente. Outros 15% concordam parcialmentee13%totalmente,enquanto12%foramindiferentes. Com relação às atividades desenvolvidas pelos colaboradores, buscouxse saber se existiamoutrostreinamentosquenãoforamoferecidospelaempresaequepoderiammelhoraroseu desempenhonaatividade/setor.oscolaboradoresacreditam,emumamaioriade77%,quepoderiam ter sua performance elevada através de treinamentos que ainda não receberam (38% concordam totalmente e 39% parcialmente). Outros 9% são indiferentes e 14% discordam. Perante isso, é importanteparaaempresaidentificaressasdemandasaindanãoatendidas. Foram apontados na pesquisa os treinamentos que, na visão dos colaboradores, poderiamproporcionarxlhesummelhordesempenhonotrabalhoequeaindanãoforamoferecidos. Asrespostasforamagrupadaspelasimilaridadeesãoapresentadasnoquadro1.VerificaXsequea maioria dos entrevistados não sugeriu nenhum curso, pois não responderam ao questionamento. Umadaspossibilidades paraesseresultadopodeserque,porsetratar de colaboradores de nível operacional, talvez muitos deles ainda não tenham uma visão específica de quais treinamentos precisam. Entretanto, percebemxse algumas áreas em destaque, como: conhecimento sobre os produtos, Logística / Gestão de Estoque e Vendas. Por se tratar de uma empresa comercial, é compreensível que as áreas de maior necessidade fossem as que estão diretamente ligadas ao negócio. QUADRO01 Sugestãodeofertasdetreinamentospeloscolaboradores RESPOSTAS QUANTIDADE Conhecimentosobreosprodutos 10 Logística/GestãodeEstoque 6 Vendas 5 Utilizaçãodosistemainterno 3 ÁreaFiscal 3 Motivacional 2 Informática 1 Segurançanotrânsito 1 Organizaçãodotempo 1 Recebimentodecédulasfalsas 1 Nãoresponderam 51 Total 84 Fonte:PesquisaDireta,2014. Apósaanálisedapercepçãodoscolaboradoresacercadostreinamentos,foirealizada também uma entrevista com a gerente de Recursos Humanos. A primeira pergunta que lhe foi direcionada diz respeito à política de treinamentos, quanto a sua existência e planejamento. De acordoagestoraderh,apesardeaempresaoferecertreinamentosaoscolaboradores,apolíticade treinamentos ainda está em construção. A inexistência de uma política já estruturada é devido à departamentalizaçãonaempresaterocorridolentamente. Adivisãodasfunçõesadministrativasnão era bem definida e o departamento de RH executava diversas atividades, não havendo um foco específiconaspolíticasdosetor (GERENTERH,2015). Comrelaçãoàsnecessidadesquedãoorigemaostreinamentos,foiquestionadocomoa empresa identifica essas necessidades dos colaboradores. Sobre esse aspecto, a gerente de RH informouquenãoexisteumprocessoespecíficoqueérealizadoparalevantarasnecessidadesde treinamento junto aos colaboradores. Elas geralmente são identificadas através das reuniões gerenciais semanais, onde é feito o acompanhamento dos resultados da empresa e apontados problemas que dão início ao planejamento de um novo treinamento, seja para corrigixlos ou para maximixar os resultados. Além disso, são identificadas também através de reuniões setoriais[

13 mediante o surgimento de novos procedimentos[ introdução de novos produtos a serem comercializados e através de problemas eventuais. Em alguns casos, o treinamento demandado é padronizadoesetornacontínuo. Quantoaosgap srelacionadosaotrabalho,foiquestionadocomoelessãoidentificados pelorhecomoesterealizaaintervenção.conformerelatodagestoraderh,aprincipalformade identificação dos gap s é a comunicação direta entre os gerentes e o setor de RH. A partir da comunicaçãoéfeitoumestudodoprocessoparavercomopodesermelhoradoeapósalocalização da falha, é verificado se pode ser corrigida através de treinamento. EnfatizouXse, também, a importância que a empresa confere à verificação dos gap s e que muitos treinamentos são expandidosparaoutrasfiliaiscomoformadeprevençãoemelhoria. NoquetangeàparticipaçãodosgerentesnoLNT,agestoradeRHinformouqueeles participam desse processo, porém, a atuação ainda não é satisfatória. Ela expõe que eles ainda apresentamumaposturapassiva,apenasrelatandoaorhquandoocorremasfalhas,equeoideal seriaumaposturamaisativa,buscandoidentificaressasnecessidadeserepassarasinformaçõesao setorparaseremsolucionadasatravésdostreinamentos. Diante disso, verificaxse a necessidade de melhorar o envolvimento dos gerentes na realizaçãodolnt,pois,segundomarras(2009),éimportanteenvolvêxlosnoprocesso,umavezque são os supervisores imediatos que atuam em cada área da organização e que estão em contato diretocomasnecessidadesdostrabalhadores. Com relação à participação dos colaboradores no levantamento das necessidades de treinamento,agestoraafirmaqueestesparticipamindiretamente.nasreuniõessetoriais,elestêma oportunidadedemanifestarsuasnecessidades,masnãoexisteumprocedimentoemqueelessão convidadosarefletirsobresuasnecessidadeseinformáxlas.arespeitodisso,mattos(1992)indica que o diagnóstico de treinamento deve seguir uma orientação participativa, onde os trabalhadores sejamincentivadosaexporsuasnecessidadesorganizacionais,materiais,cognitivasepsicossociais, fundamentaisparaoseucrescimentoedesenvolvimento.sendoassim,éimportantequeaempresa busqueincentivaroscolaboradoresapensaremsobresuasnecessidadesdetreinamento. Agestoraaindarelataque noúltimoanoforamrealizadostantotreinamentostécnicos como comportamentais. Dentre os técnicos, destacamxse os treinamentos sobre produtos, procedimentos e habilidades técnicas. Dentre os comportamentais estão os sobre postura, atendimentoerelaçõesinterpessoais,alémdecursosdedesenvolvimentoprofissional,comoexcel,e decursosdecapacitaçãodafunção,comooperadordeempilhadeira,entreoutros. Comrelaçãoaoorçamentoanualdestinadoparatreinamentos,agestoradeRHafirmou nãoexistirumamediçãoprecisadosgastoscomtreinamentos,porissonãoépossívelmensuraros custos dessa atividade. Entretanto, as demandas são analisadas e após a verificação dos custosx benefícios, são levadas à diretoria da empresa para aprovação, que na maioria dos casos, são aceitas. Foiquestionado,ainda,sobreaavaliaçãodostreinamentos,comoéfeitaamensuração dos resultados. A gestora declarou que, pelo fato de a política de treinamentos ainda não estar estruturada,aempresanãopossuiumaformamaisconcretadeavaliaçãoemediçãodosresultados. Emalgunstreinamentosérealizadaumaavaliaçãoposteriorparasaberseocolaboradorabsorveuo conhecimento e através do feedback que os gestores repassam nas reuniões gerenciais, após o acompanhamentododesenvolvimentodasequipes. Por fim, quanto aos benefícios e resultados percebidos após a realização dos treinamentos, foi informado que, o que frequentemente se observa é uma diminuição dos erros e melhoria no desempenho dos funcionários que demonstram mais segurança na realização das atividades. 4CONSIDERAÇÕESFINAIS Ostreinamentospossuemgranderelevâncianaáreadegestãodepessoaserecebem cada vez mais destaque nas empresas, tendo em vista que atuam como auxiliadores no ajuste às mudanças do meio corporativo. O Levantamento das Necessidades de Treinamento, por sua vez, merece destaque nesse contexto, pois se trata da etapa inicial responsável por desencadear todo processodecapacitação. Diagnosticar adequadamente as necessidades de treinamento significa estabelecer a direçãocorretaparaosinvestimentosnaqualificaçãoprofissional.apesquisarevelaqueosmétodos elegidospelaempresademateriaisdeconstrução paraidentificar as necessidades de treinamento

14 dos colaboradores são as reuniões gerenciais e setoriais, além disso, o surgimento de novos procedimentos e produtos e a ocorrência de eventuais problemas também são considerados indicadoresdasnecessidadesdetreinamentonaempresa. PercebeXse que a comunicação existente entre o setor de RH e os gerentes facilita a identificaçãodosgap sdotrabalho.entretanto,destacaxseanecessidadedeumaparticipaçãomais ativa dos gestores nesse processo, visto que eles se constituem como agentes responsáveis pelo desenvolvimento dos colaboradores. Ademais, fazxse necessário que eles visualizem as necessidadesedificuldadesdesuasequipes,visandoàmelhoriacontínuadodesempenho. VerificouXsequequasetodososcolaboradorescompreendemaimportânciadoscursos paramelhoriadaeficiêncianotrabalho.alémdisso,quantoaostreinamentosrealizados originados através do LNT entendexse que a empresa tem obtido sucesso, uma vez que a maioria dos colaboradoresafirmouqueostreinamentosoferecidosforamsatisfatórios,quetêmaplicabilidadeno trabalho,quemelhoraramapráticaprofissionalequecontribuíramparaaumentaramotivaçãoparao trabalho. Contudo,evidenciouXsequeoscolaboradoressentemfaltadeoutrostreinamentosque ainda não são oferecidos, pois quase todos afirmam ocorrer problemas que poderiam ser evitados através de capacitações específicas. Reconhecem, também, que poderiam melhorar seu desempenho através de outros treinamentos. Sendo assim, cabe ressaltar que os treinamentos oferecidospelaempresa,apesardesatisfatórios,podemnãosersuficientes. Deste modo, averiguar minuciosamente as necessidades de treinamento de forma a estabelecerumplanocontínuodecapacitaçãoedesenvolvimento,tornaxseindispensávelparaobter ganhoscadavezmaioresdeprodutividadeindividualeorganizacional.concluixse,portanto,queas açõesdet&ddestaempresanecessitamseraperfeiçoadas.umplanejamentoestruturado,queseja proveniente das necessidades dos colaboradores, dos objetivos da organização e vinculado a parâmetrosdeavaliaçãodosresultados,poderácontribuirdemaneiramaiseficienteparaoalcance dosobjetivosorganizacionais. REFERÊNCIAS BOHLANDER, George[ SNELL, Scott. Administração de Recursos Humanos. Tradução Maria LúciaG.L.RosaeSolangeAparecidaVisconti.SãoPaulo:CengageLearning.14.ed.2013.Título original:humanresourcemanagement. BOOG,GustavoG.(Coord.).Manual de treinamento e desenvolvimento:umguiadeoperações. SãoPaulo:PearsonMakronBooks, p. CARVALHO, Antonio Vieira de[ NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de recursos humanos.sãopaulo:pioneirathomsonlearning,2004. CERVO,AmadoL[BERVIAN,PedroA.MetodologiaCientífica.5.ed.SãoPaulo:Pearson,2002. CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementartalentosnaempresa.7.ed.barueri,sp:manole,2009. DAVEL,Eduardo[VERGARA,SylviaConstant.(Org.).Gestãocompessoasesubjetividade.4.ed. SãoPaulo:Atlas,2010. DAVIS, Keith[ NEWSTROM, John W. Comportamento humano no trabalho: uma abordagem psicológica. Tradução Cecília Whitaker Bergamini e Roberto Coda. São Paulo: Pioneira Thomson Learning.1.ed.2004.Títulooriginal:Humanbehavioratwork:organizationalbehavior. DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresamoderna.1.ed.6.reimpr.sãopaulo:atlas,2008. FLEURY, Afonso[ FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias empresariais e formação de competências:umquebraacabeçacaleidoscópicodaindústriabrasileira.3.ed.sãopaulo:atlas, 2008.

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