16 Anos Gerando Soluções que Trazem Resultados para o Varejo R-Dias. Todos direitos reservados.

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2 16 Anos Gerando Soluções que Trazem Resultados para o Varejo 2

3 A Missão da R-Dias Colaborar para que o varejo obtenha melhores resultados. 3

4 Conheça nossas Unidades de Negócios 4

5 Prevenção de Perdas Redução de quebras operacionais Redução de furtos internos e externos Projetos focados em perecíveis Redesenho de processos Implantação de controles Revisão de cultura e políticas Implantação de inteligência de prevenção Melhoria de apuração de perdas e quebras Reestruturação de processos de inventário Programas de conscientização de equipes Treinamento e capacitação Programas de incentivo à redução 5

6 Controladoria Apuração de resultados confiáveis e precisos (DRE, Fluxo de caixa, Balanço...) Reestruturação de controles e indicadores (estoques, quebras, ruptura, performance comercial, eficiência de m.o....) Internalização da contabilidade Revisão de cadastros de produtos (descrição, setorização, impostos...) Plano de redução de despesas Implantação da matriz de responsabilidades Planejamento orçamentário 6

7 Sistemas Suporte para seleção de novos sistemas Análise e identificação de gap s dos sistemas atuais da empresa Análise de aderência dos sistemas atuais às boas práticas Projeto de implantação e/ou reimplantação de sistemas Implementação de novas ferramentas em sistemas existentes Desenho e implementação de relatórios e análises gerenciais Mineração de dados 7

8 Gestão de Pessoas e Treinamento Projetos de meritocracia remuneração por resultados Avaliação de desempenho Processo seletivo e revisão de cargos Programa de trainees e formação de chefe Formação de supervisores Cursos in company CEGV - Curso de Especialização em Gestão de Varejo de 50 a 220 horas Mais de 20 módulos diferentes Conteúdos específicos para gerentes e encarregados (operações e adm/fin) Programa de formação gerencial Abordagem aprofundada em cada tema Encontros quinzenais Coach técnico direcionado à ação 8

9 Processos Monitoramento contínuo de processos Mapeamento e diagnóstico de processos Identificação de oportunidades de melhoria Documentação e formalização Desenvolvimento de manuais de operação Revisão de papeis e responsabilidades Mapeamento de performance na execução de processos e rotinas críticas Implantação de fluxo de solução para falhas em processos Substituição de checkilists por soluções eficazes, automatizadas, para controle de processos e responsabilização das equipes e líderes 9

10 Inteligência de Mercado Sondagem de ponto comercial previsão de vendas para novas lojas Redução de custos com tabloides Monitoramento contínuo da satisfação do consumidor Análise de potencial de vendas de lojas atuais Cliente oculto Pesquisas sobre hábitos de consumo e comportamento de compra Painel de consumidores através de pesquisa qualitativa focus group 10

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13 Analisando o Cenário

14 Análise do Cenário O índice de Faturamento de 2009 foi o maior da série histórica Índice do Faturamento do setor Fonte: Ranking Abras edição 2010 Abras/Nielsen Brasil

15 Análise do Cenário Setor mantém alta competitividade % 41,8 43,8 47,8 51,5 55,3 61,3 69,4 68,9 71,4 72,0 73,7 74,6 75,7 72,9 78,3-33% # de Lojas (mil) Número da população por loja Total Brasil Universo Alimentar, Farma-cosméticos e Bares Sete áreas Nielsen Fonte: Nielsen Estrutura do Varejo Brasileiro / IBGE

16 Aumento da Competitividade no Varejo O número de lojas, depois do Plano Real, dobrou. Enquanto isso, o faturamento subiu apenas 25% 69,4 68,9 71,4 72,0 72,9 73,7 74,6 75,7 78,3 +143% 61,3 32, ,4 32,7 33, , ,8 43,8 47, ,3 51, % Número de Lojas (mil) Índice de Faturamento do Setor Índice de Faturamento do Setor = R$ deflacionado IPCA médio (6,87%) base 100=1990 / ACNielsen / Estrutura do Varejo Brasileiro

17 Aspectos Impactantes Dinamismo da Área Atenção aos detalhes Falta de recursos e de tempo dificultam o planejamento Pouco tempo para os atendimentos Nem sempre se confia nos números de estoque Dificuldade de acesso às informações dos contratos de fornecimento 17

18 Aspectos Impactantes Atendimento de Fornecedor Atacado Emissão de pedidos manual Contagem de estoque para saber quanto vai comprar Controle dos Acordos Comerciais ineficientes (manuais) Rupturas nas gôndolas causadas por erros de compra Aumento de estoques de mercadorias 18

19 Principais Desafios dos Gestores da Área Comercial Venda Caixa CMV Acordos Desafios MGB Ruptura LB ($) Estoque SKUs 19

20 Recursos Necessários para Enfrentar os Desafios Pessoas Caixa Venda CMV Políticas Recursos Financeiros Acordos Desafios MGB Sistemas Ruptura LB ($) Processos Estoque SKUs 20

21 Recursos Necessários para Enfrentar os Desafios Venda Caixa CMV COMPRAS EFICIENTES Acordos Desafios MGB Ruptura LB ($) Estoque SKUs 21

22 Estratégico Tático Operacional Posicionamento Competitividade Performance Negociações Gestão de Categorias Mix Margens Compra pró-ativa Gestão de estoques Reposição Precificação Cobertura Ruptura Pesquisa preços Agendamentos Fluxo de caixa

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24 O que são paradigmas? Paradigmas são padrões psicológicos, ideias ou modelos que usamos para direcionar nossas atitudes. Lua Terra Vênus Sol Marte São modelos de racionalidade no qual se sustentam decisões. 24

25 Exemplo de Paradigma O Geocentrismo foi uma ideia aceita por 1300 anos! Até que......surgiu Copérnico ( ) com o Heliocentrismo a terra e outros planetas giram em torno do sol. Ptolomeu - Geocentrismo Apesar de ter sido o início da astronomia moderna, as teorias de Copérnico foram, na época, criticadas e perseguidas. Galileu, em 1610, provou com seus estudos que o centro do universo era o Sol e não a Terra. Foi perseguido e condenado pela inquisição e teve que negar a sua teoria no tribunal. Galileu - Heliocentrismo 25

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27 Alguns paradigmas da área comercial Valores Experiências Princípios Sucesso Preconceitos Verba total para compras Não dá para ter estoque baixo O que importa é a venda (só) Honestidade x competência Relacionamento x info Fornecedor é inimigo Competir somente c/ preço Preço como única variável de competitividade 28

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29 Parâmetros para Simulação Venda Margem CMV R$ % R$

30 Exemplo Neste modelo, até o final do mês deveria ter sido empenhado em compras 100% da verba destinada para este fim, ou seja, 75% da venda projetada. Dia 1 Dia 10 Dia 20 Dia 30 31

31 Exemplo O que ocorre quando 100% da verba é empenhada antes do final do mês? Interrompem-se as compras? Bloqueia-se o recebimento nas portarias das lojas? Negociam-se prazos de pagamento mais longos? Dia 1 Dia 10 Dia 20 Dia 30 Para tudo (#@*&%#)!! Compras, a partir de agora, só no mês que vem, senão vai estourar o fluxo de caixa. 32

32 Algumas perguntas precisam ser feitas Todas as necessidades de compras/reposição foram atendidas? Houve alguma superoportunidade que foi aproveitada (empenhando uma verba maior que o habitual em determinado produto)? Todas as categorias foram repostas de forma equilibrada? A cobertura de estoques de cada categoria suportará até o próximo pedido? Estamos sendo eficientes no uso dos recursos financeiros? Há estoque em demasia em alguma categoria? 33

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36 Efeitos da Verba Total para Compras tado Verba Definida para Compras 37

37 tado Vendas Fluxo de Caixa Ruptura Efeitos Colaterais Sortimento Cobertura Verba Definida para Compras Resultado Categorias 38

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40 O Ciclo Ideal Comprar Pagar Fornecedor Receber Mercadoria Vender 41

41 O Ciclo Ideal nem sempre ocorre... Comprar Vender Receber Mercadoria Pagar Fornecedor 42

42 Exemplo hipotético de uma determinada categoria X COMPRA VENDA PAGAMENTO Dia 1 Dia 10 Dia 20 Dia 30 Venda em 10 dias Pagamento em 21 dias A geração de caixa desta categoria corresponde a +11 dias de tesouraria. 43

43 Exemplo hipotético de uma determinada categoria Y COMPRA PAGAMENTO VENDA Dia 1 Dia 20 Dia 40 Dia 60 Venda em 60 dias Pagamento em 38 dias A geração de caixa desta categoria corresponde a -22 dias de tesouraria! 44

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45 Eficiência na gestão de recursos para gerar resultados Gerenciar o saldo do contas a pagar por categoria; Controlar a quantidade de dias de tesouraria que cada categoria deve gerar; Orçar este indicador por categoria; Orientar compradores a observar este indicador; Não aprovar automaticamente pedidos para categorias fora do orçado, ou seja, aquelas que estão gerando tesouraria mais negativa ou menos positiva que o orçado; Não barrar de forma cega pedidos que estourem o orçamento, nem sempre eles são prejudiciais; Estabelecer regras de negócio que normatizem esta gestão; Garantir que as exceções sejam analisadas por um diretor para que bons negócios não sejam perdidos, afinal o propósito da empresa é vender (com lucro); Identificar as origens das falhas e corrigi-las para que não ocorram reincidências.

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47 Fluxograma de processo de pedido de compra 48

48 Controle de Eficiência Financeira das Compras Setor Seção Pzo Médio Dias de Estoque Pgto Tesouraria Participação BAZAR AUTOS FERRAMENTAS 29,7 87,5-57,8 0,6% BAZAR BRINQUEDOS LAZER PUERI 28,6 68,2-39,6 0,0% BAZAR CHURRASCO 30,2 65,6-35,4 0,1% BAZAR JARDIM 35,0 30,2 4,8 0,0% BAZAR PAPELARIA LIVRARIA CD 35,9 125,6-89,7 0,1% BAZAR PET SHOP 28,1 81,4-53,3 0,6% BAZAR TEXTIL CALCADOS 27,6 62,7-35,1 0,5% BAZAR UTILIDADES DOMESTICAS 22,5 68,8-46,3 1,2% MERCEARIA HIGIENE E LIMPEZA 22,2 61,5-39,3 8,1% MERCEARIA LIQUIDA 24,1 39,9-15,8 7,0% MERCEARIA PERFUMARIA 22,8 81,9-59,1 8,1% MERCEARIA SECA 24,5 48,8-24,3 15,6% MERCEARIA SECA COMMODITIES 19,4 39,7-20,3 12,2% PERECIVEIS ACOUGUE 26,3 5,8 20,5 11,6% PERECIVEIS FLV 31,1 3,7 27,4 8,6% PERECIVEIS P.A.S 22,1 14,8 7,3 22,3% PERECIVEIS PADARIA 19,9 3 16,9 2,6% PERECIVEIS PEIXARIA 28,1 5,5 22,6 0,3% PERECIVEIS PRATOS PRONTOS 18,4 44,9-26,5 0,5% 49

49 Alexandre Ribeiro Cel.: Fone: