PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS Programa de Pós-Graduação em Administração. Marcus Vinicius Gonçalves Marques

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1 PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS Programa de Pós-Graduação em Administração Marcus Vinicius Gonçalves Marques FATORES E MECANISMOS INDUTORES DO PROCESSO DE TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTOS GERENCIAIS ENTRE CONSULTORES E CLIENTES: Estudo de dois casos entre uma firma de consultoria e seus clientes Belo Horizonte 2012

2 Marcus Vinicius Gonçalves Marques FATORES E MECANISMOS INDUTORES DO PROCESSO DE TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTOS GERENCIAIS ENTRE CONSULTORES E CLIENTES: Estudo de dois casos entre uma firma de consultoria e seus clientes Dissertação apresentada ao Programa de Pós- Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais como requisito para a obtenção do título de Mestre em Administração. Orientador: Prof. Dr. José Márcio de Castro Belo Horizonte 2012

3 FICHA CATALOGRÁFICA Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais M357f Marques, Marcus Vinicius Gonçalves Fatores e mecanismos indutores do processo de transferência de conhecimentos gerenciais entre consultores e clientes: estudo de dois casos entre uma firma de consultoria e seus clientes / Marcus Vinicius Gonçalves Marques. Belo Horizonte, f. Orientador: José Márcio de Castro Dissertação (Mestrado) - Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração. 1. Gestão do conhecimento. 2. Tecnologia da informação. 3. Marketing de relacionamento. 4. Transferência de aprendizagem. I. Castro, José Márcio. II. Pontifícia Universidade Católica de Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração. III. Título. CDU:

4 Marcus Vinicius Gonçalves Marques FATORES E MECANISMOS INDUTORES DO PROCESSO DE TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTOS GERENCIAIS ENTRE CONSULTORES E CLIENTES: Estudo de dois casos entre uma firma de consultoria e seus clientes Dissertação apresentada ao Programa de Pós- Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais como requisito para a obtenção do título de Mestre em Administração. Dr. José Márcio de Castro (Orientador) PUC Minas Dr. Rodrigo Baroni de Carvalho Dra. Georgina Alves Vieira Belo Horizonte, 29 de Novembro de 2012

5 Dedico este trabalho aos meus pais, meus amigos e meus colegas de trabalho.

6 AGRADECIMENTOS Este trabalho é resultado da contribuição de diversas pessoas. Primeiramente, agradeço aos meus pais pelo grande apoio concedido nos momentos mais críticos, para que eu pudesse realizar este sonho, superando todos os obstáculos. Ao grande amigo orientador, prof. José Márcio de Castro, que foi fundamental nesse processo, por ter acompanhado esta pesquisa de forma muita presente e próxima, indicando os caminhos para o êxito deste trabalho. Além da infinita paciência demonstrada. Aos colegas de trabalho, tanto os amigos consultores quanto os clientes, que participaram efetivamente e proporcionaram a criação deste estudo, diretamente ou indiretamente. Aos colegas de mestrado, pelo tempo de convivência, pela amizade e pela rica troca de experiências. Muito obrigado a todos!

7 Agradeço todas as dificuldades que enfrentei; não fosse por elas, eu não teria saído do lugar. As facilidades nos impedem de caminhar. Mesmo as críticas nos auxiliam muito. Chico Xavier

8 RESUMO A partir da literatura da transferência de conhecimento interfirmas, o objetivo desta pesquisa foi compreender e analisar o papel dos fatores e dos mecanismos no desempenho do processo de transferência de conhecimento entre uma firma de consultoria em gestão empresarial e dois clientes: uma empresa de construção civil industrial e uma mineradora. A pesquisa utilizou uma perspectiva multidimensional, a partir da análise de cinco fatores: (i) a qualidade do relacionamento entre as partes; (ii) a confiança; (iii) a proximidade cultural; (iv) a atratividade da fonte; e, (v) a capacidade absortiva, que juntamente com os mecanismos das abordagens de personalização e codificação, induzem a troca de conhecimentos e auxiliam a explicação do fenômeno da transferência. Em termos metodológicos, a pesquisa realizada foi de natureza qualitativa com base em dois estudos de casos. Em ambos, a emissora do conhecimento foi uma reconhecida instituição de consultoria em gestão no mercado brasileiro, cuja missão é criar, processar e transferir conhecimento gerencial necessário para garantir o crescimento de seus clientes. Os resultados encontrados apontam que os fatores considerados exercem influência significativa na transferência de conhecimento interfirmas. Com relação aos mecanismos, constatou-se que a sua utilização pela emissora é adequada, o que gera implicações positivas para o êxito da transferência, a partir da melhoria no relacionamento com os clientes, da atenuação das distâncias culturais entre as partes, além de ampliar a capacidade absortiva das receptoras. Em termos de relações entre os fatores observou-se que a proximidade cultural tem influência na confiança e na qualidade do relacionamento entre as partes. Além disso, destaca-se a influência exercida pelo grau de confiança entre as partes na atratividade da fonte e a influência exercida pela proximidade cultural entre as partes, na capacidade absortiva da receptora. Palavras-chave: Transferência de Conhecimento; Proximidade Cultural; Qualidade do Relacionamento; Confiança; Atratividade da Fonte; Capacidade Absortiva; Conhecimento Tácito e Explícito; Mecanismos de Transferência; Gestão do Conhecimento.

9 ABSTRACT The objective of this research was to understand and analyze the role of the factors and mechanisms over the performance of knowledge transfer process between a consulting firm specialized in business management and two clients: an industrial civil construction company and a mining company. The research used a multidimensional perspective, analyzing five factors: (i) the quality of the relationship between the parties; (ii) trustiness between the parties; (iii) cultural proximity; (iv) the attractiveness of the source, and (v) the absorptive capacity, which together with the mechanisms of personalization and encoding approaches, induce the knowledge transfer and explains the phenomenon of transference. In terms of methodology, the research was qualitative and based on two case studies. In both, the source of knowledge was a recognized management consultancy in the Brazilian market, whose mission is to create, process and transfer managerial knowledge needed to ensure the growth of its clients. The results indicate that the factors implicates on knowledge transfer interfirm. Regarding to the mechanisms, it was found that their use is appropriate for the consultancy firm, and generates positive implications for the knowledge transfer, improving the relationship with clients, reducing cultural distances between the parties, in addition to expanding the absorptive capacity of the receiver. In terms of relations between factors, it was found the influence from cultural proximity and trustiness over the quality of the relationship between the parties. Moreover, it was considered the influence of the trustiness between the parties over the attractiveness of the source and the influence from the cultural proximity between the parties over the absorptive capacity of the clients. Keywords: Knowledge Transfer; Cultural Proximity; Relationship Quality; Trustiness; Source Attractiveness; Absorptive capacity; Tacit Knowledge; Explicit Knowledge; Transfer Mechanisms; Knowledge Management.

10 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Modelo SECI Figura 2: O contexto da transferência de conhecimentos Figura 3: A influência dos atributos da fonte e destinatário no processo de transferência Figura 4: O contexto da dinâmica relacional e seus fatores constituintes Figura 5: A relação entre o nível de confiança e a reutilização do conhecimento Figura 6: O contexto da fonte e o fator atratividade Figura 7: O contexto da receptora e o fator capacidade absortiva Figura 8: Mecanismos e abordagens para transferência do conhecimento Figura 9: Framework da transferência de conhecimento entre empresas Figura 10: Processos de transferência de conhecimentos entre consultoria e cliente Figura 11: Cronograma de um projeto de consultoria de um ano Figura 12: Ciclo de vida das fases de um projeto de consultoria Figura 13: Estrutura organizacional do caso Figura 14: Cronograma do projeto de consultoria no caso Figura 15: Contexto do caso Figura 16: Barreiras e facilitadores na qualidade do relacionamento entre as partes Figura 17: Barreiras e facilitadores na relação de confiança entre as partes Figura 18: Barreiras e facilitadores que aumentaram ou reduziram a distância cultural... 89

11 Figura 19: Barreiras e facilitadores para tornar a fonte mais atrativa Figura 20: Barreiras e facilitadores que indicam a capacidade absortiva da receptora Figura 21: Principais mecanismos utilizados durante o ciclo de vida do projeto Figura 22: Estrutura organizacional do caso Figura 23: Ciclo de vida do projeto de consultoria no caso Figura 24: Contexto do caso Figura 25: Barreiras e facilitadores na qualidade do relacionamento entre as partes Figura 26: Barreiras e facilitadores na relação de confiança entre as partes Figura 27: Barreiras e facilitadores que aumentaram ou reduziram a distância cultural entre as partes Figura 28: Barreiras e facilitadores para tornar a fonte mais atrativa Figura 29: Barreiras e facilitadores que indicam a capacidade absortiva da receptora Figura 30: Mecanismos mais importantes na transferência Figura 31: Análise comparativa entre os fatores para os dois casos Figura 32: Análise comparativa do uso de mecanismos para os dois casos Figura 33: Melhoria obtida no indicador de adesão ao sistema de gestão de pessoas Figura 34: Modelo de pesquisa

12 LISTA DE QUADROS Quadro 1: Sintese teórica da literatura Quadro 2: Descrição das atividades do processo de consultoria Quadro 3: Relação de entrevistas do caso Quadro 4: Relação de entrevistas do caso Quadro 5: Categorias de análise utilizadas na pesquisa Quadro 6: Principais atividades realizadas pela consultoria Quadro 7: Temas e padrões relacionados ao sistema de gestão de pessoas Quadro 8: Categorias e indicadores encontrados na pesquisa de campo

13 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Problema de pesquisa Justificativa de pesquisa Objetivos da pesquisa REFERENCIAL TEÓRICO O conhecimento A transferência de conhecimentos Modelo para a transferência de conhecimentos entre consultoria e clientes METODOLOGIA DE PESQUISA Estratégia e método de pesquisa Unidades empíricas de análise Estratégia de coleta de dados Estratégia de análise de dados DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS Caracterização do projeto de consultoria Caso 1: Transferência de Conhecimento entre a consultoria e a empresa de construção civil industrial Caso 2: Transferência de Conhecimento entre a consultoria e a empresa de mineração Síntese de indicadores para os fatores analisado nos casos Análise comparativa entre os casos CONCLUSÃO Principais resultados da pesquisa Modelo de pesquisa Contribuições da pesquisa Limitações de pesquisa REFERÊNCIAS APÊNDICE

14 13 1 INTRODUÇÃO 1.1 Problema de pesquisa Nas últimas décadas, o tema conhecimento tem sido abordado em muitos estudos, principalmente, aqueles que são vinculados à aprendizagem organizacional e à gestão da inovação (KOGUT; ZANDER, 1993; BRESMAN; BIRKINSHAW; NOBEL, 1999). O conhecimento é uma informação que possui qualidades de confiabilidade e validade, diferente de meras opiniões ou crenças (RICHTER; NIEWIEM, 2009) e pode ser caracterizado como um ponto de vista justificado que aumenta a capacidade de um indivíduo de tomar medidas efetivas (KO; KIRSCH; KING, 2005). O conhecimento é criado por meio da interação entre indivíduos e seus ambientes e não pode ser considerado como algo absoluto e estático (NONAKA; TOYAMA; NAGATA, 2000). É um bem intangível e valioso, por conter propriedades relacionadas à sua criação o que torna complexa a sua transferência para outros indivíduos ou organizações (KOGUT; ZANDER, 1993; GRANT, 1996; SZULANSKI, 1996). As organizações que possuem foco na aquisição e assimilação de recursos externos estão aptas a renovar constantemente seu estoque de conhecimento (JANSEN; VAN DEN BOSCH; VOLBERDA, 2005) e, consequentemente, a capacidade de explorar este recurso é um componente crítico do potencial de inovação da organização (COHEN; LEVINTHAL, 1990). Nestes termos, a gestão do conhecimento tornou-se indispensável para as organizações, demandando a realização de ações, como o mapeamento, a criação, a aquisição e a aplicação do conhecimento, assim como sua transferência intra e interfirmas (SZULANSKI, 1996; BRESMAN; BIRKINSHAW; NOBEL, 1999; PEREZ- NORDTVERDT et al.; 2008). Um processo efetivo de gestão do conhecimento requer que este recurso seja facilmente transferido intra ou interfirmas, elevando o patamar da organização no que tange ao desempenho e inovação (LAHTI;

15 14 BEYERLEIN, 2000; ARGOTE et al., 2000; KANEA; ARGOTE; LEVINE, 2002; VAN WIJK; JANSEN; LYLES, 2008). Considerando este contexto, a transferência de conhecimentos entre organizações é um dos processos mais importantes para as firmas (SZULANSKI, 1996; PEREZ NORDTVERDT, et al.; 2008; VAN WIJK; JANSEN; LYLES, 2008). Este processo envolve a interação entre um emissor e um receptor e abrange a transformação e processamento da informação a ser transmitida (ARGOTE; INGRAM, 2000; DISTERER, 2001; JASIMUDDIN, 2007). Nos últimos anos, pesquisadores têm dedicado tempo na investigação empírica da transferência de conhecimentos, em função da sua criticidade para as organizações (PÉREZ- NORDTVEDT et al., 2008). Apesar da simplicidade que o conceito sugere, o processo de transferência é uma atividade de elevado grau de complexidade (SZULANSKI, 1996; 2000; PEREZ- NORDTVERDT et al.; 2008), pois envolve uma série de fatores que podem influenciar o êxito do processo e, assim, a compreensão destes fatores influenciadores tornou-se uma área relevante de investigação acadêmica e profissional (PÉREZ-NORDTVEDT et al., 2008; EASTERBY-SMITH; LYLES; TSANG, 2008). Muito embora a literatura tenha avançado na investigação do assunto, em muitos casos, tem desconsiderado a complexidade do processo de transferência (SZULANSKI; 2000; ZAHRA; GEORGE, 2002), principalmente, pela falta de consenso em relação aos principais fatores e mecanismos envolvidos que podem afetar positivamente ou negativamente no êxito deste fenômeno (SZULANSKI; 1996; CUMMINGS; TENG, 2003; PEREZ-NORDTVERDT et al.; 2008). A partir deste cenário, é comum as organizações recorrerem à contratação de consultorias, com a finalidade de captar conhecimentos externos. As organizações de consultoria emergiram no final do século XIX, prosperando a partir da existência de especialistas, para resolver problemas específicos e breves e são reconhecidas como detentoras de conhecimentos distintos, lidando rotineiramente com atividades de transferência de conhecimentos aos seus clientes (RICHTER; NIEWIEM, 2009). Em relação aos fatores que influenciam a transferência de conhecimento, há várias lacunas na literatura que precisam ser abordadas, principalmente sobre as

16 15 fronteiras de relacionamento entre as partes. Os trabalhos publicados reconhecem a importância de estudar os atributos da fonte e da receptora e as características do conhecimento a ser transferido, porém poucos têm procurado testar modelos que incorporam vários fatores simultaneamente (EASTERBY-SMITH; LYLES; TSANG, 2008), gerando uma carência de pesquisas que abordem temas que investiguem a influência de fatores antecedentes no processo de transferência (REIHLEN; RINGBERG, 2006). Além disso, há pouco conhecimento acerca das circunstâncias em que um mecanismo específico é o mais adequado para a transferência. O que se conhece é que o processo é mais eficaz quando os mecanismos adequados são empregados. A literatura existente falha ao tratar esta questão, deixando uma lacuna de pesquisa para entender porque um mecanismo é considerado mais apropriado que outro, em determinado contexto (JASIMUDDIN, 2007). Em relação aos objetivos propostos, a literatura revela ainda que são poucas as pesquisas aprofundadas que analisem concomitantemente quais são os mecanismos críticos e fatores antecedentes que interferem no processo de transferência, tornando a compreensão da importância destes aspectos limitada (EASTERBY-SMITH et al., 2008; PEREZ-NORDTVERDT et al., 2008). Assim, são necessários novos estudos, para melhor entendimento destes fatores e mecanismos no fenômeno de transferência, fato compreensível, em função das pesquisas serem recentes e limitadas (CUMMINGS; TENG, 2003; EASTERBY-SMITH; LYLES; TSANG, 2008). Portanto, o propósito desta pesquisa foi o de compreender e analisar, empiricamente, o papel dos fatores críticos e dos mecanismos no desempenho do processo de transferência de conhecimentos entre uma reconhecida organização de consultoria e dois de seus clientes, sendo, um do segmento de construção civil industrial e outro do segmento de mineração. A pesquisa procurou examinar o fenômeno de transferência de conhecimentos a partir de vários fatores que ocorrem concomitantemente, além de considerar os mecanismos mais críticos que afetaram a troca de conhecimentos entre as partes. Dado esse contexto, a pergunta para o qual se procurou uma resposta foi:

17 16 Como os fatores e mecanismos indutores influenciam no êxito do processo de transferência de conhecimentos no contexto de uma firma de consultoria e uma empresa cliente? 1.2 Justificativa de pesquisa Com a evidenciação do conhecimento como recurso importante (GRANT, 1996), as organizações passam a gerir melhor este ativo intangível, a fim de integrar os conhecimentos internos e externos (KOGUT; ZANDER, 1993), para garantir valor aos seus clientes, além de gerar vantagem competitiva frente aos seus competidores (NONAKA; TAKEUCHI, 1997; BRESMAN; BIRKINSHAW; NOBEL, 1999). A transferência de conhecimentos interfirmas é um processo que permite às organizações adquirir e aplicar conhecimentos externos e utilizá-los para fins comerciais, transformando-os em novos produtos, serviços ou processos internos (ARGOTE; INGRAM, 2000; VAN WIJK; JANSEN; LYLES, 2008). Dessa forma, a aquisição de conhecimentos tem sido o foco de muitas organizações, pois permitirá à empresa adquirir e reutilizar um conhecimento valioso (ARGOTE; INGRAM, 2000; PÉREZ-NORDTVEDT et al., 2008; VAN WIJK; JANSEN; LYLES, 2008). Neste cenário, a transferência de conhecimento é um processo fundamental para a capacidade das firmas elevarem seus desempenhos e se tornarem inovadoras, ressaltando a elevada importância da discussão acerca do tema (SZULANSKI, 1996; ARGOTE; INGRAM, 2000; VAN WIJK; JANSEN; LYLES, 2008). Assim, destaca-se a importância do estudo do fenômeno da transferência, bem como a compreensão dos fatores que influenciam no êxito desse processo. Os estudos acerca desses fatores são recentes e o entendimento do processo de transferência é bastante limitado (CUMMINGS; TENG, 2003; EASTERBY-SMITH; LYLES; TSANG, 2008; PEREZ-NORDTVERDT et al.; 2008). Em complementaridade à importância do estudo dos fatores, o êxito na transferência depende da adequada utilização de mecanismos, a fim de integrar o processo entre as partes (KOGUT; ZANDER, 1993). Estes mecanismos são

18 17 primordiais, pois mostram a importância da interação interfirmas, facilitando a troca de vários tipos de conhecimento (EASTERBY-SMITH et al., 2008). Dessa forma, esta pesquisa realizou uma averiguação detalhada de dois casos, a respeito do processo de transferência entre uma firma de consultoria e clientes, identificando os relacionamentos entre os fatores críticos e mecanismos utilizados, trazendo uma dupla contribuição: (i) primeiro, do ponto de vista acadêmico, esta pesquisa pretende aprofundar a compreensão do fenômeno da transferência, assim como os fatores e mecanismos que o afetam e a relação entre suas variáveis; (ii) segundo, do ponto de vista prático, esta pesquisa pretende auxiliar as organizações de consultoria e seus clientes a apontarem onde melhorias em questões relacionadas ao processo podem ser implantadas. Acredita-se também que a partir do estudo proposto, poderão ser abertos novos campos de reflexão ou criar incentivos para outros trabalhos no campo da pesquisa em transferência de conhecimentos. 1.3 Objetivos da pesquisa O objetivo geral desta pesquisa foi compreender e analisar empiricamente, o papel dos fatores críticos e mecanismos indutores do processo de transferência de conhecimentos entre uma organização de consultoria e seus clientes, considerando a existência de vários fatores influenciadores concomitantemente, além dos mecanismos utilizados durante a transferência. Os objetivos específicos são: Identificar os principais fatores no processo de transferência de conhecimento entre uma organização de consultoria e seus clientes, analisando a influência desses fatores no desempenho do processo; Caracterizar os principais mecanismos utilizados pela organização de consultoria para transferir conhecimentos aos seus clientes e compreender como esses mecanismos influenciam no êxito do processo;

19 18 Compreender a relação entre os fatores e como tais relações ajudam a explicar o êxito na transferência de conhecimento nos casos estudados.

20 19 2 REFERENCIAL TEÓRICO O referencial teórico desta pesquisa foi estruturado em três seções: (i) na primeira seção é abordado o contexto do conhecimento, bem como o seu processo de conversão; (ii) na segunda seção é abordado o contexto da transferência de conhecimentos, juntamente com a dinâmica relacional desse fenômeno, o contexto da fonte, do receptor e os mecanismos de transferência; (iii) em seguida, um modelo para a transferência de conhecimentos interfirmas encerra o referencial teórico desta pesquisa. 2.1 O conhecimento A definição do termo conhecimento é fonte de uma longa discussão (SPARKES; MIYAKE, 2000), visto que há uma variedade de classificações e possui vários significados distintos (NONAKA, 1994). Alguns pesquisadores definem conhecimento como ''crença verdadeira justificada'' com foco na verdade, desconsiderando as habilidades físicas, percepções e experiências pessoais (NONAKA; VON KROGH; VOELPEL, 2006). O conhecimento caracteriza-se por ser uma informação possuidora de confiabilidade e validade, diferentemente de opiniões e por ser um ponto de vista justificado que aumenta a capacidade de um indivíduo tomar medidas efetivas (KO; KIRSCH; KING, 2005; RICHTER; NIEWIEM, 2009). O conhecimento é dinâmico, de caráter humano e relacional, sempre específico de um contexto. É criado a partir da interação entre indivíduos e ambientes e nunca é considerado absoluto e estático (NONAKA; TOYAMA; NAGATA, 2000). É consenso entre os especialistas que há dois tipos de conhecimentos: o conhecimento explícito e o conhecimento tácito (NONAKA; KONNO, 1998; LAM, 2000; LAHTI; BEYERLEIN, 2000; GOH, 2002). O conhecimento explícito é formal e sistemático, pode ser codificado e expresso através da linguagem metódica, números, dados, livros, manuais, arquivos, códigos de software, dados de mercado, bancos de dados e bibliotecas. É mais fácil de ser transmitido e pode ser facilmente comunicado e compartilhado

21 20 (NONAKA, 1991; NONAKA; KONNO, 1998; HANSEN; NOHRIA; TIERNEY, 1999; LAHTI; BEYERLEIN, 2000; NONAKA; TOYAMA; NAGATA, 2000). É um tipo de conhecimento onde os conceitos são transmitidos por meio da lógica, cálculos e sistemática. Um exemplo típico é um protótipo que representa o conceito do produto, pois este tipo de especificação torna-se o próprio conhecimento explícito (NONAKA, 1994). Alguns estudos reforçam (ver, por exemplo, LAHTI e BEYERLEIN, 2000) que o conhecimento explícito é mais fácil de ser transferido do que o tácito, devido à sua facilidade de codificação. Contudo, a transferência efetiva desse tipo de conhecimento exige um elevado grau de formalismo, normalização das regras, formato de dados e compatibilidade de sistemas (YAKHLEF, 2007). O conhecimento explícito, por ser facilmente articulado, sofre problemas relacionados com a apropriabilidade, isto é, a habilidade do detentor de um recurso receber um retorno igual ao valor do recurso transferido. Os dois problemas principais são: (i) o conhecimento explícito, caso seja um bem público, permite que qualquer indivíduo que o adquira, possa revendê-lo, sem, no entanto, perdê-lo; (ii) o simples ato de publicar um conhecimento explícito no mercado torna-o disponível para potenciais cópias (GRANT, 1996). Em razão das suas características, o conhecimento explícito pode ser armazenado em formas objetivas, agregado em um único local, sem a participação do detentor. Dessa forma, as organizações baseadas em conhecimento explícito possuem estruturas formais de controle, com atividades padronizadas e responsabilidades bem definidas, pois é possível especificar o repertório de conhecimentos e habilidades necessários para o desempenho de sua rotina (LAM, 2000). Por outro lado, o conhecimento tácito é pessoal e de formalização complexa, o que o torna difícil de comunicado ou partilhado e, assim, está profundamente enraizado nas ações de um indivíduo, em sua experiência, seus ideais, valores ou emoções. Trata-se de um conhecimento mais complexo e existe em modelos mentais e nos conhecimentos adquiridos ao longo do tempo. Percepções subjetivas, intuições e palpites se enquadram nesta categoria (NONAKA; KONNO, 1998; GOH, 2002; NONAKA; TOYAMA; NAGATA, 2000).

22 21 Dessa forma, é comum ouvirmos a afirmação de que, [...] as pessoas sabem mais do que podem explicar, pois conhecimento tácito é desarticulado e está profundamente enraizado em um contexto específico (NONAKA, 1994; KANEA; ARGOTE; LEVINE, 2002). A quantidade de conhecimento tácito é influenciada diretamente pela variedade de experiências as quais um indivíduo é submetido. Se a experiência for limitada somente a operações de rotina, a quantidade de conhecimento tácito obtido tenderá a reduzir-se com o tempo (NONAKA, 1994). O conhecimento tácito possui duas dimensões: (i) a dimensão técnica, que está associada às habilidades individuais e técnicas e que se aplicam a contextos específicos (know-how); (ii) a dimensão cognitiva, que pode ser baseada em modelos mentais e permite aos indivíduos criar representações usando analogias particulares e próprias. São as imagens que o indivíduo processa da realidade e suas visões e pretensões para o futuro. Embora difícil de articular, esta dimensão molda a maneira como percebemos o mundo (NONAKA, 1994; NONAKA; KONNO, 1998; LAHTI; BEYERLEIN, 2000). Pelo fato de ser pessoal e contextual, o conhecimento tácito é de difícil agregação e exige a cooperação de seu detentor. As organizações baseadas em conhecimentos tácitos tendem a apresentar uma estrutura descentralizada e informal, pois sua articulação requer compromisso e motivação por parte da fonte. Dessa forma, o componente mais importante da base de conhecimento das organizações está incorporado aos indivíduos, como nos casos de escritórios de advocacia ou de empresas de consultoria (ARGOTE; INGRAM, 2000; LAM, 2000; NONAKA; TOYAMA; NAGATA, 2000). No contexto da transferência de conhecimentos, a distinção fundamental entre conhecimento tácito e conhecimento explícito está no uso de diferentes mecanismos para o processo de transferência entre os indivíduos (GRANT, 1996). Os documentos formais e tecnologia são utilizados para transferir o conhecimento explícito. A interação pessoal, colaboração e OJT 1 (On the Job Training) são usados para transferir o conhecimento tácito. A combinação de métodos garante que ambos sejam transferidos de forma eficaz (LAHTI; BEYERLEIN, 2000). 1 O OJT é um tipo de treinamento baseado na observação direta, realizado mais frequentemente entre duas pessoas, diretamente no local de trabalho. Neste tipo de treinamento, o emissor ensina ao receptor a forma correta de realizar o trabalho e o manuseio das ferramentas para o cumprimento da tarefa.

23 22 Uma organização gera novos conhecimentos através da interação entre conhecimento explícito e conhecimento tácito. Esta interação é chamada de "conversão do conhecimento e é determinada por fatores como: visão do conhecimento, forma de organização, sistema de incentivos, cultura corporativa, rotinas organizacionais e liderança (NONAKA; TOYAMA; NAGATA, 2000). A qualidade da interação determina a evolução interna do conhecimento e pode levar a organização a um desempenho superior (LAM, 2000). O conhecimento tácito detido por indivíduos é a base para o processo de construção de novos conhecimentos. A percepção dos benefícios da exteriorização dos conhecimentos tácitos, por meio da interação dinâmica e criação de centros de conhecimentos é fundamental para o processo de conversão do conhecimento nas organizações (NONAKA, 1994). A conversão do conhecimento organizacional é determinada por um modelo em formato de espiral, que evidencia a relação entre a dimensão epistemológica e a dimensão ontológica da criação do conhecimento. A espiral ilustra um diálogo contínuo entre o conhecimento tácito e explícito, permitindo que esta combinação crie quatro estágios de conversão: o modelo SECI (Socialização, Externalização, Combinação e Internalização): (i) a socialização visa ao compartilhamento de conhecimento tácito entre os indivíduos (conversão do conhecimento tácito em conhecimento tácito); (ii) a externalização visa articular o conhecimento tácito em conceitos explícito (conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito); (iii) a combinação visa combinar diferentes entidades do conhecimento explícito (conversão do conhecimento explícito em conhecimento explícito) e (iv) a internalização visa a incorporação de conhecimento explícito em conhecimento tácito (conversão do conhecimento explícito para conhecimento tácito) (NONAKA, 1994; NONAKA; VON KROGH; VOELPEL, 2006; NONAKA; KONNO, 1998). O modelo central do SECI (figura 1) é baseado em uma interação dinâmica e contínua entre os quatro estágios, embora cada modo de conversão possa criar novos conhecimentos independentemente. Assim, a criação de conhecimento organizacional é gerada por um processo em espiral para cima, sempre iniciada no nível individual, onde o conhecimento pessoal é transformado em conhecimento global de grande valor. Após transcender o nível individual, o conhecimento vai para

24 23 o nível coletivo (grupos) e depois para o nível organizacional, podendo até mesmo alcançar o nível interorganizacional (NONAKA, 1991; NONAKA, 1994). Figura 1: Modelo SECI Fonte: Adaptado de NONAKA e KONNO (1998) Pelo modelo do espiral do SECI, a organização criará conhecimento dinamicamente e continuamente e seus limites serão determinados pela eficiência da taxa de conversão do conhecimento por meio desse processo. Com o tempo, as interações entre o conhecimento tácito e explícito tenderão a aumentar e se tornarem mais rápidas, na medida em que mais atores estiverem comprometidos com o processo. Dessa forma, a eficiência de conversão do conhecimento é o que possibilitará maior sustentabilidade financeira da organização (NONAKA, 1994; NONAKA; TOYAMA; NAGATA, 2000).

25 24 A partir do conceito de conversão do conhecimento, duas abrangentes e importantes contribuições para a organização merecem destaque: (i) a contribuição para o sistema de gestão do conhecimento organizacional; (ii) a justificação da criação de um sistema social. Em relação à primeira contribuição, o sistema de gestão de conhecimento tem como função captar o aprendizado global da organização, que é o resultado da criação, recategorização e recontextualização do conhecimento e, dessa forma, o conhecimento explícito será armazenado com o auxílio dos sistemas de informação. Por outro lado, em relação à segunda contribuição, o conhecimento é particular e dependente da trajetória pessoal do indivíduo e, portanto, o processo de expansão do conhecimento na organização por meio da conversão justifica a criação de um processo social entre as pessoas. (NONAKA; VON KROGH; VOELPEL, 2006). O primeiro teste empírico da teoria de conversão de conhecimento em organizações foi realizado por Nonaka e outros (1994) e sugere a visualização da criação do conhecimento por meio do SECI (NONAKA; VON KROGH; VOELPEL, 2006). Outros importantes estudos têm testado o modelo SECI em uma variedade de configurações e têm encontrado resultados positivos (ver, por exemplo, SABHERWAL e BECERRA FERNANDEZ, 2003, DYCKJ e outros, 2005, SCHULZE e HOEGL, 2006). O modelo SECI é originário do Japão e foi primeiramente implantado nas organizações desenvolvedoras de novos produtos. Essas organizações caracterizam-se por possuírem informações redundantes em seu processo de desenvolvimento, com fases pouco conexas e até sobrepostas, facilitando assim a geração e conversão de conhecimentos e novos métodos de solução de problemas. Alguns estudos (ver, por exemplo, CLARK e FUJIMOTO, 1991) comprovam que empresas japonesas gastam menos tempo para desenvolvimento de novos produtos do que empresas americanas e europeias (NONAKA, 1994). A socialização é caracterizada pelo processo de compartilhamento de conhecimento tácito entre os indivíduos, sendo realizada por meio de atividades conjuntas e de integração entre as partes, no mesmo ambiente (NONAKA; KONNO, 1998). Este nível de integração dependerá não apenas da existência de contato

26 25 interpessoal, mas também da duração do contato e das condições em que ocorre. (PRÉVOT, 2005). A socialização permitirá criar regras, modos de agir, modos de pensar e ações apropriadas, entendidas tacitamente por indivíduos diferentes e contribuirá para o uso de códigos e valores comuns na comunicação. Também afetará na criação de relações interpessoais, congruência de valores, necessidades e crenças entre os indivíduos (JANSEN; VAN DEN BOSCH; VOLBERDA, 2005). É importante destacar que a transferência de informações tácitas somente é eficiente quando for acompanhada por emoções e percepções subjetivas pessoais, associadas às experiências compartilhadas (NONAKA, 1994). Na prática, a socialização envolve a captura de conhecimento pela proximidade física, por meio da interação entre os indivíduos, ou pela constante troca de funções dentro da organização (job rotation). A experiência é o fator principal para adquirir conhecimento tácito e as interações face-a-face são primordiais para a conversão do conhecimento dentro deste processo. Na socialização, a disseminação do conhecimento tácito é fundamental e a transferência de ideias entre indivíduos é um meio de compartilhar conhecimento pessoal e criar vínculos sociais (NONAKA, 1994; NONAKA; KONNO, 1998). É importante destacar que um indivíduo pode adquirir conhecimento tácito sem o uso da linguagem ou de códigos, baseando-se apenas na observação e na prática de imitação. Um exemplo simples pode ser observado no caso de aprendizes, que trabalham com seus mentores e aprendem pelo uso da linguagem, mas por meio de observação e imitação. Outro exemplo prático pode ser entendido no caso de um cozinheiro aprendiz, que aprende os grandes segredos do preparo de uma receita observando um chef expert em ação e torna este conhecimento adquirido pela observação e imitação parte de sua própria base de conhecimento tácito (NONAKA, 1991; NONAKA, 1994). Nesse contexto, nas organizações, as experiências compartilhadas facilitam a criação de perspectivas e semânticas comuns pelos membros da equipe, o que auxilia o processo de comunicação. Os indivíduos criam maior identificação com as metas, cultura e valores empresariais e criam uma aproximação entre seus diferentes níveis de conhecimentos (NONAKA, 1994; PRÉVOT, 2005; PERSSON,

27 ). Porém, é importante destacar que o conhecimento criado pela socialização pode ser limitado e de difícil aplicação em áreas fora do contexto em que foi criado (NONAKA, 1994). A externalização é fundamentada na expressão do conhecimento tácito e em sua tradução em um formato compreensível, que possa ser entendido por outros indivíduos, além do detentor do conhecimento. Nessa fase a interação transcende o nível individual e inicia-se a formação de um grupo, sendo que a soma das intenções e ideias dos membros define o modelo mental do grupo (NONAKA; KONNO, 1998). Nesse processo, a criação de uma confiança mútua interna no grupo é um fator indispensável para facilitar esse tipo de colaboração construtiva, pois a essência desse estágio é o compartilhamento de uma experiência original da fonte. O conceito da externalização envolve um complicado processo de conversão do conhecimento tácito, que é difícil de articular, em um conceito explícito. Essa tarefa desafiadora necessita de constantes diálogos, que podem ser repetitivos e demorados, entre os membros do grupo (NONAKA, 1994). Assim, o diálogo é primordial para a conversão do conhecimento tácito em explícito e o uso de metáforas é uma das habilidades necessárias nesse processo. As metáforas são usadas como um facilitador, para que os membros da equipe articulem suas próprias perspectivas e revelem o conhecimento tácito oculto, que é de difícil comunicação (NONAKA, 1994; NONAKA; KONNO, 1998). O processo de externalização é apoiado por dois fatores-chave: (i) a conversão do conhecimento tácito em explícito envolve técnicas que ajudam a expressar as ideias como palavras, conceitos, linguagem figurada e visual; (ii) a tradução do conhecimento tácito de especialistas em formas facilmente compreensíveis, exigindo dos indivíduos do grupo um raciocínio dedutivo ou inferências criativas (NONAKA; KONNO, 1998). A combinação é um modo de conversão do conhecimento, cujo objetivo é organizar os diferentes tipos de conhecimentos explícitos, com a utilização de processos sociais. Envolve a conversão do conhecimento explícito em conjuntos mais complexos de conhecimento explícito. A comunicação, os processos de difusão e sistematização do conhecimento são fatores chave para o sucesso desse estágio (NONAKA, 1994; NONAKA; KONNO, 1998).

28 27 No estágio da combinação, os indivíduos e grupos trocam e combinam conhecimentos utilizando mecanismos indutores e, dessa forma, podem gerar novos conhecimentos com a reconfiguração das informações existentes, por meio da classificação, recategorização e recontextualização do conhecimento explícito (NONAKA, 1994). Nesse processo, a combinação do conhecimento com a informação existente gera e sistematiza o conhecimento explícito em toda a organização (NONAKA; KONNO, 1998). Nesse estágio, um indivíduo pode combinar pedaços existentes de conhecimento explícito em um novo conhecimento. Um exemplo acontece quando o contador de uma determinada organização elabora um relatório financeiro, a partir da coleta de dados e informações que estão espalhadas em vários departamentos. O relatório gerado é um novo conhecimento, pois sintetiza informações existentes de fontes distintas (NONAKA, 1991). A combinação é baseada em três processos: (i) A capturação e integração do novo conhecimento explícito, coletando conhecimentos externos e realizando a combinação desses dados; (ii) A disseminação de conhecimento explícito, a partir de apresentações ou reuniões, para os indivíduos da organização; (iii) A transformação do conhecimento explícito, tornando-o mais utilizável (NONAKA; KONNO, 1998). A internalização é o processo de conversão do conhecimento explícito em conhecimento tácito dentro da organização. Esse processo demanda que o indivíduo crie e internalize em sua base pessoal, o conhecimento relevante, disponível dentro do conhecimento organizacional. As atividades práticas, treinamentos, repetições e exercícios dão ao indivíduo o acesso ao conhecimento disponível do grupo ou da organização (NONAKA; KONNO, 1998). A consolidação do novo conhecimento demanda a interação dos membros de uma equipe e deve ser concretizada com a criação de um novo produto, serviço ou sistema (NONAKA, 1994). Com a experiência de criação de um novo produto, os membros da equipe enriquecem sua própria base de conhecimento tácito e entendem de maneira extremamente intuitiva o funcionamento do produto criado (NONAKA, 1991). A internalização é baseada em duas dimensões: (i) o conhecimento explícito deve ser incorporado na ação e prática, possibilitando internalização e a atualização

29 28 de métodos, estratégias, táticas, inovações ou melhorias; (ii) a incorporação do conhecimento explícito por meio de simulações ou experimentos para desencadear processos de aprendizado na prática, possibilitando o aprendizado de conceitos ou métodos em situações virtuais (NONAKA; KONNO, 1998). 2.2 A transferência de conhecimentos As evidências acerca do recurso conhecimento como imprescindível para as organizações, bem como a valorização do aprendizado organizacional tem se constituído como fatores relevantes para a criação da vantagem competitiva nas organizações. Tais questões têm contribuído para uma percepção cada vez mais aguda da relevância da transferência de conhecimento em níveis intraorganizacionais e interorganizacionais (VAN WIJK; JANSEN; LYLES, 2008). A transferência de conhecimentos (figura 2) é um processo que envolve a interação entre um emissor (fonte) e um receptor (destinatário) e pode abranger a transformação e processamento da informação a ser transmitida. Nessa interação, os atores envolvidos realizam trocas por meio de mecanismos apropriados compartilhando informações. O processo de troca é afetado por diversos fatores, referentes ao tipo de conhecimento a ser transferido ou questões envolvendo os atributos relativos às partes envolvidas na interação. A troca é manifestada no nível individual, ocorrendo de forma explícita ou implícita, criando alterações no conhecimento ou desempenho dos receptores. Não obstante, o processo pode transcender o nível individual e incluir grupos ou departamentos (ARGOTE; INGRAM, 2000; DISTERER, 2001; JASIMUDDIN, 2007).

30 29 Figura 2: O contexto da transferência de conhecimentos Fonte: Elaborado pelo autor Durante o processo de troca de conhecimentos, o valor recebido e agregado pelo receptor é definido como benefício (AMBOS; AMBOS; SCHLEGELMILCH, 2006) e a eficácia do processo é garantida quando o conhecimento transferido é retido e reutilizado. No caso de ausência da retenção, as dificuldades iniciais existentes durante a integração entre as partes tornam-se um motivo para interromper o uso do conhecimento e o receptor volta ao seu patamar inicial (SZULANSKI, 1996). Assim, a aquisição de novos conhecimentos auxilia as organizações a se manterem competitivas no mercado global, facilitando a captação de novas tecnologias. Portanto, uma efetiva gestão do conhecimento requer que este recurso seja adequadamente transferido entres equipes ou departamentos, tornando a organização com maior desempenho, inovação e com maior chance de sobrevivência do que as menos hábeis neste processo (LAHTI; BEYERLEIN, 2000; ARGOTE et al., 2000; KANEA; ARGOTE; LEVINE, 2002; VAN WIJK; JANSEN; LYLES, 2008). Embora a transferência seja benéfica para ambas as partes, trata-se de um fenômeno complexo. Há uma série de fatores que podem influenciar a eficácia do resultado e esta complexidade é resultado da natureza multifacetada dos fatores, culturas e processos envolvidos. A correta compreensão desses fatores influenciadores tem se tornado uma importante área de investigação entre

31 30 acadêmicos e profissionais (PÉREZ-NORDTVEDT et al., 2008; EASTERBY-SMITH; LYLES; TSANG, 2008). De forma geral, no processo de transferência, a influência exercida pelos atributos da fonte do conhecimento diminui à medida que a transferência ocorre. Por outro lado, os atributos do destinatário tendem a se tornar mais importantes à medida que o processo chega ao fim (SZULANSKI, 2000). Figura 3: A influência dos atributos da fonte e destinatário no processo de transferência Fonte: Adaptado de SZULANSKI (2000) Neste contexto, a partir da consideração da relevância do estudo dos fatores no processo de transferência de conhecimentos, algumas linhas de pesquisa focam na investigação unidimensional dos fatores, tais como: a consciência, o espírito, alianças, comportamentos e responsabilização pessoal. Outras pesquisas (ver, por exemplo, GOH 2002, KO; KIRSCH; KING, 2005) ampliam a noção de contexto para além do nível organizacional, incluindo fatores sociais, institucionais e culturais. De maneira geral, quatro conjuntos de fatores poderão influenciar o processo de transferência: (i) as características do conhecimento transferido; (ii) as características da fonte; (iii) as características do destinatário; (iv) as características do contexto em que ocorrem a transferência (SZULANSKI, 1996; YAKHLEF, 2007).

32 31 Em relação ao primeiro conjunto, os seguintes fatores podem ser destacados: (i) o tipo de conhecimento a ser transferido (tácito ou explícito); (ii) as características técnicas relativas ao conhecimento (GOH, 2002; KO; KIRSCH; KING, 2005). No âmbito da fonte destacam-se: (i) a cultura da organização; (ii) uma adequada infraestrutura para o processo de transferência; (iii) os fatores motivacionais e (iv) a intenção e os incentivos para a transferência (GOH, 2002; KO; KIRSCH; KING, 2005; PEREZ-NORDTVERDT et al., 2008). No contexto do destinatário, os principais fatores são: (i) a cultura da organização; (ii) a capacidade de absorção de novos conhecimentos (GOH, 2002; SZULANSKI, 1996). Por último, em relação ao contexto do processo de transferência, destacamse: (i) o tempo disponível para os processos de aprendizagem; (ii) a comunicação entre as partes; (iii) relações de poder entre as partes; (iv) a confiança entre as partes; (v) as estruturas organizacionais; (vi) os laços sociais e (vii) a qualidade de relacionamento entre as partes (SZULANSKI, 1996; GOH, 2002; KO; KIRSCH; KING, 2005, EASTERBY-SMITH; LYLES; TSANG, 2008; PEREZ-NORDTVERDT et al., 2008). Não obstante, destacam-se os seguintes pontos como principais obstáculos no processo de transferência de conhecimento: (i) a ausência de motivação em transferir o conhecimento, uma vez que a fonte do conhecimento pode temer perder a posição privilegiada; (ii) a ausência de percepção por parte dos executivos em identificar quais são as principais e importantes práticas gerenciais; (iii) a falta de capacidade do beneficiário em assimilar a aplicar o conhecimento; (iv) a falta de capacidade de retenção do conhecimento transferido; (v) a dificuldade na transmissão do conhecimento, principalmente se for composto de componentes tácitos; e (vi) o relacionamento difícil entre as partes (SZULANSKI, 1996) A dinâmica relacional no processo de transferência de conhecimentos O processo de transferência de conhecimentos está diretamente associado ao contexto da relação entre as partes envolvidas. Esse contexto é constituído de

33 32 vários fatores que exercem influência direta no desempenho e no êxito do processo (ARGOTE; MC EVILY; REAGANS, 2003; CUMMINGS; TENG, 2003). No âmbito do contexto relacional um fator especialmente relevante é a qualidade do relacionamento entre as firmas, que diz respeito à natureza e a intensidade do vínculo social criado entre as partes (SZULANSKI, 1996; PEREZ- NORDTVERDT et al., 2008; EASTERBY-SMITH et al., 2008). Outro fator importante e frequentemente mencionado na literatura é a proximidade cultural entre as organizações envolvidas no processo de transferência (GOH, 2002; ZHAO; ANAND, 2007). A cultura organizacional é baseada em sistemas, convenções idiossincráticas, crenças, valores e práticas que formam configurações específicas em distintas áreas organizacionais (ARGOTE; MC EVILY; REAGANS, 2003; BJORKMAN; GUNTER; VAARA, 2007). Assim, se houver uma grande distância cultural entre as partes, haverá barreiras para a transferência de conhecimentos (VAN WIJK; JANSEN; LYLES, 2008). Quando esse processo ocorre entre diferentes países, as diferenças culturais podem ser fatores ainda mais dificultadores (BJORKMAN; GUNTER; VAARA, 2007; EASTERBY-SMITH; LYLES; TSANG, 2008). Outro fator é a confiança entre emissor e receptor, definida como uma propensão de arriscar e contar com a outra parte no processo de transferência de conhecimentos (KANEA; ARGOTE; LEVINE, 2002). É frequentemente apontada como outra condição facilitadora para a partilha de conhecimento, à medida que já exista entre os atores envolvidos no processo (DISTERER, 2001; GOH, 2002; MARTIN; MASSY; CLARKE, 2003; WATSON; HEWETT, 2006; VAN WIJK; JANSEN; LYLES, 2008). Um grau elevado de confiança auxilia no estreitamento dos laços entre receptor e transmissor (PÉREZ-NORDTVEDT et. al, 2008), limitando o potencial de conflito em um relacionamento (BJORKMAN; GUNTER; VAARA, 2007) e facilitando a transformação e exploração de novos conhecimentos (JANSEN; VAN DEN BOSCH; VOLBERDA, 2005). Embora existam diversos fatores relacionados ao relacionamento entre as partes, com a finalidade de melhor compreensão e esclarecimentos sobre os fatores críticos do processo de transferência de conhecimentos entre empresas de consultoria e seus clientes, este estudo tratará do contexto da dinâmica relacional,

34 33 limitando-o em três fatores constituintes: (i) qualidade no relacionamento; (ii) confiança e (iii) cultura e proximidade cultural. Cada um destes três fatores (ilustrados pela figura 4) será detalhado nesta seção deste referencial teórico. Figura 4: O contexto da dinâmica relacional e seus fatores constituintes Fonte: Elaborado pelo autor A qualidade no relacionamento entre as partes A qualidade no relacionamento entre o emissor e o receptor do conhecimento é um fator apontado como relevante no contexto da transferência de conhecimento (SZULANSKI, 1996; ARGOTE; MC EVILY; REAGANS, 2003; PÉREZ-NORDTVEDT et al., 2008), pois está associado à relação criada entre as partes (RICHTER; NIEWIEM, 2009). As teorias existentes destacam a importância da relação entre os grupos (KANEA; ARGOTE; LEVINE, 2002) ressaltando que a qualidade nessa interação afeta diretamente a capacidade e a motivação do receptor em adquirir conhecimentos (RICHTER; NIEWIEM, 2009). A natureza da relação entre emissor e receptor no contexto da transferência de conhecimentos pode implicar melhor compreensão dos conhecimentos transferidos. Um bom relacionamento permite maior interação, gera uma linguagem

35 34 comum e aumenta a cooperação e a abertura, tornando as partes mais motivadas (PÉREZ-NORDTVEDT et al., 2008). O relacionamento de boa qualidade também gera um efeito positivo sobre a velocidade da transferência, especialmente no âmbito do conhecimento tácito, pois as partes possuirão um canal de comunicação mais intenso. Os laços sociais criados entre os indivíduos são os principais canais para o fluxo de conhecimento, principalmente o conhecimento tácito (EASTERBY-SMITH; LYLES; TSANG, 2008; PÉREZ-NORDTVEDT et al., 2008). Por outro lado, um relacionamento difícil é um dos fatores apontados como um dos maiores obstáculos para o processo de transferência (SZULANSKI, 1996). Um relacionamento distante e uma comunicação frágil entre o receptor e emissor de conhecimento pode criar uma barreira para a efetiva transferência, tornando necessário investir tempo na construção de laços sociais, a fim de garantir a construção de relações estreitas (GOH, 2002). Dessa forma, em um contexto onde não há um bom relacionamento, mesmo quando uma organização apoia o processo para melhoria no desempenho, a transferência pode falhar em razão de uma qualidade baixa da interação entre o grupo doador e o receptor (SZULANSKI, 2000). Nesse contexto, as constantes inovações e avanços em produtos e métodos de gestão criam a necessidade das organizações procurarem ajuda externa para captarem essas novas tecnologias, principalmente, com a contratação de empresas de consultoria. Nesse cenário, os serviços de consultoria são utilizados pelas organizações, que sabem fazer o uso eficaz de consultores experientes, embora não exista um padrão para esse relacionamento entre consultores e clientes (BESSANT; RUSH, 1995). No relacionamento com os clientes, os consultores podem desempenhar papéis distintos, desde prestadores de serviços especializados que ficam distantes, a consultores que atuam como assessores de confiança. A qualidade no relacionamento entre consultor e cliente é fundamental e o conhecimento prévio de um consultor a respeito da organização é muito importante, reforçando evidências de que os clientes tendem a trabalhar com os mesmos consultores. Esse conhecimento prévio fornece às empresas de consultoria vantagens competitivas

36 35 frente às demais, pois permite a criação de uma carteira de clientes sólida (RICHTER; NIEWIEM, 2009). Além disso, quando um cliente não possui a capacidade de ouvir, de estar atento e responder, a oportunidade para melhorar seu relacionamento com um consultor é perdida. A competência de comunicação abre oportunidades para as partes melhorarem a qualidade de seu relacionamento (KO; KIRSCH; KING, 2005) A confiança entre as partes É importante destacar, que o processo de transferência de conhecimentos é caracterizado como uma relação de troca entre duas partes (WATSON; HEWETT, 2006). Dessa forma, quanto maior confiabilidade na relação entre emissor e receptor, maior contribuição para o êxito da transferência (VAN WIJK; JANSEN; LYLES, 2008). Ademais, no processo de transferência, geralmente as partes estão em situação de assimetria de poder, ou seja, o detentor do conhecimento está numa posição superior ao receptor, por possuir um conhecimento superior, que será o objeto de transferência (EASTERBY-SMITH; LYLES; TSANG, 2008). O vínculo entre as partes é mediado pela confiança criada, que auxilia no dinamismo dos aspectos relacionais e atua como uma proteção contra a possibilidade de comportamento oportunista. O relacionamento baseado em confiança pressupõe mais do que simples trocas comerciais e pagamentos de compensação financeira, pois cria uma parceria entre as partes (RICHTER; NIEWIEM, 2009). Uma vez que a cooperação e colaboração entre indivíduos é fundamental para a transferência de conhecimentos, a confiança é um fator primordial para o auxílio entre pessoas, grupos ou organizações e quanto maior for o grau de confiança, maior será a vontade de cooperação. Além disso, a confiança entre indivíduos e o relacionamento afetam a motivação para aprender, compartilhar e trocar conhecimentos (GOH, 2002; ZHAO; ANAND, 2007). Assim, à medida que as partes se envolvem no processo de troca, há uma construção gradual de familiaridade e comprometimento, aumentando o nível das

37 36 interações. A confiança também pode ser relacionada à credibilidade do conhecimento detido pela emissora e pela reutilização do conhecimento, por parte da receptora. Dessa forma, é criada uma relação direta (ilustrada pela figura 5) e quanto maior for o grau de confiança na relação das partes, maior será a reutilização do conhecimento transferido por parte do receptor (WATSON; HEWETT, 2006). Figura 5: A relação entre o nível de confiança e a reutilização do conhecimento Fonte: Adaptado de WATSON; HEWETT, (2006) O nível de percepção da fonte como confiável e especialista em determinado assunto auxilia na criação de sua credibilidade, incrementando a percepção do conhecimento fornecido como útil, facilitando a transferência e reforçando o impacto persuasivo do conhecimento. Portanto, se a credibilidade da fonte é percebida como baixa, o destinatário tende a reconhecer o conhecimento fornecido como menos convincente (KO; KIRSCH; KING, 2005). Portanto, as organizações que pretendam estimular a partilha de conhecimentos precisam se concentrar no desenvolvimento de relações sólidas e confiáveis (VAN WIJK; JANSEN; LYLES, 2008). Com a construção de um relacionamento sólido, haverá uma redução nas preocupações pertinentes a respeito da apropriação e uso indevido do conhecimento e a apreensão sobre a

38 37 veracidade do conhecimento transmitido diminuirá (ARGOTE; MC EVILY; REAGANS, 2003) A cultura e a proximidade cultural Durante o processo de transferência de conhecimentos é relevante considerar e entender a proximidade cultural entre as partes envolvidas. A proximidade cultural é o grau em que receptor e emissor partilham de crenças e sistemas de valores comuns (BRESMAN; BIRKINSHAW; NOBEL, 1999; AMBOS; AMBOS; SCHLEGELMILCH, 2006; BJORKMAN; GUNTER; VAARA, 2007; PÉREZ- NORDTVEDT et al., 2008; VAN WIJK; JANSEN; LYLES, 2008). O termo cultura tem sido conceituado de distintas maneiras na literatura de gestão e dentre estas definições, destaca-se a sua caracterização como um conjunto de regras que governam um grupo, identidade ou organização (BJORKMAN; GUNTER; VAARA, 2007). Torna-se então um dos principais fatores internos da organização para a criação e conversão de conhecimentos, a partir da existência de uma linguagem comum entre os indivíduos e um sistema de incentivos para a partilha de conhecimentos (NONAKA; TOYAMA; NAGATA, 2000). Fatores culturais de uma organização, como convenções idiossincráticas, linguagem própria, orientação para processos de aprendizagem e valores, podem afetar o conhecimento e o desempenho (ARGOTE; MC EVILY; REAGANS, 2003). Estes fatores possuem papel primordial no aumento da propensão de seus membros para compartilhar conhecimentos e informações, agindo como um facilitador no processo de transferência de conhecimentos (GOH, 2002). Dessa forma, uma grande distância entre emissor e receptor, no âmbito cultural, pode criar barreiras no processo de transferência, aumentando as dificuldades operacionais, em função da falta de compreensão das normas e valores existentes em ambos os lados. (VAN WIJK; JANSEN; LYLES, 2008). É importante destacar, que duas unidades dentro de uma mesma organização podem estar culturalmente distantes e quanto maior for essa distância, mais difícil será a transferência interna de conhecimentos. São recomendados mais estudos para

39 38 avaliar e entender porque a distância cultural é menos prejudicial no contexto da transferência entre organizações distintas (EASTERBY-SMITH; LYLES; TSANG, 2008). Por outro lado, visões compartilhadas e sistemas organizacionais comuns facilitam a transferência de conhecimento, uma vez que os indivíduos possuam a linguagem e os modelos mentais semelhantes (VAN WIJK; JANSEN; LYLES, 2008). Embora existam benefícios no processo de transferência, caso exista uma proximidade cultural entre as partes, é desejado que ocorra uma percepção de assimetria de conhecimentos entre emissor e receptor. Essa assimetria pressupõe que o emissor seja detentor de um conhecimento superior e inovador e seja percebido como diferenciado por parte do receptor. Com isso, ambas as partes ficarão mais satisfeitas com as atividades de transferência, pois haverá conhecimento relevante a ser transferido (CUMMINGS, 2003) O contexto da fonte na transferência de conhecimentos: o fator atratividade da fonte No contexto da transferência de conhecimentos, o fator atratividade da fonte (figura 6), refere-se ao grau em que a parte beneficiária reconhece o fornecedor do conhecimento como atraente. A atratividade da fonte age como um mediador da relação entre as partes auxiliando na eficácia do processo (PÉREZ-NORDTVEDT et al., 2008).

40 39 Figura 6: O contexto da fonte e o fator atratividade Fonte: Elaborado pelo autor Uma fonte considerada atrativa é reconhecida por sua expertise no conhecimento a ser transferido que é considerado valioso e de difícil substituição (SZULANSKI, 1996; EASTERBY-SMITH; LYLES; TSANG, 2008). Quando a fonte não é percebida como confiável ou dona de determinado expertise, o processo de transferência tende a ser mais difícil e terá maior probabilidade de resistência por parte da receptora (SZULANSKI, 1996). A fonte também torna-se atraente para o destinatário, quando apresenta resultados superiores ou performance ao longo do tempo e quando há uma associação com a constante criação e transferência de novos conhecimentos. Uma vez que os destinatários entendam que o recurso possuído pela fonte é valioso e distinto, estarão mais interessados em apropriá-lo, resultando em maior compreensão e utilização do conhecimento (PÉREZ-NORDTVEDT et al., 2008). Assim, atributos como credibilidade e importância estratégica também se referem à atratividade da fonte e são importantes para o processo de transferência, pois auxiliam a superar os obstáculos existentes (PÉREZ-NORDTVEDT et al., 2008). Os resultados da pesquisa de Perez-Nordtvedt e outros (2008) sustentam os argumentos de que a atratividade da fonte pode ajudar a superar as principais patologias dos fluxos de conhecimento, como por exemplo: (i) a relutância em reconhecer a superioridade de novos conhecimentos; e (ii) a rejeição de utilizar um conhecimento que não foi inventado na empresa receptora. Nesse cenário, as firmas de consultoria são potenciais fornecedores de conhecimentos específicos, percebidas pelos clientes como especialistas em

41 40 determinados assuntos (LAHTI; BEYERLEIN, 2000). Tradicionalmente a consultoria é vista como uma atividade linear, implicando numa transferência de conhecimento específica do fornecedor para o cliente. Os consultores atuam como disseminadores entre empresas, trazendo experiências e ideias de um contexto para outro (BESSANT; RUSH, 1995). Assim, na contratação de consultoria, a atratividade pode ser medida pela percepção que o cliente (receptor) detém a respeito do expertise da firma de consultoria (emissora). Este nível de conhecimento e atratividade é atestado a partir da existência de relações anteriores (RICHTER; NIEWIEM, 2009). O sucesso da transferência de conhecimentos dos consultores para os clientes é fundamental para a satisfação das necessidades percebidas da organização cliente e a atratividade da firma de consultoria influencia diretamente na motivação do receptor e no êxito do processo (KO; KIRSCH; KING, 2005) O contexto do receptor na transferência de conhecimentos: o fator capacidade absortiva O dinamismo do ambiente empresarial tem exigido que as organizações deem atenção especial para a gestão do conhecimento, como uma forma de assegurar vantagem competitiva. Neste cenário, as organizações necessitam obter novos conhecimentos externos de modo eficiente, assimilá-los e aplicá-los para fins comerciais (JANSEN; VAN DEN BOSCH; VOLBERDA, 2005). Considerando o processo da transferência de conhecimentos, no contexto da receptora do conhecimento (figura 7), a capacidade absortiva tem emergido como um dos mais importantes temas na literatura sobre o assunto (VAN WIJK; JANSEN; LYLES, 2008). A capacidade da organização em descobrir o valor de uma nova informação externa, internalizar esse conhecimento e utilizá-lo é fundamental para o seu potencial inovador. Essa habilidade é conceituada como capacidade absortiva e está relacionada ao nível de conhecimentos prévios que a organização possui para assimilar e aplicar um conhecimento externo (COHEN; LEVINTHAL, 1990).

42 41 Além da necessidade de obtenção de conhecimento do ambiente externo (por exemplo, a partir de aquisições ou contratações de consultorias), a capacidade absortiva é também importante para garantia da eficiência dos processos internos de aprendizado. Dessa forma, é preciso assimilar e disseminar as experiências em curso e as experiências anteriores (EASTERBY-SMITH et al., 2008). Figura 7: O contexto da receptora e o fator capacidade absortiva Fonte: Elaborado pelo autor Os estudos realizados por Cohen e Levinthal (1990) indicam que a capacidade de absorção de um indivíduo depende da estrutura de conhecimento prévia que possui, a respeito do conhecimento a ser transferido, ou seja, o estoque de conhecimento anterior e a experiência do indivíduo a respeito de um campo de conhecimento. Porém, apontam também que a capacidade de absorção de uma empresa não é simplesmente resultado do somatório das capacidades de absorção dos indivíduos. No nível prático, o conhecimento prévio inclui competências básicas, linguagens comuns, desenvolvimentos tecnológicos em um determinado campo e confere uma grande capacidade de reconhecer o valor de novas informações. O conhecimento prévio também aumenta a aprendizagem, pois o armazenamento de informações é desenvolvido pela aprendizagem associativa. Os eventos são gravados na memória através da criação de vínculos com conceitos pré-existentes, facilitando o seu uso e lembrança (COHEN; LEVINTHAL, 1990). Tratando-se do assunto de transferência de novas tecnologias, a familiaridade e experiência anterior

43 42 do destinatário com a tecnologia é um fator que está fortemente ligado ao conhecimento prévio e auxilia no êxito do processo (KOGUT; ZANDER, 1993; MALIK, 2002). Os resultados de pesquisas de Ambos e Schlegelmilch (2006) confirmam a importância do conhecimento prévio de empresas em relação ao conhecimento a ser adquirido, aumentando a capacidade de utilização correta do conhecimento. Da mesma forma, os resultados encontrados por Martin, Massy e Clarke (2003) constatam que as organizações têm diferentes capacidades para adquirir, assimilar, transformar e explorar o conhecimento de e-learning, sob forte influência de avaliação do conhecimento prévio existente e das necessidades do público alvo. Outro aspecto relevante para a compreensão do fator capacidade absortiva é a existência de pessoas que funcionem como elos entre a fonte e a receptora. Assim, a literatura organizacional (ver, por exemplo, COHEN e LEVINTHAL, 1990; EASTERBY-SMITH e outros, 2008) destaca como importante ator no processo de transferência de conhecimentos, o papel destes indivíduos, denominados como guardiões do conhecimento, ou knowledge gatekeepers. Assim, a aquisição de novos conhecimentos externos é mediada pelos guardiões do conhecimento, que localizam-se distribuídos pela organização e contam com vários contatos, experiências diversificadas e pontos de vista internos heterogêneos, o que facilita a aquisição novas ideias externas (EASTERBY-SMITH et al., 2008). Porém, convém ressaltar que, mesmo sabendo da importância de um guardião do conhecimento, a sua capacidade individual de absorção não constitui toda a capacidade de absorção de seu departamento ou da organização. A facilidade da transmissão da comunicação depende da capacidade e das experiências prévias dos indivíduos que estão recebendo as informações. Se a informação externa estiver intimamente relacionada com a atividade fim da organização, essas são assimiladas sem a necessidade de guardiões do conhecimento, pois não há necessidade de tradução destas informações (COHEN; LEVINTHAL, 1990). Contudo, é importante observar que a capacidade de absorção de novos conhecimentos de uma organização não depende apenas do conhecimento prévio de seus empregados. O mais importante são as características únicas e distintas da

44 43 organização, as atividades de pesquisa e a qualificação de seus empregados. Esses fatores constituem o que é denominado capacidade de absorção coletiva e dependem da estrutura de comunicação, da cultura de favorecimento ao aprendizado e desempenham um papel mais significativo do que a capacidade absortiva individual (ZHAO; ANAND, 2007). Assim, a capacidade absortiva e a capacidade interna de disseminação do conhecimento caminham juntas, pois uma organização que é eficiente na absorção de conhecimento externo, também deve estar bem articulada para difundir o conhecimento internamente (EASTERBY-SMITH; LYLES; TSANG, 2008). Apesar do crescente interesse em estudos sobre a capacidade absortiva, poucos se preocuparam com as várias dimensões deste conceito e a maioria focou na vantagem competitiva do fator, ignorando os antecedentes organizacionais (JANSEN; VAN DEN BOSCH; VOLBERDA, 2005). A capacidade absortiva coletiva é resultado de uma estrutura eficiente de comunicação organizacional, além de uma cultura caracterizada pela aprendizagem (ZHAO; ANAND, 2007). Os indivíduos de uma organização, ao serem expostos a fontes externas, por meio de interação, estarão mais propensos à aquisição e assimilação, o que contribuirá para o aumento da capacidade potencial absortiva (JANSEN; VAN DEN BOSCH; VOLBERDA, 2005). Isso posto, é relevante destacar que as organizações com alta capacidade absortiva possuem a tendência de serem mais pró-ativas, aproveitando e explorando de forma mais eficiente as oportunidades presentes no ambiente. Caso as organizações possuam baixa capacidade, serão reativas, restando-lhes buscar alternativas, como respostas a algum desempenho organizacional que não possa ser definido em função de uma mudança técnica (COHEN; LEVINTHAL, 1990). Dessa forma, uma organização receptora que possua baixa capacidade absortiva, claramente será afetada de maneira negativa no processo de transferência de conhecimento, resultando em uma assimilação e reutilização de conhecimentos pobre e enfraquecida. A organização precisa garantir que indivíduos e grupos interajam e tenham capacidades similares de absorção, utilizando treinamentos em criatividade e experimentações, a fim de auxiliar no processo. (GOH, 2002).

45 44 Com o exposto, uma elevada capacidade absortiva da receptora está positivamente relacionada com um processo eficiente de transferência de conhecimento, comprovando a relevância deste fator para o processo (KO; KIRSCH; KING, 2005). Não obstante, a ausência de capacidade absortiva, pode ser apontada um dos maiores empecilhos no processo de transferência de conhecimentos (SZULANSKI, 1996) Os mecanismos indutores no processo de transferência de conhecimentos Os mecanismos são as ferramentas utilizadas durante a transferência de conhecimentos (BJORKMAN; GUNTER; VAARA, 2007) e possuem papel fundamental para o êxito deste processo. Esses mecanismos são classificados de acordo com a riqueza da comunicação que transmitem (PRÉVOT, 2005) e auxiliam na capacidade organizacional de retenção e distribuição do conhecimento existente (CUMMINGS, 2003). Podem ser divididos em dois grupos dominantes (figura 8) que podem ser classificados como: (i) abordagens de personalização; (ii) abordagens de codificação. Na abordagem de personalização, o conhecimento é transferido, principalmente, pela interação entre pessoas, que são atores principais do processo. Na abordagem de codificação, o conhecimento é formalizado e conta com a ajuda da tecnologia da informação e o emprego de instrumentos impessoais para a troca (HANSEN; NOHRIA; TIERNEY, 1999; DISTERER, 2001; GOH, 2002). O tipo do conhecimento a ser transferido define fortemente o resultado do processo de transferência, pois quanto mais tácito, maior a dificuldade de movimentação entre as partes (GRANT, 1996; VAN WIJK; JANSEN; LYLES, 2008). Isso explica o motivo pelo qual os conhecimentos tácitos e explícitos são transferidos por mecanismos distintos (KOGUT; ZANDER, 1993; SZULANSKI, 1996; EASTERBY-SMITH et al., 2008). Dessa forma, a abordagem de personalização é apropriada quando o conhecimento a ser transferido é tácito, pois mecanismos pessoais e informais

46 45 podem ser mais adequados em função das particularidades desse conhecimento, tais como as atividades de socialização, treinamentos e conversas. No caso do conhecimento a ser transferido ser de natureza explícita, a abordagem de codificação é a mais indicada (KOGUT; ZANDER, 1993; GOH, 2002). Figura 8: Mecanismos e abordagens para transferência do conhecimento Fonte: Criada pelo autor Apesar da distinção proposta pelas duas abordagens e dos diferentes tipos de ferramentas usadas na transferência do conhecimento tácito e explícito, ainda são pouco conhecidas as circunstâncias em que determinado mecanismo é o mais adequado, tornando a utilização eficaz destas ferramentas uma tarefa difícil e complexa (JASIMUDDIN, 2007). Há várias evidências sobre a eficácia do uso de mecanismos no processo de transferência de conhecimentos nas organizações e dentre os principais utilizados, é possível citar: comunicação e conversas pessoais, observação, reuniões, comunidades de prática, rotação e intercâmbio de pessoal, treinamento, criação de manuais, procedimentos, engenharia reversa de produtos, replicação de rotinas, patentes, publicações científicas e apresentações, interações entre fornecedores e clientes e outras formas de relações entre organizações (ARGOTE et al., 2000;

47 46 JANSEN et al., 2005; BJORKMAN; GUNTER; VAARA, 2007; EASTERBY-SMITH et al., 2008). No contexto do relacionamento interfirmas, os mecanismos contribuem com o aumento da confiança entre as partes, contribuindo para minimizar as diferenças culturais e de relacionamentos (BJORKMAN; GUNTER; VAARA, 2007) e possibilitam que um grupo compartilhe os conhecimentos mais facilmente (KOGUT; ZANDER, 1993). O sucesso da transferência está vinculado à presença de mecanismos adequados cujo papel é buscar a integração das organizações durante o processo (KOGUT; ZANDER, 1993; EASTERBY-SMITH et al., 2008). Conforme mencionado, o conhecimento explícito é mais eficientemente transferido por meio da abordagem de codificação (GOH, 2002; EASTERBY-SMITH; LYLES; TSANG, 2008), destacando-se neste processo o papel da tecnologia da informação, que auxilia no cuidadoso e detalhado processo de codificação do conhecimento (LAHTI; BEYERLEIN, 2000; JASIMUDDIN, 2007). Por ser um tipo de conhecimento fundamentado em modelos, patentes ou símbolos decifráveis, é provável que o seu processo de transferência entre as partes seja mais simples, pois não há a dependência da criação de um forte vínculo social (BRESMAN; BIRKINSHAW; NOBEL, 1999). O uso de mecanismos para codificação do conhecimento pressupõe a utilização de manuais, contratos, documentos e procedimentos de revisão (EASTERBY-SMITH; LYLES; TSANG, 2008). É também importante ressaltar os protótipos e projetos, que são a tradução do conhecimento explícito, a partir do reconhecimento completo de informações com um mínimo de esforço (NONAKA, 1994). Atualmente, as organizações têm utilizado a estratégia de codificação do conhecimento baseada no uso da tecnologia da informação, pois uma vez que o conhecimento esteja codificado e armazenado, pode ser mais facilmente acessado e utilizado por qualquer pessoa, independente da distância física (ARGOTE; INGRAM, 2000; DISTERER, 2001). Além disso, a abordagem da codificação é mais adequada para organizações baseadas em estruturas formais de controle, com um relativo grau de padronização dos processos, pois a firma terá a tendência de formalizar as experiências em

48 47 conhecimentos codificados, com a finalidade de eliminar a incerteza nas tarefas (LAM, 2000). Embora a abordagem da codificação seja mais adequada a firmas com estruturas formais e padronizadas, as organizações que dependem fortemente do conhecimento dos indivíduos (como firmas de consultoria, escritórios de advocacia, profissionais de saúde) também têm escolhido a codificação como estratégia de transferência. Os exemplos são duas grandes organizações de consultoria, mundialmente reconhecidas: Andersen Consulting (atual Accenture) e Ernst & Young, que tem investido nas últimas duas décadas em maneiras de codificar, armazenar e reutilizar o conhecimento (HANSEN; NOHRIA; TIERNEY, 1999). Dessa forma, a estratégia de codificação do conhecimento em regras que possam ser traduzidas é baseada na premissa de que o conhecimento codificado possa ser desvinculado do conhecimento tácito e, portanto, facilmente acessível aos indivíduos por meio da leitura (REIHLEN; RINGBERG, 2006). Por outro lado, o conhecimento tácito, por não ser codificado, só pode ser adquirido por aplicação e prática, o que torna seu processo de transferência lento, caro e incerto (KOGUT; ZANDER, 1993). Essa transferência depende fortemente da participação direta das pessoas envolvidas, tornando a comunicação direta entre os indivíduos, um forte mecanismo de transferência, por meio de atividades conjuntas no mesmo ambiente, em detrimento do uso de instruções escritas (NONAKA; KONNO, 1998; JASIMUDDIN, 2007). Dessa forma, o conhecimento tácito é mais eficientemente transferido utilizando a abordagem de personalização e o uso de mecanismos de socialização, tais como: a orientação direta de um tutor, o intercâmbio de pessoas, o trabalho em equipe, salas de chat, intranets pessoais, conversas face-a-face, diálogos em grupo, comunidades de práticas, reflexões pessoais sobre as experiências e lições aprendidas, entre outros (GOH, 2002; JASIMUDDIN, 2007). O conhecimento tácito necessita de sistemas de suporte e da constante troca de pessoas-chave no conhecimento a ser transferido, para o êxito no processo (NONAKA; TOYAMA; NAGATA, 2000). A rotação de pessoas no trabalho (job rotation) é sempre apontada como um dos mecanismos mais eficientes (KANEA; ARGOTE; LEVINE, 2002; YAKHLEF, 2007), pois os indivíduos possuem alta

49 48 adaptabilidade e rapidamente captam e reestruturam o conhecimento (ARGOTE; INGRAM, 2000). Entretanto, a adequação de um correto mecanismo não depende apenas de quão tácito é o conhecimento, pois outros fatores possuem um papel importante, tais como: (i) o status do conhecimento; (ii) as relações pessoais; (iii) a distância entre os atores (JASIMUDDIN, 2007), e (iv) a existência de uma linguagem comum (GRANT, 1996). Ao transferir conhecimento tácito, um aspecto relevante a ser considerado para a partilha de conhecimentos é a forma com que as equipes de trabalho estão estruturadas. Uma estruturação que permita aos funcionários de uma equipe criar laços sociais facilita o compartilhamento interno de conhecimentos (PERSSON, 2006). A criação de laços, ou mecanismos sociais de integração é um dos aspectos mais importantes para a transferência de conhecimento tácito (BJORKMAN; GUNTER; VAARA, 2007). Este tipo de integração entre os indivíduos facilita o desenvolvimento interpessoal, habilita a comunicação e permite a criação de diferentes conhecimentos por meio do uso de mecanismos de intercâmbio (NONAKA, 1994; BJORKMAN; GUNTER; VAARA, 2007). Ademais, a interação entre os indivíduos não depende apenas da existência de contato interpessoal, mas da duração e das condições em que o contato ocorre. O intercâmbio de pessoas no processo de transferência de conhecimentos permite repetidas relações durante um determinado período e os processos de socialização criam o compartilhamento de valores, que em longo prazo facilitarão a troca de informações (PRÉVOT, 2005). A integração social ocorre informalmente ou formalmente, fato que facilita a distribuição de informações e o acúmulo de interpretações e tendências (ZAHRA; GEORGE, 2002). Os mecanismos que estimulam essa integração facilitam a exploração da partilha de conhecimentos dentro da organização, pois os indivíduos tendem a desenvolver atitudes positivas e de compartilhamento. Esse fato auxilia na formação de uma estrutura de conhecimento holística e no desenvolvimento de novas competências e know-how (BJORKMAN; GUNTER; VAARA, 2007; EASTERBY-SMITH; LYLES; TSANG, 2008).

50 49 Assim, para garantir a eficiência no uso de mecanismos de integração social é fundamental a existência de uma linguagem comum entre os indivíduos, posto que, a interação depende do uso de comunicação verbal ou de normas (GRANT, 1996). As organizações com alto nível de integração social constroem conexões fortes entre os indivíduos e facilitam o livre fluxo de informação, permitindo a transformação e exploração dessa informação (ZAHRA; GEORGE, 2002). O uso de mecanismos de integração social também é interessante para criação de confiança e visão compartilhada e para a partilha de objetivos entre indivíduos. Historicamente, estes mecanismos auxiliam na moderação entre diferenças, de tal forma que seu uso extensivo irá reduzir os efeitos negativos das diferenças culturais. Dessa forma, a integração aumenta a capacidade da organização em adquirir e assimilar novos recursos, sendo fundamental para a captura de sinergias, pois reduz o atrito interpessoal e intercultural (BJORKMAN; GUNTER; VAARA, 2007). O quadro 1 mostra uma síntese das principais categorias e autores utilizados neste referencial, que fornece a base teórica para o presente estudo.

51 Contexto Relacional 50 Item Dimensões Categorias Autores Bessant,Rush (1995); Szulanski Qualidade do Relacionamento Confiança Proximidade Cultural Relação criada entre as partes; Qualidade da interação; Linguagem comum; Cooperação e abertura; Aumento dos laços sociais; Conhecimento prévio da organização receptora. Relação de troca entre as partes; Grau de incerteza de retribuição entre as partes; Assimetria de nível de conhecimento entre as partes; Parceria entre as partes; Cooperação entre indivíduos; Motivação para aprender; Credibilidade do conhecimento detido pela emissora; Reutilização do conhecimento, por parte da receptora; Percepção da fonte como confiável e especialista. Partilha de crenças, valores e sistemas entre as partes; Partilha de regras ou identidades entre as partes; Linguagem comum entre as partes. (1996); Szulanski (2000); Goh (2002); Kanea,Argote,Levine (2002); Argote,Mcevily,Reagans (2003); Ko,Kirsch,King (2005); Easterby- Smith,Lyles,Tsang (2008); Pérez- Nordtvedtetal. (2008); Richter,Niewiem (2009). Goh (2002); Argote,McEvily,Reagans (2003); Ko,Kirsch,King (2005); Watson,Hewett (2006); Zhao,Anand (2007); VanWijk,Jansen,Lyles (2008); Easterby-Smith,Lyles,Tsang (2008); Richter,Niewiem (2009). Bresman,Birkinshaw,Nobel (1999); Nonaka,Toyama,Nagata (2000); Goh (2002); Argote,McEvily,Reagans (2003); Cummings (2003); Ambos,Ambos,Schlegelmilch (2006); Bjorkman,Gunter,Vaara (2007); Easterby-Smith,Lyles,Tsang (2008); Pérez-NordtvedtEtAl (2008); VanWijk,Jansen,Lyles (2008).

52 Mecanismos Contexto da Receptora Contexto da fonte 51 Item Dimensões Categorias Autores Grau de reconhecimento da fonte Atratividade da Fonte Capacidade Absortiva Personalização Codificação como atraente; Alto expertise no conhecimento a ser transferido; A fonte possui resultados superiores historicamente; Associação da fonte com transferência de conhecimentos; Credibilidade e importância estratégica; Existência de parcerias anteriores interfirmas. Capacidade da receptora de descobrir uma informação externa útil; Nível de conhecimento prévio da receptora no assunto; Eficiência nos processos internos de aprendizado; Capacidade da receptora de reutilização do conhecimento adquirido; Utilização de knowledge gatekeeper; Atividades de pesquisa da firma receptora; Grau de qualificação dos funcionários da firma receptora; Cultura de favorecimento ao aprendizado. Utilização para transferência de conhecimentos tácitos; Pessoais e informais. Utilização para transferência de conhecimentos explícitos; Bessant,Rush (1995); Szulanski (1996); Lahti,Beyerlein (2000); Ko,Kirsch,King (2005); Easterby- Smith,Lyles,Tsang (2008); Pérez- NordtvedtEtAl (2008); Richter,Niewiem (2009). Cohen,Levinthal (1990); Szulanski (1996); Goh (2002); Kogut,Zander,1993,Malik (2002); Jansen,Van Den Bosch,Volberda (2005); Ko,Kirsch,King (2005); Zhao,Anand (2007); Easterby-Smith,Lyles,Tsang (2008); Easterby-Smith Et Al (2008); VanWijk,Jansen,Lyles (2008). Kogut,Zander (1992); Nonaka (1994); Grant (1996); Nonaka,Konno (1998); Argote,Ingram (2000); Nonaka,Toyama,Nagata (2000); Goh (2002); Kanea,Argote,Levine (2002); Zahra,George (2002); Prévot (2005); Persson (2006); Bjorkman,Gunter,Vaara (2007); Jasimuddin (2007); Yakhlef (2007); Easterby-Smith,Lyles,Tsang (2008). Nonaka (1994); Bresman,Birkinshaw,Nobel (1999);

53 52 Item Dimensões Categorias Autores Impessoais e codificados. Hansen,Nohria,Tierney (1999); Lahti,Beyerlein (2000); Argote,Ingram (2000); Lam (2000); Disterer (2001); Goh (2002); Reihlen,Ringberg (2006); Jasimuddin (2007); Easterby- Smith,Lyles,Tsang (2008). Quadro 1: Síntese teórica da literatura Fonte: Elaborado pelo autor 2.3 Modelo para a transferência de conhecimentos entre consultoria e clientes Com base na revisão da literatura, foram selecionados cinco fatores relevantes para a análise e compreensão do processo de transferência de conhecimentos entre consultores e clientes, conforme ilustrados pelo framework da transferência de conhecimento entre empresas (figura 9). O contexto da dinâmica relacional é constituído dos fatores: (i) qualidade no relacionamento; (ii) confiança e (iii) proximidade cultural. O contexto organizacional é constituído pelos fatores (iv) atratividade da fonte e (v) capacidade absortiva da receptora. Além disso, são considerados os mecanismos indutores do processo de transferência de conhecimentos, divididos em dois grupos: (i) abordagem de personalização e (ii) abordagem de codificação.

54 53 Figura 9: Framework da transferência de conhecimento entre empresas Fonte: Elaborado pelo autor A partir do framework apresentado, pressupõe-se que a dinâmica relacional exerça influência no contexto organizacional da fonte e da receptora e no êxito do processo de transferência de conhecimentos. Da mesma forma, os fatores atratividade da fonte e capacidade absortiva possuem forte associação com o êxito a transferência, associados aos corretos mecanismos de abordagem e personalização para a execução do processo. O processo ilustrado na figura 10 representa a sequência de passos executados por uma firma de consultoria em um determinado cliente, para transferir conhecimentos.

55 54 Figura 10: Processos de transferência de conhecimentos entre consultoria e cliente Fonte: Elaborado pelo autor O processo é constituído por quatro principais etapas. Cada etapa tem a descrição das principais atividades executadas pela firma de consultoria (emissora de conhecimentos) em conjunto com a empresa cliente (receptora de conhecimentos). As atividades utilizam mecanismos indutores para a transferência de conhecimentos e são afetadas diretamente pelos cinco fatores do contexto relacional e organizacional.

56 55 Etapa Atividades Abordagens (mecanismos) Principais Fatores Iniciação - Processos de visita ao cliente; - Identificação das necessidades de consultoria; - Identificação da lacuna e da meta. - Personalização; - Codificação. - Qualidade do Relacionamento; - Confiança; - Proximidade Cultural; - Atratividade da Fonte; - Capacidade Absortiva. Planejamento - Mobilização da equipe de consultoria; - Interação com o cliente para conhecimento dos processos; - Elaboração de análises e planos de ação. - Personalização;- Codificação. - Qualidade do Relacionamento; - Confiança; - Proximidade Cultural; - Atratividade da Fonte; - Capacidade Absortiva. Acompanhamento - Interação com o cliente para acompanhamento dos planos de ação. - Personalização; - Codificação. - Qualidade do Relacionamento; - Confiança; - Proximidade Cultural; - Atratividade da Fonte; - Capacidade Absortiva. Estabilização dos Processos - Repasse dos principais processos de gestão criados. - Personalização; - Codificação. - Qualidade do Relacionamento; - Confiança; - Proximidade Cultural; - Atratividade da Fonte; - Capacidade Absortiva. Quadro 2: Descrição das atividades do processo de consultoria. Fonte: Elaborado pelo autor

57 56 3 METODOLOGIA DE PESQUISA Esta seção tem como objetivo detalhar e discutir os procedimentos metodológicos utilizados na pesquisa tais como, decisões relacionadas à escolha do método de investigação, a seleção dos casos e dos instrumentos de coleta e de análise dos dados. 3.1 Estratégia e método de pesquisa Com o objetivo de identificar, caracterizar e compreender o papel dos fatores antecedentes e mecanismos indutores do êxito do processo de transferência de conhecimentos entre uma firma de consultoria e clientes optou-se por realizar esta pesquisa de natureza qualitativa com o uso do método de estudos de caso. Esse tipo de pesquisa permite explorar em profundidade o impacto das variáveis estudadas, sendo, em muitos casos, o principal, senão o único artifício de conhecimento válido aberto a cientistas cujos interesses estão focados no comportamento humano (BONOMA, 1985). A pesquisa qualitativa é apropriada para a compreensão em profundidade de um fenômeno a partir do contexto onde este ocorre (EISENHARDT, 1989; GODOY, 1995; YIN, 2005), auxiliando no entendimento global do problema (GREENWOOD, 1973). Tipicamente, estudos de casos, também, estão inseridos em uma tradição de abordagem de processo, em razão da complexidade dos eventos com os quais confronta e o pressuposto da consideração de conexões temporais entre eventos e a dinâmica dos processos (VAN DE VEN; POOLE, 2005). Dessa forma, um dos métodos utilizados na pesquisa qualitativa é o estudo de caso, que tem como pressuposto uma profunda análise do objeto em estudo, sendo frequentemente utilizado para entender o como e o porquê de fenômenos contemporâneos (GODOY, 1995). O método é adequado quando o fenômeno em estudo é complexo e se insere num contexto real no qual seja difícil observar o limite entre a situação social e o ambiente que a cerca (YIN, 1981; BONOMA, 1985).

58 57 Portanto, esta estratégia de pesquisa foca na compreensão das dinâmicas dentro de configurações únicas, envolvendo casos únicos ou múltiplos e diversos níveis de análise, a partir da combinação de métodos de coleta de dados e o uso de evidências qualitativas e quantitativas (EISENHARDT, 1989). O pesquisador entra em contato direto com o campo da pesquisa, podendo recorrer a diferentes fontes de evidências, tais como: documentos, entrevistas, questionários e notas de campo (GREENWOOD, 1973; YIN, 1981; BONOMA, 1985; EISENHARDT, 1989). O método de pesquisa utilizado foi o estudo comparativo de casos, a partir da escolha de dois casos e a análise de ambos com vistas a compreender e caracterizar as diferenças e semelhanças encontradas e fornecer uma explicação detalhada a respeito do fenômeno investigado (GODOY, 1995). O objetivo é entender detalhadamente como ocorre o processo de transferência de conhecimento, a partir de observações, documentos e entrevistas em profundidade, o que demanda um razoável tempo no local da pesquisa e o contato direto com os atores (GODOY, 1995). Dessa forma, considerando o relevante papel da transferência de conhecimento entre firmas de consultoria e clientes, e buscando entender como alguns fatores e mecanismos influenciam neste processo o uso do método de caso torna-se adequado, pois se trata de um tema complexo permeado de um conjunto de variáveis e, além disso, é um tema contemporâneo. A partir do estudo de caso foi possível captar a complexidade do processo de transferência e observar semelhanças em padrões e relações em relação ao observado (YIN, 1981; GODOY, 1995). Ademais, pelo fato de o processo de transferência de conhecimentos ser um fenômeno contemporâneo e grande parte da pesquisa no campo ser bastante recente, o resultado desta pesquisa, com a descrição do processo e das variáveis que afetam diretamente o êxito, poderá contribuir para complementar os estudos já desenvolvidos e esclarecer lacunas da literatura. 3.2 Unidades empíricas de análise

59 58 Para realização de um estudo de caso, é preciso selecionar uma unidade de estudo, que pode ser uma pessoa, um evento, uma organização, processos de mudança, entre outros. Assim, esta delimitação é fundamental, pois determina as fronteiras do estudo e os limites para a generalização das conclusões (EISENHARDT, 1989). É importante destacar que a unidade em um estudo de caso é muitas vezes uma construção intelectual, ou seja, uma abstração adequada aos propósitos do estudo em pauta (EISENHARDT, 1989; YIN, 1981). Assim, a seleção do caso é um passo fundamental, pois impacta na relevância dos resultados do estudo e, portanto, essa escolha deve ser intencional, com critérios baseados na riqueza do fenômeno a ser estudado (EISENHARDT, 1989; YIN, 2005). Nessa perspectiva, uma dimensão relevante que deve ser definida pelo investigador refere-se ao número de casos que compõem o estudo, implicando na escolha entre caso único ou casos múltiplos (EISENHARDT, 1989; YIN, 2005). Sempre que for viável em termos de recursos e tempo, é preferível a seleção de casos múltiplos, pois os benefícios analíticos do uso de dois ou mais casos podem ser substanciais para um estudo (YIN, 2005). Optou-se na presente pesquisa pelo estudo de dois casos comparados, mais precisamente, dois casos típicos, a fim de possibilitar a comparação entre os fatores e mecanismos críticos para o êxito no processo de transferência de conhecimentos entre empresa de consultoria e clientes (RAGIN, 1992). Em ambos os casos escolhidos, a fonte do conhecimento é uma renomada organização de consultoria, especializada em transferência de conhecimentos em gestão empresarial e considerada a maior organização desse segmento no Brasil. A organização cliente escolhida para o caso 1 é uma empresa de construção civil industrial que desejava melhorar o seu sistema de gestão, com a finalidade de cumprir o prazo e reduzir os custos na construção de um grande empreendimento. A organização cliente selecionada para o caso 2 é uma grande empresa de mineração, com porte multinacional, classificada entre as maiores do mundo cujo objetivo era padronizar sua forma de gerenciamento, a partir da implantação de um sistema de gestão corporativo.

60 59 Os casos foram selecionados com base nos seguintes critérios: (i) a empresa de consultoria possui explicitada em sua missão, o objetivo de transferir conhecimento gerencial necessário à obtenção de resultados de seus clientes, o que reforça o comprometimento da fonte com o processo estudado; (ii) a empresa de consultoria possui ampla experiência em processos de transferência de conhecimentos gerenciais para seus clientes; (iii) em ambos os casos, o pesquisador teve acesso amplo ao objeto de pesquisa e a todos os agentes diretamente envolvidos no processo de transferência, o que possibilitou a coleta de um volume considerável de dados, incluindo notas de campo, documentos e entrevistas o que, contribuiu para a riqueza dos resultados do estudo; (iv) a construtora, objeto de estudo do caso 1, nunca havia contratado um fornecedor para captação de conhecimentos gerenciais, o que contribuiu para gerar informações relevantes para a compreensão das dificuldades deste fenômeno e (v) a mineradora, objeto de estudo do caso 2, já estava habituada com a contratação de fornecedores para captação de conhecimentos gerenciais, o que contribuiu para confrontar os resultados do primeiro caso em um contexto distinto. 3.3 Estratégia de coleta de dados A fase da coleta de dados é uma das mais importantes etapas de um estudo de caso, sendo que a maior dificuldade reside na padronização para a realização da coleta. O uso de variadas evidências complementares aumenta a consistência e confiabilidade dos dados, gerando, assim, a possibilidade de criação de novas ideias durante a pesquisa, melhorando a fundamentação teórica e provendo reflexões para a geração de hipóteses (EISENHARDT, 1989; YIN, 1981). Há várias fontes distintas para a busca de evidências que podem ser utilizadas na fase de coleta de dados em um estudo de caso. São fontes particularmente comuns de evidências em estudo de casos, as entrevistas em profundidade, documentos e arquivos, artefatos físicos, a observação direta e indireta, ressaltando que os pesquisadores indutivos não estão confinados a essas escolhas (EISENHARDT, 1989; YIN, 2005). Esta pesquisa utilizou como

61 60 instrumentos de coleta de dados, preferencialmente, as entrevistas em profundidade e as notas de campo como fonte de dados primários e os documentos como fonte de dados secundários. As entrevistas são fontes de evidências importantes, pois viabilizam o entendimento de fatores relativos às questões humanas, que podem ser interpretadas pelo pesquisador, possibilitando conclusões convincentes para os acontecimentos (GASKELL, 2002). A entrevista em profundidade é uma conversação com os envolvidos no processo, orientada por um tópico guia que cobre os temas centrais e os problemas da pesquisa. Constitui uma importante fonte de evidências na pesquisa qualitativa, para compreensão de uma determinada situação complexa a partir do contexto e da perspectiva dos agentes envolvidos (EISENHARDT, 1989; GODOY, 1995; BAUER; GASKELL, 2002), permitindo captar as experiências dos indivíduos, sendo adequada para o entendimento do fenômeno a partir do sujeito (GODOY, 1995; GASKELL, 2002). O roteiro de entrevistas foi definido a partir de um conjunto de perguntas inicialmente definidas, relativas aos fatores constituintes do framework de transferência de conhecimentos, contendo um tópico guia básico para orientar o entrevistador na coleta de dados (BAUER; GASKELL, 2002). Durante o processo de entrevistas, novas questões foram incluídas, pois o pesquisador descobriu aspectos que não haviam sido previamente identificados, mas que, foram relevantes para entender novas variáveis do processo de transferência (BAUER; GASKELL, 2002; YIN, 2005). Assim, dois roteiros de entrevista foram elaborados (Apêndices A e B): um para os consultores (emissores do conhecimento) e outro para os clientes (receptores do conhecimento). Em primeira instância, a partir da revisão da literatura, foram mapeados cinco fatores (qualidade do relacionamento entre as partes, confiança, proximidade cultural, atratividade da fonte e capacidade absortiva) que, potencialmente, afetam a transferência de conhecimento e que, em função disso, nortearam a elaboração dos tópicos de entrevista e foram investigados na pesquisa empírica. O objetivo foi entender de que forma a ausência, a presença e a intensidade desses fatores em ambos os casos estudados podem ou não contribuir para o êxito

62 61 do processo de transferência de conhecimentos. Além dos fatores, as entrevistas também abordaram questões sobre os mecanismos de transferência utilizados pela consultoria e sobre o desempenho final do processo. Dessa forma, na pesquisa qualitativa, é fundamental a seleção adequada dos entrevistados, pois a finalidade é explorar o espectro de opiniões e representações sobre o assunto em questão. Sendo assim, o número de entrevistas depende da natureza do tópico, do número dos diferentes ambientes que forem considerados relevantes e dos recursos disponíveis (GASKELL, 2002). Neste cenário, para o primeiro caso, foram realizadas cinco entrevistas em profundidade, sendo três feitas com os colaboradores da construtora e duas com consultores, conforme ilustrado pelo quadro 2. O tempo médio de cada entrevista foi de 01 hora e 10 minutos, gerando mais de quarenta páginas de transcrição. Os entrevistados foram selecionados de acordo com sua importância na estrutura organizacional e são indivíduos efetivamente relacionados com o processo de transferência, que possuem informações relevantes para a compreensão do fenômeno e das variáveis que o afetam. Entrevista Cargo Tempo de Empresa Empresa Entrevista 1 Engenheiro de planejamento 5 anos Construtora Entrevista 2 Coordenador de planejamento 2 anos Construtora Entrevista 3 Analista do escritório de projetos 1 ano Construtora Entrevista 4 Consultor analista 2 anos Consultoria Entrevista 5 Consultor líder 12 anos Consultoria Quadro 3: Relação de entrevistas do caso 1 Fonte: Elaborado pelo autor Para o segundo caso foram realizadas seis entrevistas, sendo três com os funcionários da mineradora e três com consultores (diferentes do primeiro caso), conforme ilustrado pelo quadro 3. O tempo médio de cada entrevista foi de 50 minutos, tendo gerado mais de cinquenta páginas de transcrição. Os critérios de seleção de entrevistados foram os mesmos utilizados no primeiro caso. Entrevista Cargo Tempo de Empresa Empresa Entrevista 1 Consultor líder 6 anos Consultoria Entrevista 2 Analista de recursos humanos 1 ano Mineradora

63 62 Entrevista Cargo Tempo de Empresa Empresa Entrevista 3 Consultor sênior 4 anos Consultoria Entrevista 4 Consultor analista 1 ano Consultoria Entrevista 5 Analista de recursos humanos 2 anos Mineradora Entrevista 6 Coordenador de recursos humanos 5 anos Mineradora Quadro 4: Relação de entrevistas do caso 2 Fonte: Elaborado pelo autor Além das entrevistas em profundidade, outro importante recurso utilizado no estudo de caso é o armazenamento de notas de campo, realizado no momento em que o pesquisador entra em contato direto com o ambiente empírico. As observações partem do pressuposto de que o pesquisador estará no ambiente do processo de transferência, para entender profundamente o contexto no qual ocorre o fenômeno, permitindo a criação de anotações relevantes (BAUER; GASKELL, 2002; YIN, 2005). Estas notas de campo permitem ao investigador armazenar aspectos importantes para a pesquisa, observados onde ocorre o fenômeno e que não foram citados pelos entrevistados, possibilitando uma coleta de dados completa. As informações obtidas podem ser oriundas de atividades formais ou informais e trazem fatos adicionais ao evento, oferecendo uma nova perspectiva para a compreensão do objeto pesquisado (BAUER; GASKELL, 2002; YIN, 2005). Baseando-se nesses argumentos, a técnica de observação e coleta de notas de campo foi abundantemente utilizada nesta pesquisa, pois o pesquisador teve contato integral com todo o processo de transferência de conhecimentos em ambos os casos. Assim, diversas situações e aspectos do fenômeno nos dois casos foram registrados em notas de campo, que foram utilizadas como dados primários desta pesquisa, em complemento às entrevistas em profundidade. Dessa forma, foi criado em um primeiro momento, um banco de dados para armazenar as notas de campo, contendo os seguintes atributos: (i) data da nota de campo; (ii) evento ocorrido; (iii) localidade; (iv) objetivos da visita do consultor; (v) observações; (vi) citação literal observada, e (vii) nome dos envolvidos. Os dados foram coletados primeiramente para o caso 2 desta pesquisa e no final do processo foram coletadas cinquenta notas de campo. O mesmo modelo foi

64 63 utilizado para coletar os dados do caso 1 desta pesquisa e foram armazenadas quarenta e oito notas de campo. Em um segundo momento, as noventa e oito notas de campo foram analisadas em relação aos cinco fatores considerados neste estudo e acerca dos mecanismos utilizados para a transferência de conhecimento gerencial. Se as entrevistas em profundidade e notas de campo tiveram grande importância na coleta dos dados primários, os documentos foram importantes fontes de dados secundários e auxiliaram para complementar os dados obtidos em entrevistas e observações (GODOY, 1995; BAUER; GASKELL, 2002). Dessa maneira, neste estudo foram consultados vários documentos para ambos os casos, tais como: (i) propostas técnicas dos projetos de consultoria; (ii) planos de projetos; (iii) diagnósticos; (iv) documentos de diretrizes e políticas institucionais; (v) relatórios gerenciais; (vi) apresentações de resultados e treinamentos; (vii) planos de ação; (viii) planilhas de controles; (ix) atas de reunião; (x) cronogramas; (xi) materiais de propaganda; (xii) currículos de consultores e clientes; (xiii) organogramas; (xiv) fluxos de processos e (xv) o website das organizações. Em resumo, com o objetivo de analisar o processo de transferência de conhecimentos entre consultoria e construtora (caso 1), foram consultados 41 documentos (Apêndice C) e para o processo na mineradora (caso 2) foram analisados 40 documentos (Apêndice D). Ao final do processo de coleta de dados, em termos de dados brutos, um volume de mil novecentas e trinta páginas foram utilizadas nesta pesquisa. Para o caso 1, foram analisadas mil cento e noventa páginas: (i) quarenta páginas de entrevistas transcritas; (ii) noventa páginas de notas de campo e suas respectivas análises, e (iii) mil e sessenta páginas de documentos 2. Em relação ao caso 2, foram analisadas setecentas e quarenta páginas: (i) cinquenta páginas de entrevistas transcritas; (ii) oitenta páginas de notas de campo e suas respectivas análises, e (iii) seiscentas e dez páginas de documentos. Nesta pesquisa, procurou-se utilizar várias formas de evidências, com a finalidade de confrontar informações e garantir integridade dos resultados (JICK, 2 Para a contagem do número total de páginas dos documentos, para ambos os casos, foram adotados os seguintes critérios: (i) Documentos do Word ou PDF Número de páginas; (ii) Planilhas eletrônicas Número de guias; (ii) Apresentações eletrônicas Número de slides, e (iv) Cronogramas Número de páginas impressas.

65 ; EISENHARDT, 1989; YIN, 2005) a partir do uso da triangulação (JICK, 1979). A triangulação consiste na utilização de dados de várias fontes de evidência para análise do problema com vistas a obter maior consistência das informações, verificar a complementaridade dos dados e, por consequência, aumentar a profundidade da análise (JICK, 1979). O uso desta técnica contribuiu significativamente para complementar os dados coletados e garantir maior coerência aos resultados desta pesquisa. 3.4 Estratégia de análise de dados A análise dos dados é fundamentalmente importante para a construção de teoria a partir de estudos de caso e, também, a parte mais difícil e a menos codificada do processo, dificultando as conclusões (EISENHARDT, 1989; YIN, 2005). A variedade dos dados obtidos é um reflexo da complexidade dos fenômenos organizacionais que está sendo compreendido (LANGLEY, 1999), caracterizando tal fase como crítica da pesquisa e representando um desafio para a abordagem qualitativa (GREENWOOD, 1973). Para realizar a análise dos dados coletados, uma técnica muito utilizada é a análise do conteúdo, que tem como finalidade categorizar, interpretar e descrever o conteúdo dos dados armazenados. Com isso, espera-se que seja possível descobrir e explicar o fenômeno em estudo (GODOY, 1995; BAUER; GASKELL, 2002). Com a finalidade de facilitar a análise qualitativa, é importante estabelecer categorias para fins de classificação das informações (EISENHARDT, 1989) e explorar e agrupar os dados nestas categorias conceituais (BAUER; GASKELL; ALLUM, 2002). Esta pesquisa baseou-se na técnica da análise de conteúdo, para o tratamento das informações coletadas e para os entendimentos necessários sobre o processo de transferência de conhecimento interfirmas. Foram definidas categorias de análise com base na literatura, que estão ilustradas conforme quadro 4 (EISENHARDT, 1989; BAUER; GASKELL; ALLUM, 2002).

66 Mecanismo Contexto da receptora Contexto da fonte Contexto Relacional 65 Item Dimensões Categorias Qualidade do Relacionamento Confiança Proximidade Cultural Atratividade da Fonte Capacidade Absortiva Personalização Codificação - Relação criada entre as partes; - Qualidade da interação; - Linguagem comum; - Cooperação e abertura; - Aumento dos laços sociais; - Conhecimento prévio da organização receptora. - Relação de troca entre as partes; - Grau de incerteza de retribuição entre as partes; - Assimetria de nível de conhecimento entre as partes; - Parceria entre as partes; - Cooperação entre indivíduos; - Motivação para aprender; - Credibilidade do conhecimento detido pela emissora; - Reutilização do conhecimento, por parte da receptora; - Percepção da fonte como confiável e especialista. - Partilha de crenças, valores e sistemas entre as partes; - Partilha de regras ou identidades entre as partes; - Linguagem comum entre as partes. - Grau de reconhecimento da fonte como atraente; - Alto expertise no conhecimento a ser transferido; - A fonte possui resultados superiores historicamente; - Associação da fonte com transferência de conhecimentos; - Credibilidade e importância estratégica; - Existência de parcerias anteriores interfirmas. - Capacidade da receptora de descobrir uma informação externa útil; - Nível de conhecimento prévio da receptora no assunto; - Eficiência nos processos internos de aprendizado; - Capacidade da receptora de reutilização do conhecimento adquirido; - Utilização de knowledge gatekeeper; - Atividades de pesquisa da firma receptora; - Grau de qualificação dos funcionários da firma receptora; - Cultura de favorecimento ao aprendizado. - Utilização para transferência de conhecimentos tácitos; - Pessoais e informais. - Utilização para transferência de conhecimentos explícitos; - Impessoais e codificados.

67 66 Quadro 5: Categorias de análise utilizadas na pesquisa Fonte: Elaborado pelo autor A análise individual dos casos é um passo importante para a construção de teoria a partir do estudo de casos múltiplos e envolve a elaboração de relatórios detalhados sobre cada um dos casos (YIN, 1981). Com isso, os dados coletados foram examinados a partir de dois níveis de análise: (i) Caso 1, projeto de consultoria na construtora e (ii) Caso 2, projeto de consultoria na mineradora. Em um primeiro momento, entre Julho a Dezembro de 2010, foram coletadas as notas de campo e todos os documentos do caso da mineradora (caso 2). Logo após, entre Janeiro a Dezembro de 2011 foram coletadas as notas de campo e documentos e arquivos do caso da construtora (caso 1). Em seguida, entre Fevereiro a Maio de 2012, foram realizadas e transcritas todas as entrevistas para os dois casos. Assim, com as informações obtidas com base nas entrevistas, notas de campo e documentos do caso da construtora (caso 1), foi criado um banco de dados, para organizar e interpretar as informações a partir das categorias de análise descritas. Logo após, foi realizada a categorização das evidências do caso da mineradora (caso 2), no mesmo modelo de banco de dados criado para o primeiro caso, facilitando, desse modo, a sua interpretação e codificação. Ao utilizar o mesmo formato de banco de dados para categorizar os dois casos, foi viável compará-los e triangular as evidências, ou seja, confrontar os dados com fontes distintas, tornando os resultados da pesquisa mais confiáveis (EISENHARDT, 1989; JICK,1979). Por fim, após os dois casos serem analisados isoladamente, foi criado um comparativo entre ambos, com a finalidade de identificar padrões convergentes ou divergentes. Dessa forma foi possível obter uma visão completa do processo de transferência de conhecimentos entre a firma de consultoria e seus clientes.

68 67 4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS Nessa seção serão descritos e analisados os principais fatores e mecanismos que influenciam na transferência de conhecimento entre uma consultoria e seus clientes. Antes disso, como forma de obter melhor compreensão dos casos estudados foi feita uma caracterização da firma de consultoria, considerada neste estudo como a fonte de conhecimentos para os dois casos estudados. 4.1 Caracterização do projeto de consultoria Um projeto é um esforço ad hoc, empreendido com a finalidade de criar um produto, serviço ou resultado exclusivo para um determinado cliente. Todo projeto tem um início, meio e fim, dado como encerrado quando os objetivos são alcançados. O caráter temporário de um projeto não significa necessariamente que ele seja de curta duração e grande parte dos projetos é realizada para a criação de um resultado ou produto duradouro. Todavia, em razão da singularidade e natureza exclusiva dos projetos, há incertezas quanto aos produtos, serviços ou resultados criados (PMI, 2008). Um projeto de consultoria é um trabalho temporário envolvendo, em geral, duas organizações, com o objetivo de entregar um serviço exclusivo. Nesta relação, a empresa de consultoria é a fonte e a organização cliente e beneficiária do serviço é a receptora (PMI, 2008). Durante o projeto, o principal legado que a fonte deixa na receptora é o seu conhecimento distinto, para uma reutilização posterior. Em ambos os casos estudados nesta pesquisa, a fonte do conhecimento é uma renomada organização de consultoria 3, especializada em transferência de conhecimentos 4 em gestão empresarial e considerada a maior organização desse segmento no Brasil. A prestação dos serviços desta organização tem como foco a 3 Trata-se de uma reconhecida organização de consultoria no mercado brasileiro. Por questões éticas omitiu-se o nome da organização prestadora do serviço que passa a ser denominada no estudo como consultoria. 4 É importante observar que, não obstante, a natureza emergente da matéria transferência de conhecimento na literatura nacional, a organização de consultoria estudada tem como uma das suas principais missões e trata os seus processos como transferência de conhecimentos gerenciais aos seus clientes, o que lhe garante um papel distinto em relação aos trabalhos tradicionais de consultoria de outras organizações.

69 68 obtenção de resultados, por meio de um sistema de gestão e sua credibilidade foi construída ao longo de trinta e cinco anos de experiência junto às firmas de iniciativa privada e instituições de governo, tanto municipais, estaduais como federais (documento 42, site da empresa de consultoria). A organização incorpora em sua equipe técnica mais de mil consultores que possuem reconhecimento nacional e internacional 5 por seus serviços executados na área de gestão e uma diversidade desses profissionais já atuou ou atua em projetos no exterior desde o ano de Em termos dimensionais, apenas o setor administrativo/burocrático da organização emprega, aproximadamente, cento e cinquenta pessoas e a experiência da organização é comprovada pelo vasto rol de atestados de capacidade técnica 6 emitidos por seus clientes (documento 42, site da empresa de consultoria). A missão da organização é criar, captar, processar e transferir o conhecimento gerencial necessário à obtenção de resultados para garantir a sobrevivência e o crescimento de seus clientes. Sua visão é tornar-se uma das dez maiores e melhores organizações do mundo especializadas em transferência de conhecimento gerencial (documento 42, site da internet da empresa de consultoria). Dados atualizados até o final do ano de 2011 apontam os seguintes números já atingidos pela consultoria, o que, mais uma vez, ilustra a dimensão de suas atividades: 5 Trata-se de uma organização com atividades já realizadas em 23 estados da federação e em 45 países, a saber: Alemanha, Argentina, Austrália, Áustria, Bélgica, Bulgária, Canadá, Chile, China, Cingapura, Colômbia, Croácia, Equador, Escócia, Eslováquia, Espanha, Estados Unidos, França, Guatemala, Haiti, Holanda, Honduras, Hungria, Indonésia, Inglaterra, Itália, Luxemburgo, México, Moçambique, Montenegro, Nova Zelândia, Omã, Paraguai, Peru, Polônia, Republica Dominicana, República Tcheca, Romênia, Rússia, Sérvia, Suíça, Trinidad e Tobago, Ucrânia, Uruguai, Venezuela. 6 O atestado de capacidade técnica é um documento que comprova e atesta a qualidade do fornecimento de serviços prestados pela consultoria, emitido por seus clientes em papel timbrado e assinado por seu representante legal, discriminando e detalhando o escopo do trabalho prestado.

70 69 Atividades 7 Quantidade Treinamentos gerenciais (Número de indivíduos) Orientação técnica (Número de sessões) Publicação de Títulos (Número) 108 Venda de exemplares de obras publicadas (Número) Missões no exterior: Japão e EUA (Número) 33 Clientes entre o ranking das 100 melhores da Revista Exame (%) 81 Quadro 6: Principais atividades realizadas pela consultoria Fonte: Documento 42 - Apresentação institucional da empresa de consultoria O modelo de trabalho da consultoria consiste em transferir conhecimento gerencial para os clientes, no próprio local de trabalho, com foco em resultados, fazendo a tarefa junto ao cliente. Suas competências na prestação de serviços abrangem segmentos variados do mercado brasileiro entre os quais se destacam: alimentício, setor público, comunicação, construção, educação pública, financeiro, médico/hospitalar, mineração, papel e celulose, químico e petroquímico, saúde pública, segurança pública, siderurgia e metalurgia, transporte/logística e varejo (documento 42). As principais soluções técnicas oferecidas aos clientes são: aumento de receitas, desdobramento de metas, gerenciamento da rotina, gerenciamento de projetos, gestão da inovação, gestão de pessoas, gestão eficaz do capital empregado, melhoria da eficiência operacional, otimização de custos, otimização de 7 Treinamentos gerenciais: Número de gestores de organizações clientes treinados pela consultoria em cursos formais. Sessões de orientação técnica: São as orientações realizadas pelos consultores aos seus clientes na prática e no local do trabalho. Publicação de títulos: É o número de artigos publicados em periódicos. Venda de exemplares de obras publicadas: Refere-se ao número de livros publicados pelos consultores que já foram vendidos. Missões no exterior: São viagens realizadas ao Japão e EUA com comitivas compostas por consultores experientes visando conhecer as metodologias aplicadas em grandes organizações destes países. Clientes entre o ranking das 100 melhores da Revista Exame: Percentual de empresas que estão entre as melhores do Brasil, que são ou já foram clientes da consultoria.

71 70 despesas, planejamento estratégico, reestruturação e reprojeto de processos (documento 42). Outro aspecto relevante é que a consultoria investe fortemente no desenvolvimento de novas soluções e no treinamento de sua equipe técnica. Uma das principais características de seus projetos reside no fato de que a sua equipe de consultores transfere o conhecimento para as organizações contratantes, formando dentro das empresas, pessoas aptas a continuarem os processos de gestão (documento 42). De um modo geral, os projetos da firma de consultoria seguem um ciclo de vida composto por quatro fases: (i) iniciação; (ii) planejamento; (iii) acompanhamento; e, (iv) estabilização dos processos. Entretanto, tais fases podem variar em razão da duração do projeto, do nível de maturidade em gestão do cliente e mesmo do porte da firma que demanda a prestação do serviço e, nesses termos, nem todos os projetos, necessariamente, apresentam as mesmas fases. O ciclo mínimo necessário para garantir a transferência de conhecimentos supõe, pelo menos, as fases de planejamento e acompanhamento, o que é mais comum quando a relação entre as partes já é frequente, como no caso de renovações de projetos de consultoria (documento 42). A figura 11 ilustra um cronograma com a relação média de tempo entre as quatro fases e suas respectivas etapas, considerando um projeto com duração de 12 meses.

72 71 Figura 11: Cronograma de um projeto de consultoria de um ano Fonte: Adaptado de documento interno da consultoria A fase de iniciação, a primeira do projeto, contém três etapas: (i) visitas iniciais ao cliente; (ii) identificação das necessidades de consultoria, (iii) identificação das lacunas em conhecimentos de tecnologias de gestão e das metas do projeto. A etapa de visitas iniciais ao cliente é geralmente realizada pelo consultor líder do projeto, que realiza entrevistas com a administração superior da firma cliente com a finalidade de conhecer a estrutura da organização e entender qual o problema enfrentado. Uma vez entendido o problema, na etapa de identificação das necessidades de consultoria, o consultor líder propõe ao cliente a solução gerencial adequada ao contexto, dimensiona a equipe de consultores e o tempo de projeto. Finalmente, na terceira etapa, o objetivo é definir uma meta quantitativa e/ou qualitativa em termos de resultados do projeto, a partir da análise das lacunas identificadas. A meta quantitativa geralmente é definida por um resultado econômico-financeiro esperado ao final do projeto, como por exemplo, a redução de custos ou o aumento de receita da organização. A meta qualitativa descreve algum objetivo gerencial proposto para o projeto sem resultado econômico-financeiro relacionado, como por exemplo, reprojetar os processos do setor de compras ou

73 72 treinar os funcionários do departamento comercial em gerenciamento de projetos (documento 42). A segunda fase do projeto é o planejamento e contém duas etapas: (i) interação entre as partes para conhecimento dos processos; e, (ii) elaboração de análises e plano de ação. Na etapa de interação entre as partes, em geral, todos os consultores alocados no projeto já estarão trabalhando dentro da organização cliente e interagindo com os funcionários, com a finalidade de conhecer os processos existentes. Os consultores e clientes trabalham juntos na análise detalhada do problema, dividindo-o em partes e analisando as suas causas. No final da etapa, definem as ações necessárias com vistas a atingir a meta estabelecida (documento 42). A terceira fase é o acompanhamento, constituído pela etapa de interação entre as partes para acompanhamento das ações previstas no planejamento. Nesta fase, consultores e clientes trabalham juntos, com vistas a realizar e supervisionar as ações definidas durante o planejamento. São realizadas e divulgadas verificações intermediárias do cumprimento da meta estabelecida por meio do sistema de gestão à vista 8. Caso sejam identificados problemas para o alcance dos objetivos, são elaboradas novas ações de caráter corretivo. Durante a consultoria, de acordo com a necessidade do cliente, documentos, controles e processos são desenvolvidos, com objetivo de monitorar o trabalho realizado (documento 42). A última etapa é a estabilização dos processos, cujo principal objetivo é o repasse ao cliente dos processos, controles e ferramentas desenvolvidos pela consultoria. No encerramento do projeto, com a finalidade de garantir que os clientes executem os processos desenvolvidos sem a necessidade do acompanhamento dos consultores, segue-se uma fase de auditoria nos processos, manualização e treinamentos específicos dentro do contexto da organização (documento 42). É importante destacar que as quatro fases possuem durações distintas e níveis de esforços diferentes, que variam conforme os fatores relativos ao contexto do problema e da organização cliente. É comum haver sobreposição entre as fases, 8 Prática de comunicação corporativa que tem como premissa a transparência e a participação sobre as decisões e resultados atingidos, por meio da divulgação de indicadores para as partes interessadas. A forma mais comum é a publicação regular em grandes quadros de aviso, geralmente calcada em forte apresentação gráfica e visual para facilitar o entendimento.

74 73 não sendo necessário o término de uma fase para o início da seguinte. A figura 12 ilustra a relação entre as fases do ciclo de vida de um projeto de consultoria e o nível de esforço de cada fase. Figura 12: Ciclo de vida das fases de um projeto de consultoria Fonte: Adaptado do documento 42 - Apresentação institucional da empresa de consultoria. 4.2 Caso 1: Transferência de Conhecimento entre a consultoria e a empresa de construção civil industrial Caracterização do contexto do projeto No contexto do caso 1, a receptora é uma firma de construção civil industrial. A construtora ganhou um processo de concorrência para realizar as obras civis de uma usina de laminação de aços em uma siderúrgica, localizada no interior do estado de Minas Gerais. O maior desafio do empreendimento eram os prazos exíguos para a execução das obras. A necessidade de aquisição de conhecimentos por parte da construtora estava relacionada com a melhoria do seu sistema de gestão, haja vista o objetivo de cumprir o prazo exigido contratualmente para a obra, reduzir os custos e garantir

75 74 a margem de lucro do empreendimento. Outro importante objetivo da construtora era ser, futuramente, recontratada para outros projetos de construção civil a serem executados pela siderúrgica, a partir do reconhecimento de um bom trabalho executado neste projeto (entrevista 5, documentos 1, 3, 7, 8). Nesse contexto, com vistas a suprir a necessidade de conhecimentos gerenciais, a construtora contratou a consultoria para transferência dos conhecimentos requeridos. Definiu-se que os produtos de gestão do portfolio da consultoria que seriam transferidos para a construtora seriam, essencialmente, o gerenciamento de projetos e o desdobramento de metas (documentos 5, 7, 8). O projeto e, por decorrência, o processo de transferência de conhecimentos entre as partes foi realizado dentro das dependências da siderúrgica (local da obra civil), que já possuía um relacionamento próximo com firma de consultoria em razão da realização de projetos anteriores em parceria. Essa proximidade foi um dos principais eventos motivadores da construtora para a contratação da consultoria (nota de campo 1). Em termos de estrutura, a construtora possui uma diretoria de construção e abaixo dela, há um conjunto de empreendimentos vinculados em andamento 9. Cada empreendimento possui sua própria estrutura organizacional criada em função da natureza específica do projeto e seu efetivo varia de acordo com a complexidade da obra civil contratada. Assim, cada empreendimento da construtora tem uma estrutura composta de um superintendente de obras e abaixo deste, um gerente de contratos que é, efetivamente, o gerente de projetos responsável pela execução da obra civil. Subordinado ao gerente de contratos, cada empreendimento pode ter vários setores, dentre os quais podemos destacar: planejamento, produção, administrativo e QSMS 10 (documento 6). Basicamente, a transferência de conhecimentos aqui estudada se deu, especificamente, entre consultoria e o setor 9 Em uma organização por projetos, todos os funcionários de um projeto são alocados proximamente no mesmo ambiente e estão exclusivamente dedicados a este trabalho. A maior parte dos recursos da organização está envolvida em projetos e os gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade (PMI, 2008). 10 Planejamento: Responsável por determinar a necessidade de recursos e a estratégia de execução da obra civil. Produção: Responsável por executar as atividades operacionais. Administrativo: Responsável por rotinas, tais como: contratação, demissão, contas a pagar. Qualidade Segurança Meio Ambiente e Saúde (QSMS): responsável por garantir a execução dos trabalhos com segurança aos funcionários do empreendimento, bem como zelar pela qualidade e inspeção dos serviços prestados.

76 75 de planejamento de um dos projetos de empreendimento da construtora, tomado aqui como parte do caso. O setor de planejamento de projeto de obra civil industrial na construtora (empreendimento X, veja figura 13) se constituiu, então, como o principal cliente do conhecimento transferido no caso 1, embora as demais áreas do empreendimento X também tenham participado do processo, em função do contato direto com os consultores. A figura 13 representa a estrutura organizacional do caso 1 (documento 6). Figura 13: Estrutura organizacional do caso 1 Fonte: Elaborado pelo autor Este projeto de consultoria teve uma duração de onze meses, durante o ano de 2011 e seu cronograma com a representação do tempo médio de duração de cada etapa do projeto está ilustrado pela figura 14 (documentos 7, 41).

77 76 Figura 14: Cronograma do projeto de consultoria no caso 1 Fonte: Adaptado do documento 7 Embora o projeto de consultoria tenha durado onze meses, o cronograma de execução da obra civil não se limitava a este intervalo de tempo. A construtora iniciou as obras do empreendimento X, três meses antes da chegada dos consultores e, ao final do projeto de consultoria, o empreendimento ainda não havia sido finalizado (documento 7). Não se constituiu como objetivo dessa pesquisa estudar os resultados alcançados pela construtora no empreendimento, tais como, cumprimento de escopo, resultados financeiros, cumprimento de prazos, atendimentos aos requisitos de qualidade da obra civil. Este estudo, conforme já mencionado, teve como foco compreender o processo de transferência de conhecimento entre as partes e os mecanismos e fatores que influenciaram o processo. A figura 15 representa o contexto do caso 1.

78 77 Figura 15: Contexto do caso 1 Fonte: Elaborado pelo autor Fatores e mecanismos indutores e dificultadores da transferência de conhecimento Conforme já discutido na literatura, os principais fatores considerados para o estudo de casos de transferência de conhecimento entre firmas, são: i) qualidade no relacionamento; ii) confiança; iii) cultura e proximidade cultural; iv) atratividade da fonte; v) capacidade absortiva. Além disso, as principais abordagens de mecanismos de transferência utilizados são as abordagens de personalização e de codificação. Nessa seção, serão descritos e analisados os principais fatores que afetam a transferência no caso estudado, bem como o uso dos mecanismos utilizados na transferência. Para uma visão holística e processual dos eventos ocorridos no caso estudado, optou-se pela descrição dos fatores e mecanismos em cada uma das fases do projeto de consultoria. Isso, também, foi relevante para se avaliar, como visto mais adiante, as dificuldades da transferência em cada fase e, outrossim, uma comparação entre elas.

79 A qualidade no relacionamento No início do projeto, era perceptível que havia um forte apoio do superintendente do empreendimento ao trabalho da firma consultoria (entrevista 5, nota de campo 6). A integração entre as partes iniciou-se entre o consultor líder e a administração superior da construtora, a partir de visitas ao escritório administrativo do cliente (entrevista 5, nota de campo 1, documentos 5, 7, 8). Nessas visitas, ocorreram diversas reuniões e conversas, com a finalidade de realizar um entendimento do contexto em que o empreendimento de construção civil seria realizado (documentos 5, 6, 7, 8). O superintendente de obras da construtora explicou detalhes do empreendimento (documentos 1, 6) e o consultor realizou uma apresentação institucional da consultoria detalhando quais seriam as principais soluções gerenciais oferecidas (entrevista 5, documentos 5, 7, 8). Em seguida, foi realizado um Kickoff meeting 11, com o intuito de apresentar a equipe de consultores à diretoria da receptora e detalhar o escopo do projeto de consultoria (nota de campo 1, documentos 5, 8). Logo após, os consultores deslocaram-se para a cidade onde era realizado o empreendimento e no qual ocorreu uma nova apresentação para a equipe de obra da construtora. Esta equipe não havia sido previamente avisada da chegada de consultores (não houve uma preparação do ambiente para a chegada da consultoria) e, tampouco era conhecido o objetivo do trabalho dos consultores no empreendimento (entrevistas 1, 2, nota de campo 1, documentos 5, 6, 7, 8). Iniciaram-se, assim, os contatos entre consultores e a equipe do setor de planejamento, para detalhar o escopo do empreendimento e do projeto de consultoria, por meio de conversas informais, reuniões e trabalho em equipe (entrevistas 3, 4, notas de campo 2, 3). Assim, constatou-se que o relacionamento inicial se restringia aos consultores e alguns funcionários do setor de planejamento (entrevistas 1, 2, 3, 4). 11 Kickoff meeting é a primeira reunião de um projeto, envolvendo a equipe e o cliente, com o objetivo de alinhar as premissas e oficialmente definir o início do formal das atividades. Neste encontro, os membros da equipe são apresentados ao cliente do projeto e o papel de cada integrante é apresentado. Outros fatores de um projeto que envolvam o cliente também podem ser discutidos nesta reunião, tais como: escopo, riscos, cronograma, requisitos de qualidade e custos do projeto.

80 79 Dessa forma, há indícios de que os consultores eram percebidos apenas como auxiliares do setor de planejamento, principalmente, pela ausência de uma comunicação aos funcionários do empreendimento sobre a chegada de uma empresa de consultoria, o que pode ter gerado um desgaste prévio na relação dos funcionários com os consultores (entrevista 2). Assim, durante a fase de iniciação observou-se que havia um relacionamento distante entre as partes (entrevistas 1, 2, 3, 4, 5), porém cordial (entrevista 4). Além disso, dois fatos parecem ter contribuído para um relacionamento distante no início do projeto: (i) alguns funcionários da construtora tiveram experiências prévias de trabalho ruins com esta firma de consultoria (entrevista 1, nota de campo 3) e (ii) a desconfiança por parte dos receptores de que o conhecimento em métodos gerenciais não auxiliaria no resultado do empreendimento (nota de campo 2). Na segunda fase do projeto, durante o planejamento, o relacionamento entre as partes melhorou consideravelmente em relação à fase anterior (entrevistas 3, 4). O principal aspecto para esta melhoria foi a aproximação dos consultores das pessoas-chave do cliente, demonstrando conhecimentos distintos e obtendo reconhecimento dos funcionários (entrevista 5). O constante trabalho em conjunto realizado entre as partes foi um importante facilitador para contribuir com a melhoria no relacionamento entre as partes (notas de campo 11, 13, 16, 18, 19, 20, documento 13). Na fase de acompanhamento, a qualidade no relacionamento entre as partes evoluiu ainda mais, principalmente, pela maior credibilidade dada ao trabalho dos consultores e, pelo fato de a tecnologia gerencial já estar melhor assimilada pelos receptores (entrevistas 1, 3). A integração social entre as partes ocorria frequentemente e, principalmente, por meio do trabalho conjunto entre consultores e funcionários (entrevistas 1, 2, 3, 4), com o objetivo de realizar o monitoramento das ações do empreendimento (notas de campo 22, 24, 25, 26, 28, 32, 34, documentos 22, 23, 24, 28). Outro fato que parece ter contribuído para a melhoria na qualidade do relacionamento, foi a mudança do local de trabalho dos consultores para um canteiro

81 80 de obras localizado ao lado da construção. Conforme o relato do gerente do setor de planejamento: Acho que a aproximação dos consultores no mesmo ambiente da obra contribuiu para melhorar o relacionamento, pois eles viviam o cotidiano, porta a porta, presenciando até os nossos desabafos. Se os consultores estivessem em outra cidade e viessem uma vez por semana, o projeto nunca iria acontecer. Quando os consultores estavam em outro canteiro mais distante e nós falávamos a respeito do andamento da obra eu não sentia nenhuma proximidade. No momento que os consultores começaram a vivenciar, ver aquele pessoal trabalhando, começaram a entender as nossas dificuldades para a execução da obra. (entrevista 2). Na percepção dos consultores, a melhoria no relacionamento foi um aspecto natural em função do convívio e dos conhecimentos demonstrados (entrevistas 4, 5). Porém, os dados de uma entrevista alargam um pouco mais essa percepção, isto é, na fase de acompanhamento, houve um desgaste no relacionamento entre as partes em razão de uma maior cobrança por parte dos consultores em relação às ações desenvolvidas pelos funcionários, o que pode ter causado tais atritos na relação (entrevista 5). No final do projeto, na fase de estabilização dos processos, a qualidade do relacionamento entre as partes era estável, no mesmo patamar da fase anterior (entrevistas 1, 2, 3, 4, 5), porém, significativamente melhor em relação à fase inicial do projeto (entrevistas 1, 2). No final, os receptores começaram a ficar mais disciplinados e começaram a dar mais atenção a pontos que, até então, não eram reconhecidos como importantes (entrevista 3). Embora tenha se constatado uma melhoria no relacionamento ao longo do trabalho de consultoria, em algumas situações esse relacionamento ainda era frágil, pois nem todos os funcionários do empreendimento tinham um contato frequente com os consultores (entrevistas 1, 4). Todavia, parece claro que o relacionamento difícil durante a iniciação atrasou a assimilação dos conhecimentos da receptora no início do projeto gerando um pequeno déficit que não pode ser recuperado ao final dos trabalhos (entrevista 4). A figura 16 sintetiza as principais barreiras e facilitadores que afetaram a qualidade do relacionamento entre as partes, durante o ciclo de vida do projeto.

82 81 Figura 16: Barreiras e facilitadores na qualidade do relacionamento entre as partes Fonte: Elaborado pelo autor A confiança entre as partes Na fase inicial do projeto havia uma expectativa muito grande em relação ao trabalho da consultoria por parte da administração superior da firma receptora (entrevista 3). O interesse existia, principalmente, pelo fato de a empresa de consultoria manter um relacionamento próximo com a siderúrgica onde a obra civil era realizada (entrevista 5, documentos 5, 6, 7, 8). Entretanto, constatou-se que a construtora não tinha o hábito de trabalhar em parceria com empresas de consultoria, o que poderia significar uma dificuldade para o processo de integração entre as partes, principalmente, no início do projeto, pois os funcionários poderiam desconfiar da presença de indivíduos que não pertenciam à construtora (entrevista 5, documentos 5, 6, 7, 8).

83 82 Embora houvesse o interesse demonstrado pela administração superior da receptora em relação à firma de consultoria existia uma desconfiança a respeito da capacidade técnica dos consultores. Um fato que sinaliza para essa desconfiança ocorreu durante a reunião de apresentação da equipe de consultoria, quando um diretor percebeu a baixa idade média dos consultores e fez um pedido de apresentação dos currículos (nota de campo 1, documentos 2, 3, 4). No entendimento de um dos respondentes, no início a equipe de consultoria foi mal recebida, principalmente, por pessoas-chave no local da obra. Essas pessoas não demonstraram interesse no conhecimento que seria agregado e nem mesmo sabiam que a empresa de consultoria prestaria auxílio gerencial no empreendimento (entrevista 4). Além disso, os funcionários que trabalhavam na obra, principalmente do setor de planejamento, receberam os consultores com elevada desconfiança (entrevistas 1, 2, 3, 4, 5) e as principais evidências que parecem ter contribuído para isto, são: (i) o fato de os receptores perceberem os consultores como auditores, com a função de avaliar o trabalho do empreendimento e definir quem estava apto a continuar trabalhando na construtora (entrevista 3); (ii) a ausência de aviso aos funcionários sobre a chegada de uma equipe de consultores (inadequada preparação do ambiente), bem como o esclarecimento do objetivo do trabalho dos consultores (entrevista 2); (iii) a percepção de que os consultores eram muito jovens e tinham pouco entendimento sobre o negócio de construção civil (notas de campo 1, 2); e, (iv) a descrença na tecnologia gerencial, pois os funcionários não acreditavam que este método permitiria alcançar os resultados esperados do empreendimento, tais como cumprimento dos prazos e resultados financeiros (nota de campo 2). Na segunda fase do projeto, durante o planejamento, o grau de confiança entre as partes melhorou consideravelmente em relação ao início do projeto e os consultores já transitavam no empreendimento como se fossem efetivamente funcionários da construtora, inclusive, vestindo o mesmo uniforme de trabalho (entrevistas 3, 4, 5). A confiança que era baixa no início, aumentou com o tempo, à medida que os receptores conheciam os consultores (entrevistas 2, 4). Criou-se uma familiaridade entre os indivíduos e, em consequência, observou-se uma redução da desconfiança por parte do cliente (entrevistas 1, 2).

84 83 Com o andamento do projeto e a constante integração entre as partes, a percepção foi de que: Os consultores demonstraram uma boa habilidade relacional e conseguiram conquistar, aos poucos, a confiança dos funcionários da construtora. [De tal forma que], em certos momentos, qualquer assunto crítico ocorrido em relação ao empreendimento, os funcionários faziam questão de levar ao conhecimento dos consultores. (entrevista 3). Além disso, a partir da constante realização de bate-papos informais, os funcionários entenderam melhor o objetivo do trabalho da consultoria (entrevista 4). Nesta fase, os contatos ocorriam com maior frequência, principalmente, em função do trabalho conjunto realizado entre consultores e funcionários, visando realizar o planejamento para a produção de uma obra de grande porte (entrevistas 3, 4, 5, notas de campo 10, 11). Outro aspecto que contribuiu nesta etapa para melhorar a confiança na relação entre as partes, foi o reconhecimento dos consultores como especialistas e detentores de conhecimentos distintos em métodos e técnicas de planejamento, softwares de gerenciamento de projetos e gerenciadores de planilhas eletrônicas (entrevista 1, notas de campo 10, 11, 13). Nessa fase, um importante evento, foi a contratação, pela receptora, de um profissional para ficar exclusivamente trabalhando junto à fonte, com a finalidade de reter a tecnologia gerencial, com vistas à sua reutilização posterior, após o término do projeto de consultoria (nota de campo 19). Isso ocorreu em razão do elevado nível de interesse e confiança que o superintendente do empreendimento possuía no trabalho da firma de consultoria. Esse profissional contratado foi importante no auxílio ao trabalho dos consultores, nesta fase do projeto, pois boa parte das tarefas de análise de dados e elaboração de planos de ações foi apreendida e executada por ele (entrevista 3, nota de campo 20). Embora a percepção de um aumento da integração e, consequentemente, da confiança entre as partes durante a fase de planejamento, ainda havia resistência por parte de alguns funcionários em razão do desconhecimento técnico por parte dos consultores do negócio de construção civil. Esse fato que já tinha sido observado no início do projeto foi constatado de forma mais ampla pelos

85 84 funcionários durante a fase de planejamento, em função dos contatos mais frequentes com os consultores e do maior tempo de convivência (entrevistas 4, 5, nota de campo 12). Na terceira fase do projeto, ao longo do acompanhamento, o grau de confiança entre as partes continuava evoluindo em relação aos estágios anteriores (entrevistas 1, 2, 3, 4, 5). Os principais aspectos que contribuíram para a melhoria na confiança foram (i) o convívio harmonioso entre as partes; e, (ii) a demonstração de experiência por parte dos consultores (entrevistas 1, 2, 3). Ademais, alguns funcionários que apresentavam maior desconfiança em relação aos consultores mudaram suas percepções nesta fase, passando a entender a firma de consultoria como parceira, o que facilitou o processo de transferência de conhecimentos (entrevistas 1, 3, notas de campo 26, 28, 30, 32, 34). Entretanto, é importante destacar que nessa fase, um aspecto que afetava negativamente o grau de confiança entre as partes, era o fato de que o método gerencial transferido ainda não tinha, efetivamente, auxiliado no alcance dos resultados do empreendimento até aquele momento (entrevista 5). Durante a fase de estabilização dos processos, a confiança entre as partes era significativamente maior do que no início, em função da percepção dos funcionários do setor de planejamento, do bom trabalho em tecnologia gerencial realizado pelos consultores ao longo do projeto (entrevistas 1, 2, 3, 4, 5). Nessa fase, todos os padrões, processos e ferramentas criados foram repassados aos receptores, o que contribuiu para o aumento da confiança entre as partes. Ainda assim, em caso de dúvidas para execução dos processos de gestão desenvolvidos, os funcionários recorriam aos consultores e eram prontamente atendidos (notas de campo 36, 37, 39, 40, 41, 43, 45, 46, 47, 48). No entendimento dos consultores, a confiança evoluiu até a fase de acompanhamento e permaneceu inalterada, em função do bom relacionamento entre as partes (entrevista 4, 5). Ainda assim, apesar da evolução percebida na melhoria da confiança entre as partes, não é possível afirmar que todos os funcionários envolvidos no projeto tinham plena confiança nos consultores (entrevista 3).

86 85 A figura 17 sintetiza as principais barreiras e facilitadores que afetaram a confiança entre as partes, durante o ciclo de vida do projeto. Figura 17: Barreiras e facilitadores na relação de confiança entre as partes Fonte: Elaborado pelo autor A proximidade cultural Em relação ao caso estudado, o que foi observado é que durante a fase de iniciação, a linguagem entre as partes era pouco comum e de difícil entendimento

87 86 (entrevistas 1, 2, 3, 4, 5). Dois aspectos parecem ter contribuído para isso. Do lado da receptora, a falta de conhecimento gerencial dos funcionários envolvidos no processo de consultoria, ou mesmo, o domínio de jargão técnico próprio da área de gestão (entrevista 1) e, do lado da fonte, a falta de conhecimento em construção civil (entrevista 4). A resultante foi uma dificuldade significativa de assimilação dos conceitos gerenciais por parte dos funcionários da receptora, o que gerou um amplo trabalho de interação, explicações e conversas com os consultores (entrevista 1). Dessa forma, no início do projeto, é possível identificar divergências de valores, práticas e linguagem comum entre as partes (entrevistas 1, 2, 3, 4, 5), posto que os funcionários da receptora percebiam os consultores como pessoas mais acadêmicas e com pouca experiência. Uma vez que os engenheiros eram reconhecidos como pessoas práticas havia certo descrédito de que tais conhecimentos pudessem auxiliar na entrega do empreendimento no prazo previsto (entrevistas 2, 4). Assim, existia uma descrença na eficiência da utilização de um método gerencial para um empreendimento que sofria constantes alterações, uma vez que, historicamente, a construtora nunca havia utilizado tecnologias gerenciais para a gestão de seus empreendimentos (notas de campo 1, 2, 3). Esse descrédito se relacionava, por um lado, com as constantes alterações sofridas pelo empreendimento e, por outro, em razão de a construtora nunca ter utilizado, anteriormente, qualquer tipo de tecnologia de gestão mais formal em seus negócios. Em termos comportamentais, de linguagem e de postura perante os problemas, havia diferença entre as partes, o que afetou negativamente a transferência de conhecimentos na fase inicial. Os funcionários não se dispunham a seguir passo a passo o que era proposto e ensinado pelos consultores, pois acreditavam que aquilo era apenas uma mera burocracia para preenchimento de documentos (entrevistas 3, 4, 5). Entretanto, o fato de alguns desses funcionários da receptora terem cursado pós-graduação, treinamentos e cursos de certificação em gerenciamento de projetos (entrevistas 1, 3, 4, 5) contribuiu para que houvesse um melhor entendimento da linguagem e do jargão utilizado pelos consultores (documentos 1, 6) minimizando

88 87 algumas divergências de práticas e valores e melhorando o compartilhamento entre as partes (entrevistas 3, 5). Na segunda fase do projeto, durante o planejamento, observou-se uma maior aproximação entre as partes em comparação à fase inicial, em função do tempo de convivência entre os indivíduos (entrevistas 1, 2, 3, 4, 5). A comunicação ficou mais fácil entre as partes e o tempo para o entendimento dos assuntos ficou menor. A receptora começou a entender melhor os conceitos de tecnologia gerencial (entrevistas 4, 5, documentos 13, 18) e os consultores entenderam melhor a prática da construção civil, após repetidas visitas ao canteiro de obras (entrevistas 2, 3, documento 13). Ou seja, a linguagem utilizada passa a ser mais próxima e comum entre as partes. Entretanto, nessa fase, a falta de tempo dos funcionários para um contato diário mais frequente com os consultores, não permitiu uma maior aproximação entre as partes, dificultando na redução mais acentuada das barreiras referentes às diferenças de linguagens (entrevista 2). Na fase de acompanhamento, seguindo a tendência da fase anterior, valores, práticas e linguagens já eram mais próximos (entrevistas 1, 2, 3, 4, 5). O setor de planejamento já entendia claramente os termos de gestão utilizados pela fonte e os funcionários da área utilizavam diariamente os padrões e ferramentas desenvolvidos (entrevista 1, documentos 15,16, 17, 21, 25, 26, 27, 28, 29, 30,31, 32, 33). Ademais, o tempo de resposta dos consultores para a execução de ações era muito mais rápido, pois começaram a frequentar diariamente o local das obras e isso gerou maior integração social com os funcionários do empreendimento. A linguagem estava mais clara entre as partes e de mais fácil compreensão (entrevista 2, documentos 18, 21, 25, 26, 29). O conhecimento retido pela receptora nas fases anteriores foi o principal facilitador para aproximar as partes durante o acompanhamento. Os funcionários já sabiam elaborar os planos de ação e como atualizar os controles desenvolvidos de prazo e de custos, evidenciando uma utilização de conhecimentos gerenciais transferidos (entrevistas 3, 4). Embora tenham sido constatadas algumas mudanças de posturas e linguagens e uma maior disciplina para execução de processos gerenciais tenha

89 88 sido evidenciada, nesta fase ainda não era possível dispensar a cobrança diária dos consultores (entrevistas 3, 4, 5, notas de campo 25, 27, 28, 29, 33, 34). No final do projeto, observou-se uma linguagem mais comum entre as partes, considerando-se a diferença que existia no início (entrevistas 1, 2, 3, 5, notas de campo 39, 40, 46, 47). Nesse período, termos e processos antes desconhecidos eram agora comuns para os funcionários, principalmente, em razão do conhecimento absorvido em etapas anteriores (entrevista 3, nota de campo 35). As evidências mais fortes da assimilação dos processos gerenciais pela construtora eram: (i) a atualização semanal do painel de gestão à vista; (ii) o envio de um documento semanal de progresso da obra para a siderúrgica; (iii) o controle diário dos marcos de entrega da obra; (iv) a realização das reuniões semanais de gestão; (v) a realização dos comitês mensais com a presidência; (vi) a atualização dos controles de concretagem, cravação de estacas e entrega de projetos de engenharia; (vii) as rotinas de atualização de cronograma e custos (documentos 14, 15, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 24, 25, 26, 27, 29, 30, 33). Ademais, grande parte desses controles já haviam sido repassados e estavam em utilização em outros empreendimentos da construtora, mesmo sem a presença dos consultores (entrevistas 3, 4, nota de campo 35). Os receptores absorveram muitas características gerenciais dos consultores e esse foi o principal legado deixado pelo trabalho do projeto. Apesar de a construtora possuir uma forte cultura consolidada há anos, os funcionários assimilaram conceitos gerenciais, em função da convivência com os consultores e desenvolveram uma postura mais focada em planejamento, resultados e ações corretivas (entrevista 3). A figura 18 sintetiza as principais barreiras e facilitadores que afetaram a proximidade cultural entre as partes, durante o ciclo de vida do projeto.

90 89 Figura 18: Barreiras e facilitadores que aumentaram ou reduziram a distância cultural Fonte: Elaborado pelo autor A atratividade da fonte Na fase de iniciação, a percepção dos diretores da construtora era de que a fonte era atrativa, dado o reconhecimento da consultoria no mercado nacional (entrevistas 4, 5, documentos 5, 7). Outro aspecto que contribuiu para manter percepção positiva em relação à fonte era em razão do fato de a consultoria já manter um relacionamento próximo com a siderúrgica, que era cliente da construtora no empreendimento de construção civil (nota de campo 5). Se, por um lado, o superintendente da construtora deu total apoio ao trabalho da consultoria, principalmente, na fase de entrada dos consultores no empreendimento e no início da integração social com a equipe da obra (nota de campo 6), por outro, na visão dos próprios consultores, a percepção da fonte como

91 90 atrativa era baixa por parte dos funcionários da obra. Esta percepção estaria relacionada ao fato de que o trabalho a ser realizado pela consultoria ser pouco conhecido pelos funcionários do empreendimento (entrevistas 4, 5). Apesar dessa visão pessimista dos consultores, os dados de entrevistas apontam que, para os funcionários da obra, a firma de consultoria era atrativa (entrevistas 1, 2), pelo fato de a conhecerem por meio de divulgações em cursos de pós-graduação (entrevista 1) ou por reconhecerem que havia uma lacuna de conhecimento gerencial na receptora (entrevistas 2, 3). Por exemplo, para um dos entrevistados, a fonte era reconhecida como fortemente atrativa, se constituindo como [...] a maior atração do empreendimento, pois eu sabia que era algo novo, que tinha muita credibilidade e que eu poderia ganhar muito conhecimento, estando junto aos consultores. (entrevista 3). Ao longo da segunda fase do projeto, durante o planejamento, essa percepção em relação à fonte aumentou do ponto de vista da receptora (entrevistas 1, 3, 5), posto que alguns dos envolvidos no projeto de consultoria começaram a perceber que o aprendizado de novas tecnologias gerenciais poderia representar um importante diferencial em suas carreiras (entrevista 2). A atratividade da consultoria ficou evidente nessa fase porque, nesse momento, havia um menor stress no relacionamento (entrevista 4). Ou seja, após os contatos iniciais e as interações sociais entre as partes, a consultoria passou a ser reconhecida como detentora de um conhecimento distinto (notas de campo 10, 11, 13, 14, documentos 9, 11, 19, 20). Outro fato relevante para evidenciar a atratividade da fonte, foi que o funcionário contratado pela receptora para trabalhar em conjunto com os consultores (knowledge gatekeeper) 12 demonstrava entusiasmo com a oportunidade de aprendizado, além de reconhecer a consultoria como detentora de um conhecimento especializado. Por estar convivendo no trabalho e até mesmo dividindo acomodações com os consultores, este funcionário manteve um elevado nível de integração social com membros da fonte, disseminando constantemente uma 12 Na literatura, o knowledge gatekeeper funciona como elo entre a fonte e a receptora, destacando-se como um importante ator no processo de transferência de conhecimentos. Este elemento serve como mediador na aquisição dos conhecimentos externos à organização e, geralmente, possui várias experiências e pontos de vista internos heterogêneos, com vistas a facilitar a aquisição de ideias externas (COHEN; LEVINTHAL, 1990; EASTERBY-SMITH et al., 2008).

92 91 imagem positiva da consultoria entre os demais funcionários do empreendimento (entrevistas 3, 4, notas de campo 19, 20). Na terceira fase do projeto, ao longo do acompanhamento havia um reconhecimento de que a consultoria agregava valor, por causa do método gerencial transferido para o cliente (entrevistas 1, 3, 4). Assim, a percepção sobre o valor e atratividade da fonte melhorava em relação às fases anteriores. Nesses termos, a admiração do trabalho dos consultores, pela forma de agir, pensar, resolver problemas e utilizar ferramentas também contribuiu para o aumento dessa percepção (entrevista 3). Para a administração superior da construtora, a fonte se colocava como bastante atrativa nessa fase, pois apesar de até o momento o resultado financeiro do empreendimento não ser o desejado, a consultoria apontava os resultados de forma transparente e imparcial em todos os comitês realizados (notas de campo 24, 28, 31, documentos 19, 24, 31). Ainda nessa fase, a consultoria apresentou aos diretores uma avaliação a respeito da receptividade dos funcionários da obra em relação à tecnologia gerencial. Essa avaliação foi realizada pelos consultores e analisava mais de trinta funcionários do empreendimento, em relação a aspectos como: (i) o grau de interesse na metodologia; (ii) a agilidade para fornecer informações; (iii) a participação nos treinamentos; (iv) a qualidade dos planos de ação elaborados e (v) o nível de participação e interesse dos funcionários no projeto. Na escala criada pelos consultores para a avaliação (0% a 100%), a receptividade ao método gerencial foi considerada de grau médio, atingindo uma nota de 63% (documentos 23, 24). No final, durante a fase de estabilização, a fonte era reconhecida como atrativa (entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, notas de campo 35, 38, 39, 40, 43, 44, 46, 47), embora este nível estivesse no mesmo patamar da fase anterior (entrevistas 2, 5). Isso parece ocorrer em razão dos funcionários, finalmente, entenderem o objetivo da presença da consultoria e não tinham mais a visão de que se tratava de um processo burocrático a mais de preenchimento de documentos que não agregavam valor ao negócio (entrevista 1).

93 92 Entretanto, apesar da percepção de maior atratividade da fonte no final do projeto, na visão dos consultores, a firma de consultoria somente era reconhecida como atrativa por algumas pessoas, principalmente, as que sabiam claramente o benefício da transferência de tecnologia gerencial (entrevista 4, 5). Ainda assim, na visão do consultor líder do projeto, quando este benefício da transferência é comparado ao valor cobrado pela consultoria e a ausência de resultados financeiros do empreendimento, pairavam dúvidas na administração superior da construtora sobre a atratividade da fonte, principalmente, em relação a uma renovação de contrato e continuidade de trabalhos da consultoria no cliente. Nestes termos, um aspecto que parece ter contribuído como negativo para a reputação e atratividade da fonte foi a divulgação, pelo cliente, do valor do contrato do projeto de consultoria a todos os funcionários do empreendimento (entrevista 5). A figura 19 sintetiza as principais barreiras e facilitadores que afetaram a atratividade da fonte durante o ciclo de vida do projeto.

94 93 Figura 19: Barreiras e facilitadores para tornar a fonte mais atrativa Fonte: Elaborado pelo autor A capacidade absortiva Durante a iniciação do projeto, constatou-se que a diretoria da receptora não possuía nenhuma experiência prévia de parceria com empresas de consultoria em gestão empresarial. A receptora nunca havia implantado um sistema de gestão em seus empreendimentos (entrevista 5, documentos 5, 7, 8). Assim, como se pode inferir dos dados havia pouco conhecimento prévio em tecnologia gerencial por parte da receptora (entrevistas 1, 2, 3, 4, 5). Era consenso entre os membros da administração superior da construtora e dos funcionários da obra, que no início, somente o superintendente do

95 94 empreendimento possuía bons conhecimentos em tecnologias gerenciais. Esse fato no início do projeto já dava indícios de que os consultores teriam um árduo trabalho para convencerem os funcionários, de que uma metodologia gerencial seria útil para o empreendimento e não somente mais trabalho sem agregação de valor (entrevistas 1, 3, 5, documentos 1, 6). Nesses termos, no início os funcionários não acreditavam na eficiência operacional que o conhecimento gerencial poderia agregar, pois achavam que a metodologia traria mais burocracias do que benefícios. Isso foi um aspecto que impediu a transferência de conhecimentos no início do processo e causou mais dificuldades para a absorção, retenção e utilização do conhecimento (entrevistas 1, 4, nota de campo 2). Na segunda fase, durante o planejamento, a capacidade absortiva da receptora era percebida como baixa, assim como constatado na fase prévia (entrevistas 1, 2, 3, 4, 5). Porém, nessa fase verificou-se que alguns indivíduos possuíam um conhecimento incipiente em metodologias e softwares de gerenciamento de projetos (entrevista 1, notas de campo 10, 11, 13, documentos 12, 13, 18). Entretanto, ao longo de um treinamento realizado pela consultoria para os funcionários do empreendimento ficou evidenciado que nenhum dos participantes tinha familiaridade com assuntos ministrados (nota de campo 17). Na terceira etapa do projeto, no decorrer do acompanhamento, percebeu-se um ligeiro aumento do conhecimento em tecnologia gerencial da receptora, pois alguns conhecimentos gerenciais transmitidos em fases anteriores foram retidos (entrevistas 1, 2, 3, 4, 5). Nesse momento, a receptora começou a replicar o conhecimento absorvido para outros empreendimentos, por meio de controles e processos desenvolvidos (entrevista 3). O funcionário alocado pela receptora para trabalhar em conjunto com a fonte adquiriu conhecimentos significativos e passou a executar processos de gestão do empreendimento em parceria com os consultores (notas de campo 29, 33, documentos 15, 16, 17, 18, 19, 21, 22, 24, 25, 26, 29, 30, 32, 33). Na fase de estabilização de processos, constatou-se que a receptora absorveu conhecimentos gerenciais, após meses de contato com a consultoria (entrevistas 1, 2, 3). Nessa fase, os funcionários do setor de planejamento da

96 95 construtora já dominavam os processos desenvolvidos no projeto e realizavam com eventuais auxílios dos consultores, todas as rotinas de acompanhamento do empreendimento (notas de campo 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48). Além de utilizar com frequência os principais controles e sistemas de gestão desenvolvidos no projeto juntamente com a consultoria, a construtora começou a reutilizar o conhecimento em outros empreendimentos. Mesmo sem a presença dos consultores, o superintendente implantou, em outra obra, as principais ferramentas e rotinas, o que sinaliza que os funcionários começaram a reutilizar o conhecimento adquirido (entrevistas 3, 4, nota de campo 35). A figura 20 sintetiza as principais barreiras e facilitadores que indicam menor ou maior capacidade absortiva da receptora, durante o ciclo de vida do projeto. Figura 20: Barreiras e facilitadores que indicam a capacidade absortiva da receptora Fonte: Elaborado pelo autor Os mecanismos utilizados para a transferência de conhecimentos

97 96 No início do projeto, observou-se o uso recorrente de mecanismos de personalização e de codificação para a troca de conhecimentos entre as partes (entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, nota de campo 1, documentos 1, 4, 5, 7, 8). Por exemplo, durante as visitas iniciais realizadas pelo consultor líder à sede administrativa do cliente destacam-se a utilização de mecanismos como conversas pessoais com os diretores (entrevista 5, documentos 1, 5, 6, 7, 8), reuniões (entrevista 5, nota de campo 1, documentos 1, 4, 5, 7, 8), ou seja, tipicamente uma abordagem de personalização. O uso dos mecanismos de personalização foi fundamentado pela intensa troca de informações entre as partes, com a finalidade de entender o contexto do empreendimento em que o projeto seria realizado. Além disso, as conversas e reuniões serviram para delimitar o escopo do trabalho dos consultores, realizar ajustes na proposta técnica da consultoria, apresentar a equipe de consultores e o cronograma com as entregas do projeto (entrevista 5, nota de campo 1, documentos 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8). Em relação à abordagem da codificação observaram-se mecanismos como apresentação formal (entrevistas 2, 3, 5, nota de campo 1, documentos 5, 7) e troca de s (entrevista 5, documento 8). A apresentação formal da consultoria realizada para o cliente foi o mecanismo mais importante no início do projeto (entrevistas 2, 3, 5, documento 5, nota de campo 1), pois forneceu uma visão geral do objetivo do trabalho dos consultores (entrevista 3). A troca de s nessa fase ocorreu entre o consultor líder e o superintendente da construtora, com a finalidade de ajustar detalhes da proposta técnica da consultoria e acertar detalhes sobre a data de início do projeto (documentos 8, 9). Após a chegada dos consultores no local do empreendimento, o primeiro trabalho realizado em conjunto pelas partes foi a criação do cronograma de execução de obras do empreendimento (documento 18). Para tal, observaram-se a utilização de mecanismos de personalização tais como, conversas pessoais (entrevistas 3, 5, notas de campo 1, 2, 3, 4, 5, 9, documentos 5, 7), OJT (entrevista 4, notas de campo 4, 6, 9) e reuniões (entrevistas 3, 5, nota de campo 5, documentos 1, 2, 3, 4, 5, 7, 8). Complementarmente, para o auxílio da criação do cronograma, utilizou-se software de planilha eletrônica, software de gerenciamento

98 97 de projetos e redes de computadores para compartilhamento de informações (notas de campo 2, 3, 5, 6, documento 7, entrevistas 1, 3, 4). Na fase de planejamento, o objetivo do projeto era utilizar as soluções gerenciais da consultoria, para implantar os processos de gerenciamento da obra e desdobrar as diretrizes do empreendimento (documento 1) em metas para todos os setores (documentos 5, 6, 7, 12). Portanto, com a finalidade de entender os detalhes técnicos da obra, foram utilizados mecanismos típicos da abordagem de personalização, como conversas pessoais (entrevistas 1, 3, notas de campo 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 19, 20, 21) e reuniões (entrevistas 3, 5, documento 11). Logo após esses entendimentos, os processos de gerenciamento de projetos foram definidos (documento 14), o cronograma do empreendimento desenvolvido (documento 18), o plano de projeto 13 elaborado (documento 12) e as metas para os funcionários da construtora foram definidas e desdobradas (documento 21). Para criar esses documentos e processos, observou-se uma constante troca de s entre as partes (notas de campo 16, 18, 21) e a criação de controles e sistemas a partir da customização de planilhas eletrônicas (entrevistas 1, 5, notas de campo 13, 15, 18, 21, documentos 9, 15, 16, 17, 18, 20, 21). Ademais, nesta fase, grande parte do conhecimento em técnicas de planejamento foi transferido para a receptora a partir da utilização do OJT (entrevistas 1, 4, 5, notas de campo 10, 11, 12, 13, 18, 19, 21, documentos 11, 13, 16, 17). No final do planejamento, ocorreu um treinamento formal para os funcionários do empreendimento (entrevista 1, notas de campo 17, 21, documento 11), sobre gerenciamento pelas diretrizes. O objetivo do treinamento foi propiciar um entendimento aos funcionários sobre a utilização de método gerencial para obtenção de resultados práticos, a partir de análises de dados, causas e efeitos e elaboração de planos de ação (documento 11). Uma nova apresentação, utilizando software de gerenciamento de apresentações foi criada, adequando a metodologia utilizada pela fonte ao contexto do empreendimento que estava sendo executado pelos funcionários (entrevistas 2, 3, documento 11). 13 O plano do projeto é um documento formal e aprovado pelas partes interessadas, que define como o projeto será executado, monitorado e controlado. Ele pode ser resumido ou detalhado e é constituído por um ou mais planos de gerenciamento auxiliares e outros documentos de planejamento. Dentre os planos auxiliares, destacam-se: Plano de gerenciamento da Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos e Aquisições (PMI, 2008).

99 98 Durante a fase de acompanhamento, o foco do projeto era o monitoramento da obra utilizando os processos de gerenciamento de projeto e o acompanhamento dos resultados do empreendimento utilizando o gerenciamento pelas diretrizes (documento 7). Portanto, a utilização de mecanismos para a troca de conhecimentos nessa fase era intensa (entrevistas 1, 2, 3, 4, 5), principalmente as conversas pessoais (entrevistas 1, 3, notas de campo 24, 26, 28, 31, 32, 34) e troca de s (notas de campo 22, 24, 25, 27, 29, 33). Assim, com o objetivo de manter controle sobre a situação do projeto, resolver problemas e definir ações corretivas, constatou-se a utilização recorrente de reuniões semanais de acompanhamento, realizadas todas as terças-feiras, no período de 18h às 21h (notas de campo 29, 33, documentos 22, 23, 24). Portanto, os sistemas e controles criados para acompanhar os indicadores do empreendimento tiveram uma elevada importância nessa fase, pois indicavam a situação do empreendimento e geravam os insumos necessários para montar a pauta das reuniões semanais (entrevista 2, notas de campo 25, 26, documentos 15,16, 17, 21, 25, 26, 27, 28, 29, 30,31, 32, 33). Além disso, nessa fase foi muito importante o uso do OJT, em um processo em que consultores e funcionários da construtora visitavam a execução da obra civil e mantinham a disciplina no processo de atualização de dados e elaboração de ações corretivas em caso de anomalias 14 (entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, notas de campo 25, 26, 34, documentos 15,16, 17, 21, 25, 26, 27, 28, 29, 30,31, 32, 33). Outro mecanismo importante para o acompanhamento foram as apresentações, criadas semanalmente em parceria entre os consultores e funcionários utilizando softwares específicos, para a reunião de acompanhamento realizada no empreendimento. As apresentações também eram criadas mensalmente para a exibição de resultados do empreendimento para a administração superior da construtora (notas de campo 28, 29, 33, documentos 22, 24). Também no acompanhamento, observou-se a criação fluxos de gestão, com o objetivo de orientar e padronizar o processo de controle do empreendimento (documentos 10, 14, 28, 30). 14 Uma anomalia é qualquer desvio das condições normais de execução de um projeto, ou seja, tudo que for diferente do usual, exigindo ação ou atuação corretiva. Por exemplo, são consideradas anomalias: desvios de prazos gerando um atraso no cronograma, desvios de custos em relação aos valores planejados até alguma data de referência, riscos no projeto e desvios de indicadores, atingindo valores diferentes dos previstos.

100 99 Ao final do projeto, durante a fase de estabilização dos processos as conversas pessoais (entrevista 2, notas de campo 35, 36, 37, 39, 40,42, 43, 44, 45, 46, 47, 48) e o OJT (entrevistas 2, 4, Análise de nota 35, 36, 37, 39, 40, 43, 46, 47, 48), continuavam sendo os mecanismos mais utilizados. A utilização desses mecanismos é pertinente à situação proposta para essa fase, que era repassar todos os processos criados no projeto para os funcionários (documento 7). Em consequência do repasse dos processos, os mecanismos de codificação mais usados foram as apresentações (notas de campo 38, 44, documentos 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40), a troca de s entre as partes (notas de campo 36, 48) e os sistemas criados (entrevistas 1, 3, notas de campo 38, 45, 46) que foram muito utilizados e deram maior visibilidade ao trabalho da consultoria, tanto que continuam sendo usados após a saída dos consultores (entrevistas 1, 3). Por fim, houve grande destaque para os treinamentos ministrados para mais de trinta funcionários da receptora (entrevistas 1, 3, 5, notas de campo 38, 44, documentos 35, 36, 37, 38, 39, 40), pois foram de suma importância e consolidaram vários conceitos aprendidos durante o projeto (entrevistas 1, 3, 5). A figura 21 sintetiza os principais mecanismos utilizados, durante o ciclo de vida do projeto.

101 100 Figura 21: Principais mecanismos utilizados durante o ciclo de vida do projeto Fonte: Elaborado pelo autor Análise dos dados dos fatores e mecanismos no processo de transferência A análise dos dados aponta a existência de aspectos relativos aos fatores do contexto relacional (qualidade no relacionamento, confiança e proximidade cultural),

102 101 que afetam diretamente no êxito do processo de transferência. Os indicadores encontrados na análise dos fatores caracterizam-se como barreiras ou facilitadores para o sucesso da transferência de conhecimentos interfirmas. A respeito do relacionamento entre as partes, constatou-se que existia uma baixa qualidade no relacionamento no início do projeto, o que parece ter influenciado negativamente a integração social entre os indivíduos e a transferência de conhecimentos. Algumas barreiras pareceram mais determinantes para a baixa qualidade no relacionamento, como, por exemplo, a inadequada preparação do ambiente para a chegada dos consultores, além da descrença dos receptores na eficiência da utilização de métodos gerenciais para empreendimentos de construção civil. Há evidências que indicam que ocorreu uma melhoria na qualidade do relacionamento durante o projeto, em função da aproximação das partes. Essa aproximação ocorreu em termos de maior integração social e de aproximação física, ou seja, locais de trabalho mais próximos. É possível concluir que foi necessário um tempo para construir os laços sociais entre os indivíduos, com vistas a garantir um relacionamento estreito e facilitar a transferência de conhecimentos, principalmente pela inexistência de parcerias anteriores entre as firmas. Após a criação desses laços e a utilização de mecanismos de personalização, principalmente as conversas e reuniões, ocorreu uma maior integração social entre os indivíduos, afetando diretamente a motivação dos funcionários em adquirir conhecimentos gerenciais. Dessa forma, é possível inferir a partir dos indícios encontrados, que durante o projeto, a melhoria do relacionamento entre as partes gerou um efeito positivo sobre o êxito da transferência de conhecimentos, em consequência do rompimento das barreiras iniciais existentes. A melhoria no relacionamento também parece ter implicado em questões como: (i) maior compreensão dos conhecimentos gerenciais por parte dos receptores; (ii) criação de uma linguagem mais comum entre as partes; e, (iii) aumento da cooperação e a abertura entre os indivíduos, tornando as partes mais motivadas. Em relação ao grau de confiança entre as partes, os achados são convergentes com o que foi encontrado para o fator qualidade no relacionamento, ou seja, existia uma baixa confiança do receptor na fonte, durante a fase inicial do

103 102 projeto, o que parece ter afetado negativamente o nível de transferência nesta etapa. Ademais, aparentemente, os motivos para a baixa confiança, são os mesmos citados para a qualidade no relacionamento, além de: (i) desconfiança da capacidade técnica da firma de consultoria, em razão da baixa idade média dos consultores; e, (ii) a inexistência de parcerias anteriores entre as firmas. Assim pode-se inferir que, durante as primeiras etapas do projeto, existiram incertezas por parte do receptor, a respeito do processo de compartilhamento e do benefício do conhecimento gerencial a ser recebido. Não obstante, como havia uma baixa confiança na relação entre as partes, há indícios de que isso tenha contribuído negativamente para a transferência, pois não existia a cooperação entre os indivíduos, o que é fundamental para afetar a motivação dos receptores para aprender, compartilhar e receber novos conhecimentos. O grau de confiança parece ter aumentado ao longo do projeto, em razão da maior integração social entre as partes e, dessa maneira, constatou-se que, à medida que as partes se envolveram no projeto e no processo de troca, ocorreu uma construção gradual de familiaridade e comprometimento com o projeto. Outro aspecto que parece ter aumentado o grau de confiança do cliente na firma de consultoria, foi a percepção da fonte como especialista em tecnologia gerencial, o que por sua vez aumentou a percepção do benefício desse conhecimento recebido. Portanto, a maior integração social entre as partes e a percepção da firma de consultoria como especialista e detentora de um conhecimento distinto, parecem ter auxiliado na maior confiança do receptor na fonte e, consequentemente, há evidências de que a transferência de conhecimentos foi maior no final do projeto do que no início. No caso do fator proximidade cultural, o que foi constatado, é que existia uma relativa distância cultural entre as partes no início, em função do desconhecimento prévio e da descrença dos receptores em métodos gerenciais. Além disso, os diferentes aspectos culturais das firmas, como, por exemplo, as linguagens próprias, as diferentes orientações a processos de gestão e os valores, afetaram negativamente o processo de transferência na fase inicial. Essa grande distância cultural percebida, parece ter criado barreiras para a transferência, aumentando as

104 103 dificuldades operacionais do processo, em função da falta de compreensão das linguagens, padrões, posturas e valores existentes em ambos os lados. No final do projeto, há indícios de uma aproximação cultural entre as partes, principalmente nas questões de linguagens e práticas gerenciais. Assim, esta aproximação, foi um facilitador para a transmissão de conhecimentos, pois as visões compartilhadas e padrões de gestão comuns facilitaram a transferência, uma vez que os indivíduos já possuíam uma linguagem compatível e modelos mentais mais próximos. Neste cenário, pode-se inferir a partir do caso estudado, que exista uma forte influência entre os fatores do contexto relacional com o êxito da transferência do conhecimento entre firmas. Quanto melhor for o relacionamento entre as partes e maior o grau de confiança interfirmas, existirá maior cooperação e boa vontade entre as empresas no processo de transferência. Além disso, percebe-se que quanto menor a distância cultural entre as partes, mais rápido e eficiente será o processo de assimilação pelos receptores. Do contrário, é possível inferir que, um relacionamento distante e um baixo grau de confiança entre as partes têm uma influência negativa na motivação das firmas e no êxito do processo. A existência de uma grande distância cultural entre emissor e receptor, principalmente em termos de linguagens e jargões, posturas e práticas gerenciais, também influenciará negativamente no êxito da transferência de conhecimentos. Além disso, em relação à transferência de conhecimentos entre a firma de consultoria e construtora, é possível concluir que, no que tange o êxito do processo, a fase de iniciação é a mais crítica e influenciada pelos fatores do contexto relacional. No início do projeto, a baixa qualidade do relacionamento, a baixa confiança e a distância cultural entre as partes, afetaram negativamente o êxito da transferência. Nas demais fases do projeto (planejamento, acompanhamento e estabilização dos processos), com a convivência entre consultores e funcionários e a criação da familiaridade entre indivíduos, há indícios de que esta integração social tenha quebrado as barreiras iniciais impostas pelos fatores do contexto relacional, afetando positivamente o processo de transferência.

105 104 Da mesma forma que no contexto relacional, a análise de dados, também, aponta a existência de aspectos relativos aos fatores do contexto organizacional (da fonte e da receptora), que afetaram diretamente no êxito do processo de transferência. Em relação ao fator atratividade da fonte, o que foi constatado no início, era que a firma de consultoria possuía alguma atratividade para a administração superior do cliente, em função de seu reconhecimento no mercado nacional e por possuir uma parceria com a siderúrgica, cliente da obra de construção civil. Entretanto, para os funcionários da obra, que se caracterizaram como os principais clientes do processo de transferência, a firma de consultora era desconhecida e, portanto, não era percebida como atrativa no início. A resultante dessa baixa percepção de atratividade foi a resistência por parte de alguns funcionários, além da falta de motivação para receber os conhecimentos no início do projeto. Há sinais de que a atratividade da fonte tenha aumentado durante o projeto e o que parece ter contribuído fortemente para esse fato, foi o reconhecimento, por parte dos receptores, da agregação de valor do conhecimento gerencial recebido durante o projeto. Essa recognição da firma de consultoria como especialista no conhecimento gerencial e a compreensão dos funcionários sobre a utilidade desse benefício, consequentemente, criou maior interesse dos receptores na apropriação desse conhecimento. Assim, a partir do caso estudado, é possível inferir que existe uma relação direta entre a atratividade da fonte e o êxito da transferência de conhecimento interfirmas. O desconhecimento da firma de consultoria, no início do projeto, parece ter afetado negativamente o processo de transferência, pois esses indivíduos não se sentiam motivados a receber um conhecimento que não percebiam como útil. No âmbito do contexto da receptora, em relação à capacidade absortiva, foi possível observar que não existiam metodologias gerenciais vigentes nos empreendimentos da construtora. Outro ponto constatado foi a ausência de conhecimentos de tecnologias gerenciais, por parte da quase totalidade dos receptores. Como o conhecimento prévio é um grande facilitador do processo de aprendizagem, o que pode ser inferido no caso estudado, em relação ao início do

106 105 projeto, é que a inexperiência dos receptores no assunto foi um aspecto que afetou negativamente no êxito do processo de transferência de conhecimentos. Portanto, concluiu-se que a receptora possuía baixa capacidade absortiva no início do projeto. Diante desse cenário, a organização optou por utilizar um knowledge gatekeeper, com a finalidade de reter o conhecimento gerencial recebido dos consultores e reutilizar posteriormente, em outros empreendimentos. Ao final do projeto, há indícios de que houve alguma retenção de conhecimentos gerenciais pelos funcionários da obra. Além disso, há evidências de reutilização do conhecimento, pois alguns padrões e processos implantados foram replicados para outro empreendimento. Ademais, houve um esforço da construtora no sentido de absorver conhecimentos gerenciais, executando ações, tais como: (i) reconhecer a ausência de conhecimentos em tecnologia gerencial na organização; (ii) contratar uma firma de consultoria especializada em gestão para receber tais conhecimentos e (iii) utilizar um knowledge gatekeeper, para reter e reutilizar o conhecimento recebido. Nesse contexto, é possível concluir que existe uma relação direta entre a capacidade absortiva e o êxito da transferência do conhecimento entre firmas. A baixa capacidade absortiva da receptora no início do projeto parece ter interferido na velocidade do processo de transferência, em função, primordialmente, do elevado esforço demandado aos consultores para suprir a ausência de conhecimentos prévios dos funcionários. Ainda assim, apesar da utilização do knowledge gatekeeper durante o projeto e a replicação dos processos e ferramentas para outros empreendimentos, não é possível evidenciar a partir dos dados coletados, que esse elo possa ter sido eficaz para a reutilização dos conhecimentos pela receptora, após o término do projeto e a saída dos consultores. Feita a análise dos fatores, em relação aos mecanismos utilizados para a transferência de conhecimentos há evidências da utilização da abordagem de personalização, tais como o OJT e as conversas e bate-papos foram os mais importantes no início do projeto. Nesta fase, o conhecimento foi transferido principalmente pela interação entre os indivíduos e a utilização destes mecanismos parece ter sido importante para auxiliar na integração social entre as partes e,

107 106 consequentemente, quebrar as barreiras impostas pela desconfiança do cliente, além de melhorar a qualidade do relacionamento interfirmas. O uso dos bate-papos e conversas auxiliou os receptores a entenderem o objetivo do trabalho da consultoria no projeto. A utilização do OJT foi importante para reduzir as distâncias culturais existentes, a partir do trabalho para realizar o planejamento do empreendimento, pois isso parece ter auxiliado os receptores a entenderem os termos, jargões e práticas gerenciais utilizados pela fonte. Os outros mecanismos relativos à abordagem da personalização, tais como: (i) treinamentos e (ii) reuniões foram mais importantes no final do projeto, para consolidar conceitos aprendidos. Dessa forma, os mecanismos de personalização foram exaustivamente utilizados no projeto e apropriados ao contexto, pois auxiliaram na quebra das barreiras existentes entre as partes, no que diz respeito ao contexto relacional. Assim, ess10es mecanismos pessoais e informais foram adequados para melhorar a convivência e criar uma familiaridade entre as partes. Além disso, o modelo utilizado pela firma de consultoria, que realiza o trabalho no mesmo ambiente de seus funcionários, facilita a utilização dos mecanismos de personalização, pois permite maior proximidade física e contato direto entre as partes, durante todo o projeto. Em relação aos mecanismos da abordagem de codificação, as apresentações tiveram maior importância no início do projeto, pois foram de grande relevância para apresentar a firma de consultoria para os funcionários do empreendimento e, consequentemente despertar a motivação da receptora em receber os conhecimentos gerenciais. Em relação aos mecanismos, tais como, sistemas e fluxos de gestão, constatou-se que foram fundamentais nas fases de planejamento e acompanhamento, pois codificaram processos gerenciais implantados pela consultoria, o que facilitou o aprendizado dos receptores. O uso de sistemas e fluxos de gestão influenciou diretamente no reconhecimento dos consultores como especialistas em softwares, além de contribuírem para criar uma disciplina no uso de práticas gerenciais dos receptores. Os s, apesar de terem sido frequentemente utilizados durante todo o ciclo de vida do projeto, parecem ter tido pouca relevância para o processo de troca de conhecimentos. Os manuais foram pouco utilizados e serviram como mecanismos

108 107 auxiliares aos treinamentos, para firmar os conceitos gerenciais transmitidos no projeto. Dessa forma, todo o conhecimento explícito em tecnologia gerencial, foi eficientemente transferido por meio da abordagem de codificação, destacando o importante papel da tecnologia da informação, que auxiliou no processo de codificação do conhecimento. Por fim, é possível concluir que, no contexto do projeto, os mecanismos da abordagem de personalização e codificação, foram utilizados durante todo o ciclo de vida do projeto e contribuíram no aumento da confiança entre as partes, reduzindo diferenças culturais e de relacionamentos e possibilitaram a melhor partilha de conhecimentos interfirmas. Não obstante, os mecanismos exerceram importante influência na melhoria da atratividade da fonte, pois os receptores reconheceram o conhecimento distinto dos consultores ao longo do projeto, a partir da utilização de apresentações, reuniões, bate-papos, treinamentos, OJT, softwares e fluxos de gestão. Assim, no caso 1, os mecanismos de personalização mais importantes para os respondentes (consultores e funcionários) e que influenciaram o êxito da transferência, foram, respectivamente: (i) OJT; (ii) conversas e bate-papos; (iii) observações; (iv) treinamentos; (v) reuniões. Os mecanismos de codificação mais importantes foram: (i) apresentações; (ii) sistemas; (iii) fluxos de gestão; (iv) manuais; (v) s.

109 Caso 2: Transferência de Conhecimento entre a consultoria e a empresa de mineração Caracterização do contexto do projeto No segundo caso desta pesquisa, a receptora do conhecimento gerencial é uma firma de mineração, denominada mineradora, com porte multinacional e que possui operações, escritórios e explorações espalhadas por todos os cinco continentes, sendo reconhecidamente uma das maiores do mundo. A mineradora tem sede no Brasil, atua em trinta e oito países e emprega diretamente mais de cem mil pessoas, atuando também com a siderurgia, logística e energia (website da mineradora). Com o objetivo de padronizar seu modelo gerencial para todos os gerentes operacionais 15 da organização, a mineradora desenvolveu um sistema de gestão corporativo 16, baseado no cumprimento de padrões e rotinas, com a finalidade de melhorar seu trabalho de manutenção, operação e gestão de pessoas. Além disso, outro objetivo era integrar a organização, explicitando o que se espera dos gerentes, em termos de produtos, responsabilidades, atividades e formas de monitoramento e controle (documentos 1, 5, 11). Este caso incide no estudo da implantação do sistema de gestão de pessoas, pois foi o foco do trabalho da consultoria durante o período do projeto com a mineradora (documento 11). A implantação do sistema corporativo de gestão de pessoas teve como principal diretriz obter a excelência no gerenciamento de recursos humanos da organização e possuía as seguintes premissas: (i) os gerentes operacionais seriam responsáveis pela realização das ações, com o suporte dos analistas de recursos humanos; (ii) o projeto deveria estabelecer indicadores que seriam acompanhados 15 São denominados gerentes operacionais, para este caso, os gerentes das diversas áreas que compõem a organização e que operam os processos de rotina da mineradora, tais como: exploração, extração, logística, siderurgia, tecnologia da informação, entre outros. 16 Um sistema de gestão corporativo é uma estrutura para gerenciar e melhorar as políticas, procedimentos e processos da organização e têm como objetivo prover um método único e integrado para garantir o alcance dos resultados esperados. A estruturação do modelo é baseada no ciclo P (Plan), D (Do), C (Check) e A (Act), partindo da premissa de estabelecer uma política única, realizar um planejamento, definir procedimentos e processos, com a finalidade de implantar as diretrizes da organização.

110 109 periodicamente no projeto; (iii) a comunicação dos resultados das ações e indicadores deveria chegar a todos os empregados da mineradora periodicamente (documento 5). Nesse sentido, os processos corporativos para a gestão de pessoas têm como finalidade a garantia de um gerenciamento efetivo dos recursos humanos da mineradora, a partir do cumprimento de padrões relacionados a onze temas específicos (documento 5). Os temas e seus respectivos objetivos estão descritos no quadro 6. Ordem Tema Objetivos 1 Condições de Trabalho Adequar condições de trabalho de acordo com padrões estabelecidos. 2 Estrutura Organizacional Adequar as estruturas organizacionais a fim de dar sustentação ao negócio. 3 Recrutamento e Seleção Recrutar pessoas de acordo com o perfil necessário aos negócios. 4 Formação e Capacitação Qualificar para o trabalho tendo como base os valores, políticas e normas da empresa. 5 Rotina de Pessoal Assegurar as rotinas administrativas para o cumprimento da legislação trabalhista e acordos. 6 Gestão de Relações Trabalhistas 7 Gestão de Desenvolvimento 8 Desenvolvimento de Liderança Promover relações trabalhistas de forma a minimizar os conflitos entre o capital-trabalho. Qualificar as pessoas para os desafios atuais e futuros da empresa. Desenvolver líderes transformadores. 9 Gestão de Talentos Implementar ações diferenciadas para promoção e retenção de talentos. 10 Gestão de Remuneração Implementar ações visando manter a equidade interna e externa. 11 Clima Organizacional Melhorar o ambiente de trabalho e as relações empresaempregado. Quadro 7: Temas e padrões relacionados ao sistema de gestão de pessoas Fonte: Adaptado de documento 5 (Diretrizes de implantação do sistema de gestão)

111 110 Para assegurar o cumprimento dos temas em todas as gerências, foi elaborado um checklist 17 padrão, contemplando setenta e oito perguntas e itens de verificação, pertinentes aos temas relacionados (documento 1). O checklist foi criado para servir como base aos analistas de recursos humanos para realizarem auditorias nas gerências operacionais, procura de evidências e verificação do grau de adequação da gerência ao sistema de gestão de pessoas. Foi definido um ciclo de vida de seis meses para implantação do sistema de gestão, dividido em cinco etapas: (i) etapa de auditoria inicial; (ii) etapa de elaboração do plano de ação; (iii) etapa de execução do plano de ação; (iv) etapa de monitoramento e análise dos resultados e (v) etapa de auditoria final (documentos 1, 11). Em função de seu grande porte, a mineradora possui uma estrutura organizacional complexa com várias diretorias, cada qual com várias gerências operacionais e uma gerência de recursos humanos (documentos 2, 4, 5). Após a auditoria inicial, cada gerência auditada receberia uma nota de adequação, atribuída a um indicador de excelência 18. Consequentemente, a nota de cada diretoria da mineradora seria calculada pela média das notas de suas respectivas gerências. Logo após, cada diretoria receberia uma meta de melhoria, relacionada a um aumento do patamar do indicador, a ser alcançada no final do projeto (documento 5). Nesse contexto, para assegurar o cumprimento dos resultados esperados e ciente de que havia uma carência de conhecimentos gerenciais nos analistas de recursos humanos (entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6), a mineradora contratou a consultoria para transferir os conhecimentos requeridos (documento 11). Definiu-se que a solução gerencial da consultoria mais adequada para auxiliar a mineradora na implantação do sistema de gestão de pessoas seria o gerenciamento da rotina de trabalho (documento 11). 17 O checklist do sistema de gestão corporativo da mineradora é uma lista com 78 requisitos divididos nos 11 temas, que foram verificados junto aos gestores nas gerências de área durante o processo de auditoria realizado pelos consultores e analistas de recursos humanos. 18 Os indicadores são características numéricas de um processo sob as quais é necessário exercer controle. Servem para sinalizar e possibilitar a visualização do desempenho do negócio, do processo, da área ou da operação, permitindo realizar as análises dos resultados e a tomada de decisão. Neste caso estudado, omitiu-se o nome e a forma de cálculo do indicador de gestão de pessoas da mineradora, por motivos de confidencialidade.

112 111 A gerência de recursos humanos de uma das diretorias da mineradora (gerência X, veja figura abaixo) constituiu-se, então, como o principal cliente do conhecimento transferido no caso 2. É importante destacar que gerências de recursos humanos e operacionais de outras diretorias também receberam o benefício do conhecimento gerencial, em função do contato estabelecido diretamente com os consultores. A figura 23 ilustra a estrutura organizacional simplificada da mineradora, para melhor entendimento do contexto da transferência de conhecimentos para o caso 2. Figura 22: Estrutura organizacional do caso 2 Fonte: Elaborado pelo autor O projeto de consultoria teve a duração de seis meses (documentos 5, 11), durante o segundo semestre de 2010 e seu ciclo de vida está representado pela figura 23. Em função do prazo exíguo destinado à implantação do sistema de gestão de pessoas na mineradora (documento 5), neste caso não ocorreu a fase de

113 112 estabilização dos processos, prevista no ciclo de vida de um projeto de consultoria (documento 11). Figura 23: Ciclo de vida do projeto de consultoria no caso 2 Fonte: Elaborado pelo autor Não se constituiu como objetivo desta pesquisa estudar os resultados quantitativos alcançados pela mineradora na implantação do sistema de gestão de pessoas, como por exemplo, o valor do indicador de excelência, embora, ocorram citações a este resultado nos dados coletados nas entrevistas. Este estudo se dedica a compreender a transferência de conhecimento entre as partes e os mecanismos e fatores que influenciaram o processo. A figura 24 representa o contexto do caso 2.

114 113 Figura 24: Contexto do caso 2 Fonte: Elaborado pelo autor Fatores e mecanismos indutores e dificultadores da transferência de conhecimento Semelhante ao caso 1, os principais fatores considerados para a transferência de conhecimento gerencial entre a firma de consultoria e a mineradora, foram: i) qualidade do relacionamento; ii) confiança; iii) cultura e proximidade cultural; iv) atratividade da fonte e v) capacidade absortiva. Nessa seção, serão descritos e analisados os principais fatores que afetam a transferência no caso estudado, bem como o uso dos mecanismos utilizados A qualidade no relacionamento Durante a fase de iniciação pôde ser constatado um relacionamento próximo entre as partes (entrevistas 2, 3, 5, 6), principalmente, em função de projetos anteriores que as firmas já tinham realizado (entrevistas 2, 3, 5, documento 11). O projeto teve início com uma visita da consultora líder do projeto à sede da

115 114 mineradora (entrevista 1), com o objetivo de compreender o sistema de gestão que a receptora pretendia implantar. Assim, ocorreu uma reunião com os líderes do comitê de gestão 19, que explicaram à consultora os detalhes e objetivos do projeto (entrevista 1, documentos 5, 11). O que pôde ser observado nesse primeiro contato foi que [...] as conversas transcorreram de forma natural, pois a mineradora já estava habituada a trabalhar em parceira com a consultoria. (entrevista 1). Logo em seguida, foi realizado um kickoff-meeting (entrevista 5, notas de campo 1, 2, documento 5) em um prédio administrativo da mineradora, com o intuito de apresentar a equipe de consultores aos clientes, além de detalhar o escopo do projeto (nota de campo 2, documento 11). Nesta reunião, os líderes do comitê de gestão da mineradora teceram elogios à consultoria, pois consideravam [...] muito importante contar grandes especialistas em gestão, para implantar um projeto tão importante para a mineradora. (nota de campo 1). Antes da chegada dos consultores, algumas gerências operacionais já haviam elaborado planos de ação para atingir as melhorias na aderência ao sistema de gestão (documentos 3, 4, 6). Assim, o primeiro trabalho realizado pelos consultores, foi diagnosticar esses planos, para verificar a consistência deste trabalho com a metodologia de gestão que seria implantada no projeto (nota de campo 2, documentos 3, 4, 6). A consultora líder do projeto apresentou os resultados do diagnóstico para o comitê de gestão e para o sponsor 20 do projeto, o que auxiliou a criar um bom relacionamento no início, pois a análise realizada pela consultoria causou uma boa impressão ao cliente (entrevista 5). Outro aspecto que parece ter contribuído para um bom relacionamento foi a boa expectativa na chegada dos consultores de uma firma já conhecida (entrevistas 3, 6). Isto pôde ser observado a partir do relato de uma dos coordenadores de RH: 19 O comitê de gestão era composto por gerentes da administração superior da mineradora, que tinham como objetivo acompanhar todo o processo de implantação do sistema de gestão corporativo. O comitê foi responsável pela decisão de contratação da consultoria, para auxiliar as gerências de RH durante o projeto. 20 O sponsor ou patrocinador do projeto é a pessoa que contrata e fornece recursos financeiros para o projeto. Durante a concepção de um projeto, o sponsor o defende e serve de porta-voz para os níveis gerenciais mais elevados, em busca de obtenção de apoio e com a finalidade de promover os benefícios que o projeto trará. Também se envolve em questões importantes, como a autorização de mudanças no escopo e decisões de cancelamento do projeto quando os riscos são altos (PMI, 2008).

116 115 A relação no início foi muito boa, pois a mineradora tinha pela frente um grande projeto a implantar e os consultores possuíam todo o conhecimento necessário em ferramentas, processos, métodos de gestão e controle de qualidade. Em geral, os funcionários de área de RH, não possuem conhecimentos em gestão e não tem a experiência necessária para conduzirem um projeto tão importante sem o auxílio externo. (entrevista 6). Entretanto, embora a maioria dos analistas de RH 21 estivessem receptivos aos consultores, havia indícios de resistência por parte de alguns indivíduos, pois alguns analistas de RH ficaram com a impressão de que o trabalho dos consultores seria de auditoria e não de transferência de conhecimentos (entrevista 4). Além disso, inicialmente existiam dúvidas sobre a postura e perfil dos consultores e sobre a utilidade do conhecimento a ser recebido (entrevista 1). Logo após, deu-se início à etapa de auditoria inicial e, nessa fase, os analistas do RH e os consultores dividiram-se em duplas e realizaram auditorias em diversas gerências operacionais durante aproximadamente um mês de trabalho (entrevista 3, documentos 1, 2, 7). Essa fase foi muito relevante para a integração das partes, pois auxiliou na criação de familiaridade entre os indivíduos, conforme relato da consultora líder do projeto: A integração entre as pessoas, embora ocorra durante todo o projeto, tem vital importância no início, pois nesse momento é que se criam ou eliminam as barreiras do relacionamento entre consultores e clientes e dessa forma, a fase de auditoria inicial foi de fundamental importância para criar uma familiaridade entre os consultores e analistas de RH. (entrevista 1). Mesmo considerando a aproximação entre os consultores e clientes na fase de auditoria inicial, [...] o processo foi demorado, moroso e com um calendário apertado, o que não permitiu muita transferência de conhecimentos... (entrevista 3), [...] principalmente porque, no início, alguns clientes ficam receosos com a presença de agentes externos, em função das diferentes características e personalidades de cada consultor (entrevista 2). Durante a fase de planejamento, a qualidade no relacionamento entre as partes melhorou significativamente (entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6), pois [...] com o decorrer do projeto, a experiência em gestão demonstrada pelos consultores 21 Para este caso, os principais beneficiários do conhecimento transferido, os funcionários da gerência de recursos humanos X da mineradora, serão denominados analistas de RH.

117 116 tranquiliza e torna os analistas de RH mais seguros, gerando maior proximidade... (entrevista 1). Outro assunto que auxiliou na melhoria do relacionamento foi a parceria entre consultores e analistas criada no período da auditoria inicial (entrevista 2), pois as partes começam a se conhecer e relacionar melhor a partir do entendimento sobre a característica individual de cada indivíduo (entrevista 6). A melhoria do relacionamento nessa fase também deve ser atribuída à percepção de agregação de valor ao trabalho, que tornou-se mais interessante do que no início, principalmente porque começaram a aprender sobre a metodologia gerencial (entrevista 3), em função dos contínuos programas de OJT (entrevista 5). Assim, os analistas de RH perceberam o papel dos consultores na implantação das etapas do projeto e, consequentemente, o relacionamento entre as partes melhora, em razão do entendimento da firma de consultoria como parceira no projeto (entrevista 4). Na fase de acompanhamento, a qualidade do relacionamento já era melhor do que nas fases anteriores, pois todas as gerências operacionais estavam alcançando os resultados esperados de adequação ao sistema de gestão de pessoas (entrevista 5). Os consultores tornarem-se referências para os analistas de RH [...] pelo fato de terem visitado muitas gerências operacionais de uma empresa tão grande, o que parece ter fortalecido o relacionamento, dado o maior respeito dos analistas, em razão dos muitos conhecimentos técnicos adquiridos (entrevista 4). Dessa forma, o relacionamento entre as partes atingiu o seu patamar mais alto nessa fase e os analistas de RH sentiam-se à vontade com os consultores (entrevistas 2, 6). Alguns analistas de RH teciam elogios formais ao sponsor do projeto, sobre a parceria criada com os consultores, ressaltando que: Só temos elogios em relação ao trabalho que vem sendo realizado pelos consultores, que têm feito um papel muito importante, transferindo o conhecimento do método, além de nos auxiliar bastante no uso de softwares específicos para a implantação do sistema de gestão. (nota de campo 35). A figura 25 sintetiza as principais barreiras e facilitadores na qualidade do relacionamento entre as partes, durante o ciclo de vida do projeto.

118 117 Figura 25: Barreiras e facilitadores na qualidade do relacionamento entre as partes Fonte: Elaborado pelo autor A confiança entre as partes No início do projeto, houve indícios de desconfiança por parte de alguns analistas de RH, em razão do desconhecimento do perfil e da característica dos consultores (entrevistas 3, 4, 5, 6). Outro aspecto que parece ter contribuído para a insegurança dos analistas de RH foi a baixa média de idade da equipe da consultoria, fato corroborado pelo depoimento de uma consultora, pois: Os consultores analistas alocados no projeto são muito jovens e ainda não têm uma postura igual a dos consultores mais seniores, principalmente, pela ausência de experiência e a baixa percepção de ambiente em cenários mais complexos. (entrevista 4, nota de campo 1).

119 118 O sponsor do projeto também apresentava desconfiança em relação ao trabalho realizado por alguns consultores mais jovens, o que era evidenciado pelos constantes questionamentos sobre a metodologia, com a finalidade de testar o conhecimento desses indivíduos (entrevista 5). Além da baixa idade dos consultores, existiam outros pontos que pareciam estabelecer uma relação de baixa confiança do receptor. Primeiro, existia uma dúvida em relação a como o conhecimento no método gerencial poderia efetivamente ajudar aos analistas de RH da mineradora a atingir os resultados do projeto. Segundo, parte dos analistas de RH desconhecia a forma de condução do trabalho da firma de consultoria. E, por fim, havia a questão das limitações do trabalho dos consultores e dos clientes, por estarem submetidos a hierarquias distintas (entrevista 6). Entretanto, apesar dos indícios apontarem uma desconfiança por parte de alguns analistas de RH, a firma de consultoria contava com o apoio junto à administração superior da mineradora. Segundo o relato: Os líderes do comitê de gestão confiavam muito, principalmente, pelo fato da consultoria ter implantado os métodos de gestão da mineradora. Além disso, sabe-se que a consultoria é um parceiro que vai dar todo o suporte e, inclusive, alguns analistas de RH citavam a vinda da consultoria como se fosse uma salvação para este projeto. (entrevista 2). Durante o planejamento, constatou-se um aumento do nível de confiança pelos analistas (entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6), pois com os eventos ocorridos na primeira fase, os analistas de RH compreenderam melhor a dinâmica do trabalho da consultoria e se tornaram mais seguros com a ajuda de um agente externo (entrevista 1). Além disso, já havia sido criada uma maior familiaridade entre as partes, o que facilitou a integração social (entrevistas 1, 2). Percebeu-se, também, que o trabalho realizado em parceria com os consultores, durante a auditoria inicial, parece ter aumentado a confiança dos receptores nos consultores (entrevista 3). Os analistas também reconheceram a experiência dos consultores no método gerencial, o que eliminou a ideia de que esses indivíduos poderiam ser meros intrusos no projeto (entrevistas 4, 5).

120 119 Na primeira ação da fase de planejamento, ocorreu um treinamento ministrado pelos consultores para os analistas de RH (documentos 13, 14). Após o treinamento, deu-se início a várias reuniões para utilizar os conceitos na elaboração do plano de ação de crescimento 22. Nestas sessões, os consultores atuaram em parceria com os clientes para transferir as melhores práticas e esclarecer dúvidas (documentos 12, 13, 14, 15). As ações conjuntas entre as partes contribuíram para que os analistas de RH ficassem mais seguros na elaboração de um plano de ação efetivo (entrevista 2, notas de campo 5, 6, documento 12). Ainda, durante a fase de planejamento, percebeu-se que os consultores foram reconhecidos pelos analistas como especialistas e detentores de conhecimentos distintos em softwares de gestão (entrevista 2). Esse fato quebrou a desconfiança inicial dos receptores na capacidade técnica dos consultores, que se tornaram referências para a análise de dados coletados na auditoria inicial e elaboração de apresentações dos resultados (entrevista 2, notas de campo 5, 6, 8, 11, 16, documentos 12, 16). Na terceira fase, deu-se início ao acompanhamento das ações elaboradas no planejamento, com a realização de visitas periódicas dos consultores à mineradora. O objetivo era acompanhar os analistas de RH nas visitas aos gerentes operacionais, com a finalidade de atualizar o andamento das ações planejadas (entrevistas 2, 3, 5, notas de campo 20, 21, 23, 25, 27, 28, 29, 31, 32, 34). Nesta fase, o grau de confiança entre as partes é elevado (entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6), pois os clientes estavam acostumados e adaptados à presença dos consultores (entrevista 4). Além disso, os processos que foram implantados nas fases anteriores, já haviam sido absorvidos pelos analistas (entrevista 2). Isso pode ser confirmado, segundo o relato do coordenador de RH: No final, o projeto tomou um rumo adequado ao compartilhamento de conhecimentos e o nível de confiança entre as partes era alto, uma vez que, os indivíduos trocavam informações e experiências, sem as ressalvas ou desconfianças existentes na fase inicial. (entrevista 6). 22 O plano de ação de crescimento foi o principal produto da fase de planejamento. Ao final da auditoria inicial, os resultados de aderência ao sistema de gestão de pessoas foram analisados a fim de verificar as principais lacunas e foi elaborado um plano para maior adequação aos itens não conformes, para cada gerência auditada. O objetivo era desenvolver ações efetivas que pudessem adequar cada gerência aos requisitos durante a fase de acompanhamento e consequentemente aumentar a adesão ao checklist na auditoria final.

121 120 A última ação da fase de acompanhamento foi a realização das auditorias finais, com a finalidade de medir o grau de adequação das gerências ao sistema de gestão corporativo (entrevistas 3, 5, notas de campo 44, 45, documentos 39, 40). O comitê líder do projeto confiava na firma de consultoria para realizar a auditoria final, pois "[...] o fato de a auditoria ser realizada por uma dupla de auditores composta por analista de RH e consultor, gera maior credibilidade ao diagnóstico, porque a presença de um agente externo cria uma imparcialidade no processo" (nota de campo 44). Por fim, outro fato que parece ter contribuído fortemente para o aumento da confiança no final do projeto foi o alcance dos resultados esperados (entrevistas 2, 3, 5) após a realização do diagnóstico final. O relato de um dos analistas de RH corrobora esta constatação: A confiança em uma firma de consultoria pode ser sempre representada por uma curva, que, neste caso, começa em um patamar alto, em função das parcerias anteriores, mas pode diminuir se não gerar os resultados esperados. No final, como a mineradora alcançou os resultados esperados, a confiança da mineradora na firma de consultoria aumentou. (entrevista 2). A figura 26 sintetiza as principais barreiras e facilitadores na relação de confiança entre as partes, durante o ciclo de vida do projeto.

122 121 Figura 26: Barreiras e facilitadores na relação de confiança entre as partes Fonte: Elaborado pelo autor A proximidade cultural Em relação à proximidade cultural, foi observado no início do projeto que a linguagem entre as partes era pouco comum (entrevistas 2, 3, 4, 6) e dois aspectos parecem ter contribuído para isso: Primeiro, eram organizações com especialidades técnicas diferentes (entrevista 3). Segundo, os funcionários da área de recursos humanos, cuja maioria possui formação em psicologia, apresentavam dificuldades nos entendimentos de assuntos relacionados à gestão (entrevistas 2, 3, 6). Apesar das linguagens diferentes, pelo fato da consultoria já ter realizado outros projetos na mineradora, vários jargões utilizados pelos consultores já eram conhecidos pelos analistas de RH (entrevista 2).

123 122 Embora as linguagens fossem distintas, existia uma proximidade cultural entre as firmas no início do projeto. Os clientes possuíam um conhecimento teórico da metodologia de gestão, apesar de não utilizarem as ferramentas corretas para a solução de problemas (entrevista 4). Em termos de valores organizacionais, como a cultura de gestão de desempenho e meritocracia, as firmas também eram próximas (entrevistas 3, 5, documentos 3, 4, 5, 8, 9, 10), até mesmo em razão do tempo de parceria entre as partes (entrevista 4). A análise documental evidencia o fato de que a mineradora já possuía um sistema de gestão próprio (documentos 5, 11) e as gerências operacionais seguiam este padrão, solucionando problemas com conceitos baseados no mesmo método gerencial utilizado pela consultoria (documentos 3, 4, 6, 8, 9, 10). Durante o planejamento, com as reuniões e o uso do OJT foi possível notar uma aproximação gradual entre as partes em termos de linguagens, resultando em uma postura que favorecia a transferência de conhecimentos (entrevista 1). Os analistas de RH assimilaram conhecimentos do método e de práticas gerenciais (entrevistas 4, 5) com o andamento do projeto e entenderam sua utilidade para alcançar resultados (entrevista 6). Nessa fase, durante o treinamento ministrado, verificou-se que os analistas de RH já possuíam conhecimento teórico sobre a metodologia de gestão (nota de campo 19). Assim, logo após, nas reuniões realizadas para elaborar os planos de ação, constatou-se uma assimilação do método, pois os analistas já criticavam as ações que foram elaboradas sem o auxílio da consultoria, afirmando, por exemplo, que "[...] esta ação não é efetiva, pois não trata da causa raiz do problema..." (notas de campo 4, 9, 12). Na fase de acompanhamento, dados coletados apontam para uma aproximação ainda maior na linguagem utilizada entre as partes, após o uso da metodologia e ferramentas (entrevistas 2, 5). Outro ponto que parece ter contribuído para a aproximação da linguagem foi a assimilação de conhecimentos por parte dos analistas de RH nas fases anteriores (entrevista 4). Assim, em função do bom relacionamento, os valores começaram a convergir e ocorria constantemente um compartilhamento de conhecimentos entre as firmas (entrevista 6).

124 123 Nessa fase, ocorreram reuniões semanais para atualização das ações do plano de ação, o que facilitou na absorção do método gerencial pelos analistas, pois todo o processo de atualização foi ensinado pelos consultores com o uso do OJT (documentos 17, 38, notas de campo 20, 23, 25, 29, 32, 34, 38, 39). Além disso, diversos documentos e processos foram elaborados pelas gerências operacionais da mineradora, o que confirma uma assimilação do uso da metodologia gerencial por parte da receptora (documentos 16, 17, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25). A figura 27 sintetiza as principais barreiras e facilitadores que aumentaram ou reduziram a distância cultural entre as partes, durante o ciclo de vida do projeto. Figura 27: Barreiras e facilitadores que aumentaram ou reduziram a distância cultural entre as partes Fonte: Elaborado pelo autor A atratividade da fonte Na fase inicial do projeto, havia uma percepção dos clientes de que a fonte era atrativa (entrevistas 1, 2, 3, 5), principalmente, pelo fato de a consultoria já ter realizado muitos projetos em parceria com a mineradora (entrevistas 1, 2, 3). Para os consultores, há indícios de que esta atratividade pode inclusive ter sido um dos

125 124 fatores que motivou a contratação da consultoria para implantar o sistema de gestão (entrevista 3, documento 11). Outros aspectos que tornam a fonte mais atrativa para a receptora são: (i) a ampla divulgação do nome da consultoria em cursos de graduação e pós-graduação (entrevistas 2, 4); e, (ii) o fato de a mineradora possuir funcionários em cargos de gerência, que já haviam trabalhado na firma de consultoria (entrevista 2). Para a administração superior da mineradora, também existia uma percepção de elevada atratividade da consultoria, o que ficou evidenciado no kickoff-meeting do projeto, pois o sponsor do projeto elogiou a firma de consultoria e mostrou-se entusiasmado em contar com a ajuda dos consultores (entrevista 5, nota de campo 1, Documentos 3, 4, 6). Entretanto, apesar da percepção de atratividade da fonte no início do projeto, há alguns dados de entrevistas que apontam que a atratividade da firma de consultoria não era consenso entre todos os analistas de RH (entrevistas 4, 6). Primeiro, pela percepção de alguns analistas, de que os consultores eram intrusos na implantação do sistema de gestão e que somente apontariam defeitos no processo (entrevista 4). Segundo, pelas incertezas geradas com a chegada de agentes externos. Por último, a existência de dúvidas a respeito de como a firma de consultoria iria auxiliar no projeto (entrevista 6). Ao longo do planejamento, a percepção de atratividade da fonte se consolidou do ponto de vista da receptora (entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6), uma vez que o trabalho de planejamento feito em conjunto entre clientes e analistas, gerou vários ganhos de produtividade, principalmente no processo de análise de dados e elaboração dos planos de ação (entrevista 2, documentos 12, 15, 16). A atratividade foi mais tangível nesta fase, pois os clientes perceberam que os consultores eram efetivamente capazes de auxiliar no projeto, posto que as melhorias no indicador de excelência estavam sendo alcançadas (entrevista 3). Outro aspecto que colaborou para essa percepção foi a boa relação criada entre as partes, além [...] do trabalho efetivo e da disposição demonstrada pelos consultores, o que evidencia que a consultoria estava no projeto para transferir conhecimentos e auxiliar nas melhorias para as gerências da mineradora (entrevista 4).

126 125 Além disso, os consultores acompanharam os analistas de RH em visitas nas gerências operacionais da mineradora, com o objetivo de explicar as ações elaboradas no plano (entrevista 2, notas de campo 10, 11, 12). Nessas visitas, constatou-se que gerentes perceberam um avanço do entendimento da área de RH nos processos de gestão, conforme se percebe no relato: [...] por isso sempre é bom contratar consultoria! Parabéns pelo trabalho! Agora os analistas de RH têm todo o método e o ferramental necessário para executar o projeto (nota de campo 13). Na fase de acompanhamento, o nível de atratividade da fonte se mantinha elevado, como na fase anterior (entrevistas 1, 3, 4, 5), o que pode ser considerado normal em um projeto de consultoria, segundo depoimento de um consultor, pois [...] geralmente nos projetos de consultoria, a atratividade da firma aumenta gradativamente e depois estabiliza, em função do aumento da qualidade do relacionamento e da confiança (entrevista 3). Assim, a melhoria da atratividade da fonte durante o projeto pareceu estar vinculada a dois aspectos: (i) o fato de os analistas de RH reconheceram os consultores como especialistas em softwares de gestão e prestarem auxílios aos clientes nos processos de análise de dados (entrevistas 2, 6, notas de campo 25, 27, 36, 46, 47); e, (ii) o fato de os analistas de RH contarem com a experiência dos consultores para explicarem aos gerentes operacionais a importância da utilização da metodologia (notas de campo 29, 46). A figura 28 sintetiza as principais barreiras e facilitadores para tornar a fonte mais atrativa, durante o ciclo de vida do projeto.

127 126 Figura 28: Barreiras e facilitadores para tornar a fonte mais atrativa Fonte: Elaborado pelo autor A capacidade absortiva No início do projeto, ficou evidente que a mineradora possuía uma parceria antiga com a firma de consultoria (documento 11). Ademais, existia um bom conhecimento prévio em tecnologia gerencial por parte de vários funcionários da mineradora (entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, 6), embora este conhecimento não fosse praticado na área de RH (entrevistas 1, 3, 4, 5, 6) Nessa fase, era consenso que somente um analista da área de RH, possuía conhecimentos práticos em tecnologia gerencial e inclusive, possuía o certificado Yellow Belt da metodologia Seis Sigma 23 (entrevista 2). Os demais analistas de RH possuíam conhecimentos teóricos do método, mas não utilizavam as ferramentas e 23 Seis Sigma é um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos e eliminar defeitos, sendo definida também como uma estratégia gerencial para promover mudanças nas organizações, fazendo com que se alcancem melhorias nos processos, produtos e serviços para a satisfação dos clientes. O Yellow Belt é um nível de certificação nas práticas do Seis Sigma, além dos níveis Black Belt, Green Belt, Master Black Belt e White Belt.

128 127 as melhores práticas de solução de problemas (entrevistas 2, 4, 6). Esse conhecimento teórico era limitado a compreender os conceitos de meta e plano de ação, sem a experiência prática para cálculo de metas por meio de análises (entrevista 1) e para redigir planos de ação eficientes (entrevista 3). Em relação à qualificação dos funcionários, os dados de entrevista apontam divergências. Por um lado, há percepções de que a formação dos analistas de RH, que em sua grande maioria eram psicólogos (entrevistas 2, 6), pode ter atrapalhado a absorção de conhecimentos em metodologia gerencial, principalmente, porque [...] os indivíduos não teriam o perfil, a qualificação mínima e nem o interesse necessário para o aprendizado [...] (entrevistas 2, 3, 6). Por outro lado, há evidências de que a capacidade de absorção de conhecimentos pode ter sido facilitada pelo fato dos consultores lidarem diretamente com analistas de RH e gerentes operacionais de uma multinacional, que são indivíduos com excelente formação técnica acadêmica (entrevistas 1, 5). De acordo com a consultora líder do projeto: Em geral, quanto maior a qualificação do profissional, maior a facilidade de absorção de conhecimentos, pois esses indivíduos já vivenciaram durante a formação acadêmica, o processo de ouvir novas explicações, captar, absorver e processar o conhecimento. Mas, não há uma regra clara em relação à formação, pois é possível ter pessoas com nível superior que sejam mais resistentes do que indivíduos com grau de escolaridade de nível técnico. (entrevista 1). Na fase de planejamento, ficou evidenciado o conhecimento prévio em tecnologia gerencial dos analistas de RH, durante o treinamento ministrado (notas de campo 3, 9). Os analistas que participavam do treinamento demonstravam certa impaciência com o conteúdo, pois já haviam participado de um curso parecido dois meses antes (entrevista 6, nota de campo 14). Logo após os treinamentos e a elaboração dos planos, ocorreram visitas a várias gerências operacionais, com o intuito de apresentar as ações para os gerentes (entrevista 5, notas de campo 10, 11). Nesse processo, constataram-se, em alguns casos, bons conhecimentos de tecnologia gerencial dos gerentes operacionais (nota de campo 12). Além disso, alguns processos e ferramentas

129 128 aderentes ao sistema de gestão já estavam em uso pelos gerentes (documentos 19, 20, 21,22, 23, 24, 25, 30). Na fase de acompanhamento, os analistas de RH já tinham absorvido grande parte dos conhecimentos gerenciais e realizavam o processo semanal de atualização do plano de ação, com a supervisão dos consultores (notas de campo 20, 23, 25). Nessa etapa foi bastante utilizado o OJT e os analistas de RH conseguiram assimilar o método e estabelecer uma disciplina de acompanhamento dos resultados (notas de campo 29, 32, 33, 34). Na visão de um coordenador de RH: O projeto foi fundamental para a prática do uso de método gerencial, pois os analistas possuíam conhecimentos teóricos, mas necessitavam de aplicação e, portanto, aprenderam muito no dia-a-dia e com a convivência com os consultores. (entrevista 6). A figura 29 sintetiza as principais barreiras e facilitadores que afetavam a maior capacidade absortiva da receptora, durante o ciclo de vida do projeto. Figura 29: Barreiras e facilitadores que indicam a capacidade absortiva da receptora Fonte: Elaborado pelo autor Os mecanismos utilizados para a transferência de conhecimentos

130 129 No início, observou-se o uso de mecanismos de personalização e de codificação para a troca de conhecimentos entre as partes (entrevistas 1, 2, 3, 4, 5). Por exemplo, durante as visitas iniciais realizadas pela consultora líder à sede da mineradora destacaram-se as conversas pessoais com os diretores (entrevistas 1, 2), reuniões (entrevistas 1, 2, documentos 5, 11), ou seja, tipicamente uma abordagem de personalização. Essa abordagem foi utilizada, com a finalidade de compreender o sistema de gestão que seria implantando pela mineradora (entrevista 1, documentos 5). Em relação à abordagem da codificação observaram-se mecanismos como apresentações (entrevistas 1, 3, documentos 11) e troca de s (entrevista 1). A apresentação da consultoria foi realizada para formalizar a equipe de consultores do projeto (nota de campo 1). A troca de s nessa fase ocorreu entre a consultora líder e o sponsor do projeto, com a finalidade de ajustar detalhes sobre a data de início do projeto (documentos 8, 9). Os consultores realizaram análises dos planos de ação que já haviam sido elaborados pelos clientes (documentos 3, 4) e apresentaram o resultado deste diagnóstico para o sponsor do projeto (documento 6) em uma reunião formal (entrevista 1). Complementarmente, para o auxílio na criação das análises, utilizaram-se softwares de planilha eletrônica e softwares de criação de apresentações (entrevista 3, notas de campo 1, 2). Durante o planejamento, o objetivo do projeto era analisar os resultados obtidos durante o diagnóstico inicial para desenvolver um plano de ação (documentos 5, 11). Portanto, observou-se a utilização de mecanismos típicos da abordagem de personalização, como conversas pessoais (entrevistas 2, 3), reuniões (entrevistas 2, 5, notas de campo 6, 7, 12, 18), treinamentos (entrevistas 3, 5, documentos 13, 14, 15, notas de campo 3, 4, 14) e OJT (entrevista 4, notas de campo 5, 6, 7, 8, 16). Logo após, ocorreu um treinamento para os analistas de RH (entrevistas 1, 2, 3, 5, documentos 13, 14, notas de campo 3, 4, 14). Uma nova apresentação, utilizando software de gerenciamento de apresentações foi criada, adequando o método gerencial utilizado pela firma de consultoria, ao contexto do sistema de gestão que seria implantado pelo cliente (documentos 13, 14). Após os

131 130 treinamentos, foram elaborados os planos de ação para melhoria dos resultados de aderência ao sistema de gestão (entrevistas 1, 2, 3, 4, 5, documentos 12, 15, notas de campo 4, 5, 6, 7) em que muitos conhecimentos do método foram transferidos para os analistas de RH, principalmente com o uso do OJT (entrevistas 2, 3, 4, 5, notas de campo 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9). Em seguida, foram desenvolvidos modelos e controles para gestão de pessoas, tais como: (i) orientações do sistema de gestão corporativo (documento 17); (ii) definições dos tipos de mão de obra utilizados na mineradora (documento 18); (iii) controle de elogios e feedbacks 24 aos funcionários (documentos 19, 20); (iv) controle de férias (documento 21); (v) controle de dimensionamento e headcount 25 (documentos 22, 24); (vi) controle de horas extras (documento 23); e, (vii) controle de movimentação salarial (documento 28). Para criar esses documentos, foram realizadas reuniões com os gerentes operacionais da mineradora para coletar os modelos utilizados (notas de campo 8, 11, 13, 18) e, em seguida, os consultores consolidaram esses modelos, com o uso de software de planilhas eletrônicas (entrevistas 1, 5, notas de campo 13, 15, 18, 21, documentos 9, 15, 16, 17, 18, 20, 21). Na terceira fase, durante o acompanhamento, o objetivo do projeto era realizar o monitoramento das ações criadas na fase anterior (documento 11) e, para isso, muitos mecanismos foram utilizados (entrevistas 1, 2, 3, 4, 5), como, por exemplo, as conversas pessoais (entrevistas 2, 3, 5), reuniões (entrevistas 1, 5, notas de campo 20, 21, 23, 25, 28, 29, 33, 34, 39, 40, 41) e troca de s (entrevista 5, notas de campo 22, 24, 26, 30, 35, 38, 42, 43). Com a finalidade de manter controle sobre as ações previstas, ocorreram reuniões semanais (entrevistas 1, 5, notas de campo 20, 21, 23, 25, 28, 29, 33, 34, 39, 40, 41), com a participação de consultores e clientes e grande utilização do OJT para transferir os conhecimentos (entrevistas 3, 4, notas de campo 20, 23, 25, 27, 30, 33, 34, 37, 46). Não obstante, o OJT foi de grande relevância, pois os consultores e os analistas de RH realizavam visitas periódicas aos gerentes 24 Feedback (retorno de informação) é o procedimento que consiste no provimento de informação a uma pessoa sobre o desempenho, conduta, ou ação executada por esta, objetivando reorientar ou estimular comportamentos futuros mais adequados. 25 Headcount: Indicador utilizado na área de recursos humanos, que mostra o número de pessoas que trabalham em determinada equipe ou empresa.

132 131 operacionais, para replicar as melhores práticas utilizadas na mineradora (documentos 19, 20 21, 22, 23, 24, 28, notas de campo 21, 28, 29). Por fim, observou-se que várias apresentações foram criadas na fase de acompanhamento, por consultores e clientes, com a utilização de softwares específicos, para demonstrar os resultados do projeto para a administração superior da mineradora (documentos 39, 40, notas de campo 33, 34). A figura 30 sintetiza os principais mecanismos utilizados, durante o ciclo de vida do projeto. Figura 30: Mecanismos mais importantes na transferência Fonte: Elaborado pelo autor

133 Análise dos dados dos fatores e mecanismos no processo de transferência Em consonância com o que foi encontrado no primeiro caso, esse segundo caso também revela a existência de aspectos relativos aos fatores do contexto relacional, que afetam diretamente no êxito do processo de transferência. Em relação ao relacionamento entre as partes, constatou-se que existia uma boa qualidade no relacionamento no início do projeto, embora nessa fase, não tenha ocorrido uma efetiva transferência de conhecimentos gerenciais. O maior facilitador para a boa qualidade no relacionamento foi a existência de parcerias anteriores interfirmas. Há evidências que indicam que, apesar de já existir um bom relacionamento no início do projeto, esta relação ficou ainda mais próxima durante o projeto, em função da integração social criada, além da percepção dos clientes de que o conhecimento gerencial agregado era útil para alcançar os resultados do projeto. Esses aspectos parecem ter afetado diretamente a motivação dos clientes em adquirir conhecimentos gerenciais. Dessa forma, é possível inferir a partir dos indícios encontrados no caso, que o bom relacionamento existente entre as partes gerou um efeito positivo sobre o êxito da transferência de conhecimentos, pois afetou diretamente no aumento da cooperação entre os indivíduos, tornando ambas as partes mais motivadas para compartilhar de conhecimentos. Em relação ao grau de confiança entre as partes, ao contrário do que foi encontrado para a qualidade no relacionamento, parecia existir uma desconfiança dos clientes nos consultores, no início do projeto. O principal motivo para essa desconfiança foi a percepção dos analistas de RH da baixa média de idade dos consultores, o que gerava incertezas a respeito da capacidade técnica desses indivíduos. Como não ocorreu uma efetiva transferência de conhecimentos no início do projeto, não é possível inferir se esse fator tenha contribuído negativamente para o processo. Semelhante ao primeiro caso, o grau de confiança parece ter aumentado ao longo do projeto, em razão da maior integração social entre as partes e a construção

134 133 gradual de familiaridade entre clientes e receptores. Ademais, os analistas reconheceram a experiência dos consultores no método gerencial, o que eliminou a barreira da desconfiança em função da baixa média de idade. Dessa forma, a integração social e a percepção dos consultores como detentores de um conhecimento distinto, auxiliaram diretamente na criação de uma maior confiança do receptor na fonte e, consequentemente, a transferência de conhecimentos gerenciais foi efetiva no final do projeto. No caso da proximidade cultural, o que foi constatado, é que existia uma linguagem pouco comum entre as partes no início. No entanto, já existia um bom conhecimento teórico dos receptores em metodologia gerencial, além das firmas compartilharem a mesma cultura em termos de valores organizacionais, cultura de gestão de desempenho, meritocracia e orientação a resultados. Dessa forma, é possível inferir que no início do projeto, existia uma proximidade cultural interfirmas. Durante o projeto, foi possível notar uma aproximação gradual entre as partes em termos de linguagens, pois os receptores assimilaram conhecimentos do método a partir da prática gerencial aplicada. Portanto, há indícios de que a proximidade cultural foi um aspecto facilitador para a transmissão de conhecimentos nesse caso, pois os modelos mentais próximos e as práticas de gestão empresarial comuns facilitaram o processo de transferência. Nesse cenário, em convergência com o que foi encontrado no primeiro caso, é possível inferir que há uma forte influência entre os fatores do contexto relacional com o êxito da transferência de conhecimentos. Um bom relacionamento entre as partes e alto grau de confiança interfirmas implicou uma maior cooperação entre as partes no processo de transferência. A proximidade cultural entre a firma de consultoria e a mineradora implicou, também, um processo mais rápido e eficiente. Em relação ao contexto organizacional, no que diz respeito ao fator atratividade da fonte, foi constatado no início, que a firma de consultoria era vista como atrativa para os receptores, pelos aspectos já mencionados na descrição do caso. Ainda assim, existem evidências de que a atratividade da fonte tenha aumentado durante o projeto, criando maior interesse dos receptores na apropriação do conhecimento gerencial.

135 134 Assim, a partir da análise desse caso, é possível inferir que a atratividade da fonte afetou positivamente o processo de transferência de conhecimento interfirmas, pois o reconhecimento da consultoria como atrativa, parece ter afetado na motivação dos clientes a receber um conhecimento gerencial que percebiam como útil. Em relação ao contexto da receptora, no início do projeto a mineradora possuía uma alta capacidade absortiva, principalmente pelos aspectos: (i) a implantação de um modelo de gestão corporativo de pessoas na mineradora estava alinhada, em termos de práticas, ao modelo gerencial pertencente à firma de consultoria e (ii) os clientes possuíam um bom conhecimento teórico prévio em tecnologia gerencial. Dessa forma, o que pode ser inferido é que os aspectos citados afetaram positivamente o êxito do processo de transferência de conhecimentos, principalmente no que diz respeito ao tempo de aprendizado dos receptores. A alta capacidade absortiva da mineradora interferiu na velocidade do processo de transferência, pois não houve um grande esforço dos consultores para transferir conhecimentos gerenciais aos clientes. No final do projeto, foi percebido que os clientes já tinham absorvido grande parte dos conhecimentos gerenciais recebidos. Existem evidências de que ocorreu a retenção e reutilização desses conhecimentos gerenciais, pois a mineradora aplicou o mesmo método aprendido em um novo processo de implantação do sistema de gestão, no ano posterior ao projeto de consultoria e novamente, conseguiu alcançar as metas esperadas. Por fim, em relação aos mecanismos, há evidências de que no início do projeto, as conversas pessoais e reuniões foram mecanismos da abordagem de personalização mais utilizados pela firma de consultoria, o que facilitou a integração social entre as partes. Ademais, os mecanismos de personalização foram importantes para os receptores entenderem o objetivo do trabalho da consultoria no projeto. Logo após, foi observado o uso abundante de reuniões e do OJT, que foi fundamental para transferir o conhecimento prático no uso do método. Esses mecanismos da abordagem de personalização foram bastante utilizados no projeto e

136 135 apropriados para criar uma relação mais próxima entre os indivíduos e quebrar a barreira imposta pela desconfiança inicial dos receptores. No contexto da abordagem de codificação, em convergência com o encontrado no primeiro caso, os fluxos de gestão e os sistemas foram os mecanismos mais importantes no projeto. Estes mecanismos foram fundamentais para codificar os processos de gestão desenvolvidos e implantados pela consultoria nas fases de planejamento e acompanhamento e auxiliaram o processo de aprendizado dos receptores. As apresentações também foram importantes no projeto, pois foram eficientes para apresentar os resultados de diagnósticos iniciais realizados pela firma de consultoria, além de contribuírem para os treinamentos. Além disso, constatou-se que o uso de sistemas e fluxos de gestão contribuíram para criar uma disciplina no uso de práticas gerenciais dos receptores. Os s, apesar de terem sido frequentemente utilizados durante o projeto, tiveram pouca relevância para o processo de transferência. Os manuais foram pouco utilizados e serviram como mecanismos auxiliares aos treinamentos. Nesse contexto, ficou evidente que os mecanismos da abordagem de personalização e codificação foram abundantemente usados durante todo o projeto e contribuíram diretamente para o aumento da confiança entre as partes e na melhoria dos relacionamentos. Não obstante, os mecanismos também exerceram importante influência na melhoria da atratividade da fonte, pois os receptores reconheceram o conhecimento distinto dos consultores ao longo do projeto, a partir da utilização de apresentações, reuniões, bate-papos, treinamentos, OJT, softwares e fluxos de gestão. A partir do exposto, para os respondentes deste caso, os mecanismos de personalização mais importantes e que influenciaram positivamente para o êxito da transferência foram, respectivamente: (i) OJT; (ii) treinamentos; (iii) reuniões; (iv) conversas e bate-papos e (v) observações. Da mesma forma, os mecanismos de codificação mais importantes foram: (i) fluxos de gestão; (ii) sistemas; (iii) apresentações; (iv) manuais; (v) s.

137 Síntese de indicadores para os fatores analisado nos casos Após a análise dos dois casos desta pesquisa foi possível detalhar os principais indicadores encontrados, que se caracterizam como barreiras ou facilitadores para o processo de transferência de conhecimento gerencial da firma de consultoria para seus clientes. Assim, após o mapeamento realizado das categorias de análise com base na literatura, os indicadores foram revisados com as evidências coletadas na pesquisa empírica, e estão ilustrados conforme quadro 8. Contexto Fatores Indicadores (Barreiras ou Facilitadores) Contexto Relacional Proximidade Cultural Qualidade do Relacionamento Confiança - Similaridade de linguagens entre as partes; - Parcerias anteriores entre as organizações; - Conhecimento prévio do receptor em tecnologia gerencial; - Qualificação dos profissionais da receptora em tecnologia gerencial; - Conhecimento técnico da consultoria no segmento do cliente; - Crença dos receptores na importância da tecnologia gerencial; - Tempo disponível dos receptores para absorção de conhecimentos. - Resistência às mudanças e tecnologias por parte dos receptores; - Expectativa dos receptores na chegada dos consultores; - Existência de parcerias anteriores entre as empresas; - Conhecimento do trabalho da consultoria antes da contratação; - Alcance nos resultados previstos para o projeto; - Crença dos receptores na importância da tecnologia gerencial; - Grau de distância entre consultores e receptores; - Aproximação dos consultores às pessoas chave do cliente. - Conhecimento do trabalho da consultoria antes da contratação; - Idade média da equipe de consultores; - Alcance nos resultados previstos para o projeto; - Expectativa dos receptores na chegada dos consultores; - Parcerias anteriores entre as organizações; - Comunicação formal aos clientes sobre o trabalho com a consultoria; - Aproximação dos consultores às pessoas chave do cliente; - Separação de hierarquias entre consultores e clientes. Contexto da Fonte Atratividade da Fonte - Existência de parcerias anteriores entre as empresas; - Percepção dos consultores como intrusos; - Reconhecimento de mercado da consultoria; - Alcance nos resultados previstos para o projeto;

138 137 Contexto Fatores Indicadores (Barreiras ou Facilitadores) Contexto da Receptora Mecanismos Capacidade Absortiva Personalização Codificação - Reconhecimento do expertise dos consultores; - Expectativa dos receptores na chegada dos consultores; - Crença dos receptores na importância da tecnologia gerencial; - Valor do contrato de consultoria. - Conhecimento prévio do receptor em tecnologia gerencial; - Nível de retenção do conhecimento ao longo do projeto; - Parcerias anteriores entre as organizações; - Crença dos receptores na importância da tecnologia gerencial; - Nível de qualificação dos profissionais da receptora. - Utilização para transferência de conhecimentos tácitos. - Pessoais e informais. - Utilização para transferência de conhecimentos explícitos. - Impessoais e codificados. Quadro 8: Categorias e indicadores encontrados na pesquisa de campo Fonte: Dados da pesquisa. 4.5 Análise comparativa entre os casos Comparação entre os fatores e mecanismos nos casos estudados De maneira geral, a partir de uma análise detalhada dos dois casos desta pesquisa, é possível constatar algumas convergências entre as barreiras ou facilitadores mais relevantes para o processo de transferência de conhecimento gerencial da firma de consultoria para seus clientes. No primeiro caso, existia uma baixa qualidade no relacionamento entre a firma de consultoria e a construtora e no segundo caso, foi encontrado um cenário oposto, ou seja, havia uma forte qualidade no relacionamento entre consultoria e mineradora. O que parece ter influenciado fortemente essa diferença na qualidade do relacionamento entre as partes nos dois casos foi, respectivamente, a ausência e a existência de parcerias prévia interfirmas. Ou seja, experiências anteriores positivas em projetos de consultoria parecem afetar positivamente a qualidade do relacionamento em novos projetos entre firmas que já se conhecem.

139 138 Em relação ao fator confiança, um aspecto convergente para os casos, foi a desconfiança inicial demonstrada pelos clientes, em função da baixa idade média dos consultores. Ou seja, o reconhecimento de consultores como pessoas experientes e com longa vivência em diversas organizações, está diretamente relacionado à percepção da idade média desses indivíduos. Em termos culturais, constatou-se uma proximidade entre as partes no caso da mineradora e uma maior distância entre as partes, no caso da construtora. O aspecto mais relevante para essa percepção distinta foi a congruência ou divergência dos valores, práticas e crenças organizacionais interfirmas. Dessa forma, a proximidade de linguagem e crenças interfirmas parece afetar positivamente a transferência de conhecimento gerencial. Relativamente à atratividade da fonte, havia no início, uma percepção por parte da mineradora de que a fonte era atrativa e, ao contrário, em relação à construtora, essa percepção era de baixa atratividade em relação à firma de consultoria. Assim, semelhante à qualidade do relacionamento, o que parece ter influenciado nessa percepção distinta foi a existência de parcerias anteriores com os clientes, ou seja, as experiências anteriores em projetos de consultoria parecem afetar positivamente a atratividade da firma de consultoria. Especificamente, em relação às firmas receptoras, no caso da construtora, a capacidade absortiva era baixa, em razão da ausência de qualificação prévia dos funcionários em tecnologia gerencial, além da inexistência de práticas gerenciais. A mineradora, em situação oposta, possuía elevada capacidade absortiva. Ou seja, no primeiro caso, havia pouco conhecimento prévio em tecnologia gerencial, o que dificultou a transferência de conhecimentos. No segundo caso, havia uma linguagem claramente mais íntima relacionada com a gestão, o que parece ter afetado positivamente a transferência de conhecimento gerencial. Essas convergências e divergências foram constatadas utilizando-se fontes distintas para investigar o fenômeno, nos dois níveis de análise dessa pesquisa (construtora e mineradora), como ilustra a figura 31:

140 139 Figura 31: Análise comparativa entre os fatores para os dois casos Fonte: Elaborado pelo autor Por fim, tanto os mecanismos da abordagem de personalização, quanto os da abordagem de codificação foram utilizados abundantemente nos dois projetos. O OJT foi o mecanismo mais importante da abordagem de personalização utilizado para os dois casos. Em relação à codificação, os mecanismos mais importantes foram os sistemas e os fluxos de gestão. A figura 32 demonstra a relação dos mecanismos mais utilizados para os dois projetos.

141 140 Figura 32: Análise comparativa do uso de mecanismos para os dois casos Fonte: Elaborado pelo autor A relação entre os fatores e sua influência na transferência de conhecimento Como visto anteriormente, a análise dos dados em cada um dos casos permitiu compreender os efeitos de diversos fatores em relação ao processo de transferência. No entanto, para uma compreensão ainda mais refinada desses fatores, e mesmo dos mecanismos, considerou-se algumas relações entre determinados fatores que auxiliam a explicar melhor o papel desses fatores no êxito da transferência. Foi possível inferir, a partir da análise detalhada dos dois casos, que existem quatro associações diretas entre estas variáveis: (i) a influência exercida pela proximidade cultural na qualidade do relacionamento entre as partes; (ii) a influência exercida pelo grau de confiança do receptor na qualidade do relacionamento entre

142 141 as partes; (iii) a influência exercida pelo grau de confiança da receptora na atratividade da fonte; e, (iv) a influência exercida pela proximidade cultural entre as partes na capacidade absortiva da receptora. Em relação à primeira associação encontrada, existem evidências no primeiro caso, de que existia uma baixa qualidade no relacionamento entre a firma de consultoria e a construtora no início do projeto. Havia também uma grande distância cultural entre as partes, em razão da ausência de conhecimentos e práticas gerenciais dos funcionários da construtora. Por consequência, no início do projeto foram criadas barreiras no processo de transferência, aumentando as dificuldades em termos de relacionamento, pela falta de compreensão das linguagens e valores existentes em ambos os lados. No final ocorreu uma aproximação cultural em razão do conhecimento absorvido pelos funcionários da construtora, o que aumentou a cooperação e a abertura entre os indivíduos, possibilitando um melhor relacionamento entre as partes. Por outro lado, no caso da mineradora, existia uma qualidade no relacionamento mais próxima entre as partes. A proximidade cultural interfirmas existente permitiu um melhor relacionamento entre as partes, pois facilitou a compreensão dos valores e aumentou a cooperação entre os indivíduos. Isso, por sua vez, facilitou o processo de integração social, tornando ambos os lados mais motivados no processo de transferência. No que diz respeito à segunda associação entre fatores encontrada nesta pesquisa, há evidências de que o grau de confiança do receptor na fonte exerça um impacto direto na qualidade do relacionamento entre as partes. Em ambos os casos constatou-se uma desconfiança inicial dos receptores das firmas clientes na capacidade técnica dos consultores, em razão da baixa idade média desses indivíduos. Como a confiança é um fator primordial para o auxílio entre indivíduos e grupos, a desconfiança inicial afetou diretamente no relacionamento entre as partes, influenciando, negativamente, na motivação para o aprendizado, compartilhamento e troca de conhecimentos. Da mesma forma, há evidências de que, ao final dos dois casos ocorreu um aumento da confiança dos funcionários das firmas clientes nos consultores. Isto ocorreu em razão do envolvimento entre as partes durante o projeto e a criação de

143 142 uma familiaridade e confiança entre os indivíduos, o que implicou em um aumento das interações e em um relacionamento mais sólido e próximo entre as partes. Relativamente à terceira associação encontrada, a atratividade da fonte parece estar fortemente ligada ao grau de confiança que a receptora possui pela emissora. No primeiro caso dessa pesquisa, a desconfiança inicial existente pelos funcionários da construtora pode ter afetado negativamente a percepção de atratividade da fonte. Assim, a firma de consultoria não possuía um reconhecimento, por parte do receptor, tornando-a menos atrativa e com menor credibilidade. O conhecimento em tecnologia gerencial possuía baixa aceitação junto aos funcionários da construtora e não era percebido como útil, dificultando a transferência e minimizando o impacto persuasivo desse conhecimento como diferencial competitivo. Ao final do projeto, com a redução da desconfiança, há indícios de que o nível de atratividade da fonte aumentou para os funcionários da construtora. Isso ocorreu em razão da integração social e a construção de laços entre os indivíduos, o que, por sua vez, auxiliou a quebrar algumas das barreiras em relação à desconfiança no trabalho dos consultores. Dessa forma, os funcionários reconheceram os consultores como especialistas em tecnologia gerencial e há evidências de que receptores perceberam a utilidade desse conhecimento distinto, para posterior reutilização. No que diz respeito à quarta associação, há evidências em ambos as casos, que demonstram que a capacidade absortiva do receptor parece estar diretamente relacionada com a distância cultural entre as partes. No primeiro caso, havia uma elevada distância cultural entre as partes e percebeu-se a ausência de conhecimentos prévios em tecnologia gerencial dos funcionários da construtora, ou seja, o estoque de conhecimento anterior a respeito de tecnologia gerencial era praticamente nulo. Assim, como o conhecimento prévio é um dos principais indicadores da capacidade absortiva, ficou constatada uma baixa capacidade absortiva da construtora. A implicação para esse fato foi uma inadequada transferência de conhecimentos gerenciais no início do projeto, e isso parece ter exigido um elevado tempo para criar uma proximidade entre os indivíduos.

144 143 No segundo caso, o cenário era oposto, uma vez que existia uma proximidade cultural entre as partes e, consequentemente, um elevado estoque de conhecimentos prévios dos analistas de RH da mineradora a respeito da tecnologia gerencial. Nesse contexto, como a receptora possuía uma elevada capacidade absortiva, a transferência de conhecimentos foi positivamente afetada, não necessitando um grande tempo de aproximação cultural entre as partes. Portanto, na consideração dos fatores e dos relacionamentos entre eles, pode-se projetar como tais elementos contribuíram para o êxito na transferência de conhecimento. Em relação ao primeiro caso desta pesquisa, considerando o contexto dentro de um empreendimento da construtora, a transferência de conhecimentos em tecnologia gerencial para o setor de planejamento ocorreu com êxito, principalmente, pelo fato de que o conhecimento adquirido auxiliou a construtora, na execução de processos e rotinas gerenciais solicitadas pela siderúrgica. Nesses termos, durante o processo de troca de conhecimentos, houve um reconhecimento do benefício do conhecimento gerencial adquirido e agregado, por parte do receptor. Um dos principais aspectos que pode ilustrar o êxito da transferência é o uso contínuo dos sistemas e processos criados, mesmo após a saída dos consultores e a reutilização dessas ferramentas em outros empreendimentos. Assim, há evidências da eficácia do processo de transferência, com a retenção do conhecimento por parte da receptora. Nesse cenário, os funcionários da construtora começaram a agir com maior discernimento, em termos de análise de dados e foco em resultados. Foi possível constatar que a transferência de conhecimentos ocorreu no nível individual entre consultores e funcionários, de forma explícita ou implícita. Essa interação constante permitiu criar alterações no conhecimento gerencial ou no desempenho dos receptores. A aquisição do conhecimento gerencial auxiliou a firma de construção civil a manter uma coerência no processo de gestão do empreendimento, em termos de práticas, processos e ferramentas padronizadas. Esse conhecimento adquirido, por sua vez, permitiu que a construtora fosse mais produtiva nas práticas gerenciais exigidas pela siderúrgica.

145 144 De forma geral, apesar dos indícios apontarem para o sucesso no processo de transferência de conhecimentos gerenciais, os dados coletados por meio de entrevistas e notas de campo indicam que há importantes ressalvas a respeito desse êxito. Por exemplo, no entendimento dos consultores, considerando apenas o setor de planejamento do empreendimento, ocorreu sucesso na transferência de tecnologia gerencial. Se o nível de análise considerar toda a firma de construção, não há uma efetiva transferência, pois os consultores não estavam atuando no escritório central da organização, nem em outros empreendimentos. Outro ponto a ser destacado, é que a maior aproximação cultural entre as partes e a evolução do aprendizado dos receptores não atingiram o patamar desejado pela consultoria, pois não foram todos os funcionários do setor de planejamento que tiveram o interesse necessário ou reconheceram o valor do conhecimento recebido. Ademais, embora uma pessoa tenha sido exclusivamente alocada no projeto para aprender junto aos consultores, há indícios de que a receptora terá algumas dificuldades para posterior reutilização duradoura do conhecimento gerencial adquirido. Primeiramente, pelo fato dos consultores estarem alocados dentro de apenas um determinado empreendimento da construtora, o que dificultará a disseminação do método gerencial. Segundo, pelas dificuldades da receptora no que diz respeito à qualificação técnica do seu efetivo. Terceiro, pelo grande desafio técnico, em termos de construção civil exigido pelo empreendimento, o que tomou tempo dos funcionários para a resolução de problemas e tornou difícil o aprendizado de novos conceitos gerenciais. Nesse contexto, a partir da análise dos dados coletados, é possível apontar como principais dificuldades no processo de transferência, aspectos relativos à baixa capacidade absortiva da receptora e a elevada distância cultural entre as partes. Em relação à baixa capacidade absortiva da receptora podem-se mencionar barreiras, tais como: (i) a pouca disponibilidade de tempo dos receptores para absorver o conhecimento da fonte; (ii) o desinteresse dos receptores em conhecimentos não relacionados à construção civil; (iii) a baixa qualificação dos receptores em tecnologia gerencial; e, (iv) as dificuldades técnicas em uso de ferramentas e softwares.

146 145 Por outro lado, os indicadores que apontam elevada distância cultural entre as partes são: (i) a resistência dos receptores ao uso de uma metodologia não criada pela própria construtora; (ii) a forte cultura prévia existente na empresa receptora; (iii) a indisciplina para cumprir processos e padrões; e, (iv) a ausência de costume da construtora em trabalhar com consultoria. Ainda assim, apesar das dificuldades mencionadas, foi consenso entre os respondentes deste estudo que, uma parte dos conhecimentos gerenciais adquiridos pela construtora serão reutilizados. Entretanto, algumas dificuldades serão enfrentadas pela construtora para a reutilização do conhecimento, entre elas: (i) ausência de uma diretriz da administração superior para a reutilização dos conhecimentos; (ii) baixa aceitação do método de gestão e, (iii) falta de estrutura interna para disseminação da tecnologia adquirida (dificuldades de disseminação interna do conhecimento). Para o primeiro caso, a partir da análise dos dados coletados, considerando que ocorreu algum êxito na transferência de tecnologia gerencial, os fatores que foram percebidos pelos respondentes de ambas as partes (consultores e funcionários), como os que mais influenciaram positivamente para esse sucesso foram, nesta ordem: (i) qualidade no relacionamento; (ii) confiança; (iii) atratividade da fonte; (iv) capacidade absortiva; e, (v) proximidade cultural. Em relação ao segundo caso desta pesquisa, tendo em vista uma gerência de RH da mineradora como principal cliente, a transferência de conhecimentos em tecnologia gerencial também foi considerada como bem sucedida. O que melhor pode evidenciar esse êxito foi o alcance do resultado quantitativo esperado para o sistema de gestão corporativo. Além disso, a mineradora também conseguiu atingir a meta estabelecida para o ano posterior ao projeto, sem o auxílio da consultoria. Assim, há evidências da eficácia do processo de transferência, pois ocorreu uma retenção do conhecimento por parte da receptora. O indicador utilizado pela mineradora para verificar a aderência ao sistema de gestão de pessoas 26 aumentou consideravelmente de patamar, comparando o valor obtido na auditoria inicial em Julho de 2010, com o valor obtido na auditoria final em 26 O resultado do indicador considera apenas a melhoria para a diretoria estudada neste caso e não reflete o resultado global alcançado por todas as diretorias da mineradora.

147 146 Dezembro de Ocorreu um crescimento de 35,2%, superando a meta estabelecida no início do projeto, conforme ilustrado pela figura 33. Figura 33: Melhoria obtida no indicador de adesão ao sistema de gestão de pessoas Fonte: Adaptado de documento 40. Além disso, outro aspecto que ilustra o êxito é o fato de que os analistas de RH aprenderam a utilizar o método na prática, realizando tarefas e processos aderentes ao conhecimento gerencial recebido. A aquisição do conhecimento gerencial auxiliou a mineradora a manter uma disciplina para implantar o sistema de gestão corporativo, em termos de práticas, processos e ferramentas padronizadas. Assim, este conhecimento gerencial adquirido na prática auxiliou efetivamente a mineradora a alcançar os resultados esperados, conforme o relato de um dos analistas de RH: O conhecimento gerencial foi agregado pelos analistas durante o projeto, auxiliando na mudança do modelo mental desses indivíduos para tratarem problemas e proporem ações corretivas de acordo com o método. É importante deixar claro que não é esperado que essas pessoas utilizem o método com as ferramentas mais indicadas, após a saída dos consultores, principalmente por causa da dificuldade de uso de softwares. (entrevista 2). Nesse contexto, apesar da unanimidade sobre o êxito da transferência de conhecimentos, uma das principais ressalvas apontadas pelos respondentes desse

148 147 caso, foi o diferente grau de aprendizado entre os receptores. O que contribui para isso são as diferenças de perfis dos receptores e a implicação para esse fato é que nem todos estarão aptos utilizar a metodologia após a saída dos consultores. Outro fator que parece ter dificultado um maior aprendizado por parte dos receptores, foi o curto período do projeto, pois, conforme relato de um consultor: O tempo efetivo que tivemos para transferir o conhecimento do método gerencial foi curto, ainda mais se considerarmos os períodos de auditorias. Considero que, pelo pouco prazo disponível, o trabalho de transferência foi eficiente, mas, obviamente se tivéssemos mais tempo, seria mais proveitoso para os analistas de RH. (entrevista 4). A partir da análise dos dados coletados é possível inferir que, mesmo existindo uma proximidade cultural entre as partes e uma alta capacidade absortiva da receptora, ainda existiram algumas barreiras relativas a esses dois fatores que dificultaram o processo de transferência. Em relação à capacidade absortiva, as barreiras foram: (i) a pouca disponibilidade de tempo dos receptores para absorver o conhecimento; (ii) o fato de alguns receptores acreditarem que podem alcançar os resultados em qualquer projeto sem a utilização de um método gerencial; (iii) a ausência de conhecimento prático dos analistas de RH em tecnologia gerencial; e, (iv) as dificuldades em uso de ferramentas adequadas para o método. Por outro lado, as barreiras relativas ao âmbito cultural entre as partes, que dificultaram o processo foram, nessa ordem: (i) resistência dos receptores a mudanças e às inovações gerenciais; e, (ii) a indisciplina para cumprir processos e padrões. Por fim, considerando que a transferência de tecnologia gerencial ocorreu com êxito, de acordo com os respondentes desta pesquisa, os fatores que mais influenciaram positivamente, foram respectivamente, nessa ordem: (i) confiança; (ii) qualidade no relacionamento; (iii) atratividade da fonte; (iv) capacidade absortiva; e, (v) proximidade cultural.

149 148 5 CONCLUSÃO 5.1 Principais resultados da pesquisa A partir de uma revisão teórica da transferência de conhecimento interfirmas, esta pesquisa buscou compreender o papel dos fatores e dos mecanismos no desempenho deste processo entre uma grande organização de consultoria e dois clientes, considerando o contexto do projeto de transferência e seu respectivo ciclo de vida. Assim, foram considerados e analisados simultaneamente vários fatores e mecanismos que interferem no processo. Nesses termos, os objetivos específicos desse estudo foram assim demarcados: (i) identificar os principais fatores no processo de transferência de conhecimento entre uma organização de consultoria e seus clientes, analisando a influência desses fatores no desempenho do processo; (ii) caracterizar os principais mecanismos utilizados pela organização de consultoria para transferir conhecimentos aos seus clientes e compreender como esses mecanismos de influenciam no êxito do processo, e (iii) compreender a relação entre os fatores e como tais relações ajudam a explicar o êxito na transferência de conhecimento nos casos estudados. Em consonância com o primeiro objetivo, esta pesquisa teve achados nos dois casos estudados que apontam que há vários fatores que afetam diretamente o êxito do processo de transferência. Esses fatores e seus indicadores, podem se caracterizar como barreiras ou facilitadores no sucesso da transferência e dessa forma é recomendável que as partes considerem a presença dessas variáveis para o alcance do êxito do processo. Em relação ao contexto do relacionamento interfirmas, analisando o fator da qualidade do relacionamento entre as partes, ocorreram situações distintas nos dois casos. No primeiro caso existia uma baixa qualidade no relacionamento no início do projeto e no segundo caso existia um bom relacionamento inicial. Há indícios que apontam que um dos principais motivos para as diferenças seja o mesmo: a existência de uma parceria anterior com a empresa de consultoria.

150 149 Esse achado converge com a literatura, que ressalta a importância do conhecimento prévio de um consultor a respeito da organização cliente tendo por base parcerias anteriores e, assim, reforçando evidências de que isto determina um melhor relacionamento inicial entre as partes como sinalizam as pesquisas de Bessant e Rush (1995) E Richter e Niewiem (2009). Além disso, contribuiu para um bom relacionamento inicial no caso da mineradora, o reconhecimento da consultoria como especialista em gestão, fato que também está em consonância com a literatura, pois a percepção da fonte como especialista em um assunto determina sua credibilidade e aumenta a percepção do conhecimento fornecido como útil, facilitando a transferência, de acordo com os resultados encontrados por Ko e outros (2005). Nos dois casos, constatou-se uma melhor relação entre as partes no final e o fator comum que parece ter levado a essa melhoria, foi o convívio e a criação de familiaridade entre os indivíduos ao longo dos projetos. Em ambos os casos, há indícios de que no final do projeto, a transferência de conhecimentos em tecnologia gerencial ocorreu melhor do que no início, em razão da melhor qualidade no relacionamento entre as partes. Isso converge com a sinalização da literatura de que a criação de laços sociais entre os indivíduos auxilia na formação de canais para o fluxo de conhecimento, como encontrado, por exemplo, nas pesquisas de Kanea, Argote e Levine (2002), Easterby-Smith e outros (2008) e Pérez-Nordtvedt e outros (2008). Os achados em relação ao fator qualidade no relacionamento estão de acordo com a literatura, posto que um relacionamento inicial difícil foi um dos fatores apontados como obstáculos para o processo de transferência assim como sugerido por Szulanski (1996 e 2000) e Goh (2002). Por outro lado, a melhoria do relacionamento entre as partes no final, gerou um efeito positivo sobre a velocidade da transferência de conhecimentos como apontam diversos autores, como, por exemplo, Szulanski (1996), Argote e outros (2003), Easterby-Smith e outros (2008), Pérez-Nordtvedt e outros (2008) e Richter e Niewiem (2009). Em relação ao grau de confiança entre as partes, no início de ambos os casos há evidências de uma desconfiança inicial dos funcionários das firmas clientes na capacidade técnica dos consultores. Um aspecto que pode explicar a desconfiança

151 150 inicial dos receptores para o caso da construtora é inexistência de uma parceria anterior com a firma de consultoria. Assim, uma implicação foi um impacto negativo para a transferência de conhecimentos, pois existiam dúvidas por parte dos receptores sobre a utilidade do conhecimento gerencial como apontam os resultados de pesquisas de Van Wijk e outros (2008) e Argote e outros (2003). Outro ponto comum em ambos os casos durante a iniciação, foi a percepção dos receptores a respeito da baixa idade média dos consultores, o que parece ter afetado, embora em níveis distintos entre os indivíduos, a motivação dos receptores em receber o conhecimento gerencial. A percepção de baixa idade parece estar relacionada à ideia de baixa experiência, pois segundo a literatura, geralmente consultores são percebidos como indivíduos experientes e com vivência em muitas organizações, como sinaliza a pesquisa de Bessant e Rush (1995). O grau de confiança, para os dois casos, parece ter aumentado ao longo do projeto. Um aspecto comum que contribuiu para o aumento da confiança foi o conhecimento distinto demonstrado pelos consultores ao longo dos projetos. Isso pode ser relacionado com a reutilização posterior do conhecimento em outros empreendimentos, pois a credibilidade do conhecimento detido pela emissora foi reconhecida pela receptora, o que está convergente com os achados das pesquisas de Ko e outros (2005) e Watson e Hewett (2006). Nesse cenário, os resultados encontrados nesta pesquisa estão de acordo com a literatura, pois no caso da construtora, em função de uma ausência de confiança inicial, houve pouca integração social entre as partes e, em consequência, o nível de transferência foi baixo. Assim, há indícios de que quanto maior confiabilidade na relação entre as partes, maior contribuição para o êxito da transferência e também para a criação de uma parceria mais sólida interfirmas, conforme sinalizado por Easterby-Smith e outros (2008), e encontrado em diversas pesquisas, como, por exemplo, Goh (2002), Van Wijk e outros (2008), e Richter e Niewiem (2009). Em termos de cultura organizacional, foi possível constatar, que no caso da construtora, a existência, no início, de uma elevada distância cultural. Dessa forma, o processo de transferência de conhecimentos foi afetado negativamente. Esse resultado é convergente com a sinalização de diversas pesquisas (ver, por exemplo,

152 151 Argote e outros, 2003, Van Wijk e outros, 2008), principalmente, pelo fato dos funcionários da construtora não estarem dispostos a superar essas diferenças conforme aponta Bjorkman e outros (2007). No caso da mineradora, havia mais proximidade cultural e isto parece ter favorecido a partilha de conhecimentos no início, pois os receptores possuíam modelos mentais mais próximos aos consultores, o que é consonante com a sinalização de Bresman e outros (1999), Ambos e outros (2006), Pérez-Nordtvedt e outros (2008) e Van Wijk e outros (2008). No final de ambos os projetos, há indícios de aproximação entre as partes, na questão da linguagem e nas práticas gerenciais. Essa aproximação cultural no final foi um facilitador para a transmissão de conhecimentos, o que é convergente com os resultados das pesquisas de Argote e outros (2003), Van Wijk e outros (2008), Easterby-Smith e outros (2008). Em relação à atratividade da fonte, nos dois casos, constatou-se que havia uma percepção por parte das receptoras de que a consultoria era atrativa, principalmente, por parte da administração superior das empresas clientes. Entretanto, no caso da construtora, os funcionários do empreendimento desconheciam a firma de consultoria, o que afetou negativamente a transferência de conhecimentos no início do projeto, pois gerou uma resistência por parte dos receptores para adquirir o conhecimento gerencial, em conformidade com o que foi sugerido por Szulanski (1996) e Easterby-Smith e outros (2008). Por outro lado, no caso da mineradora, existia uma percepção positiva por parte dos funcionários em relação à reputação firma de consultoria. Esse fato facilitou reduziu a resistência dos analistas de RH à assimilação de um novo conhecimento e, por consequência, facilitou a transferência de conhecimento, o que é convergente com a pesquisa de Richter e Niewiem (2009). Nos dois casos, ocorreu um reconhecimento dos clientes a respeito da utilidade do conhecimento gerencial e, por consequência, há evidências de que a atratividade da firma de consultoria tenha aumentado no final do projeto. Nesse contexto, a firma de consultoria foi reconhecida por sua expertise e por ser possuidora de um conhecimento distinto, que foi aceito como útil e valioso para as firmas receptoras, o que parece ter influenciado positivamente em sua percepção de

153 152 atratividade. Esse achado converge com sinalizações de várias pesquisas, como por exemplo, Bessant e Rush (1995), Szulanski (1996), Lahti e Beyerlein (2000) e Easterby-Smith e outros (2008). Dessa forma, em convergência com a literatura existente, há evidências de que a atratividade da fonte influencia diretamente na motivação do receptor (ver KO e outros, 2005), agindo como um facilitador da relação entre as partes e auxiliando na eficácia do processo de acordo com o sugerido por Szulanski (1996) e Pérez- Nordtvedt e outros (2008). No contexto das firmas receptoras, em relação à capacidade absortiva, foi possível observar diferentes situações entre as receptoras no início dos projetos. Em relação à construtora, existia uma baixa capacidade absortiva e este fato implicou em uma baixa transferência de conhecimentos gerenciais no início do projeto. Esse achado converge com os resultados de diversas pesquisas que apontam que a ausência de capacidade absortiva é um dos fatores que podem explicar uma baixa efetividade da transferência, como apontado por Cohen e Levinthal (1990), Kogut e Zander (1993), Malik (2002), Zahra e George (2002), Jansen e outros (2005) e Van Wijk e outros (2008). Ainda em relação ao caso da construtora, constatou-se que a fim de reutilizar o conhecimento adquirido, após a saída dos consultores, utilizou-se um knowledge gatekeeper durante o projeto, com a finalidade de reter e reutilizar a tecnologia gerencial. Esse indivíduo foi de fundamental importância para o processo de aprendizado da receptora, assim como apontado por Cohen e Levinthal (1990) e Easterby-Smith e outros (2008). Por outro lado, no caso da mineradora, observou-se uma elevada capacidade absortiva no início do projeto, principalmente, em razão do estoque de conhecimentos prévios dos receptores, como sinalizam Kogut e Zander (1993) e Malik (2002). Ao final de ambos os projetos, o estoque de conhecimento gerencial dos receptores aumentou e, consequentemente, há evidências de que o processo de transferência foi positivamente afetado nessa etapa, o que está em consonância com a literatura existente sobre o assunto (ver, por exemplo, Cohen e Levinthal, 1990, Kogut e Zander, 1993 e Malik, 2002). Além disso, nos dois casos constatou-se a reutilização de algum conhecimento gerencial, após o término do projeto de

154 153 consultoria, o que de acordo com a sinalização de Cohen e Levinthal (1990) e Easterby-Smith e outros (2008) é um indicador de aumento da capacidade absortiva das firmas receptoras. Em relação ao segundo objetivo desta pesquisa, verificou-se que em ambos os casos, foram utilizados pela firma de consultoria mecanismos de transferência relativos à abordagem da personalização. Apesar da variedade de mecanismos utilizados, há evidências, nos dois casos investigados, de que a consultoria utiliza o OJT (abordagem de personalização), como seu principal mecanismo de transferência de conhecimentos gerenciais. Esse achado converge com o modelo de trabalho proposto pela consultoria, que consiste em transferir conhecimento gerencial dentro do ambiente de trabalho de seus clientes e de forma aplicada, em geral, realizando a tarefa junto com os receptores (documento 42, site da internet da empresa de consultoria). A utilização do OJT parece ser apropriada para a transferência de conhecimentos e práticas gerenciais, por meio de constante orientação e aconselhamento dos consultores a seus clientes, gerando um impacto positivo no processo de aprendizagem dos receptores, o que está em convergência com a sinalização de pesquisas como a de Sparkes e Miyake (2000) e Lam (2000). Dessa forma, há evidências em ambos os casos que a aprendizagem pelo OJT auxiliou os clientes na internalização do conhecimento gerencial, a partir das experiências compartilhadas com os consultores, em aplicações práticas no ambiente de trabalho, ou seja, resultados similares às sinalizações das pesquisas de Nonaka (1994) e Nonaka e Konno (1998). Os demais mecanismos de personalização estudados nesta pesquisa, tais como: (i) treinamentos; (ii) reuniões; (iii) conversas pessoais e (iv) observações, parecem ter tido uma importância secundária no processo de transferência. Esses mecanismos serviram como instrumentos complementares no processo de transferência de conhecimentos para os dois casos e não houve um consenso entre um maior grau de importância dentro desse grupo. O uso do OJT teve consequências positivas para o êxito da transferência para os dois casos e esse achado é consonante com a literatura, que sinaliza que o compartilhamento de conhecimento complexo requer o uso intenso de métodos da

155 154 abordagem de personalização (ver, por exemplo, Bresman e outros, 1999, Argote e Ingram, 2000, Jansen e outros, 2005, Bjorkman e outros, 2007 e Jasimuddin, 2007). Em relação à abordagem da codificação, há evidências em ambos os casos investigados, que os mecanismos mais utilizados são: (i) os sistemas; (ii) os fluxos de gestão; e (iii) as apresentações. Não há consenso sobre uma ordem de maior importância entre esses mecanismos, pois existem diferentes utilizações desses instrumentos, de acordo com a particularidade de cada projeto. Para os dois casos, constatou-se que a utilização dos mecanismos de codificação é eficiente para permitir aos receptores, uma maior compreensão da aplicação da metodologia gerencial. Primeiro, o desenvolvimento de fluxos de gestão auxilia na explicação da sequência lógica de implantação dos processos gerenciais, tais como: (i) identificação do problema; (ii) análise de dados; (iii) elaboração das ações e (iv) acompanhamento das ações. Segundo, os sistemas permitem aos receptores realizarem análises de dados consistentes e automatizarem rotinas gerenciais, que demandariam elevado tempo de processamento, caso fossem realizadas manualmente. Terceiro, as apresentações servem para explicitar aos envolvidos, os resultados obtidos durante o projeto. Para a customização desses mecanismos são utilizados diversos softwares, o que é convergente com a literatura existente, que destaca o importante papel da tecnologia da informação, que auxilia no detalhado processo de codificação do conhecimento, como destacam Lahti e Beyerlein (2000), Argote e Ingram (2000), Disterer (2001) e Jasimuddin (2007). Assim, o conhecimento explícito das soluções gerenciais adotadas pela firma de consultoria, tais como: (i) gerenciamento de projetos; (ii) gerenciamento pelas diretrizes; e, (iii) gerenciamento da rotina do trabalho, pode ser mais eficientemente transferido para os clientes, por meio da utilização desses mecanismos da abordagem de codificação, de acordo com as sinalizações dos estudos de Kogut e Zander (1993), Goh (2002), Reihlen e Ringberg (2006) e Easterby-Smith e outros (2008). Outro ponto a ser destacado é que a firma de consultoria utiliza em seus projetos, muitos modelos de apresentações, sistemas e fluxos já pré-definidos e adapta esses modelos para o contexto de seus clientes. Este fato também converge

156 155 com a literatura, que pressupõe que o conhecimento explícito é fundamentado em modelos ou patentes (ver, Nonaka, 1994, Bresman e outros, 1999, Easterby-Smith e outros, 2008). Por fim, é importante ressaltar que, para os dois casos estudados nesta pesquisa, os mecanismos de codificação citados, eram utilizados concomitantemente com a utilização do OJT. Dessa forma, há evidências de que os consultores realizavam a transferência de conhecimentos utilizando ao mesmo tempo mecanismos das abordagens de personalização e de codificação. Esse achado está em consonância com a literatura, que aponta que o conhecimento tácito, para ser eficientemente transferido, necessita de sistemas e ferramentas de suporte, conforme aponta Nonaka e outros (2000). Os demais mecanismos de codificação, tais como: (i) manuais e (ii) s, parecem não ter tido grande importância no processo de transferência de conhecimentos gerenciais. O terceiro objetivo desta pesquisa foi compreender a relação entre os fatores e como tais relações ajudam a explicar o êxito na transferência de conhecimento. A partir da análise dos dois casos, foi possível inferir a existência de associações diretas entre essas variáveis. A primeira associação encontrada foi a influência exercida pela proximidade cultural na qualidade do relacionamento entre as partes. Esse achado é convergente com a pesquisa de Pérez-Nordtvedt e outros (2008), que sinaliza que uma aproximação cultural entre emissor e receptor pode aumentar a cooperação entre os indivíduos, criando um melhor relacionamento entre as partes. O segundo relacionamento encontrado foi a influência exercida pelo grau de confiança do receptor na qualidade do relacionamento entre as partes. O estudo de Richter e Niewiem (2009) sinaliza a importância do grau de confiança das firmas clientes em determinados consultores que detém o conhecimento prévio a respeito da organização. Este grau de confiança pareceu afetar diretamente na melhoria do relacionamento entre as partes e na criação de uma parceria sólida entre as firmas conforme apontam Goh (2002) e Zhao e Anand (2007). A terceira relação encontrada foi a influência exercida pelo grau de confiança da receptora na atratividade da fonte. Esse achado é convergente com a pesquisa de Ko, Kirsch e King (2005), que afirma que o nível de percepção da fonte como

157 156 confiável auxilia na criação de sua credibilidade e atratividade, incrementando a percepção do conhecimento transferido como persuasivo e útil. Por fim, destaca-se a influência exercida pela proximidade cultural entre as partes na capacidade absortiva da receptora. No caso da mineradora, as firmas possuíam uma proximidade cultural, compartilhavam sistemas organizacionais comuns e os indivíduos possuíam modelos mentais semelhantes. Nesse contexto, por existir uma proximidade cultural interfirmas, constatou-se um conhecimento prévio dos receptores na tecnologia gerencial, o que, por sua vez, tornou-se um facilitador no processo de aprendizagem dos receptores, conforme sugerem Cohen e Levinthal, (1990). 5.2 Modelo de pesquisa A partir da revisão teórica sobre o processo de transferência de conhecimento interfirmas e com base nos resultados obtidos por esta pesquisa, foi revisado o modelo teórico anteriormente sugerido (figura 34), o qual ilustra o papel dos fatores, que exercem uma influência direta e relevante no processo de transferência de conhecimentos. Figura 34: Modelo teórico de pesquisa Fonte: Elaborado pelo autor