ESTUDO E PADRONIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DAS SECRETÁRIAS DA PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR

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1 ESTUDO E PADRONIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DAS SECRETÁRIAS DA PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR Cristina Reichert (UNISINOS) cristinar@unisinos.br Marco Antonio Viana Borges (UNISINOS) maborges@unisinos.br Douglas Rafael Veit (UNISINOS) douglasveit@hotmail.com Esse trabalho tem como objetivo estudar e padronizar os processos de gestão das secretárias de Pós-Graduação Lato Sensu em uma instituição de Ensino Superior. Os processos críticos foram modelados utilizando a ferramenta de Modelagem Empressarial EPC (Event Driven Process Chain). A etapa de validação foi realizada pelas secretárias através de uma apresentação prévia do redesenho desses processos. Como método, foi realizado um estudo de caso único, e a coleta de dados se deu através de duas sessões de brainstorming, aplicação da matriz de priorização e observação participante. Como resultado, desenvolveu-se a integração e padronização dos processos nas secretarias das seis áreas de ensino, tendo como foco a busca de melhoria da comunicação entre as secretarias e a Unidade Acadêmica de Educação Continuada. Espera-se, com esse resultado, o alinhamento das ações de melhorias e aperfeiçoamentos nos processos para continuidade do método de Gestão por Processos. Palavras-chaves: Mapeamento de processo, Padronização. Secretária

2 1 Introdução Segundo Coutinho (1996), com a globalização e mudanças no cenário econômico mundial, foi notável a resposta defensiva demonstrada pelo sistema empresarial. Reestruturações incisivas e, em vários casos, brutais foram implantadas para reduzir o nível operacional de brake even ainda que isso significasse cortes de pessoal, custos fixos e de administração. No chão-defábrica, compactaram-se os processos de produção, com modificações de layouts e racionalização de fluxos, visando a adotar as técnicas de just-in-time. As atividades e segmentos auxiliares foram terceirizados, expulsos da estrutura e transformados em staff (supridores externos). As estruturas administrativas e a organização foram enxugadas e simplificadas com redução de níveis hierárquicos e com descentralização e delegação de responsabilidades funcionais, ensejando processos gerenciais mais eficientes. Segundo Jeston e Nelis (2008), em quase todas as empresas, a globalização exigiu mudanças, não só nos produtos e/ou preços baixos. As transformações no cenário econômico exigiram também a inovação em processos que é tão importante como a inovação em produtos de uma organização. Nesse contexto, a competitividade, a busca pela satisfação dos clientes e a melhoria do desempenho fizeram com que as organizações começassem a pensar em processos, buscando a gestão da qualidade nas certificações pela norma ISO 9000, Seis Sigma, Gestão por Processos e na reengenharia de processos, visando identificar suas carências no sistema de gestão, aumentando a produtividade através da melhoria da qualidade. Devido às transformações no cenário econômico mundial, muitas organizações adotaram um Modelo de Gestão Organizacional orientado para gerir a organização com foco nos processos, pensando na melhor forma de fazer negócios, levando em consideração seus processos críticos, procurando identificá-los, mapeá-los, analisá-los, documentá-los e melhorá-los continuamente (OLIVEIRA, 2006). Como instituição de ensino e pensando na filosofia da qualidade, a universidade responde às mudanças que ocorrem no mundo atual e prepara seus alunos para as novas profissões e desafios do mercado. O estudo de caso foi aplicado nas secretarias da Pós-Graduação Lato Sensu da universidade, que estão vinculadas e subordinadas à Unidade Acadêmica de Educação Continuada, com o objetivo de promover a construção e disseminação transdisciplinar do conhecimento, a educação para e por toda a vida e o desenvolvimento regional. Para estruturar os vários cursos de extensão e de especialização, bem como os projetos corporativos, a Unidade atua de forma articulada com as diversas áreas do saber, serviços e estruturas da Universidade, como a Graduação, Pós-Graduação e Pesquisa. Também realiza parcerias com instituições e organizações comprometidas com a formação do ser humano solidário e o crescimento econômico. Devido ao grande número de cursos, coordenadores, professores, alunos, outros departamentos envolvidos nos processos dos cursos e fornecedores, verificou-se a necessidade de identificação, mapeamento, análise e padronização dos processos das secretarias de Pós- Graduação Lato Sensu, na busca da qualidade de seus serviços e do aumento da competitividade da universidade. 2

3 A excelência do desempenho e o sucesso no negócio requerem que todas as atividades interrelacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma visão de processos. Sob essa ótica, é importante que sejam conhecidos os clientes dos processos, seus requisitos e o que cada atividade adiciona de valor na busca do atendimento a esses requisitos. O desenvolvimento de um sistema de gestão organizacional voltado para o alto desempenho requer a identificação e a análise de todos os seus processos. A análise de processos leva ao melhor entendimento do funcionamento da organização e permitem a definição adequada de responsabilidades, a utilização eficiente dos recursos, a prevenção e solução de problemas, a eliminação de atividades redundantes e a identificação clara dos clientes e fornecedores. A seguir será apresentado o referencial teórico utilizado para o desenvolvimento do trabalho. Em seguida descreve-se a abordagem metodológica a qual conduziu o estudo de caso e embasou suas conclusões. 2. Referencial teórico Para a compreensão do modelo de gestão por processos é importante mapear os principais conceitos envolvidos, a relação dos processos e a estrutura organizacional, bem como um modelo para gestão de melhorias com bases na visão de processos. 2.1 Processos Autores que publicam na área de Gestão por Processos, como Harrington (1993), Davenport (1994), Werkema (1995) e Oliveira (2006), conceituam processo como qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo; uma ordenação das atividades do trabalho no tempo e no espaço, início e fim, entradas e saídas claramente identificadas; atividades fundamentais para se administrar uma organização; um conjunto de causas que têm como objetivo produzir um determinado efeito, que é denominado produto ou processo. Para os autores, ainda processo é uma combinação de elementos, equipamentos, insumos, métodos ou procedimentos, condições ambientais, pessoas e informações do processo ou medidas, tendo como objetivo a fabricação de um bem ou fornecimento de um serviço; um conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa, descrito em detalhes de forma que possa ser consistentemente usado e que auxiliam no planejamento e na execução de algum serviço. A Figura 1 representa o conceito de processo. O AMBIENTE ENTRADA DE RECURSOS: PESSOAS, MATERIAIS, INFORMAÇÃO A ORGANIZAÇÃO TRANSFORMA (AGREGA VALOR) PROCESSO ORGANIZACIONAL O trabalho converte recursos em resultados O AMBIENTE SAÍDA DE PRODUTOS: PRODUTOS OU SERVIÇOS DE VALOR AGREGADO CADEIA DE VALOR FOPRNECEDORES EMPRESAS CLIENTES Figura 1: Representação do Conceito de Processo 3

4 2.2 Classificação dos processos XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Oliveira (2006) define os dois tipos de processos: Processos organizacionais: que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia. Processos organizacionais também podem ser definidos como qualquer trabalho recorrente, podem afetar algum aspecto de capacitação da empresa, ser realizados de várias maneiras distintas com resultados diferentes em termos de contribuição de custo, valor, serviços ou qualidade. Processos empresariais ou de negócios: consistem em cinco elementos: têm seus clientes, são compostos de atividades, estas atividades são voltadas para criar valor aos clientes, atividades são operadas por atores que podem ser seres humanos ou máquinas, freqüentemente, envolvem várias unidades organizacionais que são responsáveis por todo o processo. De acordo com Oliveira (2006), os processos podem ser identificados e analisados de diferentes formas: como fluxo de material, fluxo de trabalho, mudança de estado etc. Gonçalves (2000) procura discutir a abordagem de processos subdividindo os processos de apoio em organizacionais e gerenciais, conforme Figura 2. Categoria De negócio ou de clientes Organizacionais ou de Integração Gerenciais Exemplos Processos Primários Desenvolvimento de produtos Atendimento de pedidos Vendas Distribuição Cobrança Atendimento de garantia Processos de Apoio ou de Suporte Planejamento estratégico Orçamento empresarial Recrutamento e seleção Compras Treinamento operacional Fixação de metas Avaliação do desempenho empresarial Alocação de recursos Figura 2: Subdivisão da Categoria de Processos Fonte: Adaptado de Oliveira (2006) Para Oliveira (2006), os processos de negócios permitem que a organização tenha foco no atendimento ao cliente e, conseqüentemente, possa dirigir seus recursos e esforços para a melhoria contínua desse atendimento. Existem processos altamente complexos, envolvendo milhares de pessoas, e processos muito simples, que requerem alguns segundos. Em função dessas diferenças, é necessário estabelecer uma hierarquia do processo. O entendimento sobre como os processos podem ser logicamente organizados e fisicamente estruturados (hierarquia) contribui para a sua melhor compreensão facilitando, conseqüentemente, a gestão da organização com foco nos processos. Para Werkema (1995), essa divisibilidade de um processo é importante por permitir que cada processo menor seja controlado separadamente, facilitando a localização de possíveis 4

5 problemas e a atuação nas causas desses problemas, o que resulta na condução mais eficiente de todo o processo. 2.3 Gestão por processos De acordo com Oliveira (2006), a Gestão por Processos pode ser entendida como o enfoque administrativo aplicado por uma Organização que busca a otimização e melhoria da cadeia de processos, desenvolvida para atender as necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possível do sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de acerto. Para Gonçalves (2000), as organizações são coleções de processos de diferentes tipos. Cada processo, por sua vez, pode desempenhar funções específicas. Segundo Oliveira (2006), para gerir a organização com base na Gestão por Processos, torna-se necessário saber para que a Organização existe, qual sua missão ou negócio; saber quais são os processos críticos de negócios e como afetam os clientes; verificar os recursos necessários para gerar os produtos que os clientes desejam adquirir; o que de essencial a Organização oferece para os clientes e como gerenciar o fluxo de informação, trabalho ou atividades e produtos, visando a satisfazer o cliente. A Figura 3 apresenta o modelo simplificado de Gestão por Processos. MISSÃO PORQUE DA EXISTÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO PROCESSO (ORGANIZAÇÃO) PRODUTO OU SERVIÇO CLIENTE Quais os recursos e atividades para gerar produtos? O que a organização produz para o cliente? A quem a organização serve? INFRA ESTRUTURA DA INFORMAÇÃO COMO GERENCIAR O FLUXO DA INFORMAÇÃO Figura 3: Modelo de Gestão de Processos, Simplificado Fonte: Adaptado de Oliveira (2006) Conforme apresentado na Figura 3, Oliveira (2006) diz que a Organização que tem foco no cliente pesquisa suas necessidades e expectativas e define os requisitos dos produtos e serviços requeridos para satisfazer os clientes. Os requisitos são transformados em especificações, as quais comandarão o processo de transformação de insumos em produtos e serviços (P&S), modelando e orientando este processo de modo que os P&S sejam produzidos de acordo com o padrão esperado. 2.4 Identificação e seleção de processos críticos Harrington (1993) diz que a empresa, em poucas palavras, deve responder às perguntas: O que fazemos como empresa? e Como fazemos isto? Complementa, informando que a Alta Administração deve começar listando apenas aqueles processos empresariais necessários para operar a empresa. 5

6 Ainda, para o autor, algumas empresas suplementam essa sistemática de identificar os processos e subprocessos de cima para baixo, identificando atividades específicas e posteriormente interligando-as a subprocessos. Esse procedimento assegura que nenhuma atividade que demande recursos significativos seja excluída da análise. 2.5 Brainstorming Para Davenport (2004), brainstorming pode ser entendido como qualquer técnica grupal de facilitação ou prática que estimule a participação de todos os membros do grupo, quaisquer que sejam os seus papéis dentro da organização. Ainda, para o autor, o objetivo da sessão é desenvolver projetos de processos novos criativos, porém, práticos. Segundo Meireles (2001), a técnica de brainstorming pode ser estruturada desta forma: todas as pessoas do grupo devem dar sua idéia a cada rodada ou passar até que chegue sua vez na próxima rodada; ou não-estruturada desta forma: os membros do grupo simplesmente dão as idéias conforme elas surgem em suas mentes. Ainda para o autor, para o sucesso do brainstorming, deve-se formar um grupo de, no máximo, doze pessoas, orientando-as sobre a origem e o motivo do encontro, nunca criticando as suas idéias. Estas devem ser escritas no quadro ou flip-chart. A exposição das idéias de todos, ao mesmo tempo, evita desentendimentos e serve de estímulo para novas idéias. 2.6 Matriz de priorização Para Meireles (2001), a matriz de priorização é utilizada para estabelecer prioridade de problemas a serem resolvidos, prioridades de ações para eliminação das causas de problemas, prioridades de ações de melhoria. Essa ferramenta é freqüentemente usada quando não se têm dados numéricos referentes aos itens priorizados. Na Figura 4, é apresentado modelo de matriz de priorização G.U.T., que considera a Gravidade, Urgência e Tendência do problema. Gravidade é o impacto do problema sobre operações e pessoas da empresa. Efeitos que surgirão em longo prazo, em caso de nãoresolução. Urgência é o tempo disponível ou necessário para resolver o problema. Tendência é o potencial de crescimento (piora) do problema. Nota Gravidade Urgência Tendência 5 Extremamente grave Extremamente urgente Se não for resolvido, piora imediatamente 4 Muito grave Muito urgente Vai piorar a curto prazo 3 Grave Urgente Vai piorar a médio prazo 2 Pouco grave Pouco urgente Vai piorar a longo prazo 1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar Figura 4: Matriz de Priorização G.U.T. Fonte: Adaptado de Meireles (2001) Segundo Oliveira (2006), os processos de negócio permitem que a organização tenha foco no atendimento ao cliente e, conseqüentemente, possa dirigir seus recursos e esforços para a melhoria contínua desse atendimento. A modelagem de processos de negócio, segundo Oliveira (2006), é a identificação e o mapeamento dos processos, principalmente daqueles considerados como processos-chave essenciais, que garantem a gestão dos fatores críticos de sucesso da organização. Segundo o autor, a melhoria dos processos de negócio visa à integração e à intensiva colaboração para funcionamento harmônico, objetivo e eficiente desses processos. A modelagem pode 6

7 também ser usada para captar e reter clientes, com base no conhecimento e nas relações que a organização precisa ter com eles visando à sua completa satisfação (OLIVEIRA, 2006). Os elementos de análise e modelagem de processos são definidos da seguinte maneira: ferramentas tecnológicas, técnicas, métodos, modelos e metodologias. 2.7 Metodologia e ferramentas para o processo de modelagem Para Oliveira (2006), uma metodologia simples é geralmente suficiente para começar a análise e modelagem de processos, para levantamento, identificação e descrição dos processos, também conhecido como Análise e Modelagem de Processos ou Mapeamento de Processos, O autor ainda indica a utilização das seguintes ferramentas da qualidade: a) braimstorming; b) checklist (lista de verificação); c) diagrama de Ishikawa. Antes de iniciar o trabalho de análise e modelagem, segundo Oliveira (2006) sejam realizadas as seguintes ações: Identificar os processos-chave do negócio; Definir os objetivos e das metas que deverão ser alcançadas com base na Gestão por Processos; Desenvolver um plano de trabalho, com objetivos, as atividades e os resultados de cada fase, os prazos de entrega e a equipe de trabalho; Buscar, junto à Alta Administração, a aprovação, apoio e recursos necessários; fazer a análise crítica periódica e procurar dar feedback a todos os responsáveis; Observar que o mapeamento de processos é um meio, e não, um fim, e o que deve ser atingido de fato são os objetivos e as metas; e Não mapear necessariamente todos os processos e os níveis de processo. Oliveira (2006) afirma que modelos são representações dos processos, existindo uma grande variedade de modelos. Geralmente, utilizam-se uma ou mais ferramentas de análise e modelagem de processos para criar modelos desejados. Os modelos podem ser de vários tipos, como: organogramas, script de processos, UML e mapa de processos, que podem ser diagramas diversos. Os fluxogramas são um dos tipos de modelos mais utilizados para mapeamento de processos, pois representam graficamente e de forma detalhada, a seqüência lógica dos processos, permitindo a representação de ações e desvios. Para Oliveira (2006), as ferramentas de modelagem são softwares usados para mapear processos de negócio criando modelos que retratam a atividade produtiva da empresa. Eles servem para automatizar as ações de gestão de processos compreendendo modelagem, análise, simulação, manutenção e disseminação da estrutura do negócio. Para o autor, a partir da ferramenta gráfica, seu funcionamento é baseado na construção, na análise e na melhoria de modelos. A BPM Business Process Management (Gestão de Processos de Negócio) refere-se à integração das tarefas de identificação, mapeamento, coleta e registros de informações. Os softwares de BPM registram cada processo, subprocesso, atividade, entrada e saídas, custo, duração, resultados, produtos, regras de negócio e outros recursos. 7

8 2.8 Padronização de processos empresariais XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Segundo Campos (1992), nas empresas modernas do mundo, a padronização é considerada a mais fundamental das ferramentas gerenciais. Na Qualidade Total, a padronização é a base para a Rotina (Gerenciamento da rotina do trabalho diário). Ainda, para Campos (1992), nas empresas que se consideram padronizadas, esse assunto tem sido relegado aos técnicos, quando, de fato, é encargo essencialmente gerencial. As pessoas que ocupam cargos gerenciais precisam entender que a padronização é caminho para a produtividade e competitividade em nível internacional, pois é uma base onde se assenta o moderno gerenciamento. A avaliação da padronização é muito importante para a eficiência, eficácia e adaptabilidade dos processos e a satisfação do cliente. Para Campos (1992), a avaliação da eficácia da padronização é geralmente muito difícil, mas deve constar de uma avaliação geral da eficácia do ponto de vista quantitativo e qualitativo e de uma avaliação geral do investimento já realizado. Conforme Campos (1992), a revisão dos padrões da empresa pode se dar por alteração da qualidade requerida pelo cliente, pela pesquisa e desenvolvimento de novos produtos existentes, pela pesquisa e desenvolvimento de materiais e métodos de medida, por progressos da técnica, por avanços na capacidade estatística do processo, pela ocorrência de problemas e tomadas de ações corretivas, pela ocorrência de lotes de peças rejeitadas, pela ocorrência de reclamações de clientes, pela alteração do projeto do produto, pela melhoria do processo, por resultados da auditoria. O procedimento operacional é preparado para as pessoas diretamente ligadas à tarefa com o objetivo de atingir de forma eficiente e segura os requisitos da qualidade. Portanto, este documento será sempre o ponto final das informações técnicas e gerenciais (CAMPOS, 1992). Segundo Campos (1992), o procedimento operacional deve conter, da forma mais simples possível, todas as informações necessárias ao bom desempenho da tarefa. A próxima seção vai descrever a abordagem metodológica utilizada para a realização deste trabalho. 3. Abordagem Metodológica Este estudo de caso é de natureza aplicada, pois objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática dirigida à solução de problemas específicos. A abordagem do problema classifica-se como qualitativa, sendo a mais apropriada para a interpretação dos resultados e, uma vez que se pretende avaliar com as secretárias qual a eficiência e eficácia do método na gestão das secretárias e na qualidade dos serviços prestados aos clientes internos e externos. Este estudo de caso utiliza caso único, com a coleta de dados através de documentação, entrevista através de brainstorming e observação do participante. A Figura 5 apresenta uma visão geral do método empregado neste trabalho. 8

9 FASE 1: Mapeamento dos Processos da Secretaria do MBA FASE 2: Apresentação e Validação do Mapeamento FASE 3: Entrevistas I FASE 4: Entrevistas II FASE 5: Validação Figura 5: Fluxograma do Procedimento Metodológico A unidade de análise deste estudo de caso foram as secretarias de Pós-Graduação Lato Sensu acerca da padronização dos processos na gestão das secretarias. Para este estudo de caso, foram utilizadas as seguintes evidências para a coleta de dados: documentação, entrevistas e observação participante. Foi utilizada a documentação administrativa, especificamente, o mapeamento dos processos da secretaria de Pós-Graduação Lato Sensu da área das Ciências Econômicas e Administrativas. Na fase 1, foram identificados e descritos os processos e fluxos da secretaria de Pós- Graduação Lato Sensu da área das Ciências Econômicas da universidade. Na metodologia, a ferramenta utilizada para o mapeamento dos processos foi o Power Point, que também é uma ferramenta com fluxogramas padrão. O Power Point, por ser uma ferramenta gráfica, apresenta maior facilidade para desenho dos fluxos das atividades. Para mapeamento dos processos na ferramenta computacional Power Point, foi utilizado o modelo Event Driven Process Chain (EPC), Cadeia de Processos Orientados a Eventos. Esse método é parte do método ARIS, usado para modelagem de processo e tem grande aceitação no mundo. Nesse método, o processo é modelado segundo o fluxo de eventos e funções. Após o mapeamento dos processos da secretaria do MBA e sua validação pelo gerente operacional e coordenador executivo dos cursos de MBA, foi possível pensar na fase 2, que consiste na apresentação e validação do mapeamento paras as secretárias das seis secretarias de Pós-graduação Lato Sensu. A fase 3 foi realizada com as secretárias das seis secretarias de Pós-Graduação Lato Sensu através do brainstorming, em que identificaram os processos críticos, e com a utilização da matriz de priorização, foram selecionados os quatro processos críticos para modelagem e padronização. Nesta fase 3, cada secretária recebeu esquema com a matriz de priorização para análise dos processos críticos identificados para atribuição das notas de 1 a 5 para cada uma das características, considerando gravidade, tendência e urgência do processo. Foram escolhidos somente os quatro processos com maior pontuação com a finalidade de avaliar a técnica aplicada e, posteriormente, após a aprovação desta pela UAEC, utilizar esse modelo para aplicação nos demais processos das secretarias. Após a identificação dos quatro processos críticos, com auxílio da matriz de priorização, a próxima fase do procedimento metodológico foi a modelagem desses processos utilizando o modelo EPC de modelagem. Nas fases 4 e 5, foi realizada a apresentação dos processos mapeados e a sua validação como processos padrões pelas seis secretárias das secretarias de Pós-Graduação Lato Sensu. 9

10 As duas etapas de entrevistas foram conduzidas de forma focada, através de brainstorming, com a finalidade de poder indagar as secretárias e pedir opiniões sobre a Gestão por Processos e a importância da padronização na gestão das secretárias. Essa coleta de dados aconteceu em duas reuniões com um curto período de tempo, com duração de uma hora para cada reunião, em caráter de informalidade. A observação participante é uma modalidade de observação em que a autora deste trabalho não é apenas um observador passivo, isto é, como secretária da secretaria de Pós-Graduação Lato Sensu da área das Ciências Econômicas e Administrativas, pode assumir uma função dentro da coleta de dados. A análise de dados se deu através do brainstorming realizado com as secretárias, anotando seus comentários sobre a gestão de cada secretária sobre os processos críticos citados na fase 3, os resultados da aplicação da matriz de priorização com cada secretária e a percepção de cada uma delas na fase 4 e 5 da coleta de dados. Concluídos o referencial teórico e a metodologia, a seção seguinte traz o detalhamento do estudo de caso realizado neste trabalho. 4. Estudo de Caso Segundo Pidd (1999), um modelo pode ser entendido com uma representação explícita e externa de parte da realidade vista por pessoas que desejam usar o modelo para: entender, mudar, gerenciar e controlar esta parte da realidade de alguma forma. Conforme esta citação, a escolha da ferramenta para o mapeamento dos processos deve ser um modelo simples, esclarecedor, de estruturação sistemática e princípio de clareza para fácil entendimento. O mapeamento dos processos é uma modelagem empresarial, uma ferramenta que faz pensar, pois suporta e estende o pensamento. É um modelo que incorpora todas as atividades de uma forma simples. Para que os objetivos de qualquer organização sejam atingidos, há a necessidade de que várias atividades sejam executadas de uma forma balanceada, e se algumas dessas atividades não forem cumpridas, as demais, que compõem o processo, não estarão satisfazendo as necessidades, portanto, é preciso melhorar todo o processo. A identificação e seleção dos processos a serem trabalhados é uma fase muito crítica. Os processos a serem selecionados devem ser aqueles com que a gerência ou clientes não estejam satisfeitos. No caso da secretaria de Pós-Graduação Lato Sensu, foram identificados e selecionados todos os processos que agregam valor ao cliente, visto que os processos ainda não tinham sido mapeados. Antes de iniciar o mapeamento de todos os processos é necessário mapear inicialmente o macroprocesso. A Figura 6 apresenta o mapeamento do macroprocesso da secretaria de Pós-Graduação Lato Sensu. Na fase 3, o macroprocesso foi apresentado para as secretárias das seis secretarias de Pós-Graduação Lato Sensu e validado como macroprocesso das demais secretarias de Pós- Graduação Lato Sensu das áreas das Ciências Humanas, da Saúde, da Comunicação, Jurídicas e Exatas e Tecnológicas, tendo em vista que o macroprocesso e subprocessos são os mesmos na gestão das secretárias nestas áreas de ensino. 10

11 Elaboração de Projeto de Cursos Divulgação Vendas Logística Seleção Projeto de Curso Novo Projeto de Reedição de Curso SUBPROCESSOS Divulgação Matrícula Aula Formatura Figura 6: Macroprocessos da Secretaria do MBA A ferramenta computacional utilizada para o mapeamento dos processos foi o Power Point, que também é uma ferramenta com fluxograma padrão. O Power Point, por ser uma ferramenta gráfica, apresenta maior facilidade para desenho dos fluxos das atividades. Para modelagem dos processos foi utilizado o modelo Event Driven Process Chain (EPC), Cadeia de Processos Orientados a Eventos. Esse modelo de fluxograma identifica as funções que agregam valor ao produto (bem ou serviço) da secretaria e são utilizados objetos e conectores lógicos para a modelagem, sendo: Funções <verbo> <objeto>, Eventos: <sujeito> <verbo>, Conectores lógicos: E, OU ou OUexclusivo (funcionam para dividir e unir linhas de fluxo). No modelo EPC, a apresentação do texto facilita a clareza. O texto nos objetos identifica não apenas o passo operacional, mas o sentido da atividade, pensando em futuras análises do processo. Após o processo modelado, foi realizada a padronização dos procedimentos. A finalidade do POP é detalhar as atividades, os recursos necessários, os responsáveis envolvidos na realização dessa atividade. Quando foi iniciado o mapeamento dos processos, percebeu-se que, com a utilização do modelo EPC, os processos ficaram bem detalhados, de fácil compreensão e entendimento, informando o passo-a-passo de cada atividade; portanto, o POP foi aplicado somente para onze atividades que não estavam bem detalhadas no mapeamento, sendo: POP 01 Elaboração de projeto de curso novo, POP 02 Elaboração de projeto de reedição de curso, POP 03 Envio de material de divulgação internamente, POP 04 Organização das aulas de degustação, POP 05 Atendimento telefônico, POP 06 Responder aos interessados, POP 07 Solicitação de coffee-break, POP 08 Inclusão de professor, POP 09 Substituição de professor, POP 10 Reserva de espaço físico, POP 11 Recebimento de trabalho final. O Procedimento Operacional Padrão (POP) foi utilizado para os quatros processos críticos identificados pelas secretárias. Segundo elas, a ferramenta apresenta um detalhamento do processo e das pessoas envolvidas, além de oferecer melhor compreensão dos processos, facilitando o treinamento de novos colaboradores e dos colaboradores que trabalham nas secretarias compartilhadas nas áreas de ensino. Após a apresentação do mapeamento dos processos da secretaria do MBA, foi realizada uma sessão de brainstorming para identificação dos processos críticos na gestão das secretárias, e 11

12 que através da sua gravidade, tendência e urgência, comprometem o gerenciamento da rotina da secretária e a satisfação do cliente interno e externo. Durante a sessão de brainstorming, foram identificados pelas secretárias oito processos críticos, na seguinte ordem de identificação: o processo de matrícula dos selecionados, solicitação de cartão de estacionamento e liberação de saída para professores visitantes, aplicação da avaliação do professor e da unidade temática aos alunos, simulação e aprovação dos orçamentos dos cursos pelos coordenadores, processo de reedição dos cursos, implantação de cerimônia de formatura para todos os cursos de especialização, processo seletivos dos inscritos e a monografia. Foram escolhidos somente os quatro processos com maior pontuação com a finalidade de avaliar a técnica aplicada e, posteriormente, após a aprovação da Unidade Acadêmica, utilizar esse modelo para aplicação nos demais processos das secretarias. A participação das seis secretárias no processo de seleção e análise desses processos foi relevante, pois é importante, dentro de uma organização, que os envolvidos nos processos possam avaliar e opinar, para que as idéias sejam discutidas, e o melhor desempenho de um processo seja alcançado. Como próxima etapa, foi aplicada a matriz de priorização para identificar, entre os processos críticos destacados pelas secretárias, quais os quatro processos críticos, graves e urgentes que deverão ser redesenhados e validados como padrão paras as secretarias das seis áreas de ensino, visando à melhoria da gestão na rotina de trabalho das secretárias. Nessa fase, as secretárias preencheram a matriz de priorização G.U.T. (Gravidade, Urgência e Tendência) para pontuar, na escala de 1 a 5, os sete processos identificados na sessão de brainstorming. Na matriz de priorização G.U.T., considera-se: Gravidade: impacto do problema sobre as pessoas, resultados, processos ou organização e efeitos a longo prazo, caso o problema não seja resolvido. Urgência: relação com o tempo disponível ou tempo necessário para resolver o problema. Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento do problema, redução ou desaparecimento do problema. Na escala de nota de 1 a 5 da matriz de priorização, considera-se: Nota 1: sem gravidade. Nota 2: pouco grave. Nota 3: grave. Nota 4: muito grave. Nota 5: extremamente grave. A Figura 7 apresenta a matriz de priorização G.U.T. resultante da avaliação das secretárias. 12

13 Matriz de Priorização G.U.T. para priorização de problemas Problemas G U T Total Priorização Matrícula º solicitação de cartão de estacionamento e liberação de saída para professor visitante º Avaliação da unidade temática e professor º Orçamento º Reedição de projetos º Formatura º Processo seletivo º Monografia º Figura 7: Matriz de priorização G.U.T. Os processos com maior pontuação, através da matriz de priorização foram: matrícula, avaliação da unidade temática e do professor, monografia e processo seletivo. Analisando os resultados das matrizes de priorização de cada área de ensino, pode-se considerar que as secretárias foram coerentes quanto à identificação dos processos críticos, isto é, os processos críticos pontuados pelas secretárias na matriz de priorização tiveram praticamente a mesma pontuação, considerando a escala de gravidade, urgência e tendência. Considerando que, mesmo que cada secretária execute esses processos, a sua maneira, eles são críticos na gestão da sua rotina de trabalho. No resultado da matriz de priorização, o processo de envio do cronograma das aulas pelos coordenadores ficou em segundo lugar, mas as secretárias verificaram que esse processo precisa ser redesenhado e padronizado pela Diretoria da Unidade Acadêmica, tendo em vista que faz parte das atribuições e responsabilidades dos coordenadores de cursos. O processo de cronograma das aulas envolve o envio do cronograma das aulas pelos coordenadores dos cursos, com as datas de início do curso até o término. A falha nesse processo é a falta de envio do cronograma completo para a secretaria, e essa falha provoca outras que interferem na organização e logística os cursos, prejudicando, também, a qualidade no atendimento a alunos e professores, pois a secretaria não obtém as informações necessárias. A seguir serão descritas as conclusões obtidas após a realização deste estudo. 5. Conclusões O atual ambiente competitivo exerce uma pressão constante nas universidades brasileiras trazendo modificações profundas na sua sistemática de gestão, no aprimoramento dos processos e implantação de novas tecnologias. Considerando esse cenário e o ambiente competitivo das organizações, a busca pela qualidade e excelência nos serviços prestados aos clientes internos e externos da instituição, a identificação dos processos, seus alinhamentos e padronização, podem garantir que a satisfação das pessoas envolvidas no processo seja atingida. Na busca pela melhoria do resultado, os gestores da universidade necessitam de informações precisas sobre seus desempenhos. Dentre os diferentes métodos e ferramentas que evidenciam essas informações e apóiam a tomada de decisão, o mapeamento e a padronização dos processos podem ser considerados de grande importância. A padronização dos processos poderá contribuir também no fluxo de informações e na execução das atividades nas secretarias compartilhadas e na aprendizagem de novos colaboradores que poderão fazer parte da equipe de trabalho. Segundo as secretárias de Pós-Graduação Lato Sensu, o método utilizado para a coleta de dados é caracterizado como uma excelente ferramenta para melhor entendimento dos processos atuais, eliminação e simplificação dos que necessitam de aperfeiçoamento, uma vez 13

14 que permite que as pessoas envolvidas reflitam de maneira sistemática e estruturada sobre as práticas e gestão das rotinas do dia-a-dia. Referências CAMPOS, V. F. Qualidade Total. Padronização de empresas. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, COUTINHO, L. G. A fragilidade do Brasil em face da globalização. In: BAUMANN, Renato (Org.). O Brasil e a economia global. Rio de Janeiro: Campus: SOBEET, DAVENPORT, T. H. Reengenharia de Processos. Rio de Janeiro: Campus, GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. Revista de Administração de Empresas, [s.l.], v. 40, n. 2, p. 6-19, HARRINGTON, J. Aperfeiçoando Processos Empresariais. São Paulo: Makron Books, JESTON, J.; NELIS, J. Business Process Management: Practical guidelines successful implementations. Burlington: Elseivier, MEIRELES, M. Ferramentas administrativas para identificar, observar e analisar problemas nas organizações com foco no cliente. São Paulo: Arte e Ciência, OAKLAND, J. Gerenciamento da Qualidade Total. São Paulo: Nobel, OLIVEIRA, S. B. Gestão por processos: fundamentos, técnicas e modelos de implantação: foco no sistema de gestão de qualidade com base na ISO 9000:2000. Rio de Janeiro: Qualitymark, PIDD, M. Modelagem empresarial: Ferramentas para tomada de decisão. Porto Alegre: Bookman, WERKEMAM. C. C. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos. Belo Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni,