Gestão Estratégica de Recursos Humanos: o caso das pequenas empresas do comércio de Mossoró/RN

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1 Gestão Estratégica de Recursos Humanos: o caso das pequenas empresas do comércio de Mossoró/RN Francisco Sergio de Almeida Neto (UFERSA), Elisabete Stradiotto Siqueira (UFERSA), Yákara Vasconcelos Pereira Leite (UFERSA, UFPE), Erlaine Binotto (UFGD) RESUMO O artigo analisa se, na percepção dos gestores, as ações de Recursos Humanos das pequenas empresas do comércio de Mossoró-RN são operacionalizadas a partir de uma perspectiva estratégica. Trata-se de um estudo teórico-empírico. Os sujeitos da pesquisa foram os gestores responsáveis pelas contratações das pequenas empresas do ramo do comércio de Mossoró/RN. Foram pesquisados 60 (sessenta) gestores em diversos tipos de comércio. O critério de seleção de sujeitos ocorreu pela acessibilidade. Para coleta de dados foi utilizado um questionário, com questões abertas e fechadas. Os gestores possuem um bom nível educacional e os proprietários são os principais responsáveis pelas contratações sendo que a grande maioria deles resolve também as questões burocráticas da empresa. Constatou-se que quase a metade das empresas não está conseguindo contratar pessoas com o perfil pretendido. O RH é um parceiro essencial no desenvolvimento e elaboração da estratégia e as pessoas são vistas como parceiras do negócio. Há certo alinhamento entre o tipo de produto que é comercializado pela empresa e o tipo de funcionário que é requerido para tal organização. Conclui-se que a perspectiva estratégica de gestão de pessoas não é desenvolvida de forma intencional, sendo que apenas alguns aspectos são contemplados pelos gestores de forma intuitiva. Palavras-chave: Gestão Estratégica, Recursos Humanos, Comércio ABSTRACT This paper aims to analyze if in the managers perception, the actions of Human Resources of the small companies of the commerce in Mossoró-RN are operationalized from a strategical perspective. It s a theoretician-empiricist study. The participants of the research were 60 (sixty) managers responsible for people selection of the small companies of the diverse commerce branch of Mossoró/RN. The criterion participants occurred for the accessibility. For collection of data a questionnaire was used with open and closed questions, that were applied personally by the researchers. The data indicate that the managers of the commerce branch in Mossoró/RN have a good educational level and that the woners are main the responsible ones for the people selection being that the great majority of them also decides the bureaucratic situations of the company. Other evidenced aspect that almost the half of the companies is not select people with the intended profile. It is clearly that for the managers, the Human Resource department is an essential partner in the development and elaboration of the strategy and the people are seen as partners of the business. The research showed that it has certain alignment between the type of product that is commercialized by the company and the type of employee who is required for such organization. It is concluded that the strategical perspective of management of people is not developed of intentional form, being that only some aspects are contemplated by the managers of intuitiva form, leaving to contribute significantly in the management process. Key-Word: Strategical management, Human resources, Commerce

2 1. Introdução Na atualidade vive-se um período de muitas transformações, tanto na sociedade como também nas organizações. O grande desafio para as empresas é conseguir controlar estas mudanças e se manter vivo no acirrado jogo da concorrência. Bianchi (2008) afirma que em função desse cenário as pessoas surgem como um novo paradigma, que vem substituir os antigos como a vantagem competitiva, a vantagem tecnológica e o domínio de mercado. A autora afirma que são as pessoas que vão formular e implementar os objetivos estratégicos das organizações, mas para isso elas devem ser consideradas como parceiras do negócio. Leite (2008) corrobora com essa visão sobre a transformação ocorrida nos últimos tempos nas organizações e afirma que as empresas precisam ter pessoas qualificadas e comprometidas, ao invés de pessoas despreparadas e desmotivadas. Drucker (1993) denomina esta nova fase de sociedade do conhecimento, que é visto como o recurso econômico básico desses novos tempos. Para ele, nem o capital, nem os recursos naturais, como a terra, são os recursos econômicos básicos, mas sim o conhecimento. Então os principais grupos sociais serão os trabalhadores que possuam este diferencial e consigam alocá-lo em usos produtivos para gerar valor dentro das organizações. Para o autor, o valor é criado pela produtividade e pela inovação que são aplicações do conhecimento ao trabalho. Drucker (1993) fala de uma nova configuração do trabalho que deixa de ter as características que hoje conhecemos para assumir novos contornos no que diz respeito a sua forma de execução, relações hierárquicas e processos de formação, ele não trata o fim do trabalho, mas defende sua reconfiguração. Tomando um enfoque diferente, Rifkin (1995) aborda sobre o fim do trabalho. Para ele o trabalho humano está sendo sistematicamente eliminado do processo de produção. Para mostrar isso ele cita vários casos reais, nos quais milhões de empregos são eliminados nos Estados Unidos. O autor fala em uma substituição dos empregados por softwares inteligentes. Ele faz uma comparação da mudança ocorrida com o surgimento das primeiras tecnologias industriais, situação em que a força física do trabalho foi trocada por máquinas. Quanto ao aparecimento de máquinas inteligentes, poderá substituir a própria mente humana provocando profundas mudanças na concepção de trabalho e emprego. A introdução de tecnologias mais sofisticadas associadas a ganhos de produtividade significa que a economia global pode produzir um número cada vez maior de bens e serviços, empregando uma porcentagem cada vez menor da força de trabalho disponível. (RIFKIN, 1995, p. 12). Dessa maneira fica claro que para Rifkin (1995) a mudança nas características do trabalho vai além do que Drucker (1993) classifica como uma reconfiguração do trabalho. Para ele o trabalho humano está sendo substituído por máquinas inteligentes e assim o fim do trabalho é uma realidade que já estamos enfrentando. Este pensamento de Rifkin (1995) coincide com o que De Masi (2002) aborda. De Masi (2002) acredita que a tecnologia provocará profundas mudanças no ambiente organizacional. O autor corrobora com Rifkin (1995) no que diz respeito à substituição das pessoas nas organizações. Para ele, as máquinas vão substituir os homens de forma surpreendente e muito mais econômica. Portanto, todos os trabalhos manuais e intelectuais de tipo executivo poderão ser executados por máquinas: fazer com que pessoas realizem trabalhos manuais será algo cada vez mais antieconômico ou cada vez mais sofisticado (DE MASI, 2000, p. 276).

3 Autores como Drucker (1993), Rifkin (1995) e De Masi (2000) mostram que o conceito de trabalho, como é conhecido há bastante tempo, está passando por mudanças significativas. Ele está deixando de ser uma simples execução de atividades, para ter uma dimensão intelectual, que o conhecimento é a principal ferramenta para conseguir atingir os objetivos. Dessa maneira, a forma de organização da empresa como é conhecida hoje enfrentará modificações, pois em um futuro próximo não será possível permanecer com as estruturas e as relações hierárquicas que são encontradas hoje nas organizações. Ratificando esta idéia Albuquerque (1999) aponta que a organização necessita de pessoas com maior autonomia, flexibilidade, comprometimento e alinhamento com as estratégias da empresa. Dutra (2004) reforça essa necessidade por pessoas comprometidas com a organização, a fim de encarar as mudanças que vêm ocorrendo no cenário de atuação empresarial, como a globalização, a pressão tecnológica, a dinâmica crescente dos mercados, e a complexidade cada vez maior das estruturas organizacionais e das relações comerciais. Portanto, devido ao contexto dinâmico de mudanças, a estrutura da organização precisa deixar de se pautar pelo controle, e fomentar uma abordagem centrada no comprometimento das pessoas com as estratégias organizacionais Diante deste contexto de mudança nas organizações, a partir das décadas de 1960 e 70, surge à necessidade por parte das organizações desenvolverem, o que será o foco central deste estudo, a Gestão Estratégica de Recursos Humanos. Nas décadas de 70 e 80, surge o modelo de gestão estratégica de recursos humanos, onde a finalidade da GRH é buscar a maior coerência possível entre as políticas organizacionais e os fatores ambientais. Para tanto, as políticas e os processos de GRH seriam derivados e coerentes com as estratégias organizacionais (PACHECO, 2009, p. 19). Assim a pergunta norteadora da pesquisa é: em que medida as atividades usualmente tratadas pelos departamentos de Recursos Humanos das pequenas empresas do ramo do comércio de Mossoró/RN tem uma perspectiva estratégica. O objetivo deste artigo é analisar se, na percepção dos gestores, as ações de Recursos Humanos das pequenas empresas do comércio de Mossoró-RN são operacionalizadas a partir de uma perspectiva estratégica. 2. Referencial Teórico 2.1 Gestão de Pessoas Gil (2009), Fischer (1998) e Mascarenhas (2008) abordam o tema gestão de pessoas ou administração de recursos humanos (ARH), como é mais conhecido na literatura. Gil (2009, p. 17) afirma que gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Para este autor a gestão de pessoas constitui uma evolução do que era conhecido como Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos. A expressão gestão de pessoas aparece no final do século XX, e agora outras expressões similares já vem se popularizando, como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital Humano. Fischer (1998, p. 51) também conceitua o modelo de gestão de pessoas, dizendo que ele deve ser compreendido como o conjunto de políticas, práticas, padrões atitudinais, ações e instrumentos empregados por uma empresa para interferir e direcionar o comportamento humano no trabalho.

4 Mascarenhas (2008) ao falar em gestão de pessoas afirma que um modelo de gestão de pessoas transcederia a operação dos tradicionais subsistemas de RH, abrangeria os princípios, as políticas e práticas em uma organização, que definiriam a utilização de ferramentas de gestão para direcionar o comportamento humano no trabalho. Percebe-se que há entre alguns teóricos um consenso no que diz respeito ao termo gestão de pessoas ou administração de recursos humanos. Fischer (1998), Mascarenhas (2008) ao conceituarem falam em um conjunto de políticas e práticas organizacionais. Já Gil (2009) fala em função gerencial, que atua na organização em busca de atingir objetivos, organizacionais e pessoais. Analisando estes conceitos sobre gestão de pessoas, este trabalho adota o conceito de Gil (2009), que afirma ser uma função gerencial que visa a cooperação das pessoas para atingir objetivos, tanto organizacionais, como individuais. 2.2 Gestão Estratégica de Pessoas Antes de se falar em Gestão Estratégica de Pessoas é necessário abordar, mesmo que brevemente, o conceito de Estratégia. Vários são os conceitos sobre estratégia, dentre eles, podem-se citar o de autores como Hitt et al (2008), Porter (1989) e Albuquerque (2002). Pode-se definir estratégia como sendo um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações definido para explorar competências essenciais e obter vantagem competitiva. (HITT et al, 2008, p. 4). Segundo os autores, essa vantagem competitiva é conseguida quando uma empresa implementa uma estratégia que os concorrentes não conseguem copiar ou acham muito custoso para imitarem. Porter (1989) introduziu o termo estratégia competitiva que, segundo o autor, são as ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em um ramo de negócios, com a intenção de enfrentar com sucesso as forças competitivas e gerar grande retorno dos investimentos. Este estudo tomará como referência o conceito de estratégia apresentado por Albuquerque (2002, p. 38) estratégia é a formulação da missão e dos objetivos da organização, bem como de políticas e planos de ação para alcançá-los, considerando os impactos das forças ao ambiente e a competição. Não existe um consenso entre os autores do que realmente é o termo estratégia, mas pode-se verificar uma concordância em alguns pontos como no fato de ser considerado um conjunto de ações elaboradas pelas organizações, que tem como objetivo manter uma posição confortável, no mercado em que atuam, perante seus concorrentes. Segundo Albuquerque e Leite et al (2009) o caráter estratégico dos sistemas de Gestão de RH surgiu na década de 80, como sendo um novo critério de efetividade. Nesse contexto, em 1987 Albuquerque fez um estudo na realidade nacional, que enfocava a importância e a necessidade de pensar recursos humanos no nível organizacional estratégico. O autor elucidou os marcos que caracterizavam a evolução da área de RH e o novo perfil requerido dos profissionais. Esse novo perfil envolvia: formulação da estratégia empresarial; definição da filosofia gerencial; planejamento do processo de desenvolvimento organizacional; posicionamento da organização frente ao mercado externo. Assim como o conceito de estratégia, o termo gestão estratégica de pessoas não apresenta uma definição única. Dentre os autores que conceituaram gestão estratégica de pessoas estão, Leite (2008), Schuler (1992, apud BOSQUETTI, 2009), Fleury e Fischer (1998).

5 Leite (2008, p. 16) conceitua a gestão estratégica de pessoas como: A gestão estratégica de pessoas contempla o estudo do conjunto de políticas, práticas e instrumentos, definidos por uma organização para pautar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho e busca a interação interdisciplinar para a compreensão do comportamento organizacional. Já Schuler (1992 apud BOSQUETTI, 2009, p.50) diz que gestão estratégica de pessoas são todas as atividades que afetam o comportamento dos indivíduos em seus esforços para formular e implementar as necessidades estratégicas da empresa. Fleury e Fischer (1998, p. 91) afirmam que: A partir de um enfoque sistêmico e estratégico, a gestão de pessoas é compreendida como um conjunto de políticas e práticas definidas por uma organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho. A partir dos conceitos apresentados, pode-se verificar que há uma concordância em alguns pontos, como no fato de Fleury e Fischer (1998) e Leite (2008) falarem em um conjunto de políticas e práticas definidas por uma organização para orientar e pautar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho. Schuler (1992 apud BOSQUETTI, 2009) corrobora em parte ao falar em atividades que afetam o comportamento dos indivíduos, mas não fala em políticas e práticas organizacionais. Desta forma este estudo adotará o conceito de Fleury e Fischer (1998) sobre gestão estratégica de pessoas. Para Albuquerque (2002) existem duas estratégias básicas de recursos humanos, que se contrapõem: estratégia de controle e estratégia de comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais. Na primeira os empregados são vistos como números, custos e fator de produção, que, devem ser mandados e controlados para que possam desempenhar bem suas funções. Na segunda estratégia, as pessoas são consideradas parceiros no trabalho, nesta a empresa deve investir para conseguir os melhores resultados empresariais, ou seja, o comprometimento dos colaboradores está intimamente relacionado ao aumento de desempenho. Já Ulrich (1998) definiu quatro papéis para os profissionais de RH: primeiro, o de administração de estratégias de RH, que a atividade era de ajuste das estratégias de RH à estratégia organizacional; segundo, o de administração de infraestrutura da empresa, a atividade era a de reengenharia dos processos organizacionais; terceiro, administração da contribuição dos funcionários, que consistia nas atividades de ouvir e responder aos funcionários; quarto, administração da transformação e da mudança, a atividade era a de gerir a transformação e a mudança. Dentro desse contexto, a atividade de ajuste das estratégias de RH à estratégia organizacional, no qual faz parte do papel de administração de estratégias de RH, apontado por Ulrich (1998), é tratado por diversos autores, dentre eles Albuquerque (2002), Paschini (2006), Mascarenhas (2008), Sammartino (2002) e Albuquerque e Leite et al (2009). Para Sammartino (2002) e Albuquerque et al (2009) a integração entre as estratégias organizacionais e as estratégias de recursos humanos é um tema que vem sendo discutindo desde os anos 80. De acordo com Sammartino (2002), os primeiros trabalhos que tratavam esse tema revelavam que dentro do processo de formulação do planejamento estratégico, a preocupação com assuntos sobre gestão de pessoas era secundária.

6 Albuquerque et al (2009) afirmam que essa abordagem surgiu no início da década de 80, e ressalta o papel de RH no planejamento estratégico da empresa, além de pôr ênfase, primordialmente, no alinhamento entre gestão de pessoas e estratégia organizacional e entre as estratégias, políticas e práticas de RH. Para Albuquerque (2002) a estratégia de recursos humanos deve seguir as etapas do processo de formulação e implementação da estratégia corporativa. Para este autor, é preciso se basear na visão do negócio para desenvolver as etapas da estratégia funcional que irão integrar a estratégia da organização. Além disso, ele destaca a importância do feedback contínuo de informações entre as diversas etapas do processo através de avaliações dos resultados ao longo de seu desenvolvimento. O autor ainda fala da importância das pessoas no processo, pois segundo ele a participação mais ampla de colaboradores de diferentes níveis da organização na formulação estratégica é adotada também como forma de tornar o processo mais interativo e contínuo, estimulando a comunicação, o aprendizado e o comprometimento. Mintzberg (1994) corrobora com a idéia de a organização obter benefícios através da participação das pessoas na elaboração do planejamento estratégico. Para o autor, trata-se de uma falácia o fato de construir o planejamento distanciado dos implementadores que são os funcionários da organização. Fleury e Fleury (2004) concordam com Albuquerque (2002) e Becker, Huselid e Ulrich (2001 apud ALBUQUERQUE et al, 2009) ao enfatizarem que a área de RH deve assumir um papel importante no desenvolvimento da estratégia organizacional, na medida em que cuida com mais propriedade de atrair, manter e desenvolver as competências necessárias à realização dos objetivos da organização. Segundo Paschini (2006) para que uma organização consiga assegurar a sua competitividade é necessário que exista uma estratégia de negócios de longo prazo. Para ela, as estratégias genéricas (PORTER, 1986) e de longo prazo requerem, ainda, a definição e o alinhamento das estratégias específicas, que são de responsabilidade de cada área de expertise. Assim, a autora corrobora com Albuquerque (2002) ao falar que a partir da estratégia genérica de negócio, as outras áreas da organização, produção, recursos humanos, marketing, por exemplo, devem estabelecer suas estratégias, também de longo prazo, alinhadas à estratégia do negócio. Para a autora, a estratégia de longo prazo irá requerer uma estratégia específica da área de recursos humanos, que será traduzida em prioridades e decomposta em um plano de ação. Estas ações a serem implementadas pelo RH deverão ser definidas e implementadas de forma a assegurar a direta contribuição para a realização da estratégia de negócio. A autora cita exemplos de acordo com a estratégia de negócio das organizações. Se uma empresa tem como estratégia de negócio a Liderança em Custos a equipe de RH deverá ter em mente que qualquer atitude ou ação tomada pela organização deve assegurar a Liderança em Custo, posicionando-se à frente do concorrente. Para este tipo de empresa, admitir índices de turnover mais elevados do que a média da indústria em determinados níveis hierárquicos pode contribuir para o aumento da competitividade. Afirma ainda que, uma empresa que tenha como estratégia de longo prazo a diferenciação de seus produtos terá demandas para a área de RH, tanto de curto como de médio e longo prazos, diferentemente do tipo anterior, em especial se os produtos desenvolvidos por esta empresa requererem profundos e específicos conhecimentos técnicos. Nesse tipo de empresa,

7 devido ao tempo necessário para a formulação de técnicos especialistas em seus produtos e processos, um elevado turnover, pode inviabilizar a implementação da estratégia de negócio. Em um terceiro tipo de empresa, cuja estratégia de negócio esteja centrada na sua capacidade de criação e inovação, dado o baixo ciclo de vida de seus produtos, ter na área de recursos humanos competência e políticas implementadas que possibilitem atrair, desenvolver continuamente e reter os melhores talentos do mercado onde atua será um alavancador da implementação da estratégia. Essas preocupações parecem fazer sentido, principalmente, por considerar as pessoas como um dos recursos mais valiosos para atingir os objetivos organizacionais (BARNEY; 1991, 2002; PENROSE, 2006; PETERAF; 1993; WERNERFELT, 1984). Premissa essa defendida pela corrente da Visão Baseada em Recursos (RBV) dos estudos da Administração Estratégica. Porter (1999) vai mais além, ao enfatizar o papel dos recursos humanos de um país, por ser um dos fatores relevantes na escolha do local para manter relações comerciais. Esses recursos humanos habilitados são capazes de fornecer vantagens competitivas para a organização (BARNEY, 1991) colaborando para a sua perpetuação. Segundo Paschini (2006) fazer este alinhamento entre a estratégia de RH e a de negócios parece ser bastante simples e racional, mas na realidade não é o que ocorre. Verifica-se que há uma concordância entre os autores em relação ao fato de que as organizações precisam alinhar as estratégias de RH à sua estratégia de negócio. (ALBUQUERQUE, 2002; PASCHINI, 2006; MASCARENHAS, 2008; SAMMARTINO, 2002; ALBUQUERQUE et al, 2009). Outro consentimento é em relação à participação das pessoas no processo de formulação estratégica, o que, segundo os autores gera benefícios para as organizações. (ALBUQUERQUE, 2002; SAMMARTINO, 2002; FLEURY; FLEURY, 2004; BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001 apud ALBUQUERQUE et al, 2009; MINTZBERG, 1994). 3. Procedimentos Metodológicos Trata-se de um estudo teórico-empírico, composto de uma pesquisa bibliográfica e de campo no contexto do ramo do comércio de Mossoró/RN. A pesquisa, de natureza exploratória, utiliza o método qualitativo, além disso, alguns dados quantitativos serão usados para descrever o campo de estudo. Segundo Gil (2007) pesquisas de natureza exploratória tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema estudado, além de torná-lo mais explícito. Martins (2002) afirma que se trata de abordagem adotada quando se busca maiores informações sobre determinado assunto, além disso, tem a finalidade de formular problemas e hipóteses para estudos posteriores. De acordo com Andrade (2001), a pesquisa de campo baseia-se nos fatos tal qual ocorrem na realidade, diretamente coletados no local dos fenômenos estudados. O estudo de campo será realizado para obter informações sobre os gestores responsáveis pelas contratações das pequenas empresas do ramo do comércio de Mossoró/RN. A pesquisa foi realizada no comércio da cidade de Mossoró/RN que está localizada na Mesorregião Oeste Potiguar e é considerada como uma das principais cidades do Estado do Rio Grande do Norte. Segundo dados do PNUD (2000, apud Sebrae/RN) apresenta um IDH 0,735, sendo o 6º IDH do Estado. Dados do IBGE (2006, apud Sebrae/RN) mostram que Mossoró apresentou um PIB de R$ ,00 e empreendimentos cadastrados.

8 As atividades de Comércio e Serviços juntos representam 88,8% das empresas de Mossoró/RN. Sendo o Comércio responsável por 46,33% e Serviços 42,47%. Dessa forma fica evidenciado que o Comércio em Mossoró é a maior atividade em número de negócios. Os sujeitos da pesquisa são os gestores responsáveis pelas contratações das pequenas empresas do ramo do comércio de Mossoró/RN. Foram pesquisados 60 (sessenta) gestores em diversos tipos de comércio. O critério de seleção de sujeitos ocorreu pela acessibilidade. Para coleta de dados foi utilizado um questionário, com questões abertas e fechadas, que segundo Martins (2002) juntamente com entrevistas são os mais usados nos estudos exploratórios e estudos descritivos. O instrumento de coleta de dados foi construído observando o que os teóricos falam sobre a função do RH em uma perspectiva estratégica. 4. Análise dos dados Os dados coletados mostram que dos gestores pesquisados, 68% são homens e 32% são mulheres, 40% têm entre 25 e 35 anos, 30% têm entre 41 e 50 anos e 17% têm mais de 50 anos. Os gestores apresentaram um bom nível educacional, pois 47% deles possuem, e 15% estão cursando, o ensino superior, 23% disseram ter o 2º grau completo e 12% afirmaram ter apenas o 1º grau completo. Dois gestores possuem pós-graduação, o que representa a 3% dos sujeitos. Em relação às formações acadêmicas, o curso que mais foi citado foi o de Administração com 28%, o restante ficou bem distribuído entre Direito, Pedagogia e Economia com 5%, Ciências Contábeis e Serviço Social com 3%, e Engenharia com 2%. Outros cursos como Geografia, Matemática e Educação Física juntos somaram 5%. A percentagem de gestores sem nenhuma formação foi de 35%. Assim, esses dados mostram que os gestores pesquisados estão inseridos no tipo de profissional requerido pelas empresas segundo a concepção de Leite (2008), quando este afirma que as empresas precisam ser pessoas qualificadas e comprometidas, ao invés de pessoas despreparadas e desmotivadas. Percebe-se também um ajuste com o que afirma Drucker (1993), pois, para ele, nem o capital, nem os recursos naturais, como a terra, são os recursos econômicos básicos, mas sim o conhecimento. Dos gestores pesquisados 63% se denominaram gerentes e 37% são proprietários de pequenas empresas do comércio em Mossoró/RN. Em relação ao tempo em que estes estão em seus cargos ou funções, observou-se uma distribuição bastante parecida, pois 15% disseram estar entre 1 a 3 anos, 17% entre 3 e 5 anos, 20% de 5 a 10 anos, 17% de 10 a 15 anos, e 17% mais de 20 anos. O que menos apareceu foi gestores com menos de um ano em seus cargos, apenas 5%. Em relação ao número de empregados nas empresas, 28% tem de 4 a 7, e 28% tem de 8 a 10, o que representa 56% das empresas, assim pode-se dizer que a maioria das empresas pesquisadas apresentam um quadro de funcionários que vai de 4 a 10 pessoas. 15% apresentam menos de 3 empregados, 12% apresentam de 10 a 15, 8% das empresas apresentaram de 15 a 20, e os mesmos 8% das empresas afirmaram ter mais de 20 funcionários. Quando questionado sobre quem era o responsável pela contratação de funcionários, verificou-se que em 60% das empresas o proprietário era o responsável pela seleção, em 30% das empresas era responsabilidade do gerente, em 8% tinham uma área específica própria para contratação, e apenas em 2% o processo era terceirizado. Portanto, pode-se afirmar que em 90% das empresas, a pessoa responsável pela contratação era o proprietário do negócio ou o

9 gerente da empresa, o que mostra que uma área propriamente dita de RH ainda não é uma realidade das pequenas empresas do ramo do comércio de Mossoró/RN. Verificaram-se nos dados que a pessoa responsável pelas contratações e seleções de funcionários dentro da organização, na maioria dos casos o proprietário ou o gerente, são responsáveis também pelas questões burocráticas em 85% das empresas. Constatou-se também que essas mesmas pessoas são as responsáveis pelo treinamento e desenvolvimento das pessoas em 53% das empresas, e responsáveis pela avaliação de desempenho em 20% das empresas. Apenas em 5% das empresas os entrevistados afirmaram possuir um planejamento de carreira. Dessa forma percebe-se que além de contratarem, a grande maioria destes gestores é responsável também pela parte burocrática e a metade deles se responsabilizam pelo treinamento e desenvolvimento das pessoas. Ao serem questionados se estavam conseguindo contratar pessoas com o perfil desejado pela empresa, 37% afirmaram que sim, 18% disseram acho que sim, e 45% deles afirmaram que não estavam conseguindo. Esse dado mostra que é considerável a percentagem de gestores descontentes com as contratações, pois quase a metade deles disseram não conseguir contratar pessoas com o perfil esperado. Os pesquisados consideram que o índice de rotatividade de empregados, no ano, ideal seria de até 20% dos funcionários, isso foi afirmado por 87% dos entrevistados. Nenhum gestor afirmou querer rotatividade acima de 60% de seus empregados. Fica evidente que os gestores almejam manter seus funcionários por muito tempo. Apesar disso, apenas 47% das empresas disseram que tinham um planejamento do quadro de pessoas na empresa. A metade das empresas, ou seja, 50% delas, afirmaram não ter um planejamento do quadro de pessoas, e apenas 3% disseram que não tinham, mas considerava importante. Durante a aplicação do questionário a grande maioria dos pesquisados não sabiam exatamente o que era o planejamento do quadro de pessoas, tendo dificuldade pra responder tal questão. Isso mostra que apesar de 45% das pessoas não conseguirem contratar pessoas como desejado, menos da metade das empresas possuem um planejamento do quadro de funcionários, o que é pouco, para quem já tem dificuldade em contratar. Foi perguntado quais eram os tipos de conhecimentos que mais são levados em consideração na hora da contratação. Em primeiro apareceu as referências pessoais, para 43% dos pesquisados, depois vem experiências anteriores com 42%, seguido de conhecimentos específicos do setor com 40% e conhecimentos gerais com 37%. O item sugerido que apresentou o menor índice foi o de conhecimentos técnicos com apenas 22% dos entrevistados. Nesta questão os entrevistados poderiam optar por mais de uma alternativa, escolhendo assim as suas prioridades em relação ao tipo de conhecimento buscado no ato da contratação. Uma questão interessante de se observar é em relação à percepção que os gestores têm sobre estratégia organizacional. Este trabalho se baseia em Albuquerque (2002, p. 38) para definir estratégia onde ele afirma que estratégia é a formulação da missão e dos objetivos da organização, bem como de políticas e planos de ação para alcançá-los, considerando os impactos das forças ao ambiente e a competição. Levando em consideração este conceito, foi importante verificar se as empresas, segundo os gestores, possuem missão e objetivos, se conhecem as forças e as fraquezas e se avaliam a concorrência. Ter uma estratégia de negócios é de suma importância para qualquer organização como assegura Paschini (2006) ao dizer que para que uma organização consiga assegurar a sua competitividade é necessário que exista uma estratégia de negócios a longo prazo. Ao serem perguntados se existia uma

10 estratégia definida na empresa, 58% afirmaram que existia, enquanto, 42% disseram não existir. Dos que disseram que existia uma estratégia apenas 2% afirmou não conhecer tal estratégia. Apesar de 42% afirmarem não existir uma estratégia definida, 80% deles afirmaram conhecer muito bem ou bem os seus pontos fortes e pontos fracos, 67% disseram avaliar a concorrência freqüentemente e 78% asseguraram ter missão e objetivos definidos. Assim conclui-se que mesmo muitos gestores afirmarem não existir uma estratégia, baseado no conceito de Albuquerque (2002), estas empresas apresentam os principais requisitos para a elaboração de uma estratégia. Visando medir o alinhamento entre a função de Recursos Humanos, que nas empresas pesquisadas geralmente é executada pelo próprio proprietário ou mesmo pelo gerente, e as estratégias de negócios das empresas foi perguntado sobre o papel do RH na estratégia de negócios. Para 55% dos entrevistados, o RH é um parceiro essencial no desenvolvimento e implementação da estratégia de negócios da empresa. Para 33% o RH está envolvido na implementação da estratégia de negócios. Para apenas 7% o RH provê contribuições para a estratégia de negócios e ajuda em sua implementação e somente 5% afirmaram que o RH não representa nenhum papel na estratégia de negócios, como mostra a figura abaixo. Figura 1 o papel do RH na estratégia do negóco Portanto, os dados da figura 1 mostram que a função de RH tem um papel importante, na visão dos respondentes, sobre o desenvolvimento e implementação da estratégia de negócio destas empresas, o que se aproxima com o que defende Albuquerque (2002) e Fleury e Fleury (2004). Albuquerque (2002) fala que a estratégia de RH deve seguir as etapas do processo de formulação e implementação da estratégia corporativa, e que a participação mais ampla de colaboradores de diferentes níveis da organização na formulação estratégica é adotada também como forma de tornar o processo mais interativo e contínuo, estimulando a comunicação, o aprendizado e o comprometimento. Já Fleury e Fleury (2004), enfatizam que a área de RH deve assumir um papel importante no desenvolvimento da estratégia organizacional, na medida em que cuida com mais propriedade de atrair, manter e desenvolver as competências necessárias à realização dos objetivos da organização.

11 Tomando como base a divisão feita por Ulrich (1998) sobre os quatro papéis dos profissionais de RH: o de administração de estratégias de RH; o de administração de infraestrutura da empresa; o de administração da contribuição dos funcionários; e o de administração da transformação e da mudança; foi questionado sobre como o RH é visto nas empresas. Para 58% o RH é visto como um parceiro do negócio, 20% vêem o RH como um especialista administrativo, 15% como um agente de mudanças, e apenas 7% como um defensor dos funcionários. De acordo com os dados, as empresas pesquisadas vêem o RH da mesma forma que é defendida por Bianchi (2008), onde a autora afirma que são as pessoas que vão formular e implementar os objetivos estratégicos das organizações, mas para isso elas devem ser consideradas como parceiras do negócio. Percebe-se também que as empresas pesquisadas utilizam o que Albuquerque (2002) chama de estratégia de comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais, pois segundo o autor, nesta estratégia, as pessoas são consideradas parceiros no trabalho, e são nestas pessoas que as empresas devem investir para que se possam conseguir os melhores resultados organizacionais, ou seja, para ele o comprometimento está diretamente ligado ao desempenho das pessoas. Seguindo essa lógica de compreender o RH como um parceiro do negócio, quando foi perguntado para que a função de RH trabalhava, 45% responderam que o RH trabalha para alinhar estratégias de gestão de pessoas à estratégias organizacionais, 28% afirmaram que o RH trabalha para mudar o comportamento dos funcionários para mudanças organizacionais, 25% disseram que o RH deve monitorar os processos administrativos, e apenas 2% disseram que o RH trabalha para ajudar os funcionários a satisfazerem necessidades pessoais e familiares, tal perspectiva é coerente com o que eles responderam sobre como o RH é visto, quando apenas 7% diziam que o RH tem a função de defender os funcionários. No que se refere ao que a empresa mais preza em relação aos produtos, verificou-se que 47% prezam por produtos diferenciados, 28% por produtos criativos e inovadores, e 25% prezam o baixo custo dos seus produtos. Em relação à qual o tipo de funcionário desejado na hora da contratação, observou-se que 50% preferem o talentoso e inovador, 45% o funcionário que seja especialista na função, e apenas 2% o que tenha baixo custo para empresa. Assim percebe-se que as empresas pesquisadas prezam mais pela diferenciação de seus produtos, e como afirma Pasquini (2006) uma empresa que tenha como estratégia de longo prazo a diferenciação de seus produtos terá demandas para a área de RH, tanto de curto como de médio e longo prazos, assim neste tipo de empresa, o funcionário especialista em sua função é o mais adequado, pois geralmente os produtos desenvolvidos por esta empresa requererem profundos e específicos conhecimentos técnicos, além disso, este tipo de empresa requer uma baixa rotatividade devido ao tempo de formação de pessoal técnico especializado. Dessa forma pode-se dizer que houve certo alinhamento entre o tipo de produto e o tipo de funcionário, pois 47% preferem trabalhar com produtos diferenciados e 45% preferem contratar o funcionário especialista na função. Porém percebeu-se um desalinhamento em relação ao fato de apesar de 25% dos respondentes optarem por trabalhar com produtos que tenham baixo custo, apenas 2% preferem o funcionário que tenha baixo custo para empresa. 5. Considerações finais O objetivo deste artigo foi analisar se, na percepção dos gestores, as ações de Recursos Humanos das pequenas empresas do comércio de Mossoró-RN são operacionalizadas a partir de uma perspectiva estratégica. Concluiu-se que os gestores do ramo do comércio de Mossoró/RN possuem um bom nível educacional, pois quase a metade dos pesquisados já possuem nível superior, há um

12 predomínio de pessoas do sexo masculino nos cargos de gerentes ou proprietários, 70% são pessoas com idade entre 25 e 50 anos e a maioria deles comandam empresas que possuem de 4 a 10 empregados. Verificou-se também que os proprietários são os principais responsáveis pelas contratações, que a grande maioria deles resolve também as questões burocráticas da empresa, e apenas a metade oferece treinamento e desenvolvimento. Constatou-se que quase a metade das empresas não está conseguindo contratar pessoas com o perfil pretendido. Uma causa disto pode ser o fato de que 42% dos gestores afirmarem não ter uma estratégia de negócios definida, assim sem um posicionamento definido em relação ao negócio e principalmente em relação ao tipo de profissional requerido, contratar bem torna-se uma tarefa bem mais difícil. Albuquerque (2002) corrobora ao afirmar que a estratégia de recursos humanos deve seguir as etapas do processo de formulação e implementação da estratégia corporativa. Para este autor, é preciso se basear na visão do negócio para desenvolver as etapas da estratégia funcional que irão integrar a estratégia da organização. Pode-se afirmar que as empresas pesquisadas não estão bem alinhadas com o que autores como Drucker (1993), Rifkin (1995) e De Masi (2000) abordam sobre o conhecimento, pois segundo estes o conhecimento é a principal ferramenta para conseguir atingir os objetivos, e na pesquisa viu-se que os itens conhecimentos específicos, conhecimento gerais e conhecimentos técnicos tiveram, respectivamente, 40%, 37% e 22%, de importância na hora da contratação. Fica claro que para os gestores, o RH é um parceiro essencial no desenvolvimento e elaboração da estratégia e as pessoas são vistas como parceiras do negócio o que segundo Albuquerque (2002) e Fleury e Fleury (2004) são pontos positivos em qualquer organização, pois para eles a área de RH deve auxiliar no alcance dos objetivos organizacionais. No que diz respeito ao alinhamento entre a estratégia de RH e a estratégia de negócio da empresa, a pesquisa mostrou que há um acerto alinhamento entre o tipo de produto que é comercializado pela empresa e o tipo de funcionário que é requerido para tal organização, segundo o que aborda Pasquini (2006), apesar desta autora afirmar que fazer este alinhamento entre a estratégia de RH e a de negócios parece ser bastante simples e racional, mas na realidade não é o que ocorre. Conclui-se que a perspectiva estratégica de gestão de pessoas não é desenvolvida de forma intencional, sendo que apenas alguns aspectos são contemplados pelos gestores de forma intuitiva, deixando de contribuir significativamente no processo de gestão. Um exemplo disso é o fato de os gestores estarem conseguindo alinhar o tipo de profissional ao tipo produto vendido, mesmo não possuindo uma estratégia de gestão para o negócio, assim como para as pessoas. Referências ALBUQUERQUE, L. G. A gestão estratégica de pessoas. In: FLEURY, M. T. L. (coord.) [et al]. As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, ALBUQUERQUE, L. G. Estratégias de Recursos Humanos e Competitividade. In: VIEIRA, M. M. F.; OLIVEIRA, L. M. B. de. (Org.) Administração Contemporânea Perspectivas Estratégicas. São Paulo: Atlas, 1999.

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