Gestão Estratégica de Recursos Humanos: o caso das pequenas empresas do comércio de Mossoró/RN

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Gestão Estratégica de Recursos Humanos: o caso das pequenas empresas do comércio de Mossoró/RN"

Transcrição

1 Gestão Estratégica de Recursos Humanos: o caso das pequenas empresas do comércio de Mossoró/RN Francisco Sergio de Almeida Neto (UFERSA), Elisabete Stradiotto Siqueira (UFERSA), Yákara Vasconcelos Pereira Leite (UFERSA, UFPE), Erlaine Binotto (UFGD) RESUMO O artigo analisa se, na percepção dos gestores, as ações de Recursos Humanos das pequenas empresas do comércio de Mossoró-RN são operacionalizadas a partir de uma perspectiva estratégica. Trata-se de um estudo teórico-empírico. Os sujeitos da pesquisa foram os gestores responsáveis pelas contratações das pequenas empresas do ramo do comércio de Mossoró/RN. Foram pesquisados 60 (sessenta) gestores em diversos tipos de comércio. O critério de seleção de sujeitos ocorreu pela acessibilidade. Para coleta de dados foi utilizado um questionário, com questões abertas e fechadas. Os gestores possuem um bom nível educacional e os proprietários são os principais responsáveis pelas contratações sendo que a grande maioria deles resolve também as questões burocráticas da empresa. Constatou-se que quase a metade das empresas não está conseguindo contratar pessoas com o perfil pretendido. O RH é um parceiro essencial no desenvolvimento e elaboração da estratégia e as pessoas são vistas como parceiras do negócio. Há certo alinhamento entre o tipo de produto que é comercializado pela empresa e o tipo de funcionário que é requerido para tal organização. Conclui-se que a perspectiva estratégica de gestão de pessoas não é desenvolvida de forma intencional, sendo que apenas alguns aspectos são contemplados pelos gestores de forma intuitiva. Palavras-chave: Gestão Estratégica, Recursos Humanos, Comércio ABSTRACT This paper aims to analyze if in the managers perception, the actions of Human Resources of the small companies of the commerce in Mossoró-RN are operationalized from a strategical perspective. It s a theoretician-empiricist study. The participants of the research were 60 (sixty) managers responsible for people selection of the small companies of the diverse commerce branch of Mossoró/RN. The criterion participants occurred for the accessibility. For collection of data a questionnaire was used with open and closed questions, that were applied personally by the researchers. The data indicate that the managers of the commerce branch in Mossoró/RN have a good educational level and that the woners are main the responsible ones for the people selection being that the great majority of them also decides the bureaucratic situations of the company. Other evidenced aspect that almost the half of the companies is not select people with the intended profile. It is clearly that for the managers, the Human Resource department is an essential partner in the development and elaboration of the strategy and the people are seen as partners of the business. The research showed that it has certain alignment between the type of product that is commercialized by the company and the type of employee who is required for such organization. It is concluded that the strategical perspective of management of people is not developed of intentional form, being that only some aspects are contemplated by the managers of intuitiva form, leaving to contribute significantly in the management process. Key-Word: Strategical management, Human resources, Commerce

2 1. Introdução Na atualidade vive-se um período de muitas transformações, tanto na sociedade como também nas organizações. O grande desafio para as empresas é conseguir controlar estas mudanças e se manter vivo no acirrado jogo da concorrência. Bianchi (2008) afirma que em função desse cenário as pessoas surgem como um novo paradigma, que vem substituir os antigos como a vantagem competitiva, a vantagem tecnológica e o domínio de mercado. A autora afirma que são as pessoas que vão formular e implementar os objetivos estratégicos das organizações, mas para isso elas devem ser consideradas como parceiras do negócio. Leite (2008) corrobora com essa visão sobre a transformação ocorrida nos últimos tempos nas organizações e afirma que as empresas precisam ter pessoas qualificadas e comprometidas, ao invés de pessoas despreparadas e desmotivadas. Drucker (1993) denomina esta nova fase de sociedade do conhecimento, que é visto como o recurso econômico básico desses novos tempos. Para ele, nem o capital, nem os recursos naturais, como a terra, são os recursos econômicos básicos, mas sim o conhecimento. Então os principais grupos sociais serão os trabalhadores que possuam este diferencial e consigam alocá-lo em usos produtivos para gerar valor dentro das organizações. Para o autor, o valor é criado pela produtividade e pela inovação que são aplicações do conhecimento ao trabalho. Drucker (1993) fala de uma nova configuração do trabalho que deixa de ter as características que hoje conhecemos para assumir novos contornos no que diz respeito a sua forma de execução, relações hierárquicas e processos de formação, ele não trata o fim do trabalho, mas defende sua reconfiguração. Tomando um enfoque diferente, Rifkin (1995) aborda sobre o fim do trabalho. Para ele o trabalho humano está sendo sistematicamente eliminado do processo de produção. Para mostrar isso ele cita vários casos reais, nos quais milhões de empregos são eliminados nos Estados Unidos. O autor fala em uma substituição dos empregados por softwares inteligentes. Ele faz uma comparação da mudança ocorrida com o surgimento das primeiras tecnologias industriais, situação em que a força física do trabalho foi trocada por máquinas. Quanto ao aparecimento de máquinas inteligentes, poderá substituir a própria mente humana provocando profundas mudanças na concepção de trabalho e emprego. A introdução de tecnologias mais sofisticadas associadas a ganhos de produtividade significa que a economia global pode produzir um número cada vez maior de bens e serviços, empregando uma porcentagem cada vez menor da força de trabalho disponível. (RIFKIN, 1995, p. 12). Dessa maneira fica claro que para Rifkin (1995) a mudança nas características do trabalho vai além do que Drucker (1993) classifica como uma reconfiguração do trabalho. Para ele o trabalho humano está sendo substituído por máquinas inteligentes e assim o fim do trabalho é uma realidade que já estamos enfrentando. Este pensamento de Rifkin (1995) coincide com o que De Masi (2002) aborda. De Masi (2002) acredita que a tecnologia provocará profundas mudanças no ambiente organizacional. O autor corrobora com Rifkin (1995) no que diz respeito à substituição das pessoas nas organizações. Para ele, as máquinas vão substituir os homens de forma surpreendente e muito mais econômica. Portanto, todos os trabalhos manuais e intelectuais de tipo executivo poderão ser executados por máquinas: fazer com que pessoas realizem trabalhos manuais será algo cada vez mais antieconômico ou cada vez mais sofisticado (DE MASI, 2000, p. 276).

3 Autores como Drucker (1993), Rifkin (1995) e De Masi (2000) mostram que o conceito de trabalho, como é conhecido há bastante tempo, está passando por mudanças significativas. Ele está deixando de ser uma simples execução de atividades, para ter uma dimensão intelectual, que o conhecimento é a principal ferramenta para conseguir atingir os objetivos. Dessa maneira, a forma de organização da empresa como é conhecida hoje enfrentará modificações, pois em um futuro próximo não será possível permanecer com as estruturas e as relações hierárquicas que são encontradas hoje nas organizações. Ratificando esta idéia Albuquerque (1999) aponta que a organização necessita de pessoas com maior autonomia, flexibilidade, comprometimento e alinhamento com as estratégias da empresa. Dutra (2004) reforça essa necessidade por pessoas comprometidas com a organização, a fim de encarar as mudanças que vêm ocorrendo no cenário de atuação empresarial, como a globalização, a pressão tecnológica, a dinâmica crescente dos mercados, e a complexidade cada vez maior das estruturas organizacionais e das relações comerciais. Portanto, devido ao contexto dinâmico de mudanças, a estrutura da organização precisa deixar de se pautar pelo controle, e fomentar uma abordagem centrada no comprometimento das pessoas com as estratégias organizacionais Diante deste contexto de mudança nas organizações, a partir das décadas de 1960 e 70, surge à necessidade por parte das organizações desenvolverem, o que será o foco central deste estudo, a Gestão Estratégica de Recursos Humanos. Nas décadas de 70 e 80, surge o modelo de gestão estratégica de recursos humanos, onde a finalidade da GRH é buscar a maior coerência possível entre as políticas organizacionais e os fatores ambientais. Para tanto, as políticas e os processos de GRH seriam derivados e coerentes com as estratégias organizacionais (PACHECO, 2009, p. 19). Assim a pergunta norteadora da pesquisa é: em que medida as atividades usualmente tratadas pelos departamentos de Recursos Humanos das pequenas empresas do ramo do comércio de Mossoró/RN tem uma perspectiva estratégica. O objetivo deste artigo é analisar se, na percepção dos gestores, as ações de Recursos Humanos das pequenas empresas do comércio de Mossoró-RN são operacionalizadas a partir de uma perspectiva estratégica. 2. Referencial Teórico 2.1 Gestão de Pessoas Gil (2009), Fischer (1998) e Mascarenhas (2008) abordam o tema gestão de pessoas ou administração de recursos humanos (ARH), como é mais conhecido na literatura. Gil (2009, p. 17) afirma que gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Para este autor a gestão de pessoas constitui uma evolução do que era conhecido como Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos. A expressão gestão de pessoas aparece no final do século XX, e agora outras expressões similares já vem se popularizando, como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital Humano. Fischer (1998, p. 51) também conceitua o modelo de gestão de pessoas, dizendo que ele deve ser compreendido como o conjunto de políticas, práticas, padrões atitudinais, ações e instrumentos empregados por uma empresa para interferir e direcionar o comportamento humano no trabalho.

4 Mascarenhas (2008) ao falar em gestão de pessoas afirma que um modelo de gestão de pessoas transcederia a operação dos tradicionais subsistemas de RH, abrangeria os princípios, as políticas e práticas em uma organização, que definiriam a utilização de ferramentas de gestão para direcionar o comportamento humano no trabalho. Percebe-se que há entre alguns teóricos um consenso no que diz respeito ao termo gestão de pessoas ou administração de recursos humanos. Fischer (1998), Mascarenhas (2008) ao conceituarem falam em um conjunto de políticas e práticas organizacionais. Já Gil (2009) fala em função gerencial, que atua na organização em busca de atingir objetivos, organizacionais e pessoais. Analisando estes conceitos sobre gestão de pessoas, este trabalho adota o conceito de Gil (2009), que afirma ser uma função gerencial que visa a cooperação das pessoas para atingir objetivos, tanto organizacionais, como individuais. 2.2 Gestão Estratégica de Pessoas Antes de se falar em Gestão Estratégica de Pessoas é necessário abordar, mesmo que brevemente, o conceito de Estratégia. Vários são os conceitos sobre estratégia, dentre eles, podem-se citar o de autores como Hitt et al (2008), Porter (1989) e Albuquerque (2002). Pode-se definir estratégia como sendo um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações definido para explorar competências essenciais e obter vantagem competitiva. (HITT et al, 2008, p. 4). Segundo os autores, essa vantagem competitiva é conseguida quando uma empresa implementa uma estratégia que os concorrentes não conseguem copiar ou acham muito custoso para imitarem. Porter (1989) introduziu o termo estratégia competitiva que, segundo o autor, são as ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em um ramo de negócios, com a intenção de enfrentar com sucesso as forças competitivas e gerar grande retorno dos investimentos. Este estudo tomará como referência o conceito de estratégia apresentado por Albuquerque (2002, p. 38) estratégia é a formulação da missão e dos objetivos da organização, bem como de políticas e planos de ação para alcançá-los, considerando os impactos das forças ao ambiente e a competição. Não existe um consenso entre os autores do que realmente é o termo estratégia, mas pode-se verificar uma concordância em alguns pontos como no fato de ser considerado um conjunto de ações elaboradas pelas organizações, que tem como objetivo manter uma posição confortável, no mercado em que atuam, perante seus concorrentes. Segundo Albuquerque e Leite et al (2009) o caráter estratégico dos sistemas de Gestão de RH surgiu na década de 80, como sendo um novo critério de efetividade. Nesse contexto, em 1987 Albuquerque fez um estudo na realidade nacional, que enfocava a importância e a necessidade de pensar recursos humanos no nível organizacional estratégico. O autor elucidou os marcos que caracterizavam a evolução da área de RH e o novo perfil requerido dos profissionais. Esse novo perfil envolvia: formulação da estratégia empresarial; definição da filosofia gerencial; planejamento do processo de desenvolvimento organizacional; posicionamento da organização frente ao mercado externo. Assim como o conceito de estratégia, o termo gestão estratégica de pessoas não apresenta uma definição única. Dentre os autores que conceituaram gestão estratégica de pessoas estão, Leite (2008), Schuler (1992, apud BOSQUETTI, 2009), Fleury e Fischer (1998).

5 Leite (2008, p. 16) conceitua a gestão estratégica de pessoas como: A gestão estratégica de pessoas contempla o estudo do conjunto de políticas, práticas e instrumentos, definidos por uma organização para pautar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho e busca a interação interdisciplinar para a compreensão do comportamento organizacional. Já Schuler (1992 apud BOSQUETTI, 2009, p.50) diz que gestão estratégica de pessoas são todas as atividades que afetam o comportamento dos indivíduos em seus esforços para formular e implementar as necessidades estratégicas da empresa. Fleury e Fischer (1998, p. 91) afirmam que: A partir de um enfoque sistêmico e estratégico, a gestão de pessoas é compreendida como um conjunto de políticas e práticas definidas por uma organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho. A partir dos conceitos apresentados, pode-se verificar que há uma concordância em alguns pontos, como no fato de Fleury e Fischer (1998) e Leite (2008) falarem em um conjunto de políticas e práticas definidas por uma organização para orientar e pautar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho. Schuler (1992 apud BOSQUETTI, 2009) corrobora em parte ao falar em atividades que afetam o comportamento dos indivíduos, mas não fala em políticas e práticas organizacionais. Desta forma este estudo adotará o conceito de Fleury e Fischer (1998) sobre gestão estratégica de pessoas. Para Albuquerque (2002) existem duas estratégias básicas de recursos humanos, que se contrapõem: estratégia de controle e estratégia de comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais. Na primeira os empregados são vistos como números, custos e fator de produção, que, devem ser mandados e controlados para que possam desempenhar bem suas funções. Na segunda estratégia, as pessoas são consideradas parceiros no trabalho, nesta a empresa deve investir para conseguir os melhores resultados empresariais, ou seja, o comprometimento dos colaboradores está intimamente relacionado ao aumento de desempenho. Já Ulrich (1998) definiu quatro papéis para os profissionais de RH: primeiro, o de administração de estratégias de RH, que a atividade era de ajuste das estratégias de RH à estratégia organizacional; segundo, o de administração de infraestrutura da empresa, a atividade era a de reengenharia dos processos organizacionais; terceiro, administração da contribuição dos funcionários, que consistia nas atividades de ouvir e responder aos funcionários; quarto, administração da transformação e da mudança, a atividade era a de gerir a transformação e a mudança. Dentro desse contexto, a atividade de ajuste das estratégias de RH à estratégia organizacional, no qual faz parte do papel de administração de estratégias de RH, apontado por Ulrich (1998), é tratado por diversos autores, dentre eles Albuquerque (2002), Paschini (2006), Mascarenhas (2008), Sammartino (2002) e Albuquerque e Leite et al (2009). Para Sammartino (2002) e Albuquerque et al (2009) a integração entre as estratégias organizacionais e as estratégias de recursos humanos é um tema que vem sendo discutindo desde os anos 80. De acordo com Sammartino (2002), os primeiros trabalhos que tratavam esse tema revelavam que dentro do processo de formulação do planejamento estratégico, a preocupação com assuntos sobre gestão de pessoas era secundária.

6 Albuquerque et al (2009) afirmam que essa abordagem surgiu no início da década de 80, e ressalta o papel de RH no planejamento estratégico da empresa, além de pôr ênfase, primordialmente, no alinhamento entre gestão de pessoas e estratégia organizacional e entre as estratégias, políticas e práticas de RH. Para Albuquerque (2002) a estratégia de recursos humanos deve seguir as etapas do processo de formulação e implementação da estratégia corporativa. Para este autor, é preciso se basear na visão do negócio para desenvolver as etapas da estratégia funcional que irão integrar a estratégia da organização. Além disso, ele destaca a importância do feedback contínuo de informações entre as diversas etapas do processo através de avaliações dos resultados ao longo de seu desenvolvimento. O autor ainda fala da importância das pessoas no processo, pois segundo ele a participação mais ampla de colaboradores de diferentes níveis da organização na formulação estratégica é adotada também como forma de tornar o processo mais interativo e contínuo, estimulando a comunicação, o aprendizado e o comprometimento. Mintzberg (1994) corrobora com a idéia de a organização obter benefícios através da participação das pessoas na elaboração do planejamento estratégico. Para o autor, trata-se de uma falácia o fato de construir o planejamento distanciado dos implementadores que são os funcionários da organização. Fleury e Fleury (2004) concordam com Albuquerque (2002) e Becker, Huselid e Ulrich (2001 apud ALBUQUERQUE et al, 2009) ao enfatizarem que a área de RH deve assumir um papel importante no desenvolvimento da estratégia organizacional, na medida em que cuida com mais propriedade de atrair, manter e desenvolver as competências necessárias à realização dos objetivos da organização. Segundo Paschini (2006) para que uma organização consiga assegurar a sua competitividade é necessário que exista uma estratégia de negócios de longo prazo. Para ela, as estratégias genéricas (PORTER, 1986) e de longo prazo requerem, ainda, a definição e o alinhamento das estratégias específicas, que são de responsabilidade de cada área de expertise. Assim, a autora corrobora com Albuquerque (2002) ao falar que a partir da estratégia genérica de negócio, as outras áreas da organização, produção, recursos humanos, marketing, por exemplo, devem estabelecer suas estratégias, também de longo prazo, alinhadas à estratégia do negócio. Para a autora, a estratégia de longo prazo irá requerer uma estratégia específica da área de recursos humanos, que será traduzida em prioridades e decomposta em um plano de ação. Estas ações a serem implementadas pelo RH deverão ser definidas e implementadas de forma a assegurar a direta contribuição para a realização da estratégia de negócio. A autora cita exemplos de acordo com a estratégia de negócio das organizações. Se uma empresa tem como estratégia de negócio a Liderança em Custos a equipe de RH deverá ter em mente que qualquer atitude ou ação tomada pela organização deve assegurar a Liderança em Custo, posicionando-se à frente do concorrente. Para este tipo de empresa, admitir índices de turnover mais elevados do que a média da indústria em determinados níveis hierárquicos pode contribuir para o aumento da competitividade. Afirma ainda que, uma empresa que tenha como estratégia de longo prazo a diferenciação de seus produtos terá demandas para a área de RH, tanto de curto como de médio e longo prazos, diferentemente do tipo anterior, em especial se os produtos desenvolvidos por esta empresa requererem profundos e específicos conhecimentos técnicos. Nesse tipo de empresa,

7 devido ao tempo necessário para a formulação de técnicos especialistas em seus produtos e processos, um elevado turnover, pode inviabilizar a implementação da estratégia de negócio. Em um terceiro tipo de empresa, cuja estratégia de negócio esteja centrada na sua capacidade de criação e inovação, dado o baixo ciclo de vida de seus produtos, ter na área de recursos humanos competência e políticas implementadas que possibilitem atrair, desenvolver continuamente e reter os melhores talentos do mercado onde atua será um alavancador da implementação da estratégia. Essas preocupações parecem fazer sentido, principalmente, por considerar as pessoas como um dos recursos mais valiosos para atingir os objetivos organizacionais (BARNEY; 1991, 2002; PENROSE, 2006; PETERAF; 1993; WERNERFELT, 1984). Premissa essa defendida pela corrente da Visão Baseada em Recursos (RBV) dos estudos da Administração Estratégica. Porter (1999) vai mais além, ao enfatizar o papel dos recursos humanos de um país, por ser um dos fatores relevantes na escolha do local para manter relações comerciais. Esses recursos humanos habilitados são capazes de fornecer vantagens competitivas para a organização (BARNEY, 1991) colaborando para a sua perpetuação. Segundo Paschini (2006) fazer este alinhamento entre a estratégia de RH e a de negócios parece ser bastante simples e racional, mas na realidade não é o que ocorre. Verifica-se que há uma concordância entre os autores em relação ao fato de que as organizações precisam alinhar as estratégias de RH à sua estratégia de negócio. (ALBUQUERQUE, 2002; PASCHINI, 2006; MASCARENHAS, 2008; SAMMARTINO, 2002; ALBUQUERQUE et al, 2009). Outro consentimento é em relação à participação das pessoas no processo de formulação estratégica, o que, segundo os autores gera benefícios para as organizações. (ALBUQUERQUE, 2002; SAMMARTINO, 2002; FLEURY; FLEURY, 2004; BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001 apud ALBUQUERQUE et al, 2009; MINTZBERG, 1994). 3. Procedimentos Metodológicos Trata-se de um estudo teórico-empírico, composto de uma pesquisa bibliográfica e de campo no contexto do ramo do comércio de Mossoró/RN. A pesquisa, de natureza exploratória, utiliza o método qualitativo, além disso, alguns dados quantitativos serão usados para descrever o campo de estudo. Segundo Gil (2007) pesquisas de natureza exploratória tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema estudado, além de torná-lo mais explícito. Martins (2002) afirma que se trata de abordagem adotada quando se busca maiores informações sobre determinado assunto, além disso, tem a finalidade de formular problemas e hipóteses para estudos posteriores. De acordo com Andrade (2001), a pesquisa de campo baseia-se nos fatos tal qual ocorrem na realidade, diretamente coletados no local dos fenômenos estudados. O estudo de campo será realizado para obter informações sobre os gestores responsáveis pelas contratações das pequenas empresas do ramo do comércio de Mossoró/RN. A pesquisa foi realizada no comércio da cidade de Mossoró/RN que está localizada na Mesorregião Oeste Potiguar e é considerada como uma das principais cidades do Estado do Rio Grande do Norte. Segundo dados do PNUD (2000, apud Sebrae/RN) apresenta um IDH 0,735, sendo o 6º IDH do Estado. Dados do IBGE (2006, apud Sebrae/RN) mostram que Mossoró apresentou um PIB de R$ ,00 e empreendimentos cadastrados.

8 As atividades de Comércio e Serviços juntos representam 88,8% das empresas de Mossoró/RN. Sendo o Comércio responsável por 46,33% e Serviços 42,47%. Dessa forma fica evidenciado que o Comércio em Mossoró é a maior atividade em número de negócios. Os sujeitos da pesquisa são os gestores responsáveis pelas contratações das pequenas empresas do ramo do comércio de Mossoró/RN. Foram pesquisados 60 (sessenta) gestores em diversos tipos de comércio. O critério de seleção de sujeitos ocorreu pela acessibilidade. Para coleta de dados foi utilizado um questionário, com questões abertas e fechadas, que segundo Martins (2002) juntamente com entrevistas são os mais usados nos estudos exploratórios e estudos descritivos. O instrumento de coleta de dados foi construído observando o que os teóricos falam sobre a função do RH em uma perspectiva estratégica. 4. Análise dos dados Os dados coletados mostram que dos gestores pesquisados, 68% são homens e 32% são mulheres, 40% têm entre 25 e 35 anos, 30% têm entre 41 e 50 anos e 17% têm mais de 50 anos. Os gestores apresentaram um bom nível educacional, pois 47% deles possuem, e 15% estão cursando, o ensino superior, 23% disseram ter o 2º grau completo e 12% afirmaram ter apenas o 1º grau completo. Dois gestores possuem pós-graduação, o que representa a 3% dos sujeitos. Em relação às formações acadêmicas, o curso que mais foi citado foi o de Administração com 28%, o restante ficou bem distribuído entre Direito, Pedagogia e Economia com 5%, Ciências Contábeis e Serviço Social com 3%, e Engenharia com 2%. Outros cursos como Geografia, Matemática e Educação Física juntos somaram 5%. A percentagem de gestores sem nenhuma formação foi de 35%. Assim, esses dados mostram que os gestores pesquisados estão inseridos no tipo de profissional requerido pelas empresas segundo a concepção de Leite (2008), quando este afirma que as empresas precisam ser pessoas qualificadas e comprometidas, ao invés de pessoas despreparadas e desmotivadas. Percebe-se também um ajuste com o que afirma Drucker (1993), pois, para ele, nem o capital, nem os recursos naturais, como a terra, são os recursos econômicos básicos, mas sim o conhecimento. Dos gestores pesquisados 63% se denominaram gerentes e 37% são proprietários de pequenas empresas do comércio em Mossoró/RN. Em relação ao tempo em que estes estão em seus cargos ou funções, observou-se uma distribuição bastante parecida, pois 15% disseram estar entre 1 a 3 anos, 17% entre 3 e 5 anos, 20% de 5 a 10 anos, 17% de 10 a 15 anos, e 17% mais de 20 anos. O que menos apareceu foi gestores com menos de um ano em seus cargos, apenas 5%. Em relação ao número de empregados nas empresas, 28% tem de 4 a 7, e 28% tem de 8 a 10, o que representa 56% das empresas, assim pode-se dizer que a maioria das empresas pesquisadas apresentam um quadro de funcionários que vai de 4 a 10 pessoas. 15% apresentam menos de 3 empregados, 12% apresentam de 10 a 15, 8% das empresas apresentaram de 15 a 20, e os mesmos 8% das empresas afirmaram ter mais de 20 funcionários. Quando questionado sobre quem era o responsável pela contratação de funcionários, verificou-se que em 60% das empresas o proprietário era o responsável pela seleção, em 30% das empresas era responsabilidade do gerente, em 8% tinham uma área específica própria para contratação, e apenas em 2% o processo era terceirizado. Portanto, pode-se afirmar que em 90% das empresas, a pessoa responsável pela contratação era o proprietário do negócio ou o

9 gerente da empresa, o que mostra que uma área propriamente dita de RH ainda não é uma realidade das pequenas empresas do ramo do comércio de Mossoró/RN. Verificaram-se nos dados que a pessoa responsável pelas contratações e seleções de funcionários dentro da organização, na maioria dos casos o proprietário ou o gerente, são responsáveis também pelas questões burocráticas em 85% das empresas. Constatou-se também que essas mesmas pessoas são as responsáveis pelo treinamento e desenvolvimento das pessoas em 53% das empresas, e responsáveis pela avaliação de desempenho em 20% das empresas. Apenas em 5% das empresas os entrevistados afirmaram possuir um planejamento de carreira. Dessa forma percebe-se que além de contratarem, a grande maioria destes gestores é responsável também pela parte burocrática e a metade deles se responsabilizam pelo treinamento e desenvolvimento das pessoas. Ao serem questionados se estavam conseguindo contratar pessoas com o perfil desejado pela empresa, 37% afirmaram que sim, 18% disseram acho que sim, e 45% deles afirmaram que não estavam conseguindo. Esse dado mostra que é considerável a percentagem de gestores descontentes com as contratações, pois quase a metade deles disseram não conseguir contratar pessoas com o perfil esperado. Os pesquisados consideram que o índice de rotatividade de empregados, no ano, ideal seria de até 20% dos funcionários, isso foi afirmado por 87% dos entrevistados. Nenhum gestor afirmou querer rotatividade acima de 60% de seus empregados. Fica evidente que os gestores almejam manter seus funcionários por muito tempo. Apesar disso, apenas 47% das empresas disseram que tinham um planejamento do quadro de pessoas na empresa. A metade das empresas, ou seja, 50% delas, afirmaram não ter um planejamento do quadro de pessoas, e apenas 3% disseram que não tinham, mas considerava importante. Durante a aplicação do questionário a grande maioria dos pesquisados não sabiam exatamente o que era o planejamento do quadro de pessoas, tendo dificuldade pra responder tal questão. Isso mostra que apesar de 45% das pessoas não conseguirem contratar pessoas como desejado, menos da metade das empresas possuem um planejamento do quadro de funcionários, o que é pouco, para quem já tem dificuldade em contratar. Foi perguntado quais eram os tipos de conhecimentos que mais são levados em consideração na hora da contratação. Em primeiro apareceu as referências pessoais, para 43% dos pesquisados, depois vem experiências anteriores com 42%, seguido de conhecimentos específicos do setor com 40% e conhecimentos gerais com 37%. O item sugerido que apresentou o menor índice foi o de conhecimentos técnicos com apenas 22% dos entrevistados. Nesta questão os entrevistados poderiam optar por mais de uma alternativa, escolhendo assim as suas prioridades em relação ao tipo de conhecimento buscado no ato da contratação. Uma questão interessante de se observar é em relação à percepção que os gestores têm sobre estratégia organizacional. Este trabalho se baseia em Albuquerque (2002, p. 38) para definir estratégia onde ele afirma que estratégia é a formulação da missão e dos objetivos da organização, bem como de políticas e planos de ação para alcançá-los, considerando os impactos das forças ao ambiente e a competição. Levando em consideração este conceito, foi importante verificar se as empresas, segundo os gestores, possuem missão e objetivos, se conhecem as forças e as fraquezas e se avaliam a concorrência. Ter uma estratégia de negócios é de suma importância para qualquer organização como assegura Paschini (2006) ao dizer que para que uma organização consiga assegurar a sua competitividade é necessário que exista uma estratégia de negócios a longo prazo. Ao serem perguntados se existia uma

10 estratégia definida na empresa, 58% afirmaram que existia, enquanto, 42% disseram não existir. Dos que disseram que existia uma estratégia apenas 2% afirmou não conhecer tal estratégia. Apesar de 42% afirmarem não existir uma estratégia definida, 80% deles afirmaram conhecer muito bem ou bem os seus pontos fortes e pontos fracos, 67% disseram avaliar a concorrência freqüentemente e 78% asseguraram ter missão e objetivos definidos. Assim conclui-se que mesmo muitos gestores afirmarem não existir uma estratégia, baseado no conceito de Albuquerque (2002), estas empresas apresentam os principais requisitos para a elaboração de uma estratégia. Visando medir o alinhamento entre a função de Recursos Humanos, que nas empresas pesquisadas geralmente é executada pelo próprio proprietário ou mesmo pelo gerente, e as estratégias de negócios das empresas foi perguntado sobre o papel do RH na estratégia de negócios. Para 55% dos entrevistados, o RH é um parceiro essencial no desenvolvimento e implementação da estratégia de negócios da empresa. Para 33% o RH está envolvido na implementação da estratégia de negócios. Para apenas 7% o RH provê contribuições para a estratégia de negócios e ajuda em sua implementação e somente 5% afirmaram que o RH não representa nenhum papel na estratégia de negócios, como mostra a figura abaixo. Figura 1 o papel do RH na estratégia do negóco Portanto, os dados da figura 1 mostram que a função de RH tem um papel importante, na visão dos respondentes, sobre o desenvolvimento e implementação da estratégia de negócio destas empresas, o que se aproxima com o que defende Albuquerque (2002) e Fleury e Fleury (2004). Albuquerque (2002) fala que a estratégia de RH deve seguir as etapas do processo de formulação e implementação da estratégia corporativa, e que a participação mais ampla de colaboradores de diferentes níveis da organização na formulação estratégica é adotada também como forma de tornar o processo mais interativo e contínuo, estimulando a comunicação, o aprendizado e o comprometimento. Já Fleury e Fleury (2004), enfatizam que a área de RH deve assumir um papel importante no desenvolvimento da estratégia organizacional, na medida em que cuida com mais propriedade de atrair, manter e desenvolver as competências necessárias à realização dos objetivos da organização.

11 Tomando como base a divisão feita por Ulrich (1998) sobre os quatro papéis dos profissionais de RH: o de administração de estratégias de RH; o de administração de infraestrutura da empresa; o de administração da contribuição dos funcionários; e o de administração da transformação e da mudança; foi questionado sobre como o RH é visto nas empresas. Para 58% o RH é visto como um parceiro do negócio, 20% vêem o RH como um especialista administrativo, 15% como um agente de mudanças, e apenas 7% como um defensor dos funcionários. De acordo com os dados, as empresas pesquisadas vêem o RH da mesma forma que é defendida por Bianchi (2008), onde a autora afirma que são as pessoas que vão formular e implementar os objetivos estratégicos das organizações, mas para isso elas devem ser consideradas como parceiras do negócio. Percebe-se também que as empresas pesquisadas utilizam o que Albuquerque (2002) chama de estratégia de comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais, pois segundo o autor, nesta estratégia, as pessoas são consideradas parceiros no trabalho, e são nestas pessoas que as empresas devem investir para que se possam conseguir os melhores resultados organizacionais, ou seja, para ele o comprometimento está diretamente ligado ao desempenho das pessoas. Seguindo essa lógica de compreender o RH como um parceiro do negócio, quando foi perguntado para que a função de RH trabalhava, 45% responderam que o RH trabalha para alinhar estratégias de gestão de pessoas à estratégias organizacionais, 28% afirmaram que o RH trabalha para mudar o comportamento dos funcionários para mudanças organizacionais, 25% disseram que o RH deve monitorar os processos administrativos, e apenas 2% disseram que o RH trabalha para ajudar os funcionários a satisfazerem necessidades pessoais e familiares, tal perspectiva é coerente com o que eles responderam sobre como o RH é visto, quando apenas 7% diziam que o RH tem a função de defender os funcionários. No que se refere ao que a empresa mais preza em relação aos produtos, verificou-se que 47% prezam por produtos diferenciados, 28% por produtos criativos e inovadores, e 25% prezam o baixo custo dos seus produtos. Em relação à qual o tipo de funcionário desejado na hora da contratação, observou-se que 50% preferem o talentoso e inovador, 45% o funcionário que seja especialista na função, e apenas 2% o que tenha baixo custo para empresa. Assim percebe-se que as empresas pesquisadas prezam mais pela diferenciação de seus produtos, e como afirma Pasquini (2006) uma empresa que tenha como estratégia de longo prazo a diferenciação de seus produtos terá demandas para a área de RH, tanto de curto como de médio e longo prazos, assim neste tipo de empresa, o funcionário especialista em sua função é o mais adequado, pois geralmente os produtos desenvolvidos por esta empresa requererem profundos e específicos conhecimentos técnicos, além disso, este tipo de empresa requer uma baixa rotatividade devido ao tempo de formação de pessoal técnico especializado. Dessa forma pode-se dizer que houve certo alinhamento entre o tipo de produto e o tipo de funcionário, pois 47% preferem trabalhar com produtos diferenciados e 45% preferem contratar o funcionário especialista na função. Porém percebeu-se um desalinhamento em relação ao fato de apesar de 25% dos respondentes optarem por trabalhar com produtos que tenham baixo custo, apenas 2% preferem o funcionário que tenha baixo custo para empresa. 5. Considerações finais O objetivo deste artigo foi analisar se, na percepção dos gestores, as ações de Recursos Humanos das pequenas empresas do comércio de Mossoró-RN são operacionalizadas a partir de uma perspectiva estratégica. Concluiu-se que os gestores do ramo do comércio de Mossoró/RN possuem um bom nível educacional, pois quase a metade dos pesquisados já possuem nível superior, há um

12 predomínio de pessoas do sexo masculino nos cargos de gerentes ou proprietários, 70% são pessoas com idade entre 25 e 50 anos e a maioria deles comandam empresas que possuem de 4 a 10 empregados. Verificou-se também que os proprietários são os principais responsáveis pelas contratações, que a grande maioria deles resolve também as questões burocráticas da empresa, e apenas a metade oferece treinamento e desenvolvimento. Constatou-se que quase a metade das empresas não está conseguindo contratar pessoas com o perfil pretendido. Uma causa disto pode ser o fato de que 42% dos gestores afirmarem não ter uma estratégia de negócios definida, assim sem um posicionamento definido em relação ao negócio e principalmente em relação ao tipo de profissional requerido, contratar bem torna-se uma tarefa bem mais difícil. Albuquerque (2002) corrobora ao afirmar que a estratégia de recursos humanos deve seguir as etapas do processo de formulação e implementação da estratégia corporativa. Para este autor, é preciso se basear na visão do negócio para desenvolver as etapas da estratégia funcional que irão integrar a estratégia da organização. Pode-se afirmar que as empresas pesquisadas não estão bem alinhadas com o que autores como Drucker (1993), Rifkin (1995) e De Masi (2000) abordam sobre o conhecimento, pois segundo estes o conhecimento é a principal ferramenta para conseguir atingir os objetivos, e na pesquisa viu-se que os itens conhecimentos específicos, conhecimento gerais e conhecimentos técnicos tiveram, respectivamente, 40%, 37% e 22%, de importância na hora da contratação. Fica claro que para os gestores, o RH é um parceiro essencial no desenvolvimento e elaboração da estratégia e as pessoas são vistas como parceiras do negócio o que segundo Albuquerque (2002) e Fleury e Fleury (2004) são pontos positivos em qualquer organização, pois para eles a área de RH deve auxiliar no alcance dos objetivos organizacionais. No que diz respeito ao alinhamento entre a estratégia de RH e a estratégia de negócio da empresa, a pesquisa mostrou que há um acerto alinhamento entre o tipo de produto que é comercializado pela empresa e o tipo de funcionário que é requerido para tal organização, segundo o que aborda Pasquini (2006), apesar desta autora afirmar que fazer este alinhamento entre a estratégia de RH e a de negócios parece ser bastante simples e racional, mas na realidade não é o que ocorre. Conclui-se que a perspectiva estratégica de gestão de pessoas não é desenvolvida de forma intencional, sendo que apenas alguns aspectos são contemplados pelos gestores de forma intuitiva, deixando de contribuir significativamente no processo de gestão. Um exemplo disso é o fato de os gestores estarem conseguindo alinhar o tipo de profissional ao tipo produto vendido, mesmo não possuindo uma estratégia de gestão para o negócio, assim como para as pessoas. Referências ALBUQUERQUE, L. G. A gestão estratégica de pessoas. In: FLEURY, M. T. L. (coord.) [et al]. As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, ALBUQUERQUE, L. G. Estratégias de Recursos Humanos e Competitividade. In: VIEIRA, M. M. F.; OLIVEIRA, L. M. B. de. (Org.) Administração Contemporânea Perspectivas Estratégicas. São Paulo: Atlas, 1999.

13 ALBUQUERQUE, L.G; LEITE, N.P. (Org.) Gestão de Pessoas: perspectivas estratégicas. São Paulo: Atlas, ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução à metodologia do trabalho científico: elaboração de trabalhos na graduação. 5 ed. São Paulo: Atlas, BARNEY, J. B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, v. 17, n. 1, p , BARNEY, J. B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. 3. ed. New Jersey: Prentice- Hall, BIANCHI, E. M. P. G. Alinhando estratégia de negócio e gestão de pessoas para obtenção de vantagem competitiva. São Paulo, 149 p, BOSQUETTI, M. A. Gestão de Pessoas, Estratégia e Performance Organizacional: um estudo internacional de multicasos. Tese (Doutorado em Administração) Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade. São Paulo: Universidade de São Paulo,2009. DE MASI, D. O Ócio Criativo: Entrevista a Maria Serena Palieri. Tradução de Léa Manzi. Rio de Janeiro: Sextante, DRUCKER, P. F. A Sociedade Pós-Capitalista. Tradução de Nivaldo Montingelli Jr. São Paulo: Pioneira, DUTRA, J. S. Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa Moderna. São Paulo: Atlas, FISCHER, A. L. A Constituição do Modelo Competitivo de Gestão de Pessoas. Tese (Doutorado em Administração) Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade. São Paulo: Universidade de São Paulo, FLEURY, A; FLEURY, M. T. L. Estratégias Empresariais e Formação de Competências: Um quebra-cabeça Caleidoscópico da Indústria Brasileira. 3.ed. São Paulo: Atlas, FLEURY, M. T. L; FISCHER, R. M. Gestão de Pessoas: os desafios de aproximar a teoria da prática e vice-versa. Revista de Administração. São Paulo. v.33, n.2, p.90-94, Abril/Junho GIL, A.C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, GIL, Antonio Carlos. Como elaborar Projetos de Pesquisa. 4.ed. São Paulo: Atlas, HITT, Michael A; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração Estratégica. 2.ed. São Paulo: Thomson Learning, LEITE, N. R. P. Comprometimento e gestão de pessoas em empresas brasileiras com estruturas organizacionais remotas. São Paulo, 270 p, MARTINS, Gilberto de Andrade. Manual para elaboração de monografias e dissertações. 3. ed. São Paulo: Atlas, p.

14 MASCARENHAS, A. O. Gestão Estratégica de Pessoas: evolução, teoria e crítica. São Paulo: Cengage Learning, MINTZBERG, H. The fall and rise of strategic planning. Havard Business Review, v.72, issue 1, p , Jan./Fev PACHECO, M.S. Evolução da Gestão de Recursos Humanos: um estudo de 21 empresas. Ribeirão Preto, 90 p, PASCHINI, Selma. Estrhatégia: alinhando cultura organizacional e estratégia de recursos humanos à estratégia de negócio: a contribuição efetiva de recursos humanos para a competitividade do negócio. Rio de Janeiro: Qualitymark, PENROSE, E. A teoria do crescimento da firma. Campinas-SP: Editora da Unicamp, PETERAF, M. A. The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view. Strategic Management Journal, v.14, n. 3, p , PORTER, M.E.. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, PORTER, M.E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 1ª Ed., Rio de Janeiro: Editora Campus, PORTER, M. E. O que é estratégia? In:.Competição: On competition: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, p RIFKIN, Jeremy. O Fim dos Empregos: o declínio inevitável dos níveis dos empregos e a redução da força de trabalho. Tradução de Ruth Gabriela Bahr. São Paulo: Makron Books, SAMMARTINO, W. A Integração do Sistema de Recursos Humanos com as Estratégias Organizacionais. Tese (Doutorado em Administração) Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade. São Paulo: Universidade de São Paulo, SEBRAE/RN Cadastro Empresarial do Rio Grande do Norte Disponível em: Acesso em: 10 de Novembro de ULRICH, D. (org.). Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. 3.ed. São Paulo: Futura, WERNERFELT, B. A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, v. 5, p , 1984.

A PERCEPÇÃO DOS GESTORES SOBRE A GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS NAS PEQUENAS EMPRESAS DO RAMO DO COMÉRCIO DE MOSSORÓ - RN

A PERCEPÇÃO DOS GESTORES SOBRE A GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS NAS PEQUENAS EMPRESAS DO RAMO DO COMÉRCIO DE MOSSORÓ - RN A PERCEPÇÃO DOS GESTORES SOBRE A GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS NAS PEQUENAS EMPRESAS DO RAMO DO COMÉRCIO DE MOSSORÓ - RN Francisco Sergio de Almeida Neto (UFCG) sergioneto15@hotmail.com Elisabete

Leia mais

A PERCEPÇÃO DOS GESTORES SOBRE A GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS NAS PEQUENAS EMPRESAS DO RAMO DO COMÉRCIO DE MOSSORÓ RN

A PERCEPÇÃO DOS GESTORES SOBRE A GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS NAS PEQUENAS EMPRESAS DO RAMO DO COMÉRCIO DE MOSSORÓ RN A PERCEPÇÃO DOS GESTORES SOBRE A GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS NAS PEQUENAS EMPRESAS DO RAMO DO COMÉRCIO DE MOSSORÓ RN Francisco Sergio de Almeida Neto (UFPB), Elisabete Stradiotto Siqueira (UFERSA),

Leia mais

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva.

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva. COMPREENDENDO A GESTÃO DE PESSOAS Karina Fernandes de Miranda Helenir Celme Fernandes de Miranda RESUMO: Este artigo apresenta as principais diferenças e semelhanças entre gestão de pessoas e recursos

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO REALIZADO NAS ORGANIZAÇÕES DA ZONA DA MATA MINEIRA RESUMO

A IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO REALIZADO NAS ORGANIZAÇÕES DA ZONA DA MATA MINEIRA RESUMO 1 A IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO REALIZADO NAS ORGANIZAÇÕES DA ZONA DA MATA MINEIRA Daniel de Souza Ferreira 1 RESUMO Ferreira, Daniel de Souza. A Impostância do Feedback

Leia mais

PLANEJAMENTO ESTRATEGICO NAS EMPRESAS DA AMAZÔNIA: O CASO DE CRUZEIRO DO SUL/AC.

PLANEJAMENTO ESTRATEGICO NAS EMPRESAS DA AMAZÔNIA: O CASO DE CRUZEIRO DO SUL/AC. PLANEJAMENTO ESTRATEGICO NAS EMPRESAS DA AMAZÔNIA: O CASO DE CRUZEIRO DO SUL/AC. César Gomes de Freitas, Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Acre, Campus Cruzeiro do Sul/Acre, Brasil

Leia mais

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO. MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO. MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias Coordenação Acadêmica: Maria Elizabeth Pupe Johann 1 OBJETIVOS: Objetivo Geral: - Promover o desenvolvimento

Leia mais

PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS INTEGRADAS ÀS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS

PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS INTEGRADAS ÀS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS INTEGRADAS ÀS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS Marino, Reynaldo Discente do Curso de Psicologia da Faculdade de Ciências da Saúde - FASU/ACEG GARÇA/SP-

Leia mais

CAPACITAÇÃO EM RECURSOS HUMANOS NOS PARQUES DE MATERIAL AERONÁUTICO DA FORÇA AÉREA BRASILEIRA.

CAPACITAÇÃO EM RECURSOS HUMANOS NOS PARQUES DE MATERIAL AERONÁUTICO DA FORÇA AÉREA BRASILEIRA. Programa de Pós-graduação em Ciências Aeroespaciais - UNIFA 218 CAPACITAÇÃO EM RECURSOS HUMANOS NOS PARQUES DE MATERIAL AERONÁUTICO DA FORÇA AÉREA BRASILEIRA. RESUMO Paulo Roberto de Castro Gomes 1 A pesquisa

Leia mais

Administração e Gestão de Pessoas

Administração e Gestão de Pessoas Administração e Gestão de Pessoas Aula Gestão de Pessoas Prof.ª Marcia Aires www.marcia aires.com.br mrbaires@gmail.com Percepção x trabalho em equipe GESTÃO DE PESSOAS A Gestão de Pessoas é responsável

Leia mais

Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro Profª Sandra Regina da Rocha-Pinto /Profª. Lea Mara BeenattiAssaid

Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro Profª Sandra Regina da Rocha-Pinto /Profª. Lea Mara BeenattiAssaid 1 Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro Profª Sandra Regina da Rocha-Pinto /Profª. Lea Mara BeenattiAssaid Currículos Resumidos: Autor Hannah Cláudia Neves de Andrade Graduada em Administração

Leia mais

Autor(a): Cicera Aparecida da Silva Coautor(es): Rosana de Fátima Oliveira Pedrosa Email: aparecidasilva@pe.senac.br

Autor(a): Cicera Aparecida da Silva Coautor(es): Rosana de Fátima Oliveira Pedrosa Email: aparecidasilva@pe.senac.br BENEFÍCIOS SOCIAIS: um modelo para retenção de talentos Autor(a): Cicera Aparecida da Silva Coautor(es): Rosana de Fátima Oliveira Pedrosa Email: aparecidasilva@pe.senac.br Introdução Este artigo aborda

Leia mais

18º Congresso de Iniciação Científica GESTÃO DE PESSOAS E SUAS RELAÇÕES COM A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO EXPLORATIVO

18º Congresso de Iniciação Científica GESTÃO DE PESSOAS E SUAS RELAÇÕES COM A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO EXPLORATIVO 18º Congresso de Iniciação Científica GESTÃO DE PESSOAS E SUAS RELAÇÕES COM A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO EXPLORATIVO Autor(es) ALINE MOREIRA Orientador(es) ARSÊNIO FIRMINO DE NOVAES NETTO Apoio

Leia mais

Administração de Pessoas

Administração de Pessoas Administração de Pessoas MÓDULO 16: RESULTADOS RELATIVOS À GESTÃO DE PESSOAS 16.1 Área de RH e sua contribuição O processo de monitoração é o que visa saber como os indivíduos executam as atribuições que

Leia mais

COMPETÊNCIAS PARA A EMPREGABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES

COMPETÊNCIAS PARA A EMPREGABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES t COMPETÊNCIAS PARA A EMPREGABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES Joaquim Domingos Maciel Faculdade Sumaré joaquim.mackim@gmail.com RESUMO: Este artigo pretende alertar estudantes e profissionais para a compreensão

Leia mais

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações

O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Projeto Saber Contábil O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas para a Competitividade das Organizações Alessandra Mercante Programa Apresentar a relação da Gestão de pessoas com as estratégias organizacionais,

Leia mais

Pesquisa Prazer em Trabalhar 2015

Pesquisa Prazer em Trabalhar 2015 Pesquisa Prazer em Trabalhar 2015 As 15 Melhores Práticas em Gestão de Pessoas no Pará VIII Edição 1 Pesquisa Prazer em Trabalhar Ano VI Parceria Gestor Consultoria e Caderno Negócios Diário do Pará A

Leia mais

Aula 07 Planejamento Estratégico de RH

Aula 07 Planejamento Estratégico de RH Aula 07 Planejamento Estratégico de RH Objetivos da aula: Nesta aula o objetivo será Apresentar uma visão diferenciada sobre como as ações integradas de planejamento estratégico de Recursos Humanos (RH)

Leia mais

Planejamento de Recursos Humanos

Planejamento de Recursos Humanos UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA Faculdade de Filosofia e Ciências Câmpus de Marília Departamento de Ciência da Informação Planejamento de Recursos Humanos Profa. Marta Valentim Marília 2014 As organizações

Leia mais

Universidade Estadual do Centro-Oeste Reconhecida pelo Decreto Estadual nº 3.444, de 8 de agosto de 1997

Universidade Estadual do Centro-Oeste Reconhecida pelo Decreto Estadual nº 3.444, de 8 de agosto de 1997 RESOLUÇÃO Nº 350-GR/UNICENTRO, DE 16 DE DEZEMBRO DE 2013. Aprova, ad referendum do CEPE, o Curso de Especialização em MBA em Gestão Estratégica de Organizações, modalidade regular, a ser ministrado no

Leia mais

INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL

INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL ZAROS, Raíssa Anselmo. Discente da Faculdade de Ciências Jurídicas e Gerenciais/ACEG E-mail: raissa_zaros@hotmail.com LIMA, Sílvia Aparecida Pereira

Leia mais

Qual o papel do RH nos processos de mudança de cultura organizacional

Qual o papel do RH nos processos de mudança de cultura organizacional 9115 Qual o papel do RH nos processos de mudança de cultura organizacional 20 de Outubro, 2011 2011 Accenture. Todos os direitos reservados. Accenture, seu logo e High performance. Delivered. são marcas

Leia mais

Capital Intelectual. O Grande Desafio das Organizações. José Renato Sátiro Santiago Jr. José Renato Sátiro Santiago. Novatec

Capital Intelectual. O Grande Desafio das Organizações. José Renato Sátiro Santiago Jr. José Renato Sátiro Santiago. Novatec Capital Intelectual O Grande Desafio das Organizações José Renato Sátiro Santiago Jr. José Renato Sátiro Santiago Novatec 1 Tudo começa com o conhecimento A gestão do conhecimento é um assunto multidisciplinar

Leia mais

O PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO

O PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO O PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO Josiane Corrêa 1 Resumo O mundo dos negócios apresenta-se intensamente competitivo e acirrado. Em diversos setores da economia, observa-se a forte

Leia mais

A PRODUÇÃO CIENTÍFICA SOBRE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E VANTAGEM COMPETITIVA:

A PRODUÇÃO CIENTÍFICA SOBRE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E VANTAGEM COMPETITIVA: A PRODUÇÃO CIENTÍFICA SOBRE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E VANTAGEM COMPETITIVA: UMA ANÁLISE DAS PUBLICAÇÕES NO ENANPAD ENTRE OS ANOS DE 010 014. Ronaldo Maciel Guimarães 1. RESUMO Como o mercado vem sofrendo

Leia mais

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Uma evolução nos sistemas de controle gerencial e de planejamento estratégico Francisco Galiza Roteiro Básico 1 SUMÁRIO:

Leia mais

Ensino Superior no Século XXI: Mudanças, Desafios e Competências. José Roberto Gomes da Silva

Ensino Superior no Século XXI: Mudanças, Desafios e Competências. José Roberto Gomes da Silva Ensino Superior no Século XXI: Mudanças, Desafios e Competências José Roberto Gomes da Silva Os desafios de gestão das IES Maior Complexidade Mudanças na sociedade Competitividade Novo papel Nova identidade

Leia mais

ENDOMARKETING: Utilização como ferramenta de crescimento organizacional

ENDOMARKETING: Utilização como ferramenta de crescimento organizacional ENDOMARKETING: Utilização como ferramenta de crescimento organizacional Carlos Henrique Cangussu Discente do 3º ano do curso de Administração FITL/AEMS Marcelo da Silva Silvestre Discente do 3º ano do

Leia mais

A GESTÃO DE PESSOAS NA ÁREA DE FOMENTO MERCANTIL: UM ESTUDO DE CASO NA IGUANA FACTORING FOMENTO MERCANTIL LTDA

A GESTÃO DE PESSOAS NA ÁREA DE FOMENTO MERCANTIL: UM ESTUDO DE CASO NA IGUANA FACTORING FOMENTO MERCANTIL LTDA ISBN 978-85-61091-05-7 Encontro Internacional de Produção Científica Cesumar 27 a 30 de outubro de 2009 A GESTÃO DE PESSOAS NA ÁREA DE FOMENTO MERCANTIL: UM ESTUDO DE CASO NA IGUANA FACTORING FOMENTO MERCANTIL

Leia mais

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS FATOR CHAVE DE SUCESSO PARA AS ORGANIZAÇÕES.

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS FATOR CHAVE DE SUCESSO PARA AS ORGANIZAÇÕES. 1 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS FATOR CHAVE DE SUCESSO PARA AS ORGANIZAÇÕES. Alessandra Cristina Rubio¹ Regina Aparecida de Alcântara Gonzaga 1 Thiago Silva Guimarães³ RESUMO É notória e cada vez mais

Leia mais

A UTILIZAÇÃO DA CONTABILIDADE GERENCIAL NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE PRESIDENTE PRUDENTE SP

A UTILIZAÇÃO DA CONTABILIDADE GERENCIAL NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE PRESIDENTE PRUDENTE SP Encontro de Ensino, Pesquisa e Extensão, Presidente Prudente, 22 a 25 de outubro, 2012 392 A UTILIZAÇÃO DA CONTABILIDADE GERENCIAL NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE PRESIDENTE PRUDENTE SP Débora Regina

Leia mais

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Osmar Mendes 1 Gilberto Raiser 2 RESUMO Elaborar uma proposta de planejamento estratégico é uma forma de criar um bom diferencial competitivo, pois apresenta para a organização

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Universidade Federal do Ceará Faculdade de Economia, Administração, Atuária, Contabilidade e Secretariado Curso de Administração de Empresas GESTÃO POR COMPETÊNCIAS MAURICIO FREITAS DANILO FREITAS Disciplina

Leia mais

TIPOS DE RECRUTAMENTO E SUA IMPORTÂNCIA PARA UMA GESTÃO ADEQUADA DE PESSOAS APLICADAS A EMPRESAS.

TIPOS DE RECRUTAMENTO E SUA IMPORTÂNCIA PARA UMA GESTÃO ADEQUADA DE PESSOAS APLICADAS A EMPRESAS. TIPOS DE RECRUTAMENTO E SUA IMPORTÂNCIA PARA UMA GESTÃO ADEQUADA DE PESSOAS APLICADAS A EMPRESAS. MICHEL, Murillo Docente da Faculdade de Ciências Jurídicas e Gerencias murillo@faef.br RESUMO O presente

Leia mais

O que é Balanced Scorecard?

O que é Balanced Scorecard? O que é Balanced Scorecard? A evolução do BSC de um sistema de indicadores para um modelo de gestão estratégica Fábio Fontanela Moreira Luiz Gustavo M. Sedrani Roberto de Campos Lima O que é Balanced Scorecard?

Leia mais

O PROCESSO DE APRENDIZAGEM A DISTÂNCIA NA EDUCAÇÃO CORPORATIVA: A EFETIVIDADE DO TREINAMENTO

O PROCESSO DE APRENDIZAGEM A DISTÂNCIA NA EDUCAÇÃO CORPORATIVA: A EFETIVIDADE DO TREINAMENTO 1 O PROCESSO DE APRENDIZAGEM A DISTÂNCIA NA EDUCAÇÃO CORPORATIVA: A EFETIVIDADE DO TREINAMENTO CURITIBA PR MAIO DE 2014 Margarete Teresinha Fabbris de Oliveira Santos Faculdade de Administração, Educação,

Leia mais

Universidade Estadual do Centro-Oeste Reconhecida pelo Decreto Estadual nº 3.444, de 8 de agosto de 1997

Universidade Estadual do Centro-Oeste Reconhecida pelo Decreto Estadual nº 3.444, de 8 de agosto de 1997 RESOLUÇÃO Nº 42-CEPE/UNICENTRO, DE 21 DE DEZEMBRO DE 2012. Aprova o Curso de Especialização MBA em Gestão Estratégica de Organizações, modalidade regular, a ser ministrado no Campus Santa Cruz, da UNICENTRO.

Leia mais

Aula 01 - Introdução à Gestão Organizacional e Educação Corporativa

Aula 01 - Introdução à Gestão Organizacional e Educação Corporativa Aula 01 - Introdução à Gestão Organizacional e Educação Corporativa Objetivos da aula: Nesta aula o principal objetivo será conceituar itens que irão embasar o conteúdo das aulas seguintes. Serão conceituados

Leia mais

CURSOS DE PÓS - GRADUAÇÃO

CURSOS DE PÓS - GRADUAÇÃO CURSOS DE PÓS - GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO EM ECOTURISMO Objetivo: O Curso tem por objetivo capacitar profissionais, tendo em vista a carência de pessoas qualificadas na área do ecoturismo, para atender,

Leia mais

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey Executivos em todos os níveis consideram que a sustentabilidade tem um papel comercial importante. Porém, quando se trata

Leia mais

ANÁLISE PARA APLICAÇÃO DA TERCEIRIZAÇÃO NA LOGÍSTICA COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA DE UMA EMPRESA DE DISTRIBUIÇÃO

ANÁLISE PARA APLICAÇÃO DA TERCEIRIZAÇÃO NA LOGÍSTICA COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA DE UMA EMPRESA DE DISTRIBUIÇÃO ANÁLISE PARA APLICAÇÃO DA TERCEIRIZAÇÃO NA LOGÍSTICA COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA DE UMA EMPRESA DE DISTRIBUIÇÃO Wallace Passos Malheiros wallace.malheiros@gmail.com André Lima Duarte sesplife@yahoo.com.br

Leia mais

Desenvolvimento Humano

Desenvolvimento Humano ASSESSORIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Desenvolvimento Humano ADVISORY Os desafios transformam-se em fatores motivacionais quando os profissionais se sentem bem preparados para enfrentá-los. E uma equipe

Leia mais

CONTROLADORIA: DIFERENCIAL COMPETITIVO NO PROCESSO DE GESTÃO ORGANIZACIONAL

CONTROLADORIA: DIFERENCIAL COMPETITIVO NO PROCESSO DE GESTÃO ORGANIZACIONAL CONTROLADORIA: DIFERENCIAL COMPETITIVO NO PROCESSO DE GESTÃO ORGANIZACIONAL Ítalo Alves Gomes Rafael Rocha Salvador Prof Esp. Francisco César Vendrame Profª Esp. Jovira Maria Saraceni Profª M. Sc. Máris

Leia mais

MBA Gestão de Pessoas Ênfase em Estratégias

MBA Gestão de Pessoas Ênfase em Estratégias MBA Gestão de Pessoas Ênfase em Estratégias Curso de Pós-Graduação Lato Sensu Especialização (versão 2011) Coordenação Acadêmica: Maria Elizabeth Pupe Johann OBJETIVOS: Objetivo Geral: - Promover o desenvolvimento

Leia mais

FORMAÇÃO INICIAL: AS EXPECTATIVAS DE ALUNOS DE PEDAGOGIA ACERCA DA PEDAGOGIA EMPRESARIAL

FORMAÇÃO INICIAL: AS EXPECTATIVAS DE ALUNOS DE PEDAGOGIA ACERCA DA PEDAGOGIA EMPRESARIAL FORMAÇÃO INICIAL: AS EXPECTATIVAS DE ALUNOS DE PEDAGOGIA ACERCA DA PEDAGOGIA EMPRESARIAL Regina Lúcia Maciel De Sousa RESUMO As constantes mudanças econômicas e sociais configuram um novo cenário de valorização

Leia mais

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Adm.Walter Lerner 1.Gestão,Competência e Liderança 1.1.Competências de Gestão Competências Humanas e Empresariais são Essenciais Todas as pessoas estão, indistintamente,

Leia mais

LIDERANÇA & GESTÃO DE PESSOAS 12 DESAFIOS, 3 FERRAMENTAS E UMA DECISÃO

LIDERANÇA & GESTÃO DE PESSOAS 12 DESAFIOS, 3 FERRAMENTAS E UMA DECISÃO LIDERANÇA & GESTÃO DE PESSOAS 12 DESAFIOS, 3 FERRAMENTAS E UMA DECISÃO INTRODUÇÃO O setor de RH deve ser extinto. Ram Charan em artigo na Harvard Business Review Você concorda? OBJETIVOS DESTE WORKSHOP

Leia mais

Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM

Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM É COM GRANDE PRAZER QUE GOSTARÍAMOS DE OFICIALIZAR A PARTICIPAÇÃO DE PAUL HARMON NO 3º SEMINÁRIO INTERNACIONAL DE BPM!! No ano passado discutimos Gestão

Leia mais

SISTEMA DE GESTÃO DE EMPRESAS CONSTRUTURAS DE PEQUENO PORTE

SISTEMA DE GESTÃO DE EMPRESAS CONSTRUTURAS DE PEQUENO PORTE SISTEMA DE GESTÃO DE EMPRESAS CONSTRUTURAS DE PEQUENO PORTE MOURA, Adilson Tadeu Faculdade de Ciências Sociais e Agrárias de Itapeva BILESKY, Luciano Rossi Faculdade de Ciências Sociais e Agrárias de Itapeva

Leia mais

Atendimento pós-venda: gestão estratégica da ex...

Atendimento pós-venda: gestão estratégica da ex... Atendimento pós-venda: gestão estratégica da ex... (/artigos /carreira/comopermanecercalmosob-pressao /89522/) Carreira Como permanecer calmo sob pressão (/artigos/carreira/como-permanecer-calmosob-pressao/89522/)

Leia mais

6 Referências bibliográficas

6 Referências bibliográficas 6 Referências bibliográficas AAKER, D. Pesquisa de Marketing. São Paulo: Atlas, 2001. ABBAS, K. Gestão de Custos em Organizações Hospitalares. 2001. In COUTO, Renato e PEDROSA, Tânia. Hospital: Acreditação

Leia mais

ESCOLA PAULISTA DE NEGOCIOS DISCIPLINA: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CORPORATIVO PROFESSOR: CLAUDEMIR DUCA VASCONCELOS ALUNOS: BRUNO ROSA VIVIANE DINIZ

ESCOLA PAULISTA DE NEGOCIOS DISCIPLINA: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CORPORATIVO PROFESSOR: CLAUDEMIR DUCA VASCONCELOS ALUNOS: BRUNO ROSA VIVIANE DINIZ ESCOLA PAULISTA DE NEGOCIOS DISCIPLINA: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CORPORATIVO PROFESSOR: CLAUDEMIR DUCA VASCONCELOS ALUNOS: BRUNO ROSA VIVIANE DINIZ INTRODUÇÃO Estratégia é hoje uma das palavras mais utilizadas

Leia mais

CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: O TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PESSOAL DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES

CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: O TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PESSOAL DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: O TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PESSOAL DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES Aline Martins Mendes Luciano José Vieira Franco Luis Guilherme Esteves Leocádio Sônia Madali Bosêja

Leia mais

Atitude Empreendedora: Uma competência estratégica ao profissional de treinamento e desenvolvimento.

Atitude Empreendedora: Uma competência estratégica ao profissional de treinamento e desenvolvimento. Atitude Empreendedora: Uma competência estratégica ao profissional de treinamento e desenvolvimento. Por PAULA FRANCO Diante de um cenário empresarial extremamente acirrado, possuir a competência atitude

Leia mais

Palavras-chave: Alinhamento, domínio, tecnologia de informação.

Palavras-chave: Alinhamento, domínio, tecnologia de informação. RELACIONAMENTO ENTRE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO E A ORGANIZAÇÃO: OS FATORES CRÍTICOS SOBRE O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO. José Aparecido Moura Aranha

Leia mais

4. Tendências em Gestão de Pessoas

4. Tendências em Gestão de Pessoas 4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos

Leia mais

Pesquisa de Clima tornou-se uma ação estratégica de Gestão de Pessoas

Pesquisa de Clima tornou-se uma ação estratégica de Gestão de Pessoas Pesquisa de Clima tornou-se uma ação estratégica de Gestão de Pessoas Boas propostas são essenciais para que uma gestão tenha êxito, mas para que isso ocorra é fundamental que os dirigentes organizacionais

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL NA GESTÃO EMPRESARIAL

A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL NA GESTÃO EMPRESARIAL A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL NA GESTÃO EMPRESARIAL Aldemar Dias de Almeida Filho Discente do 4º ano do Curso de Ciências Contábeis Faculdades Integradas de Três Lagoas AEMS Élica Cristina da

Leia mais

TÍTULO: TREINAMENTO PROFISSIONAL: FERRAMENTA EMPRESARIAL CATEGORIA: CONCLUÍDO ÁREA: CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS SUBÁREA: ADMINISTRAÇÃO

TÍTULO: TREINAMENTO PROFISSIONAL: FERRAMENTA EMPRESARIAL CATEGORIA: CONCLUÍDO ÁREA: CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS SUBÁREA: ADMINISTRAÇÃO Anais do Conic-Semesp. Volume 1, 2013 - Faculdade Anhanguera de Campinas - Unidade 3. ISSN 2357-8904 TÍTULO: TREINAMENTO PROFISSIONAL: FERRAMENTA EMPRESARIAL CATEGORIA: CONCLUÍDO ÁREA: CIÊNCIAS SOCIAIS

Leia mais

GRADUAÇÃO E PÓS-GRADUAÇÃO APRESENTAÇÃO E GRADE CURRICULAR DOS CURSOS

GRADUAÇÃO E PÓS-GRADUAÇÃO APRESENTAÇÃO E GRADE CURRICULAR DOS CURSOS GRADUAÇÃO E PÓS-GRADUAÇÃO APRESENTAÇÃO E GRADE CURRICULAR DOS CURSOS Graduação PROCESSOS GERENCIAIS 1.675 HORAS Prepara os estudantes para o empreendedorismo e para a gestão empresarial. Com foco nas tendências

Leia mais

1 Introdu ç ão. 1.1. A questão de pesquisa

1 Introdu ç ão. 1.1. A questão de pesquisa 1 Introdu ç ão 1.1. A questão de pesquisa A temática estratégia é muito debatida no meio acadêmico e também possui destacado espaço nas discussões no meio empresarial. Organizações buscam continuamente

Leia mais

GESTÃO EMPRESARIAL E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

GESTÃO EMPRESARIAL E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO GESTÃO EMPRESARIAL E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO * César Raeder Este artigo é uma revisão de literatura que aborda questões relativas ao papel do administrador frente à tecnologia da informação (TI) e sua

Leia mais

FACULDADE TECSOMA DEPARTAMENTO DE PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL

FACULDADE TECSOMA DEPARTAMENTO DE PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL FACULDADE TECSOMA DEPARTAMENTO DE PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL 1. OBJETIVOS Proporcionar aos discentes conhecimentos teóricos e práticos acerca da gestão empresarial com intuito de

Leia mais

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Projetos

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Projetos Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Projetos Apresentação O programa de Pós-graduação Lato Sensu em Gestão de Projetos tem por fornecer conhecimento teórico instrumental que

Leia mais

Ilca Maria Moya de Oliveira

Ilca Maria Moya de Oliveira Plano de Desenvolvimento Relação Ergonomia e Moda e Educação Corporativa Ilca Maria Moya de Oliveira Segundo Dutra (2004), a preparação para o futuro exige investimentos simultâneos: um na modernização

Leia mais

Position Paper. As Melhores Práticas Globais no Desenvolvimento de Trainees e Jovens Talentos. Edição Nº1. www.ipledu.com +55 11 2364 9355

Position Paper. As Melhores Práticas Globais no Desenvolvimento de Trainees e Jovens Talentos. Edição Nº1. www.ipledu.com +55 11 2364 9355 Position Paper Edição Nº As Melhores Práticas Globais no Desenvolvimento de Trainees e Jovens Talentos www.ipledu.com +55 64 955 O ipl Institute of Performance and Leadership é uma empresa especializada

Leia mais

UTILIZANDO O BALANCED SCORECARD PARA GERENCIAR PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS. JOSÉILTON SILVEIRA DA ROCHA MS.c 1 PAULO MAURICIO SELIG Dr.

UTILIZANDO O BALANCED SCORECARD PARA GERENCIAR PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS. JOSÉILTON SILVEIRA DA ROCHA MS.c 1 PAULO MAURICIO SELIG Dr. UTILIZANDO O BALANCED SCORECARD PARA GERENCIAR PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS. JOSÉILTON SILVEIRA DA ROCHA MS.c 1 PAULO MAURICIO SELIG Dr. 1 UFBA UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA JSROCHA@EPS.UFSC.BR UFSC UNIVERSIDADE

Leia mais

Processos Gerenciais

Processos Gerenciais UNIVERSIDADE PAULISTA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA Projeto Integrado Multidisciplinar III e IV Processos Gerenciais Manual de orientações - PIM Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais. 1.

Leia mais

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: RECURSOS HUMANOS DESENVOLVENDO O CAPITAL HUMANO CONSCRIPTION AND SELECTION: HUMAN RESOURCES DEVELOPING THE HUMAN CAPITAL

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: RECURSOS HUMANOS DESENVOLVENDO O CAPITAL HUMANO CONSCRIPTION AND SELECTION: HUMAN RESOURCES DEVELOPING THE HUMAN CAPITAL RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: RECURSOS HUMANOS DESENVOLVENDO O CAPITAL HUMANO CONSCRIPTION AND SELECTION: HUMAN RESOURCES DEVELOPING THE HUMAN CAPITAL Fabiana Custódio e Silva * Murilo Sérgio Vieira Silva **

Leia mais

Gestão de Pessoas: Retrospectiva Histórica

Gestão de Pessoas: Retrospectiva Histórica Glaucia Falcone Fonseca O objetivo dessa aula é que você conheça as quatro grandes correntes existentes com relação ao tema gestão de pessoas. (Glaucia Falcone Fonseca) 1 Vimos na aula passada o que é

Leia mais

Os Sistema de Administração de Gestão de Pessoas

Os Sistema de Administração de Gestão de Pessoas Os Sistema de Administração de Gestão de Pessoas As pessoas devem ser tratadas como parceiros da organização. ( Como é isso?) Reconhecer o mais importante aporte para as organizações: A INTELIGÊNCIA. Pessoas:

Leia mais

O PEDAGOGO NAS ORGANIZAÇÕES

O PEDAGOGO NAS ORGANIZAÇÕES O PEDAGOGO NAS ORGANIZAÇÕES KOWALCZUK, Lidiane Mendes Ferreira - PUCPR lidianemendesf@gmail.com VIEIRA, Alboni Marisa Dudeque Pianovski - PUCPR alboni@alboni.com Eixo Temático: Formação de Professores

Leia mais

25 a 28 de Outubro de 2011 ISBN 978-85-8084-055-1

25 a 28 de Outubro de 2011 ISBN 978-85-8084-055-1 25 a 28 de Outubro de 2011 ISBN 978-85-8084-055-1 RECURSOS HUMANOS EM UMA ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR COM PERSPECTIVA DE DESENVOLVIVENTO DO CLIMA ORGANIZACONAL: O CASO DO HOSPITAL WILSON ROSADO EM MOSSORÓ RN

Leia mais

Análise interna. Adelcio Machado adelcio@redelnet.com.br. Cincinato Lui Cordeiro cincinato@hotmail.com. Gisele Mazon gisele.mazon@unisul.

Análise interna. Adelcio Machado adelcio@redelnet.com.br. Cincinato Lui Cordeiro cincinato@hotmail.com. Gisele Mazon gisele.mazon@unisul. Análise interna Adelcio Machado adelcio@redelnet.com.br Cincinato Lui Cordeiro cincinato@hotmail.com Gisele Mazon gisele.mazon@unisul.br Roberto de Medeiros Junior roberto.medeiros.junior@hotmail.com Fernando

Leia mais

FIGURA 1: Capacidade de processos e maturidade Fonte: McCormack et al., 2003, 47p. Maturidade SCM Foco SCM. Inter-organizacional. Alta.

FIGURA 1: Capacidade de processos e maturidade Fonte: McCormack et al., 2003, 47p. Maturidade SCM Foco SCM. Inter-organizacional. Alta. Pesquisa IMAM/CEPEAD descreve os níveis de maturidade dos logísticos de empresas associadas Marcos Paulo Valadares de Oliveira e Dr. Marcelo Bronzo Ladeira O Grupo IMAM, em conjunto com o Centro de Pós-Graduação

Leia mais

Inteligência Organizacional, Inteligência Empresarial, Inteligência Competitiva, Infra-estrutura de BI mas qual é a diferença?

Inteligência Organizacional, Inteligência Empresarial, Inteligência Competitiva, Infra-estrutura de BI mas qual é a diferença? Inteligência Organizacional, Inteligência Empresarial, Inteligência Competitiva, Infra-estrutura de BI mas qual é a diferença? * Daniela Ramos Teixeira A Inteligência vem ganhando seguidores cada vez mais

Leia mais

Vantagens Competitivas (de Michael Porter)

Vantagens Competitivas (de Michael Porter) Vantagens Competitivas (de Michael Porter) CURSO: Administração DISCIPLINA: Comércio Exterior FONTE: SOARES, Claudio César. Introdução ao Comércio Exterior Fundamentos Teóricos do Comércio Internacional.

Leia mais

XIX CONGRESSO DE PÓS-GRADUAÇÃO DA UFLA 27 de setembro a 01 de outubro de 2010

XIX CONGRESSO DE PÓS-GRADUAÇÃO DA UFLA 27 de setembro a 01 de outubro de 2010 APLICAÇÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL (Estudo de Caso: Rede Eletrosom Ltda em Pires do Rio - GO) MÁRCIO FERNANDES 1, DÉBORA DE AMORIM VIEIRA 2, JOSIANE SILVÉRIA CALAÇA MATOS

Leia mais

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo:

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo: Perguntas e respostas sobre gestão por processos 1. Gestão por processos, por que usar? Num mundo globalizado com mercado extremamente competitivo, onde o cliente se encontra cada vez mais exigente e conhecedor

Leia mais

High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil

High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil High Potentials, Talentos e Sucessão no Brasil P e s q u i s a d a F u n d a ç ã o G e t u l i o V a r g a s I n s t i t u t o d e D e s e n v o l v i m e n t o E d u c a c i o n a l Conteúdo 1. Propósito

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO PARA O DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO

A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO PARA O DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO PARA O DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO 2009 Renata Araújo Volpe Estudante do curso de Engenharia de Produção (Brasil) Docente orientadora Carla Bittencourt Lorusso Email: revolpe@pop.com.br

Leia mais

Lider coach: Uma nova abordagem para a gestão de pessoas. Orlando Rodrigues.

Lider coach: Uma nova abordagem para a gestão de pessoas. Orlando Rodrigues. Lider coach: Uma nova abordagem para a gestão de pessoas. Orlando Rodrigues. Ao longo da historia da Administração, desde seus primórdios, a partir dos trabalhos de Taylor e Fayol, muito se pensou em termos

Leia mais

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS VOLTADA PARA RECRUTAMENTO E SELEÇÃO E CARGOS E SALÁRIOS.

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS VOLTADA PARA RECRUTAMENTO E SELEÇÃO E CARGOS E SALÁRIOS. GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS VOLTADA PARA RECRUTAMENTO E SELEÇÃO E CARGOS E SALÁRIOS. BARBOSA, Roger Eduardo 1 Resumo Neste artigo analisaremos como o planejamento estratégico na gestão de pessoas nas

Leia mais

ANÁLISE DAS MELHORIAS OCORRIDAS COM A IMPLANTAÇÃO DO SETOR DE GESTÃO DE PESSOAS NA NOVA ONDA EM ARACATI CE

ANÁLISE DAS MELHORIAS OCORRIDAS COM A IMPLANTAÇÃO DO SETOR DE GESTÃO DE PESSOAS NA NOVA ONDA EM ARACATI CE ISBN 978-85-61091-05-7 Encontro Internacional de Produção Científica Cesumar 27 a 30 de outubro de 2009 ANÁLISE DAS MELHORIAS OCORRIDAS COM A IMPLANTAÇÃO DO SETOR DE GESTÃO DE PESSOAS NA NOVA ONDA EM ARACATI

Leia mais

2.3. ORGANIZAÇÕES E GESTÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

2.3. ORGANIZAÇÕES E GESTÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 2.3. ORGANIZAÇÕES E GESTÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO As Empresas e os Sistemas Problemas locais - impacto no sistema total. Empresas como subsistemas de um sistema maior. Uma empresa excede a soma de

Leia mais

Profa. Gislaine Stachissini. Unidade II GOVERNANÇA DE TI

Profa. Gislaine Stachissini. Unidade II GOVERNANÇA DE TI Profa. Gislaine Stachissini Unidade II GOVERNANÇA DE TI Estratégia e governança em TI Estratégia empresarial A palavra estratégia vem do grego strategus = "o general superior ou "generalíssimo. Strategia

Leia mais

componentes e fatores condicionantes Modelo de Gestão de Pessoas: definição, elementos Glaucia Falcone Fonseca

componentes e fatores condicionantes Modelo de Gestão de Pessoas: definição, elementos Glaucia Falcone Fonseca Modelo de Gestão de Pessoas: definição, elementos componentes e fatores condicionantes Glaucia Falcone Fonseca Nos dias de hoje, em todas as organizações, seja ela voltada para serviços, ramo industrial

Leia mais

A atividade de Relações Públicas como suporte para a gestão socialmente responsável

A atividade de Relações Públicas como suporte para a gestão socialmente responsável A atividade de Relações Públicas como suporte para a gestão socialmente responsável Felipe de Oliveira Fernandes Vivemos em um mundo que está constantemente se modificando. O desenvolvimento de novas tecnologias

Leia mais

Resenha. Inovação: repensando as organizações (BAUTZER, Daise. São Paulo: Atlas, 2009.)

Resenha. Inovação: repensando as organizações (BAUTZER, Daise. São Paulo: Atlas, 2009.) Resenha Inovação: repensando as organizações (BAUTZER, Daise. São Paulo: Atlas, 2009.) Patrícia Morais da Silva 1 Superar as expectativas do mercado atendendo de forma satisfatória as demandas dos clientes

Leia mais

TÍTULO: O CRM NA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES EM UMA EMPRESA DE MATERIAL PARA CONSTRUÇÃO

TÍTULO: O CRM NA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES EM UMA EMPRESA DE MATERIAL PARA CONSTRUÇÃO TÍTULO: O CRM NA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES EM UMA EMPRESA DE MATERIAL PARA CONSTRUÇÃO CATEGORIA: CONCLUÍDO ÁREA: CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS SUBÁREA: ADMINISTRAÇÃO INSTITUIÇÃO: FACULDADE DE AURIFLAMA AUTOR(ES):

Leia mais

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade As empresas têm passado por grandes transformações, com isso, o RH também precisa inovar para suportar os negócios

Leia mais

CAPITAL INTELECTUAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS

CAPITAL INTELECTUAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS CAPITAL INTELECTUAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS Cesar Aparecido Silva 1 Patrícia Santos Fonseca 1 Samira Gama Silva 2 RESUMO O presente artigo trata da importância do capital

Leia mais

Master in Management for Human Resources Professionals

Master in Management for Human Resources Professionals Master in Management for Human Resources Professionals Em colaboração com: Master in Management for Human Resources Professionals Em colaboração com APG Um dos principais objectivos da Associação Portuguesa

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: BRANDI, Vanessa da Silva Pires¹ NUNES, Ruth Vieira²

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: BRANDI, Vanessa da Silva Pires¹ NUNES, Ruth Vieira² GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: UM ESTUDO SOBRE UM MELHOR APROVEITAMENTO DO GESTOR NA ORGANIZAÇÃO BRANDI, Vanessa da Silva Pires¹ NUNES, Ruth Vieira² RESUMO O mundo tem passado por constantes mudanças, que têm

Leia mais

Processo de Negociação. Quem somos. Nossos Serviços. Clientes e Parceiros

Processo de Negociação. Quem somos. Nossos Serviços. Clientes e Parceiros Quem somos Nossos Serviços Processo de Negociação Clientes e Parceiros O NOSSO NEGÓCIO É AJUDAR EMPRESAS A RESOLVEREM PROBLEMAS DE GESTÃO Consultoria empresarial a menor custo Aumento da qualidade e da

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO DA INFORMÁTICA

ADMINISTRAÇÃO DA INFORMÁTICA ADMINISTRAÇÃO DA INFORMÁTICA A informação sempre esteve presente em todas as organizações; porém, com a evolução dos negócios, seu volume e valor aumentaram muito, exigindo uma solução para seu tratamento,

Leia mais

MISSÃO ORGANIZACIONAL A MISSÃO É A RAZÃO DE SER DE UMA ORGANIZAÇÃO, IDENTIFICANDO O FOCO FUNDAMENTAL DE SUA ATIVIDADE.

MISSÃO ORGANIZACIONAL A MISSÃO É A RAZÃO DE SER DE UMA ORGANIZAÇÃO, IDENTIFICANDO O FOCO FUNDAMENTAL DE SUA ATIVIDADE. A TRÍADE Missão MISSÃO ORGANIZACIONAL A MISSÃO É A RAZÃO DE SER DE UMA ORGANIZAÇÃO, IDENTIFICANDO O FOCO FUNDAMENTAL DE SUA ATIVIDADE. MISSÃO ORGANIZACIONAL Assim como O REGISTRO DE NASCIMENTO nos identifica

Leia mais

A Importância do CRM nas Grandes Organizações Brasileiras

A Importância do CRM nas Grandes Organizações Brasileiras A Importância do CRM nas Grandes Organizações Brasileiras Por Marcelo Bandeira Leite Santos 13/07/2009 Resumo: Este artigo tem como tema o Customer Relationship Management (CRM) e sua importância como

Leia mais

A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES DE UMA TRANSPORTADORA DA CIDADE DE SÃO PAULO: UM ESTUDO DE CASO

A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES DE UMA TRANSPORTADORA DA CIDADE DE SÃO PAULO: UM ESTUDO DE CASO 25 a 28 de Outubro de 2011 ISBN 978-85-8084-055-1 A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES DE UMA TRANSPORTADORA DA CIDADE DE SÃO PAULO: UM ESTUDO DE CASO Marcelo Cristian Vieira 1, Carolina Zavadzki Martins 2,Gerliane

Leia mais

MBA em Gestão de Pessoas

MBA em Gestão de Pessoas REFERÊNCIA EM EDUCAÇÃO EXECUTIVA MBA em Gestão de Pessoas Coordenação Acadêmica: Profª. Dra. Ana Ligia Nunes Finamor A Escola de Negócios de Alagoas. A FAN Faculdade de Administração e Negócios foi fundada

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CUSTOS NA ELABORAÇÃO DO PREÇO DE VENDA

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CUSTOS NA ELABORAÇÃO DO PREÇO DE VENDA 553 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CUSTOS NA ELABORAÇÃO DO PREÇO DE VENDA Irene Caires da Silva 1, Tamires Fernanda Costa de Jesus, Tiago Pinheiro 1 Docente da Universidade do Oeste Paulista UNOESTE. 2 Discente

Leia mais