FACULDADE DE INFORMÁTICA E ADMINISTRAÇÃO PAULISTA Pós-Graduação Gestão de Tecnologia da Informação DAVI CUNHA MARCOS ALVES PEREIRA

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1 FACULDADE DE INFORMÁTICA E ADMINISTRAÇÃO PAULISTA Pós-Graduação Gestão de Tecnologia da Informação DAVI CUNHA MARCOS ALVES PEREIRA RODRIGO DE OLIVEIRA NEVES APLICAÇÃO DO COBIT EM EMPRESAS DE MÉDIO PORTE São Paulo 2010

2 DAVI CUNHA MARCOS ALVES PEREIRA RODRIGO DE OLIVEIRA NEVES APLICAÇÃO DO COBIT EM EMPRESAS DE MÉDIO PORTE Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Informática e Administração Paulista, como um dos requisitos para a conclusão do Curso de Pós- Graduação em Gestão de Tecnologia da Informação Orientador: Profª. Andréa de Paiva São Paulo 2010

3 DAVI CUNHA MARCOS ALVES PEREIRA RODRIGO DE OLIVEIRA NEVES APLICAÇÃO DO COBIT EM EMPRESAS DE MÉDIO PORTE Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Informática e Administração Paulista, como um dos requisitos para a conclusão do Curso de Pós- Graduação em Gestão de Tecnlogia da Informação. Aprovada em 23 de Abril de BANCA EXAMINADORA Prof(ª). Dr. ou. Ms Xxx (nome completo) Orientador Prof(ª). Dr. ou. Ms Xxx (nome completo) Componente da Banca

4 Experiência não é o que acontece com um homem; é o que um homem faz com o que lhe acontece... (Aldous Huxley). Aos nossos mestres e professores, o reconhecimento sempre!

5 AGRADECIMENTOS Primeiramente a Deus, que está em nossa vida desde o primeiro instante. Aos nossos familiares por nos apoiarem em todos os momentos. Aos nossos mestres, pelo conhecimento por eles ensinado e que nunca será esquecido. A todos que nos incentivaram e apoiaram, o nosso muito obrigado!

6 RESUMO A Governança de Tecnologia da Informação (TI) é um assunto cada vez mais presente nas corporações, independentes de seu porte. Perante o atual cenário de competitividade, o alinhamento da TI com o negócio, tem se tornado foco estratégico para se obter ótimos resultados. Além disto, a necessidade de maior retorno sobre o investimento, transparência e confiança da alta administração têm levado as empresas a aderirem a padrões, normas e procedimentos. Uma das formas de conseguir estes objetivos é a utilização de um framework que contemple estes requisitos, como o COBIT (Control Objectives for Information and related Technology). Este estudo de caso destacará como empresas de médio porte de tecnologia posicionam este framework como base para seus modelos de gestão e controle. Palavras-chave: Governança de TI. Conformidade. COBIT. Alinhamento.

7 ABSTRACT The Governance of Information Technology (IT) has become a growing element in corporations, independent of their size. Given the current competitive scenario, the alignment of IT with the business, has become a strategic focus to achieve optimal results. Moreover, the necessity for greater return on investment, transparency and reliability of senior management have led companies to adhere to standards and procedures. One way to achieve these goals is the use of a framework that addresses these requirements, such as COBIT (Control Objectives for Information and related Technology). This case study will highlight how medium-size technology companies reference this framework as a model to their governance and control models. Keywords: Governance. Compliance. COBIT. Alignment.

8 LISTA DE ILUSTRAÇÕES FIGURAS Figura 1 Sistema de Governança Corporativa 19 Figura 2 Relação Governança Corporativa e Governança de TI 23 Figura 3 - Área foco do COBIT 31 Figura 4 - Princípios básicos do COBIT 35 Figura 5 Cubo COBIT 37 Figura 6 Pontuação da empresa Alfa 52 Figura 7 Média arredondada, por domínio, obtida pela empresa Alfa 52 Figura 8 Pontuação da empresa Beta 53 Figura 9 Média arredondada, por domínio, obtida pela empresa Beta 54 Figura 10 Pontuação da empresa Gama 55 Figura 11 Média arredondada, por domínio, obtida pela empresa Gama 56 Figura 12 Média arredondada, por domínio, obtida pelas empresas 57 QUADROS Quadro 1 Comparativo entre modelos de GC mundial 21 Quadro 2 Matriz de arranjo de governança 24

9 ii TABELAS Tabela 1 Critérios de Pontuação 16 Tabela 2 Classificação de Nível de Maturidade 16 Tabela 3 - Tabulação das respostas e resultados obtidos 49 Tabela 4 - Valor da Média Arredondada por domínio do Cobit 51

10 LISTA DE SIGLAS ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas COBIT Control Objectives for Information and related Technology FDC Fundação Dom Cabral GC Governança Corporativa GRC Governance, Risk and Compliance IBGC Instituto Brasileiro de Governança Corporativa ISACA Information Systems Audit and Control Association ISACF Information Systems Audit and Control Foundation ITIL Information Technology Infrastructure Library ROI Return of Investiment SLA Service Level Agreement TI Tecnologia da Informação

11 SUMÁRIO INTRODUÇÃO OBJETIVO PROBLEMA METODOLOGIA GOVERNANÇA GOVERNANÇA CORPORATIVA NO BRASIL GOVERNANÇA DE TI Princípios de liderança para Governança de TI COBIT ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ENTREGA DE VALOR GESTÃO DE RECURSOS GESTÃO DE RISCO MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO PRINCÍPIOS BÁSICOS DO COBIT DOMÍNIOS DO COBIT Planejar e Organizar Adquirir e Implementar Entregar e Suportar Monitorar e Avaliar MODELOS DE MATURIDADE INDICADORES KGI Key Goal Indicators (Indicadores de metas ou objetivos) KPI Key Performance Indicators (indicadores de desempenho) PROJETO RESULTADOS CONCLUSÃO REFERÊNCIAS ANEXO I... 64

12 11 INTRODUÇÃO A forma como a gestão dos negócios vem sofrendo constantes alterações nos dias atuais levam as Organizações a se preocuparem com o nível de controle em toda a sua estrutura. A alta competitividade, globalização e a necessidade de atingir os melhores resultados aumentam ainda mais esta preocupação e exige cada vez mais do departamento de Tecnologia de Informação, que hoje, é um dos principais artifícios das empresas para vencer neste ambiente. Para o alcance destes objetivos é necessário a implantação da Governança de TI nas organizações que é parte integrante da Governança Corporativa. A Governança Corporativa proporciona para as empresas uma estrutura que possibilita o estabelecimento de princípios e objetivos da sociedade e os meios para cumpri-los, além de supervisionar o seu desempenho. O que contribuiu para o seu crescente interesse foi o surgimento de uma série de escândalos na Europa e nos Estados Unidos, onde envolveu diversas empresas, auditores e bancos de investimentos. Por conta disto, surgiram diversos códigos de boas práticas de Governança Corporativa (ÁLVARES; GIACOMETI; GUSSO, 2008). Segundo Sandonato, Spritzer e Ferreira (2010), a Governança Corporativa estimula diversas mudanças na estrutura organizacional das empresas, afetando seus processos organizacionais. Neste contexto, a TI exerce papel fundamental para a organização, pois, visa garantir o suporte e maximização adequada dos objetivos e estratégias de negócio, adicionando valor agregado ao serviço entregue, balanceando e gerenciando os riscos com o propósito de obter melhor retorno sobre os investimentos em tecnologia. Para Rasmussen (2008), a TI tem um papel importante, pois possibilita as iniciativas de Governance, Risk and Compliance (Governança, Riscos e Conformidade - GRC). Este papel acaba sendo duplo, pois, por um lado, a TI deve gerenciar as suas

13 12 próprias questões de GRC e, por outro, ela tem que se tornar um facilitador e uma ferramenta de automatização de GRC para o negócio. A relação de dependência dos negócios e da tecnologia força as organizações a demonstrarem controles cada vez maiores de segurança, onde cada organização deve medir e compreender seu próprio desempenho e progresso. Diante deste cenário é de extrema importância que as empresas desenvolvam ferramentas para reconhecer e mitigar riscos. Para acelerar a adoção da Governança de TI nas empresas, uma série de frameworks e metodologias foram criadas, como, por exemplo, o Control Objectives for Information and Related Technology - COBIT, que é o escolhido para o desenvolvimento deste trabalho. O surgimento destes frameworks, que mostram as melhores práticas de governança, ajuda na escolha do caminho correto e nos melhores processos para se atingir estes resultados. A governança de TI permite que as corporações tirem o máximo proveito das suas informações ao capitalizar as oportunidades de negócio e ao criar vantagens competitivas robustas (CHALOLA, 2007, p.16). Com base nestas informações percebe-se que a área de Tecnologia da Informação está se adaptando continuamente de modo a oferecer uma série de benefícios para a adoção e o sucesso de iniciativas de implantação de GRC. Cabe-se agora saber, se todas as corporações, independentes do seu porte, conseguem, de alguma forma, utilizar estas boas práticas disponíveis no mercado. Objetivo O objetivo deste trabalho é analisar como as empresas de médio porte de tecnologia estão posicionadas frente à utilização do framework Cobit. Devido ao fato do COBIT ser utilizado para Governança de TI, queremos verificar o grau de adoção deste modelo nestas empresas.

14 13 Problema Baseando-se no modelo de maturidade do COBIT, como identificar e classificar, de forma macro, a utilização deste modelo pelas empresas de médio porte de TI? Metodologia A pesquisa realizada é baseada em um estudo de caso, possui natureza descritiva e contempla duas etapas: uma quantitativa e outra de natureza qualitativa, tendo como apoio para seu desenvolvimento um estudo de caso. Soares (2010) define o estudo de caso como o estudo de algo minucioso e profundo de um ou mais objetos. Para estabelecermos o porte da empresa, utilizamos o critério definido pelo Sebrae (2010), para empresas de Comércio e Serviços. Nesta definição ficou instituído que o número de funcionários é de 50 a 99 empregados. Este critério não possui fundamentação legal e, para fins legais, vale o que está previsto na legislação do Simples (Lei 123 de 15 de Dezembro de 2006). O método utilizado será o hipotético-dedutivo onde acredita-se que: Apesar de ser uma metodologia consagrada e conhecida mundialmente por profissionais da área de Tecnologia da Informação, acreditamos que poucos gestores deste segmento, principalmente da área de prestação de serviços, implantam estas melhores práticas em suas próprias empresas. Normalmente este tipo de implantação é vendido com serviço e acaba por não ser implantada internamente. Por também possuir uma demanda muito grande de tempo para implantação e controle, acreditamos que este seja um fator que interfira na decisão de

15 14 empresas de pequeno e médio porte, por possuírem estrutura enxuta de pessoal. Yin (2001) define estudo de caso como sendo uma investigação científica que analisa um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. Uma situação tecnicamente única é enfrentada, haverá muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados e, como resultado, baseia-se em várias fontes de evidência beneficiando-se do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir assim a coleta e a análise dos dados. A etapa quantitativa permitiu identificar o grau de aderência destas empresas aos processos do COBIT versão 4.1. Já na etapa qualitativa buscou-se identificar como as empresas de médio porte de tecnologia estão estruturadas sobre os processos do COBIT, assim como destacar e identificar os processos com maior grau de adoção. A amostra de empresas para nosso estudo envolveu três empresas do segmento de tecnologia, de médio porte, sendo: Uma empresa de telecomunicações, situada em São Paulo, com rede de atendimento exclusiva e limitada atualmente aos bairros do Brás, Pari, Bom Retiro e Belém, sendo neste trabalho definida como empresa Alfa, pois por solicitação da empresa, seu nome não pode ser divulgado. Uma empresa prestadora de serviços para grandes empresas de Telecomunicações. A empresa, com sede em Alphaville-Barueri, presta serviços que possibilitam gestão de interconexão, gerenciamento de receitas e operações, além de serviços de portabilidade numérica para operadoras de todo o Brasil. Por não poder ter seu nome divulgado, foi definida como empresa Beta. Uma empresa prestadora de serviços de TI, especializada no desenvolvimento de sistemas, aplicações customizadas e consultoria de processos de negócio. A empresa está situada no município de São Bernardo do Campo, trabalha fortemente com parceiros de negócios e a maioria de seus clientes está localizada na região da Grande São Paulo. Neste trabalho foi definida como empresa Gama.

16 15 A empresa Alfa possui atuação de destaque em São Paulo desde 2005 e atualmente está passando por uma grande re-estruturação nos seus processos organizacionais. Para isto, foram adotados o COBIT e o ITIL como frameworks para ajudar na definição e criação de processos utilizando das melhores práticas de mercado. Nesta fase inicial, foram criados processos relacionados ao Gerenciamento de Nível de Serviço (DS1) e ao Gerenciamento de Mudanças (AI6). A empresa Beta possui grande visibilidade nacional na prestação de serviços de portabilidade numérica e de telecomunicações. A empresa vem reestruturando os processos internos, com iniciativas de funcionários que estão se capacitando para poder melhorar os processos internos. A empresa vem aplicando as melhores práticas ITIL e uma central de serviços foi definida (DS8) com os seus respectivos níveis de serviço (DS1), acordado com o cliente. Os processos de nível 1 estão bem documentados, além disso, suportam os processos de gerenciamento de mudança (AI6 e AI7) e gerenciamento de problemas (DS10). Para projetos de grande porte, os gerentes de projetos aplicam as melhores práticas do PMBOK (PO10). A empresa Gama possui mais de 10 anos de presença no mercado de consultoria de sistemas e processos. Atualmente vem trabalhando fortemente para melhorar a qualidade no desenvolvimento de sistemas, no estabelecimento e garantia de prazos e na melhoria contínua do suporte à pós-implementação dos projetos. Entre seus pontos fortes destaca-se a capacidade de identificar as melhores soluções para seus clientes, tanto do ponto de vista tecnológico, quanto de negócios (AI1). Como fonte de dados para a pesquisa foi utilizado um formulário com 34 perguntas. O formulário em questão envolveu questões referentes a cada um 34 processos dos quatro domínios do COBIT - Planejar e Organizar, Adquirir e Implementar, Entregar e Suportar e Monitorar e Avaliar. O formulário foi respondido através de entrevistas realizadas com Gerentes de TI de cada uma das empresas. Foram realizadas 03(três) entrevistas, uma para cada empresa, com os respectivos gestores de TI das empresas Alfa, Beta e Gama. A preparação deste questionário envolveu o estudo aprofundado do framework COBIT.

17 16 As questões foram respondidas e pontuadas conforme os critérios de classificação da Tabela 1. O modelo de classificação utilizado na Tabela 1 foi baseado no Modelo de Maturidade do COBIT, sendo: Tabela 1 Critérios de Pontuação Pontuação Classificação 0 Inexistente 1 Inicial / Ad hoc 2 Repetível, porém intuitivo 3 Processo Definido 4 Gerenciado e Mensurável 5 Otimizado Fonte: Elaborado pelos autores Cada empresa foi analisada individualmente. A partir das respostas dos gestores determinou-se o valor da média somando-se cada uma das 34 respostas e dividindo pelo número total de perguntas. O resultado obtido foi arredondado usando a seguinte regra: Caso a parte fracionária seja maior ou igual a meio (0,5), o valor é arredondado para cima, caso contrário para baixo. Após a obtenção da média arredondada, a empresa foi classificada segundo um nível de maturidade especificado na Tabela 2 Classificação de Nível de Maturidade. Tabela 2 Classificação de Nível de Maturidade Média (arredondada) Nível de Maturidade 0 Nível 0: Não Aplicado 1 Nível 1: Inicial / Ad hoc 2 Nível 2: Repetível, porém intuitivo 3 Nível 3: Processo Definido 4 Nível 4: Gerenciado e Mensurável 5 Nível 5: Otimizado Fonte: Elaborado pelos autores Com base nos resultados obtidos foram realizadas duas análises para cada empresa: por processo e por domínio do Cobit.

18 17 Para a tabulação dos dados, construção das tabelas e apresentação dos gráficos foi utilizado o software de planilhas eletrônicas Microsoft Office Excel 2007.

19 18 1. GOVERNANÇA A Governança Corporativa (GC) surgiu devido a uma série de escândalos na Europa e nos Estados Unidos, onde envolveu diversas empresas, auditores e bancos de investimentos. (ÁLVARES; GIACOMETI; GUSSO, 2008). Weill e Ross (2006, p.4) afirmam que a gravidade dos impactos financeiros destes escândalos diminuiu a confiança dos investidores e aumentou a preocupação das empresas em proteger seus stakeholders. Rosenau (2000, p. 15, apud Gonçalves 2010) destaca que governança não é o mesmo que governo, pois a governança se refere a atividades apoiadas em objetivos comuns, que podem ou não derivar de responsabilidades legais e formalmente prescritas e não dependem de nenhuma força externa para que sejam aceitas e vençam qualquer tipo de resistência. Já governo, é o contrário. O IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (2010), define que a Governança Corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e controladas envolvendo as melhores práticas e os relacionamentos entre o conselho, a auditoria, os acionistas e os stakeholders. Álvares, Giacometi, Gusso (2008), afirmam que a necessidade e a busca do fortalecimento de economias de mercado em todos os países, fizeram com que a governança corporativa seja definida como fator diferenciador para atrair investimentos, tanto públicos como privados. Os princípios e praticas da boa Governança Corporativa aplicam-se a qualquer tipo de organização, independente do porte, natureza jurídica ou tipo de controle. (IBGC, 2010). Por possibilitar maior controle e confiabilidade a Governança Corporativa permite que as empresas, independente de seu porte, possam atrair investidores para seus negócios, pois, a transparência e a organização dos processos, motiva os acionistas

20 19 a apostarem e a investirem cada vez mais na empresa, pois conseguem ver, de forma clara o ROI (Return Of Investiment). Figura 1 Sistema de Governança Corporativa Fonte: IBGC (2010) Na figura 1, pode-se ver como funciona a estrutura do sistema de Governança das organizações, divididos em: Propriedade (Sócios) Conselho de Administração Gestão Auditoria Independente Conselho Fiscal Conduta e Conflito de Interesses

21 20 Álvares, Giacometi, Gusso (2008), enfatizam que a boa governança está calcada em princípios que inspiram e norteiam o funcionamento das empresas e outras organizações, lhes propiciando maior credibilidade e criação de valor, sendo fundamental a adoção de princípios sólidos e consagrados. O IBGC (2010) define os princípios básicos de Governança Corporativa, como sendo: Transparência, que é a obrigação de informar e disponibilizar para as partes interessadas as informações que sejam de seus interesses. Uma transparência adequada resulta em um clima de confiança. Equidade, que se caracteriza pelo tratamento justo de todos os sócios e stakeholders. Prestação de contas, no inglês chamado de accountability, que define que todos os agentes de governança devem prestar contas de seus atos e assumir toda e qualquer conseqüência dos mesmos. Responsabilidade Corporativa, onde determina que os agentes de governança devem zelar pela sustentabilidade das organizações. Segundo Álvares, Giacometi, Gusso (2008), o desenvolvimento e o fortalecimento do mercado de capitais no mundo inteiro, influencia positivamente a adoção de práticas de Governança Corporativa. Andrade e Rossetti (2010) afirmam que a força maior que dá sustentação ao processo de adoção de GC é a transição para esta nova era, onde formas viciadas de financiamento dos investimentos estarão superadas, assim como os modos questionáveis da alta gestão. Embora a Governança Corporativa tenha nascido com o propósito de fornecer maior transparência nas empresas de capital aberto, ela hoje é entendida como fator fundamental para o controle de qualquer organização, pois proporciona a estrutura que possibilita o estabelecimento dos objetivos da sociedade e a forma cumpri-los e supervisioná-los.

22 Governança Corporativa no Brasil Segundo Álvares, Giacometi, Gusso (2008), os modelos de GC foram criados a partir das diferentes características e concepções dos mais variados sistemas de GC mundial. Os padrões concebidos nos Estados Unidos, Inglaterra, Alemanha e Japão os modelos que exportaram características para todos os outros países, sendo: Modelo americano e inglês baseado no mercado; Modelo alemão e japonês tendo como estrutura central os bancos. Victória (2010), caracteriza as diferenças entre os modelos acima conforme o quadro 1: Sistema Anglo-Saxão (modelo americano e inglês) Participação acionária pulverizada Estrutura de controle externo empresas com grande número de acionistas, estruturas de controle diluídas. Alta liquidez Criação de valor voltada para os acionistas Exige um nível elevado de transparência Estrutura de capital predomina empresas financiadas com recursos de acionistas (capital próprio) Sistema Nipo-germânico (modelo alemão e japonês) Maior concentração acionária Estrutura de controle interno pequeno grupo de acionistas detém maior parte das ações, estruturas de poder concentradas Baixa liquidez Buscam equilíbrio entre o interesse dos acionistas e outros grupos interessados na empresa Nível de transparência pouco a cima do legal Estrutura de capital destacam-se empresas financiadas por meio de empréstimos e financiamentos de credores O mercado de capitais ativo e desenvolvido é responsável pelo monitoramento da administração das empresas O conflito de interesse ocorre entre administração e acionistas. Mercado de capitais menos líquidos e desenvolvidos, os investidores institucionais não têm papel ativo O conflito da agência acontece entre acionistas controladores e acionistas minoritários. Quadro 1 Comparativo entre modelos de GC mundial Fonte: Adaptado de Victória (2010). Por meio do quadro 1, pode-se observar que os modelos apresentam definições ajustadas conforme as características de cada país de origem, tanto históricas e culturais quanto legais e econômicas.

23 22 Victória (2010) aponta que devido ao fenômeno da globalização, uma certa convergência entre os dois sistemas acontece, quando o modelo nipo-germânico adota características do anglo-saxão e vice-versa. No Brasil não tende a ser muito diferente, pois estamos diretamente envolvidos com todos estes países e também à globalização. Segundo o IBGC (2010), nos últimos cinco anos, houveram uma série de mudanças no ambiente organizacional brasileiro, entre os mais importantes estão: Renascimento do mercado de capitais; Grande número de novas empresas listando seu capital na Bolsa de valores; Aparecimento de empresas com capital disperso e difuso; Fusões e aquisições de grandes companhias; Reveses empresariais de veteranas e novatas; Crise econômica mundial. Todos estes fatores reforçaram a necessidade da implementação das boas práticas de Governança Corporativa, inclusive, no ambiente brasileiro. Segundo Álvares, Giacometi, Gusso (2008), o modelo de GC da Empresa Brasileira está alinhado com a filosofia da Fundação Dom Cabral (FDC), que é a de contribuir para o desenvolvimento da sociedade por meio da educação e capacitação de executivos, empresários e empresas. A concepção de GC da FDC está em algumas premissas, dentre elas, podemos destacar (Álvares, Giacometi, Gusso, 2008, p.53): O objetivo das corporações é proporcionar retornos aos proprietários; O conceito de valor da empresa está associado à capacidade de geração de caixa de forma sustentável no longo prazo; O atendimento dos interesses dos acionistas e investidores é condição fundamental para atender aos demais stakeholders; A evidência de que boas práticas de governança contribuem para a geração de valor para os acionistas e para a sociedade;

24 23 A avaliação do estágio de maturidade e eficácia das práticas proporciona um diagnóstico mais próximo da realidade se feito por meio de entrevistas estruturadas com múltiplos agentes. Com base nestas informações, nota-se que a adesão às melhores práticas de governança corporativa tem avançado, e no Brasil, é o que se observa também, principalmente nas novas condições que vêm se estabelecendo nestes últimos anos Governança de TI A Governança de TI é parte integrante da Governança Corporativa. A necessidade em avaliar a TI, gerenciar seus riscos e ter maior controle, são fatores de grande importância e participação na governança corporativa. Weill e Ross (2006, p.8) afirma que para governar a TI, é necessário primeiramente aprender muito com uma boa governança financeira e corporativa. Valor, risco e controle constituem a essência da governança de TI. COBIT 4.1 (2010, p. 7). Governança Corporativa Governança de TI Figura 2 Relação Governança Corporativa e Governança de TI Fonte: Elaborado pelos autores

25 24 O COBIT 4.1 (2010) identifica que na maioria das organizações, a tecnologia e a informação são os bens mais valiosos, porém muitas vezes é o menos compreendido. Governança de TI é a especificação dos direitos decisórios e do framework de responsabilidades para estimular comportamentos desejáveis na utilização de TI. (Weil e Ross, 2006, p8). Já o COBIT 4.1 (2010) define Governança de TI como sendo as estruturas organizacionais e os processos o que garante que a TI da empresa sustentará e estenderá as estratégias e objetivos da organização. [..] a governança de TI integra e institucionaliza boas práticas para garantir que a área de TI da organização suporte os objetivos de negócios. (COBIT 4.1, 2010, p. 7). Segundo Weil e Ross (2006, p8), a administração é o processo de tomar e implementar decisões, já a governança é quem determina quem toma as decisões. Esta definição já pode ser tida como uma das principais questões referentes à Governança de TI: Quais decisões devem ser tomadas e quem tem responsabilidade em tomá-las? Fernandes e Abreu (2008, p. 14) concluem que a Governança de TI busca o compartilhamento de decisões de TI com os demais dirigentes da organização, assim como também estabelece as regras, a organização e os processos que nortearão o uso da tecnologia. Com base nestas definições, pode-se concluir que o principal objetivo da Governança de TI é alinhar a TI com os requisitos de negócio da Organização. Muito se fala sobre o alinhamento estratégico entre os negócios e a TI e para melhor compreensão, é importante entender o que significa alinhamento estratégico. Segundo Fernandes e Abreu (2008), o alinhamento estratégico de negócios e TI visa transformar a estratégica de negócio em estratégias e ações de TI, que garantam que os objetivos de negócio sejam apoiados.

26 25 Este alinhamento deve considerar todos os princípios de TI, que podem ser definidos como (Weil & Ross e Broadbent & Kitzis, apud Fernandes e Abreu, 2008): Papel da TI para a empresa; Informações e dados; Padrões de arquitetura e serviços de TI; Comunicações; Ativos de TI. Weil e Ross (2006) criaram uma relação entre as cinco decisões mais comuns de TI relacionados à arquétipos para identificar o tipo de pessoa envolvida para tomar uma decisão de TI. Eles utilizaram arquétipos políticos provocativos, pois, a maioria dos administradores se identifica com estes estereótipos. Em seus estudos Weil e Ross (2006) definem que uma das principais incógnitas da Governança de TI é estabelecer quem toma qual decisão. Porém, com base nas definições de cada arquétipo, pode-se pré-estabelecer os níveis de responsabilidade decisória de alguns arquétipos, conforme o quadro 2 abaixo: Estratégia de Necessidades Decisão Princípios de Arquitetura infraestrutura de de aplicações TI de TI de negócio Arquétipo TI Monarquia de negócio Monarquia de TI X X Feudalismo Federalismo Duopólio X X Anarquia Não se sabe X X Investimentos em ti X Quadro 2 Matriz de arranjos de governança Fonte: Adaptado de Weil e Ross (2006, p.12) Os arquétipos podem ser identificados como:

27 26 Monarquia de negócio. Altos gerentes que tomam decisões que afetam a empresa como um todo, decisões-chave, como por exemplo as de investimentos em TI. Monarquia de TI. Profissionais e especialistas de TI. As monarquias de TI podem ser implementadas de diversas maneiras, porém todas relacionadas ao que diz respeito à arquitetura de TI e estratégias de infra-estrutura. Feudalismo. Cada unidade de negócio toma suas decisões individualmente. Por este fato, fica difícil relacionar com uma única responsabilidade decisória e não facilita a tomada de decisão da empresa como um todo. Federalismo. Seria a combinação entre o centro corporativo e as unidades de negócio independentes. Este é sem sombra de dúvidas o mais difícil arquétipo para a tomada de decisões. Duopólio. Arranjo entre duas partes onde as decisões representam um consenso bilateral. Normalmente é feito pelo grupo de TI e algum outro grupo (alta gerência ou líderes de unidades de negócio). Arquétipo de difícil relacionamento com uma determinada tomada de decisão. Anarquia. Decisões tomadas com base apenas em necessidades locais. Arquétipo de difícil relacionamento com uma determinada tomada de decisão. Por meio das análises acima, pode-se notar que os princípios de TI e a necessidade de aplicações de negócio são fatores decisórios, que, não possuem nenhum arquétipo diretamente relacionado e por isto, tornam-se um dos principais desafios da Governança de TI. Além deste, a Governança de TI possui outros desafios, tais como: Manter a TI em funcionamento; Relação entre custos e benefícios; Conformidade com leis e regulamentos; Preocupação com a segurança; Conclusão dos projetos dentro dos prazos estipulados. Uma Governança de TI bem implementada, controlada, medida e avaliada terá como grandes resultados a maior transparência das informações, serviços de tecnologia mais confiáveis, confiança da alta gerência e melhor retorno de investimento.

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