ANÁLISE DA RELAÇÃO ENTRE GESTÃO DA QUALIDADE E

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1 UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO Fabiano Pures Paes ANÁLISE DA RELAÇÃO ENTRE GESTÃO DA QUALIDADE E ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Orientador: Prof. Dr. Ely Paiva São Leopoldo 2004

2 UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS CENTRO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO Fabiano Pures Paes ANÁLISE DA RELAÇÃO ENTRE GESTÃO DA QUALIDADE E ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Dissertação apresentada ao Programa de Pós- Graduação em Administração da Universidade do Vale do Rio dos Sinos, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração. Orientador: Prof. Dr. Ely Paiva São Leopoldo 2004

3 i AGRADECIMENTOS A realização deste trabalho é a realização de um sonho. Um sonho de muitos anos que retrata a perseverança e a fé com que um projeto de vida pode ser construído. Algumas pessoas foram decisivas e, neste momento, gostaria de externar o meu profundo agradecimento. Agradeço ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade do Vale do Rio dos Sinos a oportunidade que me ofereceu de integrar o seu quadro de alunos e realizar o mestrado acadêmico. Agradeço ao meu orientador, professor Ely Paiva, que além de sua competência, conseguiu visualizar minhas idéias, sinalizando os caminhos que eu deveria trilhar. Ao professor José Antônio Valle Antunes Jr., por suas inspiradoras aulas e sua orientação durante meu estágio acadêmico em sua disciplina. Teus ensinamentos foram fundamentais para a minha formação como professor. Agradeço a José Losada, que foi mais que um gestor, tornando-se para mim um grande amigo e exemplo. À minha mãe, que me encaminhou para uma vida cheia de alegrias e que, com seu amor, me ensinou a fé. Ao meu incansável pai, que com toda sua dedicação sempre me auxiliou de todas as formas que lhe foram possíveis, mesmo nos momentos mais adversos. Finalmente, gostaria de agradecer a minha esposa Daniela, à qual dedico este trabalho. Espero assim retribuir uma pequena parte do apoio e amor que foram fundamentais para a conclusão deste trabalho. Sem você jamais seria possível a realização deste mestrado.

4 ii Para o amor da minha vida, Daniela.

5 iii RESUMO Esta pesquisa analisou as práticas relacionadas à Gestão da Qualidade e como estas estão alinhadas à estratégia da empresa, possibilitando a criação de competências organizacionais. Como modelo teórico de análise, identificaram-se elementos e categorias relacionadas a uma proposta de Gestão Estratégica da Qualidade, a partir de revisão da literatura. O método de pesquisa baseou-se em estudos de caso conduzidos em duas empresas de grande porte do setor automotivo, localizadas no Rio Grande do Sul. A pesquisa de campo relata as percepções dos gerentes sobre como o tema é desenvolvido em suas organizações. Tal orientação possibilitou o diagnóstico das práticas da Gestão da Qualidade e suas possíveis ligações com a estratégia. Os resultados indicam que as empresas estudadas possuem foco preferencial na melhoria contínua, possivelmente pelo seu histórico na área de qualidade. Ações claras que liguem a estratégia com a Gestão da Qualidade ainda estão em curso, sendo que ações visando identificar e criar competências a partir da qualidade são incipientes. Palavras-chave: Gestão Estratégica da Qualidade Estratégia - Competências

6 iv ABSTRACT This research paper analyzes Quality Management practices and its relations to Company s strategy, making organizational competence creation possible. As a theoretical model for analysis, some elements and classes were taken from literary reviews for a proposal of Strategic Quality Management. The research method is based on case studies conducted in two large size automotive companies, sited in Rio Grande do Sul. The field research reports managers views about how the theme is approached in their organizations. That made possible a diagnosis of Quality Management practices and their possible links to strategy. Results point out that studied Companies prefer to focus on continual improvement, possibly because of their history in quality area. Clear actions linking strategy to Quality Management are still in progress, and actions aiming at identifying and creating competencies based on quality are just beginning. Key-words: Strategic Quality Management Strategy - Competencies

7 v SUMÁRIO AGRADECIMENTOS...i RESUMO...iii ABSTRACT...iv LISTA DE FIGURAS...vii LISTA DE QUADROS...viii INTRODUÇÃO DEFINIÇÃO DO PROBLEMA JUSTIFICATIVAS DO ESTUDO OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Evolução da Estratégia Organizacional Visão Baseada em Recursos (VBR) Recursos da Organização e Vantagem Competitiva Identificando Lacunas de Recursos e da Base de Recursos GESTÃO DA QUALIDADE: CONCEITOS E PRÁTICAS Evolução dos Conceitos da Qualidade Eras da Qualidade Gestão Estratégica da Qualidade Implementação da Gestão Estratégica da Qualidade Planejamento Estratégico da Qualidade ELEMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE Aspectos relativos ao papel da Alta Administração Aspectos relativos à Melhoria Contínua Desenvolvimento de Recursos Humanos Competências Organizacionais Modelo teórico para Análise da Implementação da Gestão Estratégica da Qualidade Elementos e Categorias de Análise MÉTODO DE PESQUISA Casos Analisados Coleta de Dados ESTUDOS DE CASO O Caso da Empresa A Planejamento Estratégico Desenvolvimento de Recursos Humanos Responsabilidades da Alta Administração Criação de Competências...73

8 vi Melhoria Contínua Sustentação da Vantagem Competitiva Síntese dos Resultados da Empresa A O Caso da Empresa B Planejamento Estratégico Desenvolvimento de Recursos Humanos Responsabilidades da Alta Administração Criação de Competências Melhoria Contínua Sustentação da Vantagem Competitiva Síntese dos Resultados da Empresa B CONCLUSÕES REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO ANEO A Questionário (Versão Completa) ANEO B Comparação dos resultados apresentados pelas empresas A e B a partir das categorias de Análise...134

9 vii LISTA DE FIGURAS Figura 1: Modelos organizacionais e culturas predominantes por Dellan & Hause (2000). 38 Figura 2: Competências Organizacionais (BARTON, 1998)...50 Figura 3: Modelo teórico para Gestão Estratégico da Qualidade...53

10 viii LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Características das Eras da Qualidade...24 Quadro 2 - Descrição das Categorias, Elementos de Análise e Autores relacionados à Gestão Estratégica da Qualidade...56 Quadro 2 - Descrição das Categorias, Elementos de Análise e Autores relacionados à Gestão Estratégica da Qualidade...57 Quadro 2 - Descrição das Categorias, Elementos de Análise e Autores relacionados à Gestão Estratégica da Qualidade...58 Quadro 2 - Descrição das Categorias, Elementos de Análise e Autores relacionados à Gestão Estratégica da Qualidade...59 Quadro 3 - Descrição das categorias do Planejamento Estratégico e práticas implementadas da empresa A...69 Quadro 4 - Descrição das categorias relacionadas ao desenvolvimento de Recursos Humanos e práticas implementadas da empresa A Quadro 5 - Descrição das categorias relacionadas ao papel da Alta Administração e as práticas implementadas da empresa A...72 Quadro 6 - Descrição das categorias relacionadas à Criação de Competências e Desenvolvimento das Competências Estratégicas e práticas implementadas da empresa A Quadro 7 - Descrição das categorias relacionadas à Melhoria Contínua e práticas implementadas da empresa A...77 Quadro 8 - Descrição das categorias relacionadas à Sustentação da Vantagem Competitiva e práticas implementadas da empresa A...80 Quadro 9 - Descrição das categorias do Planejamento Estratégico e práticas implementadas da empresa B Quadro 10 - Descrição das categorias relacionadas ao Desenvolvimento de Recursos Humanos e práticas implementadas da empresa B...88 Quadro 11 - Descrição das categorias relacionadas ao papel da Alta Administração e as práticas implementadas da empresa B...89 Quadro 12 - Descrição das categorias relacionadas à Criação de Competências e práticas implementadas da empresa B Quadro 13 - Descrição das categorias relacionadas à Melhoria Contínua e práticas implementadas da empresa B Quadro 14 - Descrição das categorias relacionadas à Sustentação da Vantagem Competitiva e práticas implementadas da empresa B...96 Quadro A1 - Composição do Planejamento Estratégico da Qualidade Quadro B1 - Gerenciamento Estratégico da Qualidade Quadro B2 - Orientação Estratégica da Qualidade Quadro B3 - Composição do Planejamento Estratégico da Qualidade Quadro B4 - Monitoramento do Planejamento Estratégico da Qualidade Quadro B5 - Responsabilidades da Alta Administração Quadro B6 - Desenvolvimento de Recursos Humanos Quadro B7 - Criação de Competências Quadro B8 - Melhoria Contínua - Abordagem Interna Quadro B9 - Melhoria Contínua - Abordagem Externa...145

11 1 Introdução Historicamente, a base inicial da Gestão da Qualidade estava voltada para a inspeção de qualidade. Hoje, com a ampliação do seu escopo de atuação, o entendimento de sua implicação estratégica é considerado fator essencial para o sucesso das organizações. Em sua formatação atual, a qualidade abarca funções diversificadas em diferentes departamentos como compras, recursos humanos, produção, engenharia e marketing, moldando um modelo amplo de gestão. O alinhamento desta à estratégia organizacional é um desafio ainda presente. A gestão da qualidade, como proposta atual, representa o resultado de um processo evolutivo, sendo sustentada pelo alinhamento dos sistemas da qualidade e das características da qualidade do produto à estratégia da empresa. Este novo desenho da função da qualidade implica em uma nova abordagem para o tema, o qual engloba também o ponto de vista do cliente. Tem-se assim uma visão voltada para fora da empresa, com o objetivo de buscar uma maior abrangência na atuação das gerências. Esta visão se distancia do conceito da qualidade anteriormente centrado apenas em padrões fixos e internos. Como efeito, o atendimento às especificações passaria a ser uma preocupação complementar, sendo

12 2 alvo de atenção após cuidadosa definição das necessidades dos clientes. Apesar das propostas teóricas sobre a busca de um enfoque estratégico para a Gestão da Qualidade, raros são os trabalhos empíricos sobre o assunto. Um dos temas presentes emergentes na pesquisa e prática em administração é o conhecimento necessário à empresa. Ele pode ser criado através do contínuo aperfeiçoamento dos processos internos ligados às expectativas dos clientes. Deste modo o conhecimento relacionado à gestão da qualidade e à estratégia da organização criarão condições para o efetivo gerenciamento estratégico da qualidade. Assim, pode-se definir como os dois pilares teóricos deste trabalho as áreas de estratégia e gestão da qualidade. Em relação à estratégia serão apresentados fatores que auxiliam o desenvolvimento de uma visão estratégica para a gestão da qualidade. Por outro lado, em relação à gestão da qualidade, será apresentada a evolução dos conceitos relacionados a esta área, discutindo-se desde uma abordagem operacional até uma visão voltada para o cliente, relacionando-se à gestão estratégica das organizações. O trabalho está estruturado da seguinte forma: os capítulos 1, 2 e 3 definem respectivamente o problema, as justificativas e os objetivos deste estudo. O referencial teórico é apresentado nos capítulos 4, 5 e 6, onde os conceitos de Estratégia Organizacional, Gestão da Qualidade e os elementos da Gestão Estratégica da Qualidade são detalhados. A metodologia utilizada para esta pesquisa é descrita no capítulo 7. A apresentação e a análise dos resultados são apresentadas no capítulo 8. Finalmente, as conclusões do estudo e sugestões para novas pesquisas são detalhadas no capítulo 9.

13 3 1 Definição do Problema Historicamente, a gestão da qualidade surgiu a partir de uma perspectiva operacional. Os modelos atuais de Gestão da Qualidade, além das abordagens tradicionais como TQC e TQM, abrangem as normas ISO 9000, QS 9000 e TS Porém, nem sempre a manutenção e ligação da Gestão da Qualidade à estratégia da empresa tem sido clara para as empresas que buscam tais certificações, bem como estes modelos não apresentam uma proposta efetiva que direcione a implementação a partir da estratégia da empresa. Deste modo, a sustentação destes sistemas, apesar de habilitar as empresas para a concorrência em seus segmentos, por vezes não se apresenta como um diferencial competitivo. Isto incide sobre o não desenvolvimento de competências organizacionais e na pouca clareza nas ligações com os objetivos estratégicos da empresa. Ainda assim, o atendimento de requisitos obrigatórios dentro de determinados setores, com a implementação e manutenção de sistemas de Gestão da Qualidade, se apresenta como importante ação para competitividade. Isto demanda, porém, um alto investimento que se devidamente atrelado à estratégia da empresa, pode levar a criação de diferenciais competitivos.

14 4 A proposta deste estudo passa pelo problema apresentado e tem por questão: Há relação entre os sistemas de Gestão da Qualidade com a estratégia da empresa, criando condições de desenvolver competências organizacionais?.

15 5 2 Justificativas do Estudo Os investimentos atuais em Gestão da Qualidade são ressaltados por organismos de que atuam neste segmento. A FPNQ (Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade) registra em seu site investimentos sistemáticos de 131 empresas de diferentes portes e segmentos, no âmbito nacional, de forma a estimular o desenvolvimento e pesquisa desta instituição em práticas de gestão de excelência em qualidade e estratégia organizacional. Estas pesquisas são direcionadas à análise destas práticas em nível mundial valorizando, porém, a busca das práticas de excelência no continente europeu e americano. No Congresso Internacional da Qualidade de 2004, organizado pela própria instituição, em São Paulo, foram apresentados indicadores ( ) que evidenciam a evolução e importância desta área no contexto nacional: 12 ciclos de premiação; 252 candidaturas e relatórios de avaliação entregues; 51 empresas candidatas visitadas e 18 premiadas; critérios distribuídos;

16 pessoas treinadas no modelo de gestão do PNQ; membros da banca examinadora com mais de 139 mil horas de trabalho voluntário; participantes de 47 seminários (11 internacionais); 132 organizações filiadas, com mais de pessoas diretamente relacionadas. As certificações de qualidade são apresentadas como requisitos iniciais / básicos para fornecimento para determinados mercados e continentes. Os principais organismos certificadores destes padrões no Brasil, como BVQI e ABS, afirmam que a preocupação das empresas brasileiras com relação aos padrões de qualidade, desde seu surgimento, coloca os índices brasileiros entre os maiores do mundo. A justificativa geral deste trabalho está relacionada à discussão entre lacunas existentes na relação da Gestão da Qualidade e Estratégia Organizacional. Poucos trabalhos exploram diretamente este tema, apesar do critério competitivo da qualidade estar presente desde os trabalhos iniciais da área de Estratégia de Produção e Operações (SKINNER, 1969). Buscando evidências empíricas, usualmente os trabalhos abordam aspectos mais operacionais da Gestão da Qualidade, como Powell (1995) e Wacker (1989). Por fim, a importância do presente trabalho pode ser avaliada pelas contribuições específicas nos contextos acadêmico e prático: (I) referência bibliográfica para futuros trabalhos relacionados à Gestão Estratégica da Qualidade; (II) contribuição prática da Gestão da Qualidade e sua relação com a estratégia organizacional em empresas de grande

17 7 porte; (III) análise da relevância dos sistemas de Gestão da Qualidade para as empresas estudadas, incluindo os ganhos proporcionados a estas bem como a descrição das ações desenvolvidas.

18 8 3 Objetivos 3.1 Objetivo Geral Analisar as relações entre a Gestão da Qualidade e a estratégia da empresa, abrangendo a criação das competências desta. 3.2 Objetivos Específicos específicos: O objetivo principal deste trabalho está acompanhado dos seguintes objetivos Identificar os elementos que embasam a Gestão Estratégica da Qualidade da empresa; Identificar e analisar as categorias que compõem os elementos da Gestão Estratégica da Qualidade; Identificar resultados e possíveis relações com competências sustentadas ou criadas a partir da Gestão da Qualidade na empresa.

19 9 4 Estratégia Organizacional Este capítulo visa descrever a evolução da Estratégia Organizacional e as diferentes abordagens deste conceito. A Visão Baseada em Recursos (VBR) é analisada, bem como a base de recursos da organização que possibilita a Vantagem Competitiva. 4.1 Evolução da Estratégia Organizacional O estudo sobre estratégia tem sido amplamente influenciado pelo referencial concebido por Kenneth R. Andrews, a partir de seu clássico livro A Concepção da Estratégia Corporativa, de Nesta publicação, Andrews define estratégia como a conciliação entre o que a companhia pode fazer (forças e fraquezas organizacionais) com o universo do que se pode fazer (ameaças e oportunidades do ambiente). Este processo de formulação da estratégia teve início com a avaliação das competências e recursos organizacionais (ANDREWS apud PETERAF, 1993, p.179). Mintzberg (2000) argumenta que talvez não exista uma definição simples de estratégia, mas existem algumas áreas gerais de concordância a respeito da sua natureza. Para

20 10 ele, a estratégia diz respeito tanto à organização como ao ambiente, afetando o bem estar geral da organização e envolvendo questões tanto de conteúdo como de processo. O autor referencia os pontos positivos e negativos relacionados à estratégia nas organizações: a estratégia fixa a direção, a estratégia focaliza o esforço, a estratégia define a organização e a estratégia prova consistência. Apesar da grande influência do pensamento estratégico de Porter na literatura sobre estratégia, outras correntes teóricas têm sido desenvolvidas no decorrer dos anos. O surgimento de conceitos como Competências Essenciais e Competição baseada em Competências direcionou os estudos sobre estratégia para uma visão mais interna à empresa. Esta abordagem enfatiza a importância das habilidades e aprendizado coletivo e assume que as raízes da vantagem competitiva se baseiam nos recursos disponíveis da companhia, fazendo com que o ambiente externo receba pouca atenção (COLLIS & MONTGOMERY, 1995, p.121). De acordo com Grant (1991), o interesse relacionado ao papel dos recursos internos das empresas, como base para a estratégia corporativa, reflete a não satisfação com a visão estática e estrutural, nascida da economia e da organização industrial, a qual dominou o pensamento contemporâneo sobre estratégia de negócios e que foi renovando o interesse em teorias tradicionais de vantagem e competição. Os avanços ocorreram em diferentes frentes. Os estudos sobre estratégia corporativa, teoricamente interessados num escopo econômico e nos custos de transação, estão focando a sua atenção no papel dos recursos corporativos a fim de determinar as fronteiras geográficas e industriais das atividades da companhia. No nível de estratégia de negócios, a exploração das relações entre recursos, competição e rentabilidade incluem: análise da imitação competitiva; a apropriação de retorno sobre inovações e o papel

21 11 da informação imperfeita na criação de diferenciais rentáveis entre os competidores. Deste modo, as buscas de uma vantagem competitiva sustentável a partir dos recursos internos começaram a ganhar espaço (GRANT, 1991). Stalk, Evans & Shulman (1992) afirmam que nos anos 80 as companhias descobriram o tempo como uma nova fonte de vantagem competitiva. Nos anos 90, elas aprenderam que o tempo é apenas uma parte a mais de um longo processo de transformação na lógica da competição. As companhias que competem efetivamente pelo tempo - fornecem produtos rapidamente para o mercado, produzem just in time ou respondem prontamente às reclamações de clientes tendem a ser boas em outras coisas como consistência na qualidade de seus produtos; atendimento das necessidades dos clientes; habilidade de exploração de mercados emergentes e entrada em novos negócios; ou geração de novas idéias e incorporação de inovações. Mas, para os autores, todas essas competências são meros desdobramentos de um referencial fundamental: a nova concepção de estratégia corporativa a partir da concepção baseada em competências. 4.1 Visão Baseada em Recursos (VBR) A Visão Baseada em Recursos possibilita alguma ligação da abordagem de competências com a estrutura clássica proposta por Andrews (COLLIS & MONTGOMERY, 1995). Com a abordagem de competências, esta estrutura reconhece a importância dos recursos e competências específicas.

22 12 Collis & Montgomery (1995) consideram que a abordagem baseada em recursos não substitui a abordagem estratégica, a qual combina perspectivas internas e externas. Na realidade, esta abordagem possibilita explicar dentro de uma perspectiva gerencial porque alguns competidores são mais rentáveis que outros e como colocar a idéia de competências chaves em prática. Além disto, auxiliaria no desenvolvimento de estratégias de diversificação. Os autores consideram que a abordagem baseada em recursos gera a possibilidade das companhias possuírem e manterem uma diferente coleção de ativos intangíveis e físicos e competências (p. 119). Neste contexto, as vantagens da empresa pioneira, segundo Ghemawat (2000), proporcionam uma maneira simples de explicar porque o sucesso pode se mostrar sustentável diante das ameaças de imitação. O autor reconhece que a visão baseada em recursos apresenta uma vantagem perante uma visão de sistema de atividades afirmando que esta reconhece ligações intertemporais na função lucro de uma empresa de uma forma que a visão pura do sistema de atividades não reconhece (p.121). Os recursos e competências da companhia são considerações centrais na formulação desta estratégia: eles são constantes primárias no estabelecimento da estratégia da companhia e constituem fonte primária para os ganhos da companhia (GRANT, 1991, p.133). A formulação da estratégia, dentro desta abordagem, procura o alinhamento entre os recursos, as competências, as vantagens competitivas e os ganhos em particular o entendimento dos mecanismos que compõem a vantagem competitiva que a empresa pode sustentar com o passar do tempo. Para tal, Grant (1991) sugere a busca de estratégias que exploram ao máximo os efeitos de cada característica única da empresa.

23 Recursos da Organização e Vantagem Competitiva Porter (1989) introduziu o conceito de cadeia de valor, o qual serve para fazer uma análise estratégica sobre as atividades envolvidas em qualquer negócio e explora o papel dos produtos ou serviços complementares na competição e vantagem competitiva em alguns setores. Para o autor, a vantagem competitiva surge, fundamentalmente, do valor que uma empresa consegue criar para os seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação da empresa, podendo ser fortemente intensificada por inter-relações com unidades empresariais competindo em indústrias relacionadas. O conceito de vantagem competitiva sustentada também é detalhado por Barney (1991). Para o autor, a empresa possui vantagem competitiva quando está implementando uma estratégia criadora de valor que não está simultaneamente sendo implementada pelos seus competidores. Por outro lado, as organizações alcançam uma vantagem competitiva sustentada quando estão implementando uma estratégia criadora de valor que não está simultaneamente sendo implementada por atuais ou potenciais competidores e quando estas empresas são incapazes de duplicar esta estratégia (p.102). Daft (apud BARNEY, 1991) descreve que os recursos da empresa incluem todos os ativos, competências, processos organizacionais, atributos da companhia, informações, conhecimentos controlados pela empresa que possibilitam a mesma o atingimento e implementação de estratégias que melhorem a sua eficiência e eficácia.

24 14 Quanto aos recursos da organização, Barney (1991) salienta quatro atributos como sendo suas principais características a fim de criar uma vantagem competitiva sustentada: 1) Devem ser valiosos, no senso de explorar oportunidades e/ou neutralizar ameaças para o ambiente da empresa e devem proporcionar à organização a implementação de estratégias que melhorem a sua eficiência e eficácia (p.106); 2) Devem ser raros tanto para a empresa quanto para seus competidores, de forma a impossibilitar a implementação de estratégias comuns possibilitando à empresa vantagem competitiva; 3) Devem ser imperfeitamente imitáveis; 4) Estes recursos não devem possuir substitutos equivalentes, impossibilitando os concorrentes a implementação de estratégias similares. Collis & Montgomery (1995) reiteram as considerações de Barney (1991) ao definirem recursos valiosos para a organização. Os autores afirmam que estes não podem ser avaliados isoladamente, pois seu valor é determinado pela interação com as forças do mercado. Desse modo, os recursos podem ser valiosos apenas para um determinado tipo específico de indústria ou em um determinado contexto. O desenvolvimento dos recursos e competências da empresa dentro de uma estratégia de longo prazo passa por duas premissas: os recursos internos e as competências provêm uma direção básica para a estratégia da empresa e os recursos e competências são as fontes primárias para os ganhos da mesma (GRANT, 1991). Para Collis & Montgomery

25 15 (1995), duas companhias não são semelhantes porque possuem as mesmas experiências e habilidades distintas ou construíram cultura organizacional diferenciada. Para eles, estes ativos e competências determinam quão eficientes e eficazes as companhias integram suas atividades funcionais. Afirmam que, seguindo esta lógica, as companhias irão se posicionar para o sucesso de acordo com o estoque de recursos adequados para o seu negócio e estratégia (op.cit., p.119). Collis & Montgomery (1995) afirmam que uma performance superior está baseada no desenvolvimento de uma competitividade distinta com uma seleção específica de recursos para a concepção da estratégia (p.120). Neste cenário, a vantagem competitiva pode ser atribuída à posse de recursos que possibilitam a companhia um melhor desempenho de atividades ou desempenho eficaz com menores custos que seus competidores. Os recursos podem ser intangíveis e não físicos, os quais enfatizam a importância dos ativos corporativos como a cultura, a tecnologia e os condutores transformacionais. Num ambiente em contínua mudança, as companhias necessitam manter uma pressão constante nas suas fronteiras, construindo o próximo tipo de competição. Deste modo, é necessário que os gerentes continuamente invistam e aprimorem seus recursos para suportar atratividade à empresa de modo a gerar vantagem competitiva. (COLLIS & MONTGOMERY, 1995). Quanto à análise dos recursos e competências potenciais para gerar rentabilidade e ganhos para a organização, Grant (1991) contextualiza que os recursos e competências mais importantes para a companhia apresentam características como durabilidade, dificuldade de identificação e entendimento, transferência imperfeita, dificuldade de replicação e controle de propriedade. Para o autor, a essência da formulação da estratégia é o projeto que torna mais efetivo o uso das competências e recursos.

26 16 Collis & Montgomery (1995) discorrem sobre as implicações estratégicas dos recursos, relacionando alguns fatores como fundamentais neste contexto: 1) Investimento em Recursos: a depreciação de determinados recursos incita que, para uma estratégia corporativa efetiva, um contínuo investimento, de modo a manter e construir recursos valiosos, se faz necessário; 2) Atualização dos Recursos: a necessidade da avaliação dos recursos e uma comparação com padrões superiores direcionam a atualização dos recursos para duas direções: a companhia deve adicionar novos recursos (p.126) ou atualizar seus recursos alternativos que ameaçam as competências atuais da organização; 3) Alavancagem dos Recursos: a estratégia corporativa deve tentar alavancar os recursos para todos os mercados em que os recursos disponíveis contribuam para a vantagem competitiva ou auxiliem na competição em novos mercados, o que possibilita a melhoria dos recursos disponíveis. 4.3 Identificando Lacunas de Recursos e da Base de Recursos A visão baseada em recursos não se preocupa somente com a questão dos recursos existentes, mas também com o desenvolvimento da base de recursos (GRANT, 1991, p.131). Isto inclui o investimento em manutenção do estoque existente e o aumento dos recursos de forma a suportar e estender suas posições de vantagens competitivas para estratégias específicas, o que o autor descreve como Lacunas de Recursos.

27 17 Para Grant (1991), a manutenção da posição estratégica das empresas cria a necessidade do envolvimento com as necessidades dos clientes, as quais direcionam o contínuo desenvolvimento de sua base de recursos. Sob este aspecto, Grant (1991) descreve que um traço importante destes fatores de avanço para o atingimento de uma vantagem competitiva sustentável, é que estes são mais especializados e de difícil replicação. A harmonização entre os recursos existentes com o desenvolvimento de recursos e competências, visando criar a vantagem competitiva no futuro, é uma tarefa complexa. Para Grant (1991), seria necessário que a empresa priorizasse o desenvolvimento das competências necessárias para o seu futuro. O autor afirma que para ocorrer este desenvolvimento, a aquisição de recursos externos complementares é necessária de forma a incrementar e direcionar a estratégia da empresa quanto ao seu futuro.

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