Gestão Estratégica da Responsabilidade Social em Supermercados: uma proposta para o processo de engajamento

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1 Gestão Estratégica da Responsabilidade Social em Supermercados: uma proposta para o processo de engajamento Resumo O atual contexto socioambiental cria diversas exigências e requer novas habilidades de diferentes tipos de organizações. Isto implica na redefinição e adaptação de processos e atividades desenvolvidas pelas várias áreas internas das empresas. Sendo o setor de supermercado um importante grupo de empresas varejistas, há uma crescente pressão para que assumam posturas de negócio mais consistentes com as expectativas da sociedade. Desta forma, este artigo objetiva apresentar uma proposta de gestão estratégica da responsabilidade social em supermercados envolvendo diferentes stakeholders e áreas de negócio, baseada numa ampliação do modelo de Porter e Kramer (2006). A contribuição esperada está em subsidiar o processo decisório de supermercados para a definição, integração e a articulação de políticas socialmente responsáveis tendo como pressuposto o foco e a sustentabilidade do negócio. Para tanto destaca, nas considerações finais, o importante papel da aprendizagem individual e organizacional na assimilação e incorporação da dimensão social e ambiental aos valores e atitudes corporativas. 1

2 1. Introdução Os gestores enfrentam novos desafios ocasionados por expectativas intensificadas e maior volume de informações disponíveis aos consumidores e à sociedade. Há necessidade de balancear baixo custo, alto padrão de qualidade e incremento da competitividade com a análise de questões éticas, ambientais e sociais. Neste contexto a responsabilidade social tornou-se um fator de competitividade e sustentabilidade para os negócios. No passado, o que identificava uma empresa competitiva era basicamente o preço de seus produtos. Depois veio a onda da qualidade, mas ainda focada nos produtos e serviços. Hoje, consumidores e a sociedade começam a priorizar as organizações com inserção social mais ampla, em detrimento daquelas que advêm de uma postura meramente legal e essencialmente comercial, financeira e trabalhista. Tais mudanças começam a apontar para estratégias organizacionais que visam manter um diálogo constante e transparente com a sociedade. Assim, as empresas devem investir permanentemente no aperfeiçoamento de suas relações com todos os públicos que depende e se relaciona: clientes, fornecedores, empregados, parceiros e colaboradores, governo e comunidade. Profissionais de empresas estão sendo pressionados a procurar novas filosofias de gestão que aliem os interesses da sociedade onde atuam aos interesses da própria empresa (VOLTOLINI, 2007). Não existe mais uma linha divisória entre problemas que estão fora e dentro das empresas (BORGER e KRUGLIANSKAS, 2002). Não se pode esquecer que o ambiente é dinâmico e dessa forma, cria novas exigências, modificando os objetivos, propósitos e métodos organizacionais de forma a se tornar consistentes com as expectativas da sociedade. Transformam-se assim as necessidades de atuação das organizações, considerandoas, posteriormente, mais legitimadas do que as outras (MEYER e ROWAN, 1992). Sendo a responsabilidade social empresarial, no contexto brasileiro, um tema recente e relativamente incipiente quanto ao seu conhecimento teórico e empírico, a assimilação do conceito e o engajamento, não se dão igualmente entre as empresas de setores variados. As empresas varejistas, por estarem próximas dos consumidores e, portanto, com processos e atividades expostos para avaliação, necessitam adaptar e reavaliar sua gestão expressando as mudanças contextuais, sob o risco de serem questionadas, processadas e cobradas por seus atos. Por ser o elo da cadeia de valor onde termina a produção e inicia-se o consumo, os varejistas que expressarem preocupações ambientais e sociais serão percebidos como comprometidos com uma nova sociedade e, talvez, até mais estimados. Estudos brasileiros já indicam esta tendência, mostrando a evolução da percepção do consumidor em relação ao papel das empresas (ETHOS, 2005; AKATU, 2006). Uma pesquisa realizada no ano passado pela Market Analysis, em parceria com o Instituto Akatu, com adultos residentes em 11 cidades brasileiras revela que (...) 33% dos consumidores adotam atitudes conscientes na hora das compras e 37% aceitam pagar mais por materiais não-nocivos ao meio ambiente - sendo que, deste grupo, oito em cada dez entrevistados aceitariam um sobrepreço entre 25% e 35% pela mercadoria com selo ambiental (TIAGO, 2007). É importante destacar que a representatividade e proximidade do agente de varejo com a região na qual atua, se estende para além do mundo dos negócios e influencia o dia-a-dia da comunidade local (LEVY, 2000; MACEDO, 2005). Desta forma, além de conquistar clientes, o varejo contemporâneo deve buscar diferenciais e ser reconhecido como um elo de ações corporativas e individuais. O setor supermercadista é um importante grupo dentre as empresas varejistas pois, entrar, comprar e sair de um supermercado é uma rotina entre os brasileiros (CAPRARIO, 2006). Além disso, a opção dos supermercados em participar comprometidamente com políticas sócio-ambientais é condição indispensável para que a responsabilidade social se firme na cultura de gestão brasileira uma vez que o setor vem apresentando um crescimento real. Segundo a ABRAS Associação Brasileira de Supermercados, os supermercados 2

3 registraram faturamento de R$ 124,1 bilhões no ano de 2006, sendo que em 2007 tiveram um aumento de 6,6%. Em 2006, os supermercados tiveram uma participação de 5,3% do Produto Interno Bruto brasileiro. Segundo o Indicador Serasa de Atividade do Comércio, no mês de janeiro de 2008 as vendas dos estabelecimentos formados por hipermercados, supermercados e varejo de alimentos e bebidas apontaram avanço de 6,5% na comercialização, em relação ao mesmo período de Segundo a ABRAS, 52% das redes de supermercados realizaram ações de responsabilidade social em 2005 (CAPRARIO, 2006). Embora um grande número de gestores já tenha despertado para a necessidade de mudança, muitos ainda não sabem ao certo como agir. Adotam ações filantrópicas ou abordagens dominantes de responsabilidade social empresarial que são fragmentadas e desvinculadas da empresa e da estratégia, ocultando oportunidades. Isto ocorre porque uma empresa é instigada a abordar centenas de questões sociais, mas apenas algumas trazem a verdadeira oportunidade de fazer diferença real para a sociedade ou de conferir vantagem competitiva (PORTER e KRAMER, 2006). O teste essencial a nortear a responsabilidade social não é se a causa é digna, mas se traz oportunidade de geração de valor compartilhado ou seja, benefício relevante para a sociedade e valioso também para a empresa. É importante ressaltar que ações socialmente responsáveis não serão produtivas se forem encaradas de modo genérico. Assim, como no caso do movimento pela qualidade total, a responsabilidade social deve estar alinhada e integrada às operações de negócio para proporcionar um efeito transformador a longo prazo. Enxergar a responsabilidade social como a geração de valor compartilhado, e não como contenção do prejuízo ou campanha de relações públicas, vai exigir um raciocínio radicalmente distinto na empresa. Esse novo olhar implica na redefinição das atividades, redesenho de processos e reavaliação dos resultados pelos gerentes de diferentes áreas organizacionais, com o intuito de proporcionar legitimidade, crescimento e sustentabilidade da corporação. Neste sentido, o presente artigo tem como objetivo discutir e apresentar políticas de responsabilidade social estratégica para os super e hipermercados brasileiros, a partir do modelo de Porter e Kramer (2006) ampliado para diferentes áreas de negócio e envolvendo os stakeholders. Destaca-se que o modelo proposto não pretende abranger a totalidade das práticas a serem abordadas em cada uma das áreas organizacionais e em cada uma das dimensões, objetiva apenas contribuir para o preenchimento de uma lacuna teórica e ser uma ferramenta de subsídio na definição de possíveis políticas para uma gestão socialmente responsável mais consistente. 2. Referencial Teórico 2.1 A Construção de uma Gestão Sustentável Está cada vez mais evidente que toda iniciativa de negócio tem um impacto sobre o lucro e sobre o mundo (SAVITZ, 2007). Observam-se, assim, conseqüências significativas sobre a gestão das organizações, criando novas exigências sobre as empresas. Amplia-se a busca por formular novos modelos, indicadores e pressupostos de gestão, tornando-os mais consistentes com as expectativas da sociedade (ALIGLERI, CAMARA e ALIGLERI, 2002; FISCHER, 2002; GRAYSON e HODGES, 2002). Savitz (2007, p.6) resume este contexto afirmando que nas últimas décadas, as empresas ingressaram na Era da Responsabilidade. Desta forma, os desafios socioambientais da atualidade influenciam as estratégias empresarias para garantir legitimidade, crescimento e sustentabilidade organizacional. As empresas preocupam-se em adquirir posturas socialmente corretas, ambientalmente sustentáveis e economicamente viáveis, isto é, o tríplice resultado. Tal posicionamento parte da premissa de que as organizações fazem parte do ambiente social do qual são dependentes 3

4 (BOECHAT e PARO, 2007). Assim, a legitimidade, enquanto status, só existirá quando os stakeholders endossarem os objetivos e as atividades organizacionais. Da mesma forma que os agentes sociais não existem por si mesmos, mas apenas e tão somente porque fazem parte da sociedade que os abriga e lhes faculta a própria existência, as empresas são obviamente gregárias dependem da teia de conexões presentes no mercado (SROUR, 2000, p.279). A gestão empresarial que predominou ao longo de grande parte do século XX e responde unicamente aos interesses apenas dos acionistas (shareholders) revela-se insuficiente no novo contexto. Neste sentido Savitz (2007, p.7) afirma que: Cada vez mais, os negócios são considerados responsáveis não só por suas próprias atividades, mas também pelas dos fornecedores, pelas comunidades em que atuam e pelas pessoas que usam seus produtos. É nesta busca de equilíbrio social e funcionalidade que a responsabilidade social assume um sentido concreto. Um conceito que recebeu ao longo do tempo muitos significados e interpretações, por se defrontar com áreas limites da ética e da moral (TOMEI, 1984; PASSADOR, CANOPF, PASSADOR, 2005; FISCHER, 2002; KREITLON, 2005; GUERREIRO, 2007). Segundo Ashley e Macedo-Soares (2001), a discussão conceitual sobre responsabilidade social pode ser vista como um contínuo que parte de pouca ou nenhuma mudança no papel da empresa e no modo de fazer negócios, dirigindo-se para configurações mais radicais, voltadas para as políticas e relações organizacionais, envolvendo um grande número de agentes externos e grupos de interesses. O economista Friedman (1963) está de um lado deste contínuo sustentando a posição de que a missão da empresa é predominantemente econômica. Enfatiza que a obrigação legal ou o benefício próprio é o único determinante para a responsabilidade social empresarial baseado na crença de que uma empresa lucrativa beneficia toda a sociedade ao pagar impostos e gerar empregos. Um grupo de teóricos vincula a discussão de responsabilidade social da empresa ao apoio ou desenvolvimento de ações filantrópicas voltadas à comunidade, também denominado investimento social privado (DAVIS e BLOMSTROM, 1975; KISIL, 2007). No Brasil esta visão é muito presente pois traduz práticas assistencialistas e paternalistas, tão comuns à cultura brasileira (PELIANO, 2000). Pesquisas nacionais realizadas pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada - IPEA, comprovam tal afirmação. No último estudo, realizado em 2006, constatou-se que 69% das empresas realizam, em caráter voluntário, ações sociais para atendimento da comunidade nas áreas de saúde, educação, alimentação, assistência social e esporte, dentre outras (IPEA, 2006). Drucker (1996) tem um posicionamento bem definido em relação ao envolvimento das empresas com ações sociais. Lembra que um dos conceitos mais antigos da administração refere-se ao foco do negócio, isto é, as organizações não devem atuar em áreas nas quais não têm competência. Drucker, ao externar tal pensamento, não quer dizer que seja contra a empresa assumir um papel social, mas que a organização deve agir levando em consideração o seu contexto competitivo. Porter e Kramer (2006) resgatam essa visão afirmando que as abordagens dominantes de responsabilidade social são muito fragmentadas e desvinculadas do negócio da empresa. As organizações podem prejudicar a si mesmas, ao se dedicarem a tarefas que estão além de sua competência especializada, dos seus valores especializados, das suas funções especializadas (...) as causas são certamente boas e exigem ação. Mas a ação necessária ou pelo menos a ação escolhida por essas várias organizações estavam além do foco e da função delas e totalmente fora da sua competência (DRUCKER, 1996, p.70). 4

5 De acordo com Borger e Kruglianskas (2002), as companhias estão sendo cada vez mais pressionadas para olhar o impacto de suas operações para além de suas paredes institucionais sob o risco de serem cobradas pela estreita visão sistêmica. Desta forma, nos últimos anos, a responsabilidade social das organizações vem perdendo relação direta e única com projetos e ações filantrópicas e assistenciais restritos a sentimentos de boa vontade, de favor e ajuda aos mais necessitados (RODRIGUES, 2007). O que se verifica é que não adianta uma empresa desenvolver uma série de projetos sociais para a comunidade, sejam eles ligados ao esporte, educação, cultura ou saúde, se na realização de suas atividades, polui mananciais, submete funcionários a situações inseguras de trabalho, mantêm contrato com fornecedores que utilizam mão de obra infantil, não paga os impostos devidos, envolve-se em cartéis ou paga salários menores às suas executivas (SOUZA e MARCON, 2002; ALIGLERI, CÂMARA e ALIGLERI, 2002; PEREIRA e PINTO, 2004). Assim, o comportamento socialmente responsável passa a ser vislumbrado por um grande número de autores a partir de uma visão de redes de relacionamentos, isto é, a teoria dos stakeholders (FREEMAN, 1984; DONALSON e PRESTON, 1995; CARROL e BUCHHOLTZ, 2000; ZADEK, 1998; ASHLEY, 2002; BORGER, 2001; KREITLON e QUINTELLA, 2001; GRAYSON e HODGES, 2002; MACHADO FILHO, 2002). De acordo com Cardoso e Silva (2000), esta perspectiva para responsabilidade social faz com que a organização sinta-se responsável por suas ações perante todos que possam legitimamente reclamar como parte interessada na atividade da empresa como acionistas, empregados, comunidade, ONGs, consumidores, fornecedores, concorrentes e governo. Santos et al (2000) enfatiza que esta nova atitude por parte das organizações não depende exclusivamente de adaptações internas ou de requisitos técnicos, mas passa pela construção de novas relações. (...) as empresas precisam identificar ampla gama de stakeholders perante os quais sejam responsáveis, com quem desenvolvam relacionamentos abertos e em relação aos quais descubram maneiras de trabalhar, em busca de benefícios mútuos. (SAVITZ, 2007, p.3). Nesta visão, a responsabilidade social confunde-se com sustentabilidade organizacional, sendo conceituada como aquela que gera lucro para o acionista, ao mesmo tempo em que protege o meio ambiente e melhora a qualidade de vida das pessoas com que mantém relações (SAVITZ, 2007). Já o Instituto Ethos amplia o conceito ao abordar o componente da gestão, caracterizando-a como: forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais. Portanto, analisar as políticas de responsabilidade social de uma organização abre a oportunidade para avaliar a performance sustentável da empresa uma vez que se trata de uma reflexão da organização e suas relações com o mercado, equilibrando responsabilidades econômicas, sociais e ambientais. No século XXI a empresa sustentável é aquela que ultrapassa as relações clássicas da administração, impulsionando a co-responsabilidade em substituição à manipulação e o confronto entre os diversos agentes sociais. Um teórico importante que avança na contribuição para a conceituação é Carroll (1991) que propõe um modelo embasado em uma pirâmide de envolvimento com quatro dimensões na definição: responsabilidade econômica, legal, ética e filantrópica. É interessante destacar que a pirâmide da responsabilidade social desenvolvida por Carroll integra a maioria dos argumentos do debate em um único modelo teórico por propor um conjunto de componentes interdependentes na relação entre empresa e sociedade. Assim, responsabilidade social não deve, portanto, ser interpretada como uma peça à parte da gestão de uma empresa, mas ser sua extensão. Questões emergentes como a ecologia 5

6 e meio ambiente, saúde e bem estar, diversidade e direitos humanos, bem como o relacionamento com a comunidade passam a ter um efeito cumulativo e próprio nas decisões de negócio. A preocupação com o impacto social de sua atuação deve estar presente em todas as decisões e rotinas gerenciais do negócio, isto é, na contratação e demissão de pessoal, nas políticas de compra, no consumo de recursos não renováveis, na política de marketing e comunicação ao consumidor, na segurança e condições de trabalho, na relação com a concorrência, entre outros (GRAYSON e HODGES, 2002). Savitz (2007, p.77) chega a afirmar que é difícil imaginar um gestor de uma unidade de negócio que, de alguma maneira, não se envolverá nas iniciativas. Somente a preocupação da empresa com as práticas e os impactos da sua gestão, demonstrada por seus atos, é que dará imagem legitima, consistência do posicionamento adotado e diferenciará uma empresa envolvida com a sociedade daquelas que praticam atividades de cunho social sem maior compromisso. Neste sentido, a responsabilidade social como fator de sustentabilidade do negócio passa a ser um novo modelo de gestão, assim como a gestão pela qualidade, pela eficiência e pela produtividade, já que as decisões e atividades passam sempre pelo crivo do impacto de tais ações para a sociedade. Uma empresa socialmente responsável torna-se sustentável no mercado pois as práticas empreendidas, além de melhorar a qualidade de vida da sociedade, podem gerar inúmeros benefícios, tais como melhoria da imagem corporativa, motivação do público interno, vantagem competitiva, fidelização de clientes, retenção de funcionários, melhoria do clima organizacional e facilidade no acesso ao capital e financiamento (MARTINELLI, 1997 apud MENDONÇA e GONÇALVES, 2002; ROCHLIN, 2005). Ademais, na medida em que a empresa cumpre algumas exigências implícitas e adotam um comportamento pró-ativo, tais como respeito ao meio ambiente, por exemplo, os órgãos governamentais responsáveis poderão criar mecanismos menos rígidos de punição e de intervenção, que deixam de constituir-se em custos não explícitos. De acordo com Campanhol e Breda (2005, p.5): em suma, a responsabilidade social é uma ação estratégica da empresa, que visa o retorno econômico, social, institucional, tributário fiscal. A redução de custos ocorre na medida em que as ineficiências dos recursos utilizados e as falhas no processo produtivo começam a ser identificadas e corrigidas como por exemplo, a diminuição do absenteísmo no trabalho pela melhoria da segurança do trabalhador, redução no consumo e energia e água, bem como reaproveitamento e reciclagem de materiais e embalagens anteriormente descartados (ALIGLERI, CÂMARA e ALIGLERI, 2002). É possível perceber que a melhoria da questão social e da competitividade andam juntas. Na grande maioria das vezes, tem se focalizado na progressão dos custos decorrentes da adoção de um posicionamento socialmente responsável, ignorando os efeitos compensadores mais importantes que impulsionam a competitividade, resultantes da inovação (PORTER e LINDE, 1999). Porter e Kramer (2006, p.54) reafirmam essa premissa ao dizer que se fossem usados arcabouços norteadores das principais decisões empresariais para analisar políticas de responsabilidade social, a empresa descobriria que estas práticas podem ser muitos mais do que um custo ou entrave, tornando-se fonte de oportunidades, inovação e vantagem competitiva. Os autores apresentam um modelo a ser adotado pelas empresas argumentando que embora muitas já tenham despertado para o risco da inação, um grande número ainda não sabe como agir na perspectiva da integração das ações e processos internos da empresa. No modelo, Porter e Kramer (2006) propõem a necessidade de avaliar o contexto competitivo de cada organização para classificá-las como: 6

7 Questões Genéricas: podem ser importantes para a sociedade, mas não são significativamente afetadas pelas operações da empresa nem influenciam sua competitividade a longo prazo; Impactos Sociais da Cadeia de Valor: questões que são significativamente afetadas pelas atividades da empresa no curso normal das operações; e Dimensões Sociais do Contexto Competitivo: fatores do ambiente externo que afetam a competitividade da empresa nos locais onde opera. Além disso, para priorizar as questões, segmentam as possíveis ações no que denominam de responsabilidade social responsiva e responsabilidade social estratégica. A primeira consiste em atuar como bom cidadão corporativo mitigando os impactos adversos da atividade da empresa. Já a segunda implica em fazer algo distinto das adversárias para cortar custos ou melhor atender certas necessidades dos clientes, isto é, identificar as oportunidades de valor compartilhado (PORTER e KRAMER, 2006). Impacto social genérico Boa cidadania Impactos sociais da cadeia de valor Mitigar danos causados por atividades da cadeia de valor Dimensões sociais do contexto competitivo Filantropia estratégica que alavanca recursos para melhorar ares relevantes do contexto competitivo. RSE RESPONSIVA Transformar atividades da cadeia de valor para beneficiar RSE ESTRATÉGICA a sociedade e ao mesmo tempo fortalecer a estratégia. Fonte: PORTER, M; KRAMER, M. Estratégia e sociedade. Harvard Business Review, dez, p Figura 1- Envolvimento da empresa na sociedade: abordagem estratégica Rochlin (2005, p.24) amplia esta visão ao afirmar que: Uma empresa pode, por exemplo, contar com programas estrategicamente alinhados que abordem questões sociais ou ambientais prementes mas se estes não permearem toda a empresa ou forem inclusive além dela, influenciando o comportamento de terceiros, dificilmente serão tidos como programas de excelência e de impacto duradouro e sustentável. Desta forma, a gestão das empresas deve incorporar os agentes externos que dão suporte ao negócio. A designação de empresa e de produto socialmente responsável passa a ser incumbência não apenas de uma organização isolada, mas de toda a cadeia produtiva da qual ela faz parte (BORGER, 2001; BOECHAT, BOECHAT e PÔSSAS, 2005; GONÇALVES, 2006). Para Aligleri, Aligleri e Câmara (2002) é a unidade e a consistência das decisões estratégicas dos agentes da cadeia que dão as empresas nela inserida uma identidade positiva e coerente no mercado. A conversão da empresa em uma organização socialmente responsável, implica na contínua revisão das preocupações empresariais e não é tarefa de um só gestor. Pois, gerenciar na perspectiva da responsabilidade social, muitas vezes não necessita de investimentos de capital, mas de valores organizacionais que suportem esta filosofia. Para isso necessita antecipar tendências, abranger a realidade complexa que a cerca, ter visão holística das atividades organizacionais de modo a considerar múltiplos processos interligados, complexos e multicausais (YOUNG, 2005). Assim, a gestão da responsabilidade social só evoluirá se houver o envolvimento e o esforço dos diversos setores e escalões hierárquicos da empresa. É imprescindível conquistar os funcionários e compartilhar com eles esta nova visão do negócio para a formação de uma cultura de gestão que fortaleça a sustentabilidade. 7

8 2.2 Por uma Gestão Sustentável no Varejo Grayson e Hodges (2002, p ) elencam grandes temas emergentes para as empresas de varejo, que exigem novos posicionamentos e comportamentos: Análise do ciclo de vida dos produtos, inclusive origem, embalagem e experimentos com animais; Rotulagem de produtos; Crescimento da demanda de alimentos orgânicos; Questionamento sobre relação ente saúde e agricultura intensiva e armazenagem de comida; Impacto das mudanças na vida pessoal sobre hábitos de compra; Condições em que os produtos são fornecidos e fabricados; Desenvolvimento de comércio justo e relações comerciais éticas; Impacto da criação de grandes lojas na periferia das cidades e acesso à zona rural; Mais veículos de entrega em razão de pedidos on-line e Publicidade responsável Abrangentes são os temas de gestão, pois os varejistas têm uma posição muito privilegiada na cadeia de suprimentos estando entre os fornecedores e os consumidores. Desta forma tem o poder de modificar as estruturas sociais, agindo sobre as duas pontas desta cadeia (MACEDO, 2005). Segundo Parente et al (2004, p.13), por conhecer bem a realidade local o varejista tem mais condições de ser um articulador de iniciativas comunitárias, sendo um instrumento de mobilização social. As lojas podem ser centros de disseminação de valores para a comunidade, educando o consumidor para o consumo consciente de modo a melhorar a qualidade de vida da vizinhança (MACEDO, 2005). Também podem realizar parcerias com os fornecedores, auxiliando na disseminação de práticas e políticas socialmente responsáveis para elos diversos da cadeia de valor. Um exemplo, apresentado por Parente et al (2004), seria o oferecimento de espaço para pequenos fornecedores da comunidade local ou selecionar produtos feitos por empresas socialmente responsáveis. Devido o varejo ser caracterizado como uma atividade intensiva de mão de obra, Levy (2000) enfatiza a necessidade de evitar a discriminação na contratação de pessoas portadoras de deficiência, mulheres, minorias e trabalhadores mais velhos. O autor destaca ainda a necessidade de gerenciar a diversidade da força de trabalho como um fator estratégico para a gestão, afirmando que as bases étnicas e raciais dos clientes de varejo são cada vez mais diversas. Para competir nesse mercado em mudança, os varejistas precisam gerenciar equipes que correspondam com a diversidade de seus mercados-alvos (p.273). Mattar (2004) complementa essa discussão ao afirmar que quanto mais próximo o consumidor está do funcionário, mais exposta está a relação para avaliação. Neste sentido, para Parente el at (2004) é fundamental que os gestores do varejo preocupem-se com questões como clima organizacional, segurança no trabalho, igualdade de oportunidades, política salarial e incentivos saudáveis. Os autores argumentam que o não envolvimento do varejista com essas posturas pode ser usado pelos consumidores na categorização de uma empresa como má. A sensibilidade do varejo também pode ser percebida pelo consumidor a partir da perspectiva ambiental representada pelas práticas adotadas nas lojas para minimizar o impacto gerado. Desta forma, Parente el at (2004) ressalta a importância de comprometer-se com a utilização de embalagens recicláveis, incentivo à prática da coleta seletiva de lixo, utilização de fontes de energia renováveis e não poluidoras, prevenção de desperdício de recursos como água e energia elétrica. 8

9 Ressalta-se que o Prêmio de Responsabilidade Social no Varejo realizado desde 2003 pela Fundação Getulio Vargas, tem contribuído substancialmente para a adoção de boas práticas de responsabilidade social pelas empresas varejistas brasileiras. 3. Uma Proposta Estratégica de Engajamento para os Supermercados 3.1 Metodologia Adotada para Elaboração da Proposta Porter e Kramer (2006) elencam ações de responsabilidade social em quatro tipos: 1. boa cidadania; 2. mitigar danos causados por atividades da cadeia; 3. transformar atividades da cadeia de valor e 4. filantropia estratégica. A partir desse arquétipo, que objetiva classificar as questões considerando o grau de intersecção da mesma com a área de atuação da empresa, propõe-se um modelo teórico para a gestão estratégica da responsabilidade social composto por um quadro de ações a serem realizadas por supermercados e um questionário para mapear os relacionamentos mais críticos (ver item: Identificando Relacionamentos-Chaves em Supermercados). A elaboração do modelo foi realizada a partir de análise, relacionamento e integração das informações levantadas na pesquisa bibliográfica, no levantamento de melhores práticas das empresas do setor e na capacitação da pesquisadora em consultoria para empresas do ramo e congressos de responsabilidade social. O quadro proposto não pretende esgotar o tema mas, devido ao seu caráter inédito, objetiva ser um referencial para que empresas do setor possam definir e operacionalizar suas ações socioambientais. No quadro, foram qualificadas como ações de boa cidadania aquelas que, embora sejam ações importantes para a sociedade e que possam gerar resultados positivos, têm um efeito marginal para a atividade supermercadista. Tomou-se como base a contribuição de Drucker (1996) ao avaliar o foco e a competência especializada do supermercado para realizar tais ações. Consideraram-se ações voltadas para mitigar danos causados por atividades da cadeia, aquelas que amenizam efeitos adversos atuais ou previstos das operações e processos realizados em um supermercado. Portanto, ações costumeiramente realizadas pelas empresas do setor e muitas vezes percebidas como obrigação social. Um grande número das propostas nessa categoria já está legislada no país e não traz vantagem competitiva na adoção frente aos concorrentes. Já para a definição das ações de transformação da cadeia de valor foi considerada a visão de Savitz (2007, p.29), denominada ponto doce da sustentabilidade, ou seja, aquelas que são parte intrínseca da operação de negócio e em que a busca do lucro se mistura de maneira inseparável com a busca do bem comum. Assim, podem ser consideradas iniciativas pró-ativas para o setor supermercadista cujos benefícios sociais e empresariais são amplos e distintos. Para a definição de ações de filantropia estratégica também tomou-ser como base as idéia de Savitz (2007, p.148), sendo aquelas ações sociais que apresentam uma intersecção entre a estratégia da empresa e os interesses de um mundo mais amplo. Destaca-se que a partir das afirmações de Grayson e Hodges (2002) e Savitz (2007) propõe-se ampliar o modelo de Porter e Kramer (2006) inserindo mais dois elementos : as funcões administrativas e os stakeholders. Grayson e Hodges (2002) e Savitz (2007) argumentam sobre a necessidade integrar diferentes funções do negócio, isto é, para que a responsabilidade social gere sustentabilidade e consistência precisa ser incorporada na gestão das principais atividades organizacionais. Assim, partindo-se do contexto de um supermercado optou-se por levantar possíveis ações a serem realizadas por cada uma das áreas ligadas ao negócio, sendo elas: logística, compras, recursos humanos, marketing e vendas, operação da loja e administração geral. 9

10 Já no que se refere ao relacionamento com stakeholders, tema amplamente defendido em responsabilidade social, observa-se que uma ação realizada por uma área organizacional qualquer impacta diferentes agentes de relacionamento. Portanto, para a construção do quadro foram considerados como os principais públicos de relacionamento de um supermercado a comunidade, os clientes, os fornecedores, os colaboradores, o meio ambiente e os órgãos de regulamentação. Logo, quando uma dada área interna de um supermercado envolve-se estrategicamente com a responsabilidade social, diversos stakeholders podem ser impactados e perceber o posicionamento estratégico que está sendo adotado. De modo inverso, quando um supermercado quiser melhorar o relacionamento junto a um stakeholder e tornar-se mais legitimado, deverá mobilizar diferentes áreas de negócio para atingir tal objetivo. Finalmente, é importante observar que diversas fontes serviram de base para a definição das possíveis ações a serem realizadas pelos supermercados, entre elas: Indicadores Ethos de Responsabilidade Social no Varejo, Parente et al (2004), Grayson e Hodges (2002), Levy (2000), Revista SuperHiper Abras, Revista Supermercado Moderno, Macedo (2005), Caprario (2006), além de análise de casos disponibilizados pelo Banco de Práticas do Instituto Ethos, Banco de Práticas de Responsabilidade Social no Varejo FGV e buscas em sites de empresas do setor Práticas Estratégicas para Supermercados Segue o quadro 1 com proposta de 88 ações a serem realizadas, sendo 17 práticas de boa cidadania, 28 ações para mitigar danos causados, 34 ações vinculadas a possíveis novas posturas para transformar a cadeia de valor de um supermercado e 9 políticas de filantropia estratégica. As ações foram classificadas por área organizacional responsável e instrinsecamente envolvida a efetivação da ação. Além disso, levantou-se os stakeholders mais diretamente vinculados a cada ação proposta e portanto, beneficiário para cada uma das práticas. Caso um supemercado busque ser percebido como socialmente responsável é importante lembrar que uma imagem organizacional sólida não é construída com uma ação isolada ou concentrada em apenas uma área organizacional. É a unidade, a coerência e a consistência das decisões estratégicas de todas as áreas internas que dão a empresa uma identidade positiva e sustentável no mercado. Assim, é a habilidade de compartilhar posturas socialmente responsáveis em cada um dos quatro níveis (boa cidadania, mitigar danos, transformar atividades da cadeia de valor e filantropia estratégica) e em cada uma das atividades da empresa (logística, operação da loja, compras, recursos humanos, marketing e vendas e administração geral) que forma a base para a competitividade empresarial. A partilha de visão realça a vantagem competitiva uma vez que aumenta a diferenciação. Para tanto, é necessária a habilidade de adquirir, em diferentes atividades empresariais, novas competências e coordenar as já existentes, levando-as a particularidades intangíveis (PORTER e MILLAR, 1999). 10

11 STAKEHOLDERS COMUNIDADE (COM) PÚBLICO INTERNO (PIN) CLIENTE (CLI) MEIO AMBIENTE (MAM) FORNECEDOR (FOR) ÓRGÃOS DE REGULAMENTAÇÃO (ORR) Obs: Em cada prática encontrase a sigla do stakeholder mais diretamente vinculado a ela. Fonte: a autora. Quadro 1 Abordagem estratégica da responsabilidade social para supermercados ÁREAS RSE RESPONSIVA ORGANIZACIONAIS Boa Cidadania Mitigar Danos Causados por Atividades da Cadeia Realizar a coleta seletiva de lixo Arrecadação, junto a (MAM); LOGISTICA comunidade, de roupas e alimentos Controlar a poluição causada para pessoas carentes (COM); por veículos próprios (MAM/ORR); Controlar os desperdícios Fazer doações de produtos para ocorridos na armazenagem e nos instituições de caridade (COM); pontos de venda (MAM). OPERAÇÃO DA LOJA COMPRAS Ceder espaço nas lojas para exposição de ONGs (COM); Definir verba em orçamento anual para ação social e doações financeiras (COM); Apoio a festivais de teatro, dança e música (COM); Campanha para arrecadar recursos para hospitais (COM) ; Plantar árvores em áreas públicas ou contribuir para o horto florestal da cidade (MAM); Reabilitação de aves silvestres em cativeiro (MAM); Programa de voluntariado e doação de material didático para escolas (COM); Erguer moradia para população de baixa renda (COM); Equipamentos e ambiente adequado para ergonomia de operadores de checkouts (NR 17 Minist. do Trabalho (ORR); Atendimento preferencial para idosos e pessoa portadora de deficiência-ppd (CLI) ; Disponibilizar vagas de estacionamento para PPD e mobilidade na loja (CLI); Controlar a qualidade da água, higienização e exposição para segurança alimentar (ORR/MAM); Equipamento de segurança bem como calçados e vestimenta (PIN). Possuir ouvidor de fornecedor (FOR); Responder imediatamente o pedido de fabricante para retirada de produtos (FOR); Verificar, nos produtos adquiridos, se estes atendem normas obrigatórias de higiene, segurança e qualidade (ORR/FOR); Instituir normas e procedimentos explícitos para recebimento de brindes e vantagens de fornecedores (PIN/FOR). RSE ESTRATÉGICA Transformar Atividades da Filantropia Estratégica Cadeia de Valor Uso de biocombustível na frota da Evitar desperdício de alimentos empresa (MAM) ; redistribuir alimentos sem valor Controle de poluição causada por comercial ou a vencer, para ONGs veículos de fornecedores (MAM). (COM/MAM); Estações de recebimento de embalagens pós-consumo: separação e doação para ONGs de catadores (COM/MAM); Estações de recebimento de óleo de cozinha usado: doação para ONGs produtoras de biodiesel.e sabão (COM/MAM). Cuidar para que a exposição de produtos de risco, seja feita fora do alcance de crianças pequenas (CLI); Reciclagem e reuso de água (MAM); Redução do consumo de energia (MAM); Conscientização do funcionário para o uso racional da embalagem (PIN/MAM); Checkouts especiais para consumidores que usam sacolas permanentes (CLI/MAM). Inclusão de clausula contratual refere à não discriminação, trabalho forçado e não uso trabalho infantil (FOR); Priorizar fornecedores com boa conduta ambiental (FOR/MAM); Frutos do mar e pescados certificados (FOR/MAM); Priorizar compra de carne de animais não confinados (FON); Auditoria de higiene e condições de trabalho junto aos fornecedores (FON); Inclusão de hortifrutigranjeiros locais (FON/COM); Inclusão de grupos comunitários locais ONGs e cooperativas; Compra de produtos fairtrade e orgânicos (FON/COM); Comunicar fabricantes e autoridades sobre riscos verificados em produtos (FON/ORR). Cursos de culinária para a comunidade local: uso de cascas e receitas de baixo custo -lojas em comunidades carentes (COM); Curso para orientação da comunidade quanto ao planejamento financeiro (COM). Desenvolvimento de fornecedores a partir de treinamentos, estimulando a formalização e profissionalização de pequenos fornecedores locais (FOR/COM). 11

12 STAKEHOLDERS COMUNIDADE (COM) PÚBLICO INTERNO (PIN) CLIENTE (CLI) MEIO AMBIENTE (MAM) FORNECEDOR (FOR) ÓRGÃOS DE REGULAMENTAÇÃO (ORR) Obs: Em cada prática encontra-se a sigla do stakeholder mais diretamente vinculado a ela. Fonte: a autora. Quadro 1 Abordagem estratégica da responsabilidade social para supermercados (continuação). ÁREAS RSE RESPONSIVA ORGANIZACIONAIS Boa Cidadania Mitigar Danos Causados por Atividades da Cadeia RECURSOS HUMANOS MARKETING E VENDAS ADMINISTRAÇÃO GERAL Reverter parte da renda de determinados produtos a entidades filantrópicas (COM) ; Contribuir com uma equipe de esportes da cidade (COM) ; Caixinha para o cliente depositar moedas de troco e distribuição do recurso arrecadado em casas de repouso, creches, escolas públicas e orfanatos (COM); Campanha de adote uma criança no Natal, com a colaboração de clientes, montando uma sacola com peças de vestuário e de higiene e um brinquedo (COM) ; Doação de mudas e sementes (MAM) ; Realização de casamento coletivo (COM); Alfabetização de adultos da comunidade (COM) ; Gerar de empregos para moradores próximos das lojas (PIN/COM); Contratação de menor aprendiz (ORR/PIN); Contratação de PPD (ORR/PIN); Treinam. de colaborador (PIN); Orientar funcionários quanto a legislação relacionada a venda de bebidas e cigarros (ORR/PIN); Ter um canal de comunicação com sindicatos (PIN); Possuir política de remuneração e benefícios (PIN). Registrar e resolver reclamações dos clientes (CLI); Analisar alternativas de embalagens recicláveis ou de menor impacto ambiental (MAM/FOR); Uniformidade e coerência nas informações transmitidas aos consumidores (CLI); Fornecer informações de clientes, apenas com autorização do mesmo (CLI). Código de ética e disseminação de valores (PIN/FOR); Respeitar a legislação relativa a silêncio, carga e descarga e destinação do lixo (ORR/MAM); Possuir normas escritas quanto à proibição do favorecimento de agentes do poder público (ORR/PIN); Uso de gás em câmara frigorífica e ar condicionado menos impactante no efeito estufa (MAM). RSE ESTRATÉGICA Transformar Atividades da Filantropia Estratégica Cadeia de Valor Incorporar a diversidade como um Interagir com instituições de valor organizacional (PIN/COM); ensino de todos os níveis para Adotar critérios socioeconômicos melhoria da qualificação da mão de (idade, estado civil, aposentadoria, obra do setor (PIN/COM). renda complementar) na decisão de demissão (PIN); Programa de orientação quanto ao planejamento financeiro, e nutricional do funcionário (PIN); Garantir que os filhos dos funcionários freqüentem a escola (PIN); Ginástica laboral e programas de combate ao estresse (PIN). Oferecer serviço de atendimento ao cliente -SAC (CLI); Usar o encarte promocional como fonte de informação cidadã - dicas de saúde e alimentação saudável (CLI); Uso de sacolas plásticas biodegradáveis, papel ou permanente (CLI/MAM); Educação do cliente para evitar desperdício no consumo dos produtos comprados (MAM/CLI); Reduzir e readequar embalagens dos prod. de marca própria (MAM); Estimular o consumo de produtos orgânicos gôndolas atrativas e variedade (CLI/MAM); Inform. em braile nas embalagens dos produtos de marca própria (CLI). Publicar relatório de sustentabilidade (COM/CLI/PI); Inserir selo de carbono para alimentos com carga da rede e hortifrutigranjeiros (FOR/MAM/CLI); Dialogo estruturado com partes interessadas para diagnosticar possíveis conflitos (COM/ FOR/PIN); Estudos para uso de fontes de energia renovável (MAM); Comitê permanente de contato com a comunidade (COM); Posicionar-se quanto a venda de transgênicos e rotulagem (ORR). Evento para disseminação da cultura regional com shows e apresentações culturais (COM); Confecção de sacola permanente numa perspectiva de reuso de materiais (saco de algodão) realizada por ONGs e cooperativas de costura (CLI/MAM/COM). 12

13 Conforme apresentado, há inúmeras ações que podem ser praticadas para tornar um supermercado mais socialmente responsável em diferentes níveis de abrangência e envolvendo diversas áreas internas. Destaca-se, contudo, a argumentação de Savitz (2007) sobre a necessidade de concentrar-se nas melhores idéias inovadoras que ajudam a construir novos negócios. Dessa forma, num processo estratégico de gerenciamento é importante adquirir habilidade organizacional para priorizar ações, uma vez que há muitos públicos de relacionamento que competem por atenção, interesses e recursos da empresa (SAVITZ, 2007, p.149). Assim, a prevalência de uma ação em relação à outra depende de como a empresa é percebida pelos diferentes stakeholders. É estratégico, também, que as ações propostas para cada um dos stakeholders, envolvam diferentes áreas organizacionais, pois assim transmitem congruência e modelagem interna da empresa para resolver as falhas e reconstruir a relação. 4. Considerações Finais Amplia-se a discussão sobre a forma como os bens são produzidos e consumidos. Neste contexto, as empresas tentam conciliar a multiplicidade de interesses e começam a responder aos anseios sociais com novas posturas, atitudes e valores organizacionais. Todavia, a questão não é somente a velocidade de mudança. Também envolve a freqüência e a magnitude da mudança, bem como a necessidade de aprender. Para tanto, fazse necessário à construção de novas competências e modelos mentais (SENGE, 1999), na organização e no mercado para incrementar a eficácia das respostas e a legitimidade. A aprendizagem organizacional é a chave para incorporar a dimensão social e ambiental no contexto empresarial (ANTONELLO, 2005). Assim, faz-se imprescindível o aprendizado individual, ou seja, que cada membro da empresa tenha compromisso com o futuro e contribua para o mundo que se quer ter. Para tanto é necessário que os colaboradores percebam-se como agentes ativos no processo de mudança e, com senso de propósito, internalizem novas atitudes e valores para minimizar os impactos ambientais e sociais negativos gerados pela sua rotina de trabalho e de vida. Praticar pequenas ações diárias de cidadania e comprometer-se com elas é fundamental para uma sociedade mais justa e sustentável. O aprendizado individual que se impõe nos novos tempos não é apenas profissional, mas também cidadão para que comportamentos socialmente responsáveis fazem parte dos valores do indivíduo. Entretanto, para que uma organização avance na estruturação de uma gestão sustentável é importante transforma-la em um valor corporativo. Desta forma, os indivíduos precisam socializar experiências, conhecimentos e atitudes sócio-ambientais já adotadas com outros membros ou grupos da empresa. A organização deve criar mecanismos para que se tenha uma visão e propósitos compartilhados, criando uma identidade comum (SENGE, 1999). Para tanto é preciso desenvolver condições propícias a aquisição, retenção e transferência das posturas e práticas implementadas para outros agentes organizacionais (ABBAD e ANDRADE, 2004). Davenport e Prusak (1998) abordam a importância da existência de sistemas e repositórios formais e informais para a transferência do conhecimento e das ações tomadas, que no caso de um supermercado poderia ocorrer por meio de centros de treinamento e desenvolvimento, fóruns de discussão internos e grupos auto-organizados nas lojas. Um comitê global de trabalho também se faz necessário para a definição de políticas de gestão socialmente responsáveis alinhadas com a estratégia de negócio. A equipe precisa ser composta por representantes dos funcionários da linha de frente, gerentes de nível médio e altos executivos da empresa inseridos em diferentes setores internos pois, os temas sócioambientais e as práticas a serem delineadas envolvem mais de uma área organizacional. 13

14 Todavia, fazer com que as políticas colocadas no papel sejam de fato internalizadas por diferentes pessoas e setores exige que os distintos grupos internos cooperem para atingir objetivos comuns. Assim, a alta administração deve criar mecanismos de retribuição ou gratidão aos órgãos e pessoas já engajadas como elogios públicos, destaque em informativos internos da empresa, promoções, gratificações e outros. Segundo Davenport e Prusak (1998, p.57) comportamentos reconhecidos e recompensados tendem a florescer, enquanto aqueles que são ignorados ou penalizados tendem a definhar. O denominador comum de todo esse esforço é para que a gestão sustentável seja efetivamente incorporada ao negócio e ao alcançá-la estará contribuindo também para a aprendizagem da comunidade e do contexto mais amplo do qual faz parte. Desta forma, impulsiona um espiral crescente de desenvolvimento para uma sociedade mais sustentável. Bibliografia ABBAD, G. S.; ANDRADE, J. E. Aprendizagem humana em organizações de trabalho. In: ZANELLI, J. C.; ANDRADE, J. E; BASTOS, A. Psicologia, organização e trabalho no Brasil. São Paulo: Artmed, ALIGLERI, L; CÂMARA, M. R.; ALIGLERI, L. A. Responsabilidade social na cadeia logística: uma visão integrada para o incremento da competitividade. In: Encontro Nacional de Estudos Organizacionais, 2, 2002, Recife. Anais..., Recife: Observatório da Realidade Organizacional: UFPE: ANPAD, maio AKATU. Pesquisa nº : como e por que os brasileiros praticam o consumo consciente? São Paulo: Instituto Akatu, p. 80. ANTONELLO, C. A metamorfose da aprendizagem organizacional. In: RUAS, R; ANTONELLO, C; BOFF, L (orgs). Os novos horizontes da gestão: aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre: Bookman, p ASHLEY, P. A. Ética e responsabilidade social nos negócios. São Paulo: Saraiva, ASHLEY, P. A. MACEDO-SOARES, D. L. Um Modelo Conceitual para à Incorporação da Responsabilidade Social à Governança das Relações Negócio-Sociedade. In: Encontro da ANPAD, 25, 2001, Campinas, Anais, Rio de Janeiro: Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração, set p BARROS, B; LIMA M; JURGENFELD, V. Varejo busca alternativa para as sacolas de plástico. Jornal Valor Econômico, 06/07/2007. BOECHAT, C.; PARO, R. Sustentabilidade no Brasil. HSM Management, nº 63, vol 4, jul/ago p BOECHAT, C.; BOECHAT, M. C. B; PÔSSAS, P. D. Vínculos de negócios sustentáveis no Brasil. Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social. São Paulo: BORGER, F. G. Responsabilidade social: efeitos da atuação social na dinâmica empresarial. São Paulo, Tese de Doutorado Universidade de São Paulo: Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade. BORGER, F. G.; KRUGLIANSKAS, I. Corporate social responsibility and environmental and technological innovation performance: case studies of brazilian companies. In: ICTPI Kansai 2002, Anais, Kyoto, Japan, p CAMPANHOL, E. M.; BREDA, F. A. Responsabilidade social: entre o assistencialismo e a moderna gestão corporativa. In: Encontro da ANPAD, 29, 2005, Brasília, Anais, Rio de Janeiro: Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração, set p CAPRARIO, S. Elo responsável. Revista Primeiro Plano, nº 4, dez p CARDOSO, A. e SILVA, D. A responsabilidade social como uma atitude estratégica de gestão. Caderno de Administração, São Paulo: FEA/PUC, nº 3, março p

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