AVM FACULDADE INTEGRADA PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU GESTÃO ESTRATÉGICA COMO PROCESSO INTEGRANTE DE UMA ADMINISTRAÇÃO EFICAZ NAS ORGANIZAÇÕES

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1 AVM FACULDADE INTEGRADA PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU GESTÃO ESTRATÉGICA COMO PROCESSO INTEGRANTE DE UMA ADMINISTRAÇÃO EFICAZ NAS ORGANIZAÇÕES Aluna: Vera Lúcia Alves Pereira Mat. N R Rio de Janeiro 2011

2 1 AVM FACULDADE INTEGRADA PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU GESTÃO ESTRATÉGICA COMO PROCESSO INTEGRANTE DE UMA ADMINISTRAÇÃO EFICAZ NAS ORGANIZAÇÕES Por: Vera Lúcia Alves Pereira Orientador: Professor Mário Luiz Apresentação de monografia como condição prévia para a conclusão do curso de Pós Graduação Lato Sensu em Gestão Empresarial da AVM Faculdade Integrada Rio de Janeiro 2011

3 2 AGRADECIMENTO SUBLIME Á DEUS A quem entreguei e confiei a minha vida e procurei sempre seguir fielmente os seus mandamentos e com isso só obtive vitórias. Vitórias na vida pessoal e profissional, vitórias com a família, vitórias com os meus filhos e agora mais uma vitória de mais um objetivo alcançado de mais um sonho realizado que é a conclusão da Pós Graduação. Por tudo isso, tenho sempre mais a agradecer do que a pedir. Amo a Deus sobre todas as coisas.

4 3 AGRADECIMENTOS Á minha mãe Sempre presente na minha vida auxiliando no que for preciso, para que eu possa estudar. Agradecida mãe, te amo muito. Ao meu pai (In Memorian) Agradeço de coração, pois quando em vida, sempre nos incentivou a estudar e dizia que o estudo é um tesouro exclusivo de cada um e ninguém pode tirar. Esteja onde estiver, sei que estará feliz, sempre vou te amar. Ao esposo Jadeci e aos filhos Robson e Rudson Pelo apoio e incentivo, vocês fazem parte da minha vida. E a todos que direta ou indiretamente contribuíram para que eu alcançasse mais esse objetivo. A vida só tem sentido quando sonhamos, e realizar sonho é gratificante. Estou realizando mais um e, sei que outros ainda virão com certeza. A vida não pode e não deve parar.

5 4 DEDICATÓRIA Dedico esse trabalho, primeiro a Deus por ter dado-me sabedoria e entendimento para desenvolvê-lo e depois por acreditar que uma conquista só se torna possível quando agente acredita que quer, que pode e que vai conseguir, então eu quis, eu pude e eu consegui.

6 5 RESUMO Este trabalho foi elaborado com a proposta de analisar e entender porque determinadas empresas tradicionais no seu segmento de negócio começaram de maneira inovadora, cresceram, construíram uma marca de sucesso e depois estagnaram e declinaram. A principal base empírica para este estudo partiu da minha experiência pessoal e profissional e das minhas observações na empresa em que trabalho, complementada por um estudo de caso que foi analisado por intermédio de uma entrevista com o principal sócio/executivo da mesma. A empresa analisada passou por todas as etapas descritas no 1º parágrafo e hoje encontra-se numa fase de busca para tentar se reinventar. Além disso, é uma empresa familiar com 65 anos de mercado e atuando sempre no segmento de Displays e Expositores para Ponto de Venda. Este estudo visa demonstrar como a Gestão Estratégica pode ajudar a enfrentar os novos desafios de um mercado extremamente volátil, cuja velocidade das mudanças exige cada vez mais tomadas de decisão rápidas e adequadas às novas necessidades que surgem a todo momento, sob pena daqueles que não acompanharem tais mudanças desaparecerem do mercado que atuam, num curto espaço de tempo. Palavras Chaves: Mudanças, Gestão, Decisão, Desafios.

7 6 METODOLOGIA O procedimento metodológico para a elaboração desse trabalho teve como base, as pesquisas: Bibliográficas, Internet, Artigos e Reportagem. E também um estudo de caso com uma entrevista semi estruturada qualitativa.

8 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I: GESTÃO ESTRATÉGICA NAS ORGANIZAÇÕES 10 CAPÍTULO II: ORGANIZAÇÕES DE DESTAQUE QUE DEPOIS DE UM TEMPO ESTAGNARAM E DECLINARAM NOS SEUS NEGÓCIOS. 19 CAPÍTULO III: FERRAMENTAS GERENCIAIS COMO PONTO IMPRESCINDÍVEL PARA AUXILIAR E NORTEAR UMA ORGANIZAÇÃO NA SUA REVERSÃO DE CENÁRIO. 24 CONCLUSÃO 34 BIBLIOGRAFIA 36 WEBGRAFIA 37 ANEXO 38 ÍNDICE 46 FOLHA DE AVALIAÇÃO 48

9 8 INTRODUÇÃO O tema Gestão Estratégia como processo integrante de uma administração eficaz nas Organizações é relevante e de grande importância para as empresas que querem continuar existindo e competindo num mercado que cada vez mais se torna exigente e em constante processo de transformação e inovação. Embora essa questão seja pouco explorada e aplicada, principalmente em empresas de médio e pequeno porte, ainda assim requer uma atenção especial. O meu interesse por este tema surgiu, pelo fato de estar inserida numa empresa vivenciando o seu dia a dia e tendo uma visão sistêmica da mesma, fez com que eu pudesse observar muito de perto as suas falhas e algumas deficiências de administração que, fizeram com que a empresa ao longo de sua existência não evoluísse de maneira esperada e permanecesse sempre num mesmo ciclo sem obter significativos avanços em seu negócio. Mesmo após várias trocas de diretoria, os negócios continuaram sempre no mesmo patamar. Todo esse detalhamento tem como objetivo maior, a proposta de sugeri e mostrar que através da implementação de um processo de trabalho estruturado na Gestão Estratégica a empresa pode sim se adequar e alcançar um patamar diferente de tudo que já conseguiu até os dias atuais. Na hipótese de aceitação dessa proposta, conseqüentemente surgirão outros objetivos que também poderão ser alcançados tais como: -Analisar processos que contribuam para o desenvolvimento da área de Vendas para que se torne uma área mais atuante. -Implementar um programa diferenciado de atendimento das necessidades e do grau de satisfação dos clientes.

10 9 -Detectar possíveis falhas no momento de analisar e negociar pedidos, fazendo com que não se tenha prejuízo. - Analisar processos produtivos, buscando reduzir etapas ganhando tempo, reduzir desperdícios, minimizar custo, aumentar produtividade e maximizar lucros. O trabalho monográfico foi desenvolvido em três capítulos: No primeiro capítulo, destacamos a questão da importância da Gestão Estratégica para orientar e direcionar empresas na busca de seus objetivos. Com as mudanças acontecendo de maneira veloz as empresas precisam estar em sintonia com os acontecimentos para que esses não venham impactar o seu negócio e nem na busca de seus objetivos. No segundo capítulo, analisamos o porque de algumas organizações que obtiveram destaque no seu segmento de negócio por um certo tempo, depois estagnaram e declinaram. Seriam empresas tradicionais no seu segmento e que confiavam muito na tradição e no segredo do seu negócio? Seriam empresas acomodadas que acompanharam algumas mudanças por imposição e não por espontaneidade? É isso que será analisado no contexto desse capítulo. No terceiro capítulo, enfatizamos a importância das ferramentas gerenciais como ponto imprescindível para auxiliar e nortear uma organização na sua reversão de cenário, acrescentando que na atualidade as Organizações precisam sair da sua zona de estabilidade para dar um salto significativo de crescimento contínuo. A adaptação de algumas ferramentas gerenciais ás realidades de cada organização, pode ser um poderoso instrumento auxiliar desse crescimento.

11 10 CAPÍTULO I GESTÃO ESTRATÉGICA NAS ORGANIZAÇÕES 1.1 A importância da Gestão Estratégica para orientar e direcionar empresas na busca de seus objetivos. Gestão é sinônimo de Administração, então quando estamos falando de Gestão de Empresas seria o mesmo que dizer Administração de Negócios. Gestão é uma das maiores inovações do século XX. Em inglês chamamos de managament. Mas o que a gestão trouxe como inovação, mudança? Simples. A gestão foi capaz de alinhar o conhecimento, as práticas e a teoria em RESULTADO. Isso significa dizer que Gestão busca sempre atingir RESULTADO. Portanto se pretendemos chegar a algum lugar (atingir objetivos) em nossas vidas ou nas organizações em que atuamos, precisamos da gestão.(http://www.folha de angola. com) Estratégia é uma palavra que não se origina nem da economia, nem de administração. Sua origem é do grego e vem da área militar, em que estratégia quer dizer em linguagem de nossos dias aquilo que o general sabe fazer, ou seja, vencer os inimigos numa batalha. Como a economia de mercado parece freqüentemente um campo de batalha entre empresas concorrentes e todos buscam senão a vitória, pelo menos evitar a derrota, entende-se que a metáfora tenha sido aplicada a essa maneira de se abordar a administração de empresas. Mas, além disso, a preocupação com estratégia empresarial deve levar o executivo e o empresário a pensar noutras dimensões e características da estratégia. (http://www.negocios-de-valor.com/artigos)

12 11 O que significa ter uma preocupação, uma visão ou uma perspectiva estratégica de um negócio? Em que medida não é suficiente ter apenas uma preocupação com as operações do dia-a-dia, executando-se bem e assegurando um bom nível de eficiência? Não seria uma boa gestão operacional suficiente para assegurar o sucesso de uma empresa, especialmente em dias tão difíceis, turbulentos e imprevisíveis como os que enfrentamos atualmente? Acreditamos que não. Uma boa gestão operacional é necessária sempre, mas nunca suficiente. A Gestão Estratégica implica em: Ter do negócio uma visão generalista, ou seja, não transformar nunca as metas de uma determinada área funcional nos objetivos do negócio. Metas estratégicas são mutáveis. Ser comprometido e envolvido. Ser dominado pela prática. Não proibir teorizar, fazer planos ou criar modelos, mas ao final se é julgado pelos resultados que a empresa produzir. Não se limitar ao quotidiano, buscar ampliar o horizonte temporal. O futuro é incerto. Preocupar-se com o portifolio ou carteira de produtos, serviços e mercados da empresa. Com o ciclo de vida de produtos e serviços encurtando cada vez mais, não é possível deixar de rever tais carteiras com uma freqüência mais acentuada. Repensar a estrutura organizacional e os processos administrativos sempre.

13 12 Todas essas implicações compõem o processo de conhecimento e análise para implantação bem sucedida de uma Gestão Estratégica. (http://www.negocios-devalor.com/artigos) Organizações são entidades sociais criadas para alcançar objetivos em um ambiente mutável e dinâmico e, para isso elas precisam realocar, reajustar e reconciliar continuamente seus recursos disponíveis com as oportunidades percebidas no seu ambiente de operações a fim de aproveitar as brechas nos mercados e neutralizar as ameaças de seus concorrentes. (Chiavenato, 2003) As empresas, na sua trajetória, precisam adotar diversas estratégias. Essas estratégias definem e são definidas, explicitamente ou implicitamente, pelo ambiente, pela tecnologia, e pela estrutura da empresa. Na atualidade onde todas as empresas, sejam quais forem os seus segmentos de negócio, estão inseridas e sofrem direta ou indiretamente as conseqüências do mundo globalizado, é necessário é primordial e até crucial, que elas estejam em sintonia com todas as mudanças que acontecem de maneira extraordinariamente veloz, ora imposta de dentro para fora, ora imposta de fora para dentro, para que não sejam engolidas pelos concorrentes ou até mesmo para que não venham a desaparecer do mercado num curtíssimo espaço de tempo. Estudos apontam e na prática é compreendido que nenhuma empresa permanece no mercado e até mesmo crescendo se ela não for substancialmente bem administrada. Uma administração consistente, um planejamento bem estruturado e o poder de decisão são alguns dos principais fatores para que uma empresa seja bem sucedida. Mas, para que esse sucesso aconteça, faz-se necessário tomar algumas medidas que vão nortear e orientar a direção mais tendenciosa a ser seguida, dentre elas destacasse o processo da Gestão Estratégica que nada

14 13 mais é do que um recurso utilizado pelas organizações para gerir com eficiência o seu negócio. Através da escolha e adequação dentre as diversas ferramentas gerências existentes, ela vai possibilitar a empresa a se organizar e até mesmo a enxergar, a curto, médio e longo prazo o percurso a ser seguido e os objetivos a serem alcançados do seu negócio e assim favorecer a possibilidade de redesenhar o que precisa ser modificado ou alterado ou ainda, de ser criado - o novo. No cenário empresarial com os acontecimentos e as informações chegando ao conhecimento de todos em tempo recorde, o empresariado tem que estar preparado para lidar com as inúmeras incertezas que surgem a todo o momento nas diversas áreas, tais como política, social, ambiental, legislação, financeira, que de certa forma influenciam as empresas e seus negócios. Para isso, faz-se necessário um constante monitoramento e a utilização da estratégia através de seus diversos planos A, B e C para serem aplicados quando surgirem esses momentos críticos e, a Gestão Estratégica, possibilita isso. O que não pode e não deve acontecer é o empresariado ser surpreendido por essas incertezas, sem ter uma carta na manga. Existe atualmente uma infinidade de estudos de diversos autores que mostram os mais variados focos que fazem parte da estrutura organizacional em que a Gestão Estratégica pode e deve ser utilizada para fortalecer e possibilitar as buscas de resultados (lucratividade). Esses estudos são pautados na indicação de ferramentas que vão possibilitar uma análise do micro e do macro ambiente e nesse contexto encontram-se inseridos os concorrentes, os clientes, os fornecedores, as finanças, o rh, os produtos, o social, o meio ambiente, o político e a tecnologia entre outros. A Estratégia Organizacional foi instituída para analisar e focalizar a longo prazo as atuações das empresas na suas diferentes áreas para as tomadas de decisões.

15 14 Entende-se com isso que ela direciona as suas ações, sempre voltada para o futuro da empresa. A empresa para pensar em ter uma Gestão Estratégica concreta e eficaz, precisa antes de qualquer coisa, ter bem definida a sua Missão (o que ela quer fazer, como fazer e pra quem fazer),a sua Visão (onde ela quer chegar futuro), os seus Valores (serão cultuados e respeitados) e o seu Objetivo (o que ela quer alcançar). Sem isso se torna muito mais complexo chegar a algum lugar, pois a organização funciona numa eterna rotina, sem saber para onde está indo e o que ela quer de fato alcançar. Fica tudo muito solto e desencontrado. O corpo organizacional que não tem esse conhecimento claro e bem definido, trabalha mecanicamente sem saber de que maneira poderia estar contribuindo para uma melhor performance da organização. E para mostrar principalmente a importância da Missão e da Visão, cujos valores vão ser específicos de cada organização e que os objetivos são tentativas de tornar a missão mais concreta, Gregory Dess e Alex Miller descreveram o seguinte no livro "Strategic Management": Visão Na gestão estratégica, a visão refere-se aos objetivos de mais longo prazo e mais gerais. Então se as visões são para inspirar, elas têm que ser comunicadas e possivelmente para muitas pessoas. Missão A visão torna-se tangível com a definição da missão. Esta reflete aquilo em que um líder pensa relativamente à organização e as direções que ela deve seguir.

16 15 Já de acordo com o artigo do site(http://www.inovesempre.com.br/artigos): O conjunto formado pela Missão, Visão e Valores representa a identidade Organizacional. Este mesmo site ainda descreve que: Missão: è a finalidade da existência de uma organização Visão: É o sonho da organização. É aquilo que se espera ser num determinado tempo e espaço. Valores: Representam os princípios éticos que norteiam todas as suas ações. Quando hoje, muito se fala de mudança organizacional, a Gestão Estratégica é possível de ser aplicada, principalmente na organização que aprende, pautado nos fundamentos da estratégia em um mundo em mudança. A seguir apresentaremos um quadro que mostra vários fatores que são cada vez mais essenciais ao se lidar com circunstâncias complexas e em mudança.

17 16 Figura 1 Fundamentos da estratégia em um mundo em mudanças Fonte: Hooley / Saunders / Piercy (2001, p.376). Toda organização é composta por sistemas e parte desses sistemas inclui-se os seres humanos que por natureza são excelentes aprendizes. Portanto as organizações que aprendem são possíveis não só porque aprender faz parte da natureza humana, mas também porque adoramos aprender. E ainda falando sobre organização que aprende. Peter M. Senge descreve que:

18 17 A empresa mais bem sucedida da década de 90 será a organização que aprende A capacidade de aprender mais rápido do que seu concorrente pode ser a única vantagem competitiva responsável. (SENGE, 2000, P.37) O que se pode entender é que não basta mais e não é mais aceitável uma única pessoa aprendendo pela empresa. É preciso aguçar e cultivar o espírito de equipe, a qual precisa estar coesa e motivada para que se alcance o sucesso. Simplesmente não é mais possível encontra solução na alta gerência e fazer com todos os outros sigam as ordens do grande estrategista. As organizações que realmente terão sucesso no futuro serão aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis da organização. (Peter M. Senge, 2000). As estratégias que serão bem-sucedidas no futuro precisarão ser responsivas e ser flexíveis mais que rígidas e fixas. A chave será a criação de um contexto organizacional em que o aprendizado possa acontecer, as mudanças de mercado possam ser identificadas e as capacidades possam ser moldadas para assegurar um encaixe estratégico entre a empresa e o mercado. (Hooley/Saunders/Piercy, 2001). Então a administração estratégica significa, portanto, a administração voltada para objetivos globais da organização situados a longo prazo. Na realidade, a administração estratégica está voltada para um comportamento da organização que vise ao alcance de resultados globais. Ela está orientada para o futuro e para o destino da organização. O administrador estrategista é aquele cuja atividade está orientada para a organização inteira a fim de moldar o seu futuro e preparar o seu destino. Globalidade, longo prazo e destino são os aspectos principais dessa visão estratégica. (Chiavenato, 2003).

19 18 Enfim, hoje e sempre para uma empresa atuar com uma Gestão Estratégica eficiente e eficaz, ela precisa antes de tudo apurar e analisar todos seus processos produtivos, administrativos e comerciais e a sua real situação interna e externa enfatizando sempre suas forças e fraquezas e se sintonizando sempre com as oportunidades e ameaças que surgem a todo o momento, ou seja, montar um diagnóstico organizacional e a partir daí desenvolver ações corretivas e preventivas constantes, focando seus objetivos e metas e desenvolvendo suas estratégias de forma a manter sua sobrevivência, crescimento e diferenciação competitiva no mercado.

20 19 CAPÍTULO II ORGANIZAÇÕES DE DESTAQUE QUE DEPOIS DE UM TEMPO ESTAGNARAM E DECLINARAM NOS SEUS NEGÓCIOS Empresas Familiares que acreditam na tradição e no segredo do seu negócio. O segundo capítulo tem como objetivo analisar as informações coletadas no estudo de caso, através da entrevista que foi realizada com o empresário da empresa onde trabalho. Quando iniciei este trabalho parti do pressuposto de que as empresas que existem no mercado por um longo período de tempo e que não se renovam e nem buscam a inovação nos seus negócios, tendem a uma diminuição perigosa de suas margens de lucro, levando, na maioria das vezes, a sua estagnação ou até mesmo o seu desaparecimento. Dentre os vários fatores que conduzem a esse declínio podemos citar alguns, como: a falta de espírito empreendedor, a falta de ousadia, o tipo de produto fabricado que não tem maior destaque no mercado, falta de investimento em P&D, pouco investimento em T&D, deficiência de Gestão e Administração e outros. E não esquecendo também da pesada carga tributária existente hoje no Brasil, como já citada na introdução.

21 20 Um dado relevante é que, de acordo com o artigo Empresa Familiar nada de errado, desde que... publicado no Jornal Administrador Profissional nº 195 de setembro de 2002, nos informa que em todo Brasil, existem cerca de 4 milhões de negócios familiares, a maioria na segunda geração. Estima-se que de cada 100, 30 chegam à segunda geração e apenas cinco à terceira. Esses índices de sobrevivência são assustadores. Empresas familiares tendem a seguir sempre, na maioria das vezes, uma tradição passada de pai para filho, que em alguns casos dão seguimento ao negócio da mesma forma que se iniciou e deixam um pouco de lado a idéia de que atualmente só com as mudanças as empresas podem se salvar. Em alguns casos elas até mudam, mas não o suficiente para alcançar novos objetivos. Mudam porque se vêem obrigadas por imposições do mercado (concorrência), da legislação, da tecnologia, entre outros. Um breve relato do que vem a ser uma Empresa Familiar. Empresa Familiar como o próprio nome determina são empresas constituídas por membros da família, algumas bem sucedidas outras nem tanto. Fala-se que família e empresa reunidas à tendência é a redução recíproca de sua eficiência, mas nem sempre isso é verídico, a prova disso são as empresas familiares de sucesso, entre elas podemos citar algumas como o frigorífico Friboi, o Grupo Votorantin, a Gerdau, a Gol e tantas outras. Mas existem sim e em números expressivos, aquelas que não conseguem ter um crescimento contínuo por não ter definido com objetividade como os parentes estão contribuindo para o sucesso do empreendimento. O que implica num programa sistemático de avaliação dos diretores e gerentes. A empresa familiar precisa também identificar as suas forças e fraquezas, para construir sobre as primeiras e neutralizar as últimas. (Lodi,1998)

22 21 Ainda Segundo Lodi: A empresa familiar apresenta algumas fraquezas evidentes, quando é comparada com as subsidiárias de multinacionais e com as estatais : - Conflito entre família e empresa. - Uso indevido dos recursos da empresa por membros da família - Falta de sistema financeiro e de apuração de custo. - Resistência a modernização do marketing - Emprego e promoção de parentes por favoritismo e não por competência. Existem também as forças da organização que o elenco de fraquezas acima exposto não deve precedê-las. - A lealdade dos empregados. - O nome da família pode ter uma grande reputação no mercado. - A continuidade da administração. - A união entre os acionistas e os dirigentes. - O sistema de decisão mais rápido. - A sensibilidade social e política do grupo familiar - As gerações familiares em sucessão permitindo um traço de união entre o passado e o futuro (LODI, 1998, P.3) Basicamente a estrutura da composição de uma empresa familiar é dividida em profissionalização, desenvolvimento e sucessão. E cada período de evolução da organização familiar é caracterizado por um estilo dominante de gestão, delegação e administração utilizado para atingir o crescimento esperado ou em

23 22 alguns casos podendo acontecer o inverso, ou seja, a estagnação, o declínio e até o desaparecimento. (Edição Sebrae, 1998) Portanto conclui-se que a empresa familiar é aquela que sempre segue uma sucessão de diretoria ligada ao fator hereditário e onde o valor institucional da firma identifica-se com um sobrenome familiar, ou seja, da família. Outro dado importante a ser ressaltado é que na empresa familiar por força das mudanças rápidas e contínuas já está surgindo um novo homem de empresa, um novo tipo de empresário emergindo para substituir duas notórias figuras de empresários de nosso passado ainda recente: o disciplinador e o conformista. Esse novo executivo que vamos chamar de jogador, corre, por sua vez mais riscos, precisa ser ousado, precisa estar em sintonia com o mundo exterior e tem que aguçar e fazer emergir o seu espírito empreendedor. E para embasar todas essas teorias de prós e contra, no anexo 1, p.38, segue relato na integra da entrevista com o empresário G.J. De acordo com o conteúdo da entrevista, conclui-se que não houve conflitos na questão de sucessão familiar, fato que ocorre na maioria das empresas familiares e que apesar de cometer alguns erros, apesar de não dar a devida importância a fatores que são considerados relevantes dentro de uma organização, o empresário G.J., descobriu a tempo, que ainda existe uma enorme possibilidade de reverter toda a situação na qual a empresa se encontra nesse momento para se tornar sustentável e com grandes perspectivas futuras. Analisando os dados teóricos e mais os dados da entrevista compostos nesse capítulo, parto do pressuposto que a organização que pretende continuar no mercado, porém com crescimento significativo rumo ao sucesso, precisa antes de

24 23 tudo pensar diferente, acreditar que só com mudanças a empresa se salva e mais ainda que é preciso aprender a desaprender para aprender o novo. É necessário também enfatizar a importância da Gestão Estratégica norteada por suas ferramentas gerenciais, pois é ela que vai dar suporte e sustentação na estruturação de todas as áreas da empresa.

25 24 CAPÍTULO III FERRAMENTAS GERENCIAIS COMO PONTO IMPRESCINDÍVEL E AUXILIAR PARA NORTEAR UMA ORGANIZAÇÃO NA SUA REVERSÃO DE CENÁRIO Organização que precisa sair da sua zona de estabilidade para dar um salto significativo de crescimento contínuo. Toda empresa para se tornar uma empresa bem sucedida precisa antes de tudo ser bem administrada estrategicamente e para que isso aconteça faz-se necessário à utilização de ferramentas gerenciais que são imprescindíveis nesse processo. Na atualidade engana-se a empresa que acha que porque alcançou um patamar mais alto, está segura. É preciso entender que todo e qualquer negócio tem os seus estágios de implantação, ascensão, maturidade e declínio. Mediante a isso se pode dizer que, nenhuma empresa pode se sentir confortável e se estabilizar no seu negócio. A empresa precisa ser a empresa que aprende para ser diferente e sair da mesmice. Não é viável para nenhum empresário chegar no topo do seu negócio e se sentir confortável. É mais prudente e produtivo que ele chegue ao topo e de um passo atrás e recomece, porque recomeçar vem sempre acompanhado de novos conhecimentos e de novos projetos que vão automaticamente motivar a mudança. As mudanças hoje fazem com que a empresa esteja sempre em busca da inovação. Ela deve pensar e fazer diferente agora.

26 25 Inúmeras são as informações que conseqüentemente se transformam em conhecimento para que as empresas hoje busquem se estruturarem de maneira mais sólida. O empresariado hoje deve concentrar seus esforços e se voltar literalmente para as pesquisas e as inovações e não deixar de observar e monitorar as tendências, as demandas, os desejos e as necessidades da sociedade em geral, na expectativa da busca de obter êxitos nos negócios. Com tantos adventos acontecendo a todo o momento no mundo corporativo, tais como: as fusões, as aquisições, incorporações, as terceirizações e por que não citar as falências entre as inúmeras ameaças de mercado que também em algum momento pode-se transformar em oportunidades, hoje, principalmente, as empresas de médio e pequeno porte que ainda concentram seus esforços em um único foco de negócio e que esse foco não é expressivo, precisam torná-lo significativo ou diversificar o foco, para que tenham fôlego e possam continuar competindo. Se a empresa quer continuar no mercado e tem planos para o futuro, porém numa posição diferenciada, apresentando forte competitividade e conseqüentemente longevidade do negócio, precisa agir com convicção em relação à direção a ser seguida em se tratando do tipo de Gestão Administrativa, uma vez ser ela a responsável pela alavancagem de uma organização rumo ao sucesso. Para se gerenciar o presente e o futuro de uma organização em virtude das constantes mudanças do mercado, faz-se necessário que a mesma tenha ao seu dispor ferramentas gerenciais que possam auxiliar na administração de todos os setores que compõem uma organização e também proporcionar com segurança as tomadas de decisões.

27 26 Para isso, citaremos a seguir, algumas ferramentas mais conhecidas e usadas. São diversos tipos que abrangem e dão suporte aos mais variados processos que vão desde o cliente, passando pela administração, pelo financeiro, pelos recursos humanos, pela produção, pelo comercial chegando até o produto final. Estamos falando na verdade de uma profunda análise organizacional que busca conhecer de maneira mais esclarecedora e objetiva todos os fatores críticos ou não que compõem uma organização, levando em consideração os seus recursos disponíveis, as suas potencialidades, as suas habilidades, as suas capacidades, as suas competências e a sua estrutura organizacional. Na visão de Chiavenato. Na realidade, a análise organizacional busca a localização dos fatores críticos de sucesso da organização.(chiavenato, 2003, P.329 ) Vários são os modelos estratégicos que podem ser utilizados e que são capazes de conduzir à realização da missão e resultar no alcance dos objetivos organizacionais, possibilitando a organização reverter seu cenário crítico para uma situação de ascensão.

28 27 Figura 2 Modelo de Porter: os fatores que determinam a competitividade no mercado. Fonte: Michael E. Porter. Competitive strategy. Nova York, The Free Press, O modelo de Porter delineia as forças primárias que determinam a competitividade dentro de uma indústria e sugere que para desenvolver estratégias organizacionais eficazes, o administrador deve compreender e reagir àquelas forças. (Chiavenato, 2003).

29 28 Figura 3 - Perspectivas do BSC Fonte: KAPLAN; NORTON, O Balanced Scorecard desenvolvido pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992, foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica. Os autores elaboraram o BSC quando perceberam as mudanças significativas nos ambientes organizacionais interno e externo de instituições privadas, públicas e sem fins lucrativos. A transição da Era Industrial para a Era da Informação foi a

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