UNIVERSIDADE POTIGUAR PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO VALDELÚCIO PEREIRA RIBEIRO

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1 UNIVERSIDADE POTIGUAR PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO VALDELÚCIO PEREIRA RIBEIRO AÇÕES E INDICADORES DE DESEMPENHO EDUCACIONAL VISTOS SOB A ÓTICA DO BALANCED SCORECARD: ESTUDO DE CASO NO INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO RIO GRANDE DO NORTE NATAL 2010

2 VALDELÚCIO PEREIRA RIBEIRO AÇÕES E INDICADORES DE DESEMPENHO EDUCACIONAL VISTOS SOB A ÓTICA DO BALANCED SCORECARD: ESTUDO DE CASO NO INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO RIO GRANDE DO NORTE Dissertação apresentada ao Curso de Pós- Graduação Stricto Sensu em Administração, Mestrado Profissional da Universidade Potiguar, como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração na área de concentração Gestão Estratégica de Negócios. ORIENTADOR: Prof. Dr. Rodrigo José Guerra Leone NATAL 2010

3 R484a Ribeiro, Valdelúcio Pereira. Ações e indicadores de desempenho educacional vistos sob a ótica do balanced scorecard: estudo de caso no Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte / Valdelúcio Pereira Ribeiro. Natal, f. Dissertação (Mestrado em Administração). Universidade Potiguar. Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação. Bibliografia: f Administração Dissertação. 2. Balanced scorecard. 3. Plano de Desenvolvimento Institucional. I. Título. RN/UnP/BSFP CDU: 658(043.3)

4 VALDELÚCIO PEREIRA RIBEIRO AÇÕES E INDICADORES DE DESEMPENHO EDUCACIONAL VISTOS SOB A ÓTICA DO BALANCED SCORECARD: ESTUDO DE CASO NO INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO RIO GRANDE DO NORTE Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Potiguar, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre na área de concentração Gestão Estratégica de Negócios. Aprovado em: 10/11/2010 BANCA EXAMINADORA Prof. Rodrigo José Guerra Leone, Dr. Orientador Universidade Potiguar - UnP Profª Tereza de Souza, Dra. Membro Examinador Universidade Potiguar - UnP Prof. Renato Samuel Barbosa de Araújo, Dr. Membro Examinador Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do RN IFRN

5 Dedico este trabalho a meus filhos: Arthur Magnus Bernardo Ribeiro, Jordana Ribeiro e Victor Ribeiro, inspiradores da minha implacável busca pelo conhecimento visando oferecer-lhes um futuro digno.

6 AGRADECIMENTOS Aos meus pais, que desprovidos de conhecimento acadêmico, souberam incentivar os filhos em busca da maior riqueza do ser humano, o saber. A Berenice Helena, esposa e amiga, pela paciência e compreensão dedicada à realização desse meu projeto de vida. Ao Professor Doutor Rodrigo José Guerra Leone, meu orientador, pela paciência, presteza e dedicação em todas as etapas deste trabalho de pesquisa, a quem hipoteco todo meu carinho e admiração. Ao Professor Doutor Domingos Fernandes Campos, com a sua vasta experiência acadêmica, pelas contribuições nos momentos da pré-qualificação e qualificação do projeto de dissertação. À Professora Doutora Teresa de Sousa, Coordenadora do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Potiguar, pela capacidade, amizade, ternura e dedicação, fazendo com que os seus alunos alcançassem os objetivos a que se propunham. Aos demais professores do Mestrado em Administração da Universidade Potiguar, que, desprovidos de vaidade, proporcionaram, com notável saber, a difícil arte de ensinar. A Nadja Dantas, Secretária da Coordenação do Programa de Pós- Graduação em Administração da Universidade Potiguar, pelo profissionalismo, paciência e sabedoria ao se relacionar com todos os mestrandos. Ao Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte, pela louvável política de investir, continuamente, em seu capital intelectual. Aos gestores do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte, que, prontamente, colaboraram com a pesquisa aplicada. Aos colegas do mestrado em Administração da Universidade Potiguar, pelos momentos proveitosos de estudo. A Deus, pela bênção de mais um dia de vida.

7 Gosto de ser gente porque, inacabado, sei que sou um ser condicionado mas, consciente do inacabamento, sei que posso ir mais além dele. Esta é a diferença profunda entre o ser condicionado e o ser determinado. (Paulo Freire)

8 RESUMO O setor educacional público, visando obter melhoria de qualidade e desempenho, evoluiu, numa perspectiva contemporânea, além dos resultados acadêmicos, a fim de se adequar a uma realidade competitiva. Adotou modelo de gestão que permite uma visão sistêmica de desempenho da organização, evidencia se as estratégias estabelecidas estão efetivamente sendo seguidas, bem como se os objetivos propostos estão sendo alcançados, para atender às demandas da sociedade. O presente estudo é classificado como estudo de caso e tem como objetivo geral avaliar o enquadramento do Plano de Desenvolvimento Institucional-PDI às perspectivas do Balanced Scorecard e analisar a tomada de decisão dos gestores do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte (IFRN) com base nos indicadores de desempenho da perspectiva financeira. A metodologia utilizada concentrou-se em estudo do tipo exploratório e descritivo, considerado como misto (qualitativo e quantitativo). Para a coleta de dados, utilizou-se um questionário estruturado como instrumento, elaborado pelo pesquisador e aplicado a uma amostra de 17 (dezessete) gestores do IFRN de primeiro e segundo escalões hierárquicos. Teve como variáveis pesquisadas as ações e os indicadores financeiros. Os resultados obtidos, ao serem submetidos a Cálculo de Correlação, Análise de Discriminante e Análise de Conglomerados, indicaram a formação de aglomerações para as ações, as quais demonstraram a importância atribuída às mesmas e sua frequência de monitoramento. Para os indicadores, pelos achados revelados na pesquisa, verificou-se que eles não estão monitorando os resultados da realização das ações internalizadas no PDI adequadamente, pois são adotados de forma geral ou ampla para cada dimensão do Plano de Desenvolvimento Institucional e não se vinculam, diretamente, às ações constantes das dimensões do PDI. Palavras-chave: Balanced Scorecard. Plano de Desenvolvimento Institucional. Indicadores. Ações.

9 ABSTRACT The public education sector, in order to achieve better quality and performance, has evolved, from a contemporary perspective, apart and beyond from academic performance to suit a competitive reality. It has adopted a management model that enables a systemic view of organizational performance, shows if these strategies are actually being followed, and whether the proposed objectives are being achieved, to meet the demands of society. This study is classified as a case study and aims to assess the general framework of the Institutional Development Plan- IDP prospects on the basis of the Balanced Scorecard and analyze the decision making of managers at the Federal Institute of Education, Science and Technology of Rio Grande do North (IFRN) based on performance indicators for the financial perspective. The methodology used initially focused on an exploratory and descriptive like study, a mix of qualitative and quantitative study. In order to collect data, we used a structured questionnaire as an instrument, developed by the researcher and applied to a sample of 17 (seventeen) IFRN managers from the first and second hierarchical levels. Actions and financial indicators were the researched variables. The results, when subjected to Calculation of Correlation, Discriminant Analysis and Cluster Analysis, indicated the formation of clusters for the actions, which demonstrated the importance attached to them and their monitoring frequency. For indicators, according to the findings revealed in this research, it was found that they are not monitoring properly the results of the action performance internalized in the IDP. Instead, they are taken as a general character for each dimension of the Institutional Development Plan and do not bind, directly, to the actions contained in the PDI dimensions. Keywords: Balanced Scorecard. Institutional Development Plan. Indicators. Actions

10 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Medição dos temas financeiros estratégicos Figura 2 - O Balanced Scorecard fornece a estrutura necessária para a tradução da estratégia em termos operacionais Figura 3 Perspectivas financeiras e do cliente para órgãos do setor público. 28 Figura 4 - Definição de visão, missão e estratégia Figura 5 - Área de abrangência dos campi do IFRN no Rio Grande do Norte... 63

11 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Kaplan e Norton no primeiro artigo The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance 21 Quadro 2 Descrição dos cargos de direção do IFRN pesquisados Quadro 3 Variáveis e ações do PDI/IFRN pesquisado Quadro 4 Variáveis e indicadores de desempenho do IFRN pesquisado Quadro 5 Os campi do IFRN agrupados de acordo com a sua área de abrangência Quadro 6 Indicadores de gestão e índices do PDI agrupados por perspectivas do BSC Quadro 7 Indicadores do PDI 2009/2014 agrupados por perspectivas do BSC Quadro 8 Opiniões dos respondentes acerca dos indicadores Quadro 9 Opiniões dos respondentes sobre as ações... 85

12 LISTA DE TABELAS Tabela 1 As médias, desvios-padrão e frequência de monitoramento das ações Tabela 2 Correlações entre ações Tabela 3 Média, desvio padrão e frequência de utilização de indicadores Tabela 4 Correlação entre indicadores Tabela 5 Média, desvio padrão e frequência de monitoramento de ações e 79 indicadores... Tabela 6 Frequência absoluta e relativa dos conglomerados para as ações Tabela 7 Média de importância e frequência de monitoramento para as ações nos conglomerados... Tabela 8 Funções de Fisher para classificação dos indivíduos relativa às ações

13 LISTA DE SIGLAS ACG Avaliação dos Cursos de Graduação BSC Balanced Scorecard CD Cargo de Direção CNE Conselho Nacional de Educação CPA Comissão Própria e Avaliação ENADE Exame Nacional de Desempenho de Estudantes GESPÚBLICA Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização IES Instituições de Educação Superior IFRN Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte INEP Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais LOA Lei Orçamentária Anual LRF Lei de Responsabilidade Fiscal MEC Ministério da Educação RN Rio Grande do Norte PDI Plano de Desenvolvimento Institucional SESU Secretaria de Educação Superior SETEC Secretaria de Educação Tecnológica SINAES Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior SPSS Statistical Package for Social Science TCU Tribunal de Contas da União

14 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA DEFINIÇÃO DO PROBLEMA OBJETIVOS Geral Específicos JUSTIFICATIVA REFERENCIAL TEÓRICO O BALANCED SCORECARD Perspectivas do Balanced Scorecard Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva do Aprendizado e Crescimento O BSC como um Sistema de Gestão Estratégica O Balanced Scorecard no setor público PROGRAMA NACIONAL DE GESTÃO PÚBLICA E DESBUROCRATIZAÇÃO GESPÚBLICA SISTEMA NACIONAL DE AVALIAÇÃO DA EDUCAÇÃO SUPERIOR - SINAES: A PASSAGEM PARA O ATO DE CONTROLAR RESULTADOS O PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL COMO INSTRUMENTO DEFINIDOR DO PLANEJAMENTO DA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR MEDIÇÃO DE DESEMPENHO COMO CARÁTER DE VALIDAÇÃO DA GESTÃO Indicadores de Desempenho e a Educação Tecnológica METODOLOGIA TIPO DE PESQUISA UNIVERSO DA PESQUISA VARIÁVEIS ANALÍTICAS DA PESQUISA COLETA DOS DADOS... 57

15 3.5 TRATAMENTO DOS DADOS ANÁLISE DOS RESULTADOS O PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL DO IFRN VISTO NA ÓTICA DAS DIMENSÕES DO BALANCED SCORECARD AS AÇÕES E OS INDICADORES ESTUDO DAS AÇÕES Análise de conglomerados Análise discriminante ESTUDO DOS INDICADORES RESULTADO DAS QUESTÕES SUBJETIVAS PARA INDICADORES RESULTADO DAS QUESTÕES SUBJETIVAS PARA AÇÕES CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES REFERÊNCIAS APÊNDICE A - PESQUISA DE OPINIÃO ANEXO A ACÓRDÃO 2267/

16 14 1 INTRODUÇÃO As organizações educacionais, por sua complexidade, exigem dos seus gestores inventividade na formulação de modelos e abordagens gerenciais que lhes permitam atuar em um contexto competitivo abstruso caracterizado por grande sensibilidade a fatores ambientais. Para Meyer Júnior (2004), o gestor de estabelecimento educacional necessita reunir competências técnicas e políticas, bem como habilidades para lidar com as expectativas, intenções, angústias, frustrações e necessidades das pessoas na organização. O sistema de gerenciamento no ensino sempre tendeu a ser histórico e, geralmente, sem indicadores capazes de alertar as instituições para as mudanças de forma tempestiva. Além disso, salienta Ruben (1999) que a ênfase tem sido em medidas acadêmicas mais fáceis de ser obtidas. Essas medidas não representam uma imagem real da situação da instituição, e não refletem os aspectos da missão, visão e direção estratégica do órgão público educacional. As mudanças promovidas, no cenário político nacional, forçam as organizações a buscarem a promoção de desempenhos superiores aos apresentados, com o objetivo de bem servir à sociedade que cresce em grau de consciência na cobrança de seus direitos constitucionais. Contudo, Kraemer (2003) parte da reflexão de que as Instituições de Ensino Superior (IES) sejam elas particulares ou públicas, com ou sem fins lucrativos são organizações constituídas para oferecer benefícios à sociedade. Esses benefícios são de natureza social, cultural, econômica, educativa, tecnológica e moral. Sua existência só tem sentido quando, realmente, está contribuindo para o desenvolvimento da comunidade. No entender de Lima e Leone (2010), o setor educacional evoluiu de um modelo que não vislumbrava desempenho e resultados organizacionais além dos acadêmicos, para, numa perspectiva contemporânea, adotar métodos que se equiparam aos de uma empresa mercantil. Segundo os mesmos autores, as instituições de ensino superior devem apresentar resultados organizacionais adotando modelos de gestão com indicadores e sistemas de desempenho para se adequarem a uma realidade competitiva em que a profissionalização do processo de gestão é vista como uma necessidade e não, apenas, como um diferencial.

17 15 Nesse contexto, insere-se o Balanced Scorecard (BSC), ao considerar um conjunto de medidas que permitem uma visão sistêmica do desempenho de uma organização. Proposto, em 1992, por Kaplan e Norton, inicialmente para complementar as medidas financeiras tradicionais de desempenho com medidas não-financeiras em três perspectivas clientes, processos e aprendizado e crescimento, após algum tempo, desenvolveu-se para um sistema de gestão estratégica que articula a estratégia de longo prazo aos objetivos de curto prazo. Esse modelo de gerenciamento tem gerado considerável interesse nos anos recentes como ferramenta capaz de criar novos pontos de vista, provocar maior atenção para fora da realidade competitiva empresarial, para servir, também, de instrumento gerencial nas entidades sem fins lucrativos. Nesse sentido, Kaplan e Norton (1997) dedicam um capítulo da publicação para comentar sobre empresas públicas e instituições sem fins lucrativos. Consideram os autores que, atualmente, as responsabilidades dos órgãos públicos são maiores e ponderam que, no caso das empresas públicas e instituições sem fins lucrativos, o sucesso deve ser medido pelo grau de eficiência e eficácia com que essas organizações atendem às necessidades da sociedade. A dissertação está estruturada em cinco partes, divididas em: introdução que contempla os itens da contextualização do tema, definição do problema, os objetivos gerais e específicos e a justificativa. A segunda parte é composta pelo referencial teórico dando ênfase aos estudos relativos ao Balanced Scorecard, o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização Gespública, Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (SINAES), o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) como instrumento definidor do planejamento da instituição de ensino superior e a medição do desempenho como caráter de avaliação da gestão. A terceira parte apresenta a metodologia da pesquisa, contemplando o tipo da pesquisa, o universo e a amostra pesquisa e os procedimentos adotados para coleta e tratamento dos dados. A quarta parte apresenta a análise e discussão dos resultados do estudo das ações e indicadores que constituem o Plano de Desenvolvimento Institucional.

18 16 A quinta parte expõe a conclusão do trabalho, destacando o cumprimento dos objetivos propostos, bem como algumas limitações do estudo e proposta para novos estudos. 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO A Rede Federal de Educação Profissional e Tecnológica, conhecida pelo senso comum, segundo Silva et al. (2009, p. 15), como referência a um conjunto de instituições federais vinculadas ao Ministério da Educação (MEC), voltadas para a educação profissional e tecnológica em nível médio e superior [...] como instrumento de transformação, representava, no ano de 2006, o quantitativo de 152 escolas técnicas no país, segundo Silva (2008, p. 1). O governo federal, na compreensão do valor estratégico da educação profissional, planeja construir 354 unidades de ensino em todo o país até o ano de O Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte (IFRN) evolui de dois centros federais de educação, em 2005, para onze campi em pleno funcionamento no ano de 2010, localizando-se o Campus Natal Central na cidade do Natal, e os demais, situados na Zona Norte de Natal, Ipanguaçu, Mossoró, Apodi, Pau dos Ferros, Caicó, Currais Novos, Santa Cruz, João Câmara e Macau, com funcionários ativos, divididos entre 751 docentes, 555 administrativos e 120 contratos temporários. Com o advento dessa política expansionista da educação tecnológica, há necessidade de um efetivo e eficaz planejamento educacional e de um sistema de acompanhamento desse planejamento, que evidencie se as estratégias estabelecidas estão efetivamente sendo seguidas e se os objetivos propostos estão sendo alcançados para atender às necessidades internas e às demandas da sociedade, pois, historicamente, padece a educação profissional de mecanismos de gerenciamento estratégico, capaz de demonstrar, de forma eficaz, suas realizações fora do panorama acadêmico, no contexto de uma das organizações mais complexas da sociedade, a educacional. No atual ambiente competitivo, até os serviços públicos, que, tradicionalmente, serviram a mercados com proteção financeira e administrativa

19 17 estatal, passaram a suportar pressões, visando obter melhorias de produtividade e desempenho, que resultem em maior valor para seu público. O IFRN, com cem anos de existência, tem como função social, promover educação científico-tecnológico-humanística com vistas à formação integral do profissional-cidadão crítico-reflexivo, competente técnica e eticamente e comprometido com as transformações sociais, políticas e culturais e em condições de atuar no mundo do trabalho na perspectiva da solidificação de uma sociedade mais justa e igualitária, através da formação inicial e continuada de trabalhadores; da educação profissional técnica em nível médio; da educação profissional tecnológica de graduação e pós-graduação; e da formação de professores fundamentada, na construção, reconstrução e transmissão do conhecimento, que, de maneira eficaz, corresponda aos anseios da sociedade que é sua financiadora. 1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA Naturalmente, com a globalização, exige-se ainda mais a excelência do conhecimento, visto por Silva et al. (2009, p. 10) como capaz de modificar a vida social e atribuir maior sentido e alcance ao conjunto da experiência humana, para que o estudante se torne cidadão com participação na economia e na vida cultural da sociedade. Para tanto, deve-se avaliar e monitorar as ações, não apenas, no plano pedagógico, mas, sobretudo, numa visão sistêmica da organização. Uma forma de se verificar isso pode ser por meio do acompanhamento sistemático da execução do PDI, contemplando, medidas financeiras e não financeiras nas suas dimensões, conforme entendimento emprestado do Balanced Scorecard. Nesse contexto, o presente estudo propõe as seguintes questões de pesquisa: o PDI pode ser enquadrado de acordo com as perspectivas do BSC? Em caso positivo, qual a participação dos indicadores de desempenho da perspectiva financeira na tomada de decisão dos gestores do IFRN?

20 OBJETIVOS Geral Avaliar o enquadramento do PDI às perspectivas do BSC e analisar a tomada de decisão dos gestores do IFRN com base nos indicadores de desempenho da perspectiva financeira Específicos Identificar a possibilidade de enquadramento dos indicadores e ações do PDI às perspectivas do BSC. Propor o enquadramento dos indicadores e ações do PDI às perspectivas do BSC. Identificar o monitoramento das ações de ordem financeira por parte dos gestores do IFRN, relativas ao contexto financeiro. Investigar o uso dos indicadores de desempenho financeiro por parte dos gestores do IFRN. Verificar a existência de diferentes grupos de gestores do IFRN em relação ao monitoramento das ações de ordem financeira. Observar a existência de diferentes grupos de gestores do IFRN em relação ao uso dos indicadores financeiros.

21 JUSTIFICATIVA Para o contexto acadêmico, o presente trabalho acrescerá um estudo a mais à produção científica existente acerca de indicadores de desempenho na educação profissional brasileira, baseados na metodologia do Balanced Scorecard. No contexto social, colaborar para que o IFRN mantenha o foco na justiça social, equidade, geração de novas tecnologias, respondendo, de forma ágil e eficaz, às crescentes demandas por formação profissional, no ensino de ciências naturais, humanidades e educação profissional em nível técnico e tecnológico. O interesse por este tema deve-se ao fato de que o autor deste trabalho é servidor público, vinculado à rede federal de educação tecnológica, empenhado, cada vez mais, em prestar serviços de qualidade à referida Instituição. Para desenvolver o presente trabalho científico de dissertação de mestrado, foi visível o acesso facilitado pela instituição estudada, com o propósito de contribuir para a gestão da organização ao estudar e discutir ações e indicadores de desempenho sob a égide do BSC no setor público. Para Lima (2005, p. 19), existe uma grande quantidade de publicações sobre o BSC em organizações privadas, porém raras em instituições de ensino. No mesmo sentido, colabora Silva (2008, p. 6) quando afirma que a produção científica brasileira sobre BSC corresponde a, apenas, dez por cento do banco de dissertações e teses de doutorado no Brasil, no setor Público, no período de 1996 a 2005.

22 20 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 O BALANCED SCORECARD Durante a Era Industrial, (1850 a 1975), o sucesso das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam os benefícios das economias de escala. Durante esse período, sistemas de controle financeiro foram desenvolvidos com o intuito de facilitar e monitorar alocação eficiente de capital financeiro e físico. Nas últimas décadas, com o advento da Era da Informação, tornaram-se obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrência industrial. Na década de 90, a preocupação nas empresas consistia em medir o desempenho das organizações, visto que os métodos existentes para avaliação do desempenho empresarial, apoiado nos indicadores contábeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos. Acadêmicos e executivos estudaram, pesquisaram e desenvolveram um novo modelo que considera os objetivos em curto e longo prazo, medidas financeiras e não financeiras; indicadores de desempenho e as perspectivas internas e externas do desempenho empresarial. A síntese foi feita por Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School, e David P. Norton, presidente da Renaissance Solutions, em 1992, no artigo The balanced scorecard measures that drive perfomance (Balanced scorecard medidas que impulsionam o desempenho) publicado na conceituada revista Harvard Business Review. O conceito que os autores chamaram de Balanced Scorecard (Cenário Balanceado) vem sendo utilizado de maneira global como ferramenta adequada para medir o desempenho das organizações, tornando-se a marca de uma organização bem administrada, base sobre a qual se assenta seu sistema de gestão. O BSC, de acordo com Kaplan e Norton (2000), é um sistema integrado de gestão e implementação da estratégia da empresa e seu propósito é traduzir a missão e a estratégia das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão

23 21 estratégica. O Balanced Scorecard integra a visão da empresa em todos os níveis, a partir de quatro perspectivas na sequência do quadro a seguir: Financeira: Como queremos ser vistos pelos nossos acionistas? Do Cliente: Como queremos ser vistos pelos nossos clientes? Qual a proposta de valor que faremos a nossos clientes? Dos Processos Internos: Em quais processos precisamos alcançar excelência? Do Aprendizado e Crescimento: Como sustentaremos nossa capacidade para inovar, mudar e melhorar e que conhecimentos precisaremos possuir? Quadro 1 - Kaplan e Norton no primeiro artigo The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance. Fonte: Harvard Business Review (janeiro-fevereiro de 1992) Perspectivas do Balanced Scorecard As metas específicas a curto prazo, e as medidas de desempenho são divididas em quatro perspectivas que influenciam na estratégia da organização. Segundo Kaplan e Norton (1997), essas perspectivas têm sido suficientes para a maioria das organizações que utilizam o Balanced Scorecard, pois, quando integradas, elas proporcionam uma análise e uma visão ponderada da situação atual e futura do sucesso do negócio. São elas: financeira, do cliente, dos processos internos, do aprendizado e crescimento Perspectiva Financeira Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard conserva a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras são valiosas para sintetizar as consequências econômicas imediatas de ações consumadas. Sabese que as medidas financeiras constituem a forma tradicional de se avaliar fatos realizados pela organização, constatando-se, portanto, que o uso exclusivo de medidas financeiras é inadequado para orientar e avaliar a trajetória

24 22 organizacional em ambientes competitivos. Isso porque as medidas financeiras são incapazes de captar grande parte do valor criado ou destruído pelas ações das decisões dos executivos, ou seja, essas medidas revelam apenas parte da história de ações passadas, ao mesmo tempo que não fornecem orientação adequada para as ações que devem ser desenvolvidas no sentido de criar valor financeiro futuro. As informações financeiras, em geral, monitoram o fluxo de caixa e a rentabilidade. Os fatores críticos de sucesso, para esse sistema, são a atualidade e a precisão das informações, visto que se trata de uma área onde as decisões têm um grande impacto na empresa como um todo e sofrem pressão direta do ritmo acelerado da economia atual. Kaplan e Norton (1997) afirmam que os objetivos financeiros podem ser diferentes em cada fase do ciclo de vida de uma empresa, conforme abaixo descrito: Fase de Crescimento: situam-se as empresas em crescimento nos seus ciclos de vida nos estágios iniciais, apresentando grande potencial de crescimento para produtos e serviços. Precisam comprometer recursos significativos para aproveitar esse potencial, aperfeiçoando e desenvolvendo novos produtos e serviços, e, assim, construir e ampliar instalações de produção, gerar capacidades operacionais, investir em sistemas, infraestrutura e redes de distribuição que sustentem relações globais. Os objetivos financeiros globais para a empresa na fase de crescimento serão os percentuais de crescimento da receita e de aumento de vendas para determinados mercados, grupos de clientes e regiões, podendo operar com fluxos de caixa negativos e baixas taxas de retorno sobre o capital investido. Fase de Sustentação: A maioria das empresas se encontra nessa fase, quando conseguem atrair investimentos, porém devem apresentar excelentes retornos sobre o capital investido. A maioria das empresas, nessa fase, estabelece objetivos financeiros diretamente relacionados à lucratividade. Esses objetivos podem ser expressos através de medidas relacionadas às receitas contábeis, como receita operacional e margem bruta. Fase de Colheita: fase de maturidade em seu ciclo de vida, no qual a empresa deseja colher os investimentos feitos nas duas fases anteriores. Não se

25 23 justificam mais investimentos significativos, apenas o suficiente para manter equipamentos e capacidades, e não para ampliar ou gerar novas capacidades. Evidenciadas as três fases do ciclo de vida da empresa, Kaplan e Norton (1997, p. 55) apresentam indicadores para auferição dos temas financeiros estratégicos: Estratégia da Unidade de Negócios Crescimento Sustentação Colheita Aumento e Mix de Receita.Aumento da taxa de vendas por segmento.percentual de receita gerado por novos produtos, serviços e clientes.fatia de Clientes e contasalvo.vendas cruzadas.percentual de receita gerado por novas aplicações.lucratividade por clientes e linhas de produtos.lucratividade por clientes e linhas de produtos.percentual de clientes não- lucrativos Redução de Custos/Aumento de Produtividade Receita/Funcionário.Custos versus custos dos concorrentes.taxas de redução de custos.despesas indiretas (percentual de vendas).custos unitários (por unidade de produção, por transação) Utilização dos Ativos Investimento (percentual de vendas) P&D percentual de vendas).índices de capital de giro (ciclo de caixa a caixa).roce por categoriachave de ativo.taxas de utilização dos ativos.retorno.rendimento (throughput) Figura 1 - Medição dos temas financeiros estratégicos. Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 55). As empresas que estão nos primeiros estágios de desenvolvimento ou divisam oportunidades de crescimento extremamente rápido enfatizarão objetivos e indicadores da estratégia de crescimento da receita. As empresas mais próximas da maturidade no ciclo de vida enfatizarão os componentes de redução de custos e utilização de ativos, por serem poucas as oportunidades para a descoberta de novos clientes ou de expansão para novos mercados. Complementam Kaplan e Norton (2004, p. 12) com posicionamento bastante claro que o ponto de partida da descrição da estratégia é equilibrar e articular os objetivos financeiros de curto prazo de redução de custos e de melhoria da produtividade com os objetivos de longo prazo de aumento lucrativo da receita.