UNIVERSIDADE POTIGUAR PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO VALDELÚCIO PEREIRA RIBEIRO

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "UNIVERSIDADE POTIGUAR PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO VALDELÚCIO PEREIRA RIBEIRO"

Transcrição

1 UNIVERSIDADE POTIGUAR PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO VALDELÚCIO PEREIRA RIBEIRO AÇÕES E INDICADORES DE DESEMPENHO EDUCACIONAL VISTOS SOB A ÓTICA DO BALANCED SCORECARD: ESTUDO DE CASO NO INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO RIO GRANDE DO NORTE NATAL 2010

2 VALDELÚCIO PEREIRA RIBEIRO AÇÕES E INDICADORES DE DESEMPENHO EDUCACIONAL VISTOS SOB A ÓTICA DO BALANCED SCORECARD: ESTUDO DE CASO NO INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO RIO GRANDE DO NORTE Dissertação apresentada ao Curso de Pós- Graduação Stricto Sensu em Administração, Mestrado Profissional da Universidade Potiguar, como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração na área de concentração Gestão Estratégica de Negócios. ORIENTADOR: Prof. Dr. Rodrigo José Guerra Leone NATAL 2010

3 R484a Ribeiro, Valdelúcio Pereira. Ações e indicadores de desempenho educacional vistos sob a ótica do balanced scorecard: estudo de caso no Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte / Valdelúcio Pereira Ribeiro. Natal, f. Dissertação (Mestrado em Administração). Universidade Potiguar. Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação. Bibliografia: f Administração Dissertação. 2. Balanced scorecard. 3. Plano de Desenvolvimento Institucional. I. Título. RN/UnP/BSFP CDU: 658(043.3)

4 VALDELÚCIO PEREIRA RIBEIRO AÇÕES E INDICADORES DE DESEMPENHO EDUCACIONAL VISTOS SOB A ÓTICA DO BALANCED SCORECARD: ESTUDO DE CASO NO INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO RIO GRANDE DO NORTE Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Potiguar, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre na área de concentração Gestão Estratégica de Negócios. Aprovado em: 10/11/2010 BANCA EXAMINADORA Prof. Rodrigo José Guerra Leone, Dr. Orientador Universidade Potiguar - UnP Profª Tereza de Souza, Dra. Membro Examinador Universidade Potiguar - UnP Prof. Renato Samuel Barbosa de Araújo, Dr. Membro Examinador Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do RN IFRN

5 Dedico este trabalho a meus filhos: Arthur Magnus Bernardo Ribeiro, Jordana Ribeiro e Victor Ribeiro, inspiradores da minha implacável busca pelo conhecimento visando oferecer-lhes um futuro digno.

6 AGRADECIMENTOS Aos meus pais, que desprovidos de conhecimento acadêmico, souberam incentivar os filhos em busca da maior riqueza do ser humano, o saber. A Berenice Helena, esposa e amiga, pela paciência e compreensão dedicada à realização desse meu projeto de vida. Ao Professor Doutor Rodrigo José Guerra Leone, meu orientador, pela paciência, presteza e dedicação em todas as etapas deste trabalho de pesquisa, a quem hipoteco todo meu carinho e admiração. Ao Professor Doutor Domingos Fernandes Campos, com a sua vasta experiência acadêmica, pelas contribuições nos momentos da pré-qualificação e qualificação do projeto de dissertação. À Professora Doutora Teresa de Sousa, Coordenadora do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Potiguar, pela capacidade, amizade, ternura e dedicação, fazendo com que os seus alunos alcançassem os objetivos a que se propunham. Aos demais professores do Mestrado em Administração da Universidade Potiguar, que, desprovidos de vaidade, proporcionaram, com notável saber, a difícil arte de ensinar. A Nadja Dantas, Secretária da Coordenação do Programa de Pós- Graduação em Administração da Universidade Potiguar, pelo profissionalismo, paciência e sabedoria ao se relacionar com todos os mestrandos. Ao Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte, pela louvável política de investir, continuamente, em seu capital intelectual. Aos gestores do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte, que, prontamente, colaboraram com a pesquisa aplicada. Aos colegas do mestrado em Administração da Universidade Potiguar, pelos momentos proveitosos de estudo. A Deus, pela bênção de mais um dia de vida.

7 Gosto de ser gente porque, inacabado, sei que sou um ser condicionado mas, consciente do inacabamento, sei que posso ir mais além dele. Esta é a diferença profunda entre o ser condicionado e o ser determinado. (Paulo Freire)

8 RESUMO O setor educacional público, visando obter melhoria de qualidade e desempenho, evoluiu, numa perspectiva contemporânea, além dos resultados acadêmicos, a fim de se adequar a uma realidade competitiva. Adotou modelo de gestão que permite uma visão sistêmica de desempenho da organização, evidencia se as estratégias estabelecidas estão efetivamente sendo seguidas, bem como se os objetivos propostos estão sendo alcançados, para atender às demandas da sociedade. O presente estudo é classificado como estudo de caso e tem como objetivo geral avaliar o enquadramento do Plano de Desenvolvimento Institucional-PDI às perspectivas do Balanced Scorecard e analisar a tomada de decisão dos gestores do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte (IFRN) com base nos indicadores de desempenho da perspectiva financeira. A metodologia utilizada concentrou-se em estudo do tipo exploratório e descritivo, considerado como misto (qualitativo e quantitativo). Para a coleta de dados, utilizou-se um questionário estruturado como instrumento, elaborado pelo pesquisador e aplicado a uma amostra de 17 (dezessete) gestores do IFRN de primeiro e segundo escalões hierárquicos. Teve como variáveis pesquisadas as ações e os indicadores financeiros. Os resultados obtidos, ao serem submetidos a Cálculo de Correlação, Análise de Discriminante e Análise de Conglomerados, indicaram a formação de aglomerações para as ações, as quais demonstraram a importância atribuída às mesmas e sua frequência de monitoramento. Para os indicadores, pelos achados revelados na pesquisa, verificou-se que eles não estão monitorando os resultados da realização das ações internalizadas no PDI adequadamente, pois são adotados de forma geral ou ampla para cada dimensão do Plano de Desenvolvimento Institucional e não se vinculam, diretamente, às ações constantes das dimensões do PDI. Palavras-chave: Balanced Scorecard. Plano de Desenvolvimento Institucional. Indicadores. Ações.

9 ABSTRACT The public education sector, in order to achieve better quality and performance, has evolved, from a contemporary perspective, apart and beyond from academic performance to suit a competitive reality. It has adopted a management model that enables a systemic view of organizational performance, shows if these strategies are actually being followed, and whether the proposed objectives are being achieved, to meet the demands of society. This study is classified as a case study and aims to assess the general framework of the Institutional Development Plan- IDP prospects on the basis of the Balanced Scorecard and analyze the decision making of managers at the Federal Institute of Education, Science and Technology of Rio Grande do North (IFRN) based on performance indicators for the financial perspective. The methodology used initially focused on an exploratory and descriptive like study, a mix of qualitative and quantitative study. In order to collect data, we used a structured questionnaire as an instrument, developed by the researcher and applied to a sample of 17 (seventeen) IFRN managers from the first and second hierarchical levels. Actions and financial indicators were the researched variables. The results, when subjected to Calculation of Correlation, Discriminant Analysis and Cluster Analysis, indicated the formation of clusters for the actions, which demonstrated the importance attached to them and their monitoring frequency. For indicators, according to the findings revealed in this research, it was found that they are not monitoring properly the results of the action performance internalized in the IDP. Instead, they are taken as a general character for each dimension of the Institutional Development Plan and do not bind, directly, to the actions contained in the PDI dimensions. Keywords: Balanced Scorecard. Institutional Development Plan. Indicators. Actions

10 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Medição dos temas financeiros estratégicos Figura 2 - O Balanced Scorecard fornece a estrutura necessária para a tradução da estratégia em termos operacionais Figura 3 Perspectivas financeiras e do cliente para órgãos do setor público. 28 Figura 4 - Definição de visão, missão e estratégia Figura 5 - Área de abrangência dos campi do IFRN no Rio Grande do Norte... 63

11 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Kaplan e Norton no primeiro artigo The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance 21 Quadro 2 Descrição dos cargos de direção do IFRN pesquisados Quadro 3 Variáveis e ações do PDI/IFRN pesquisado Quadro 4 Variáveis e indicadores de desempenho do IFRN pesquisado Quadro 5 Os campi do IFRN agrupados de acordo com a sua área de abrangência Quadro 6 Indicadores de gestão e índices do PDI agrupados por perspectivas do BSC Quadro 7 Indicadores do PDI 2009/2014 agrupados por perspectivas do BSC Quadro 8 Opiniões dos respondentes acerca dos indicadores Quadro 9 Opiniões dos respondentes sobre as ações... 85

12 LISTA DE TABELAS Tabela 1 As médias, desvios-padrão e frequência de monitoramento das ações Tabela 2 Correlações entre ações Tabela 3 Média, desvio padrão e frequência de utilização de indicadores Tabela 4 Correlação entre indicadores Tabela 5 Média, desvio padrão e frequência de monitoramento de ações e 79 indicadores... Tabela 6 Frequência absoluta e relativa dos conglomerados para as ações Tabela 7 Média de importância e frequência de monitoramento para as ações nos conglomerados... Tabela 8 Funções de Fisher para classificação dos indivíduos relativa às ações

13 LISTA DE SIGLAS ACG Avaliação dos Cursos de Graduação BSC Balanced Scorecard CD Cargo de Direção CNE Conselho Nacional de Educação CPA Comissão Própria e Avaliação ENADE Exame Nacional de Desempenho de Estudantes GESPÚBLICA Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização IES Instituições de Educação Superior IFRN Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte INEP Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais LOA Lei Orçamentária Anual LRF Lei de Responsabilidade Fiscal MEC Ministério da Educação RN Rio Grande do Norte PDI Plano de Desenvolvimento Institucional SESU Secretaria de Educação Superior SETEC Secretaria de Educação Tecnológica SINAES Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior SPSS Statistical Package for Social Science TCU Tribunal de Contas da União

14 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA DEFINIÇÃO DO PROBLEMA OBJETIVOS Geral Específicos JUSTIFICATIVA REFERENCIAL TEÓRICO O BALANCED SCORECARD Perspectivas do Balanced Scorecard Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva do Aprendizado e Crescimento O BSC como um Sistema de Gestão Estratégica O Balanced Scorecard no setor público PROGRAMA NACIONAL DE GESTÃO PÚBLICA E DESBUROCRATIZAÇÃO GESPÚBLICA SISTEMA NACIONAL DE AVALIAÇÃO DA EDUCAÇÃO SUPERIOR - SINAES: A PASSAGEM PARA O ATO DE CONTROLAR RESULTADOS O PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL COMO INSTRUMENTO DEFINIDOR DO PLANEJAMENTO DA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR MEDIÇÃO DE DESEMPENHO COMO CARÁTER DE VALIDAÇÃO DA GESTÃO Indicadores de Desempenho e a Educação Tecnológica METODOLOGIA TIPO DE PESQUISA UNIVERSO DA PESQUISA VARIÁVEIS ANALÍTICAS DA PESQUISA COLETA DOS DADOS... 57

15 3.5 TRATAMENTO DOS DADOS ANÁLISE DOS RESULTADOS O PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL DO IFRN VISTO NA ÓTICA DAS DIMENSÕES DO BALANCED SCORECARD AS AÇÕES E OS INDICADORES ESTUDO DAS AÇÕES Análise de conglomerados Análise discriminante ESTUDO DOS INDICADORES RESULTADO DAS QUESTÕES SUBJETIVAS PARA INDICADORES RESULTADO DAS QUESTÕES SUBJETIVAS PARA AÇÕES CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES REFERÊNCIAS APÊNDICE A - PESQUISA DE OPINIÃO ANEXO A ACÓRDÃO 2267/

16 14 1 INTRODUÇÃO As organizações educacionais, por sua complexidade, exigem dos seus gestores inventividade na formulação de modelos e abordagens gerenciais que lhes permitam atuar em um contexto competitivo abstruso caracterizado por grande sensibilidade a fatores ambientais. Para Meyer Júnior (2004), o gestor de estabelecimento educacional necessita reunir competências técnicas e políticas, bem como habilidades para lidar com as expectativas, intenções, angústias, frustrações e necessidades das pessoas na organização. O sistema de gerenciamento no ensino sempre tendeu a ser histórico e, geralmente, sem indicadores capazes de alertar as instituições para as mudanças de forma tempestiva. Além disso, salienta Ruben (1999) que a ênfase tem sido em medidas acadêmicas mais fáceis de ser obtidas. Essas medidas não representam uma imagem real da situação da instituição, e não refletem os aspectos da missão, visão e direção estratégica do órgão público educacional. As mudanças promovidas, no cenário político nacional, forçam as organizações a buscarem a promoção de desempenhos superiores aos apresentados, com o objetivo de bem servir à sociedade que cresce em grau de consciência na cobrança de seus direitos constitucionais. Contudo, Kraemer (2003) parte da reflexão de que as Instituições de Ensino Superior (IES) sejam elas particulares ou públicas, com ou sem fins lucrativos são organizações constituídas para oferecer benefícios à sociedade. Esses benefícios são de natureza social, cultural, econômica, educativa, tecnológica e moral. Sua existência só tem sentido quando, realmente, está contribuindo para o desenvolvimento da comunidade. No entender de Lima e Leone (2010), o setor educacional evoluiu de um modelo que não vislumbrava desempenho e resultados organizacionais além dos acadêmicos, para, numa perspectiva contemporânea, adotar métodos que se equiparam aos de uma empresa mercantil. Segundo os mesmos autores, as instituições de ensino superior devem apresentar resultados organizacionais adotando modelos de gestão com indicadores e sistemas de desempenho para se adequarem a uma realidade competitiva em que a profissionalização do processo de gestão é vista como uma necessidade e não, apenas, como um diferencial.

17 15 Nesse contexto, insere-se o Balanced Scorecard (BSC), ao considerar um conjunto de medidas que permitem uma visão sistêmica do desempenho de uma organização. Proposto, em 1992, por Kaplan e Norton, inicialmente para complementar as medidas financeiras tradicionais de desempenho com medidas não-financeiras em três perspectivas clientes, processos e aprendizado e crescimento, após algum tempo, desenvolveu-se para um sistema de gestão estratégica que articula a estratégia de longo prazo aos objetivos de curto prazo. Esse modelo de gerenciamento tem gerado considerável interesse nos anos recentes como ferramenta capaz de criar novos pontos de vista, provocar maior atenção para fora da realidade competitiva empresarial, para servir, também, de instrumento gerencial nas entidades sem fins lucrativos. Nesse sentido, Kaplan e Norton (1997) dedicam um capítulo da publicação para comentar sobre empresas públicas e instituições sem fins lucrativos. Consideram os autores que, atualmente, as responsabilidades dos órgãos públicos são maiores e ponderam que, no caso das empresas públicas e instituições sem fins lucrativos, o sucesso deve ser medido pelo grau de eficiência e eficácia com que essas organizações atendem às necessidades da sociedade. A dissertação está estruturada em cinco partes, divididas em: introdução que contempla os itens da contextualização do tema, definição do problema, os objetivos gerais e específicos e a justificativa. A segunda parte é composta pelo referencial teórico dando ênfase aos estudos relativos ao Balanced Scorecard, o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização Gespública, Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (SINAES), o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) como instrumento definidor do planejamento da instituição de ensino superior e a medição do desempenho como caráter de avaliação da gestão. A terceira parte apresenta a metodologia da pesquisa, contemplando o tipo da pesquisa, o universo e a amostra pesquisa e os procedimentos adotados para coleta e tratamento dos dados. A quarta parte apresenta a análise e discussão dos resultados do estudo das ações e indicadores que constituem o Plano de Desenvolvimento Institucional.

18 16 A quinta parte expõe a conclusão do trabalho, destacando o cumprimento dos objetivos propostos, bem como algumas limitações do estudo e proposta para novos estudos. 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO A Rede Federal de Educação Profissional e Tecnológica, conhecida pelo senso comum, segundo Silva et al. (2009, p. 15), como referência a um conjunto de instituições federais vinculadas ao Ministério da Educação (MEC), voltadas para a educação profissional e tecnológica em nível médio e superior [...] como instrumento de transformação, representava, no ano de 2006, o quantitativo de 152 escolas técnicas no país, segundo Silva (2008, p. 1). O governo federal, na compreensão do valor estratégico da educação profissional, planeja construir 354 unidades de ensino em todo o país até o ano de O Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte (IFRN) evolui de dois centros federais de educação, em 2005, para onze campi em pleno funcionamento no ano de 2010, localizando-se o Campus Natal Central na cidade do Natal, e os demais, situados na Zona Norte de Natal, Ipanguaçu, Mossoró, Apodi, Pau dos Ferros, Caicó, Currais Novos, Santa Cruz, João Câmara e Macau, com funcionários ativos, divididos entre 751 docentes, 555 administrativos e 120 contratos temporários. Com o advento dessa política expansionista da educação tecnológica, há necessidade de um efetivo e eficaz planejamento educacional e de um sistema de acompanhamento desse planejamento, que evidencie se as estratégias estabelecidas estão efetivamente sendo seguidas e se os objetivos propostos estão sendo alcançados para atender às necessidades internas e às demandas da sociedade, pois, historicamente, padece a educação profissional de mecanismos de gerenciamento estratégico, capaz de demonstrar, de forma eficaz, suas realizações fora do panorama acadêmico, no contexto de uma das organizações mais complexas da sociedade, a educacional. No atual ambiente competitivo, até os serviços públicos, que, tradicionalmente, serviram a mercados com proteção financeira e administrativa

19 17 estatal, passaram a suportar pressões, visando obter melhorias de produtividade e desempenho, que resultem em maior valor para seu público. O IFRN, com cem anos de existência, tem como função social, promover educação científico-tecnológico-humanística com vistas à formação integral do profissional-cidadão crítico-reflexivo, competente técnica e eticamente e comprometido com as transformações sociais, políticas e culturais e em condições de atuar no mundo do trabalho na perspectiva da solidificação de uma sociedade mais justa e igualitária, através da formação inicial e continuada de trabalhadores; da educação profissional técnica em nível médio; da educação profissional tecnológica de graduação e pós-graduação; e da formação de professores fundamentada, na construção, reconstrução e transmissão do conhecimento, que, de maneira eficaz, corresponda aos anseios da sociedade que é sua financiadora. 1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA Naturalmente, com a globalização, exige-se ainda mais a excelência do conhecimento, visto por Silva et al. (2009, p. 10) como capaz de modificar a vida social e atribuir maior sentido e alcance ao conjunto da experiência humana, para que o estudante se torne cidadão com participação na economia e na vida cultural da sociedade. Para tanto, deve-se avaliar e monitorar as ações, não apenas, no plano pedagógico, mas, sobretudo, numa visão sistêmica da organização. Uma forma de se verificar isso pode ser por meio do acompanhamento sistemático da execução do PDI, contemplando, medidas financeiras e não financeiras nas suas dimensões, conforme entendimento emprestado do Balanced Scorecard. Nesse contexto, o presente estudo propõe as seguintes questões de pesquisa: o PDI pode ser enquadrado de acordo com as perspectivas do BSC? Em caso positivo, qual a participação dos indicadores de desempenho da perspectiva financeira na tomada de decisão dos gestores do IFRN?

20 OBJETIVOS Geral Avaliar o enquadramento do PDI às perspectivas do BSC e analisar a tomada de decisão dos gestores do IFRN com base nos indicadores de desempenho da perspectiva financeira Específicos Identificar a possibilidade de enquadramento dos indicadores e ações do PDI às perspectivas do BSC. Propor o enquadramento dos indicadores e ações do PDI às perspectivas do BSC. Identificar o monitoramento das ações de ordem financeira por parte dos gestores do IFRN, relativas ao contexto financeiro. Investigar o uso dos indicadores de desempenho financeiro por parte dos gestores do IFRN. Verificar a existência de diferentes grupos de gestores do IFRN em relação ao monitoramento das ações de ordem financeira. Observar a existência de diferentes grupos de gestores do IFRN em relação ao uso dos indicadores financeiros.

21 JUSTIFICATIVA Para o contexto acadêmico, o presente trabalho acrescerá um estudo a mais à produção científica existente acerca de indicadores de desempenho na educação profissional brasileira, baseados na metodologia do Balanced Scorecard. No contexto social, colaborar para que o IFRN mantenha o foco na justiça social, equidade, geração de novas tecnologias, respondendo, de forma ágil e eficaz, às crescentes demandas por formação profissional, no ensino de ciências naturais, humanidades e educação profissional em nível técnico e tecnológico. O interesse por este tema deve-se ao fato de que o autor deste trabalho é servidor público, vinculado à rede federal de educação tecnológica, empenhado, cada vez mais, em prestar serviços de qualidade à referida Instituição. Para desenvolver o presente trabalho científico de dissertação de mestrado, foi visível o acesso facilitado pela instituição estudada, com o propósito de contribuir para a gestão da organização ao estudar e discutir ações e indicadores de desempenho sob a égide do BSC no setor público. Para Lima (2005, p. 19), existe uma grande quantidade de publicações sobre o BSC em organizações privadas, porém raras em instituições de ensino. No mesmo sentido, colabora Silva (2008, p. 6) quando afirma que a produção científica brasileira sobre BSC corresponde a, apenas, dez por cento do banco de dissertações e teses de doutorado no Brasil, no setor Público, no período de 1996 a 2005.

22 20 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 O BALANCED SCORECARD Durante a Era Industrial, (1850 a 1975), o sucesso das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam os benefícios das economias de escala. Durante esse período, sistemas de controle financeiro foram desenvolvidos com o intuito de facilitar e monitorar alocação eficiente de capital financeiro e físico. Nas últimas décadas, com o advento da Era da Informação, tornaram-se obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrência industrial. Na década de 90, a preocupação nas empresas consistia em medir o desempenho das organizações, visto que os métodos existentes para avaliação do desempenho empresarial, apoiado nos indicadores contábeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos. Acadêmicos e executivos estudaram, pesquisaram e desenvolveram um novo modelo que considera os objetivos em curto e longo prazo, medidas financeiras e não financeiras; indicadores de desempenho e as perspectivas internas e externas do desempenho empresarial. A síntese foi feita por Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School, e David P. Norton, presidente da Renaissance Solutions, em 1992, no artigo The balanced scorecard measures that drive perfomance (Balanced scorecard medidas que impulsionam o desempenho) publicado na conceituada revista Harvard Business Review. O conceito que os autores chamaram de Balanced Scorecard (Cenário Balanceado) vem sendo utilizado de maneira global como ferramenta adequada para medir o desempenho das organizações, tornando-se a marca de uma organização bem administrada, base sobre a qual se assenta seu sistema de gestão. O BSC, de acordo com Kaplan e Norton (2000), é um sistema integrado de gestão e implementação da estratégia da empresa e seu propósito é traduzir a missão e a estratégia das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão

23 21 estratégica. O Balanced Scorecard integra a visão da empresa em todos os níveis, a partir de quatro perspectivas na sequência do quadro a seguir: Financeira: Como queremos ser vistos pelos nossos acionistas? Do Cliente: Como queremos ser vistos pelos nossos clientes? Qual a proposta de valor que faremos a nossos clientes? Dos Processos Internos: Em quais processos precisamos alcançar excelência? Do Aprendizado e Crescimento: Como sustentaremos nossa capacidade para inovar, mudar e melhorar e que conhecimentos precisaremos possuir? Quadro 1 - Kaplan e Norton no primeiro artigo The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance. Fonte: Harvard Business Review (janeiro-fevereiro de 1992) Perspectivas do Balanced Scorecard As metas específicas a curto prazo, e as medidas de desempenho são divididas em quatro perspectivas que influenciam na estratégia da organização. Segundo Kaplan e Norton (1997), essas perspectivas têm sido suficientes para a maioria das organizações que utilizam o Balanced Scorecard, pois, quando integradas, elas proporcionam uma análise e uma visão ponderada da situação atual e futura do sucesso do negócio. São elas: financeira, do cliente, dos processos internos, do aprendizado e crescimento Perspectiva Financeira Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard conserva a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras são valiosas para sintetizar as consequências econômicas imediatas de ações consumadas. Sabese que as medidas financeiras constituem a forma tradicional de se avaliar fatos realizados pela organização, constatando-se, portanto, que o uso exclusivo de medidas financeiras é inadequado para orientar e avaliar a trajetória

24 22 organizacional em ambientes competitivos. Isso porque as medidas financeiras são incapazes de captar grande parte do valor criado ou destruído pelas ações das decisões dos executivos, ou seja, essas medidas revelam apenas parte da história de ações passadas, ao mesmo tempo que não fornecem orientação adequada para as ações que devem ser desenvolvidas no sentido de criar valor financeiro futuro. As informações financeiras, em geral, monitoram o fluxo de caixa e a rentabilidade. Os fatores críticos de sucesso, para esse sistema, são a atualidade e a precisão das informações, visto que se trata de uma área onde as decisões têm um grande impacto na empresa como um todo e sofrem pressão direta do ritmo acelerado da economia atual. Kaplan e Norton (1997) afirmam que os objetivos financeiros podem ser diferentes em cada fase do ciclo de vida de uma empresa, conforme abaixo descrito: Fase de Crescimento: situam-se as empresas em crescimento nos seus ciclos de vida nos estágios iniciais, apresentando grande potencial de crescimento para produtos e serviços. Precisam comprometer recursos significativos para aproveitar esse potencial, aperfeiçoando e desenvolvendo novos produtos e serviços, e, assim, construir e ampliar instalações de produção, gerar capacidades operacionais, investir em sistemas, infraestrutura e redes de distribuição que sustentem relações globais. Os objetivos financeiros globais para a empresa na fase de crescimento serão os percentuais de crescimento da receita e de aumento de vendas para determinados mercados, grupos de clientes e regiões, podendo operar com fluxos de caixa negativos e baixas taxas de retorno sobre o capital investido. Fase de Sustentação: A maioria das empresas se encontra nessa fase, quando conseguem atrair investimentos, porém devem apresentar excelentes retornos sobre o capital investido. A maioria das empresas, nessa fase, estabelece objetivos financeiros diretamente relacionados à lucratividade. Esses objetivos podem ser expressos através de medidas relacionadas às receitas contábeis, como receita operacional e margem bruta. Fase de Colheita: fase de maturidade em seu ciclo de vida, no qual a empresa deseja colher os investimentos feitos nas duas fases anteriores. Não se

25 23 justificam mais investimentos significativos, apenas o suficiente para manter equipamentos e capacidades, e não para ampliar ou gerar novas capacidades. Evidenciadas as três fases do ciclo de vida da empresa, Kaplan e Norton (1997, p. 55) apresentam indicadores para auferição dos temas financeiros estratégicos: Estratégia da Unidade de Negócios Crescimento Sustentação Colheita Aumento e Mix de Receita.Aumento da taxa de vendas por segmento.percentual de receita gerado por novos produtos, serviços e clientes.fatia de Clientes e contasalvo.vendas cruzadas.percentual de receita gerado por novas aplicações.lucratividade por clientes e linhas de produtos.lucratividade por clientes e linhas de produtos.percentual de clientes não- lucrativos Redução de Custos/Aumento de Produtividade Receita/Funcionário.Custos versus custos dos concorrentes.taxas de redução de custos.despesas indiretas (percentual de vendas).custos unitários (por unidade de produção, por transação) Utilização dos Ativos Investimento (percentual de vendas) P&D percentual de vendas).índices de capital de giro (ciclo de caixa a caixa).roce por categoriachave de ativo.taxas de utilização dos ativos.retorno.rendimento (throughput) Figura 1 - Medição dos temas financeiros estratégicos. Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 55). As empresas que estão nos primeiros estágios de desenvolvimento ou divisam oportunidades de crescimento extremamente rápido enfatizarão objetivos e indicadores da estratégia de crescimento da receita. As empresas mais próximas da maturidade no ciclo de vida enfatizarão os componentes de redução de custos e utilização de ativos, por serem poucas as oportunidades para a descoberta de novos clientes ou de expansão para novos mercados. Complementam Kaplan e Norton (2004, p. 12) com posicionamento bastante claro que o ponto de partida da descrição da estratégia é equilibrar e articular os objetivos financeiros de curto prazo de redução de custos e de melhoria da produtividade com os objetivos de longo prazo de aumento lucrativo da receita.

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve.

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve. Balanced Scorecard BSC 1 2 A metodologia (Mapas Estratégicos e Balanced Scorecard BSC) foi criada por professores de Harvard no início da década de 90, e é amplamente difundida e aplicada com sucesso em

Leia mais

O que é Balanced Scorecard?

O que é Balanced Scorecard? O que é Balanced Scorecard? A evolução do BSC de um sistema de indicadores para um modelo de gestão estratégica Fábio Fontanela Moreira Luiz Gustavo M. Sedrani Roberto de Campos Lima O que é Balanced Scorecard?

Leia mais

Administração Judiciária

Administração Judiciária Administração Judiciária Planejamento e Gestão Estratégica Claudio Oliveira Assessor de Planejamento e Gestão Estratégica Conselho Superior da Justiça do Trabalho Gestão Estratégica Comunicação da Estratégia

Leia mais

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Uma evolução nos sistemas de controle gerencial e de planejamento estratégico Francisco Galiza Roteiro Básico 1 SUMÁRIO:

Leia mais

PROJETO UTILIZANDO QLIKVIEW PARA ESTUDO / SIMULAÇÃO DE INDICADORES

PROJETO UTILIZANDO QLIKVIEW PARA ESTUDO / SIMULAÇÃO DE INDICADORES PROJETO UTILIZANDO QLIKVIEW PARA ESTUDO / SIMULAÇÃO DE INDICADORES Fábio S. de Oliveira 1 Daniel Murara Barcia 2 RESUMO Gerenciar informações tem um sido um grande desafio para as empresas diante da competitividade

Leia mais

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO. MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO. MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Estratégias Coordenação Acadêmica: Maria Elizabeth Pupe Johann 1 OBJETIVOS: Objetivo Geral: - Promover o desenvolvimento

Leia mais

Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo

Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo INTRODUÇÃO O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia desenvolvida para traduzir, em termos operacionais, a Visão e a Estratégia das organizações

Leia mais

O MINISTRO DE ESTADO DA EDUCAÇÃO, no uso da atribuição que lhe confere o artigo 14 da Lei no 10.861, de 14 de abril de 2004, resolve:

O MINISTRO DE ESTADO DA EDUCAÇÃO, no uso da atribuição que lhe confere o artigo 14 da Lei no 10.861, de 14 de abril de 2004, resolve: >PORTARIA Nº 2.051, DE 9 DE JULHO DE 2004 Regulamenta os procedimentos de avaliação do Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (SINAES), instituído na Lei no 10.861, de 14 de abril de 2004.

Leia mais

UTILIZANDO O BALANCED SCORECARD PARA GERENCIAR PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS. JOSÉILTON SILVEIRA DA ROCHA MS.c 1 PAULO MAURICIO SELIG Dr.

UTILIZANDO O BALANCED SCORECARD PARA GERENCIAR PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS. JOSÉILTON SILVEIRA DA ROCHA MS.c 1 PAULO MAURICIO SELIG Dr. UTILIZANDO O BALANCED SCORECARD PARA GERENCIAR PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS. JOSÉILTON SILVEIRA DA ROCHA MS.c 1 PAULO MAURICIO SELIG Dr. 1 UFBA UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA JSROCHA@EPS.UFSC.BR UFSC UNIVERSIDADE

Leia mais

Balanced Scorecard. by Edmilson J. Rosa

Balanced Scorecard. by Edmilson J. Rosa Balanced Scorecard Balanced Scorecard O Balanced Scorecard, sistema de medição de desempenho das empresas, foi criado por Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School. Tendo como

Leia mais

FACULDADE PITÁGORAS CAMPUS MACEIÓ PROJETO DA COMISSÃO PRÓPRIA DE AVALIAÇÃO - CPA. Maceió, 2013.

FACULDADE PITÁGORAS CAMPUS MACEIÓ PROJETO DA COMISSÃO PRÓPRIA DE AVALIAÇÃO - CPA. Maceió, 2013. PROJETO DA COMISSÃO PRÓPRIA DE AVALIAÇÃO - CPA Maceió, 2013. SUMÁRIO APRESENTAÇÃO 1. HISTÓRICO DO GRUPO 2. DIREÇÃO 3. MISSÃO INSTITUCIONAL 4. VISÃO INSTITUCIONAL 5. FACULDADE PITÁGORAS 6. A COMISSÃO PRÓPRIA

Leia mais

Qualider Consultoria e Treinamento Instrutor: José Roberto

Qualider Consultoria e Treinamento Instrutor: José Roberto BALANCED SCORECARD Qualider Consultoria e Treinamento Instrutor: José Roberto Por que a Implementação da Estratégia torna-se cada vez mais importante? Você conhece a Estratégia de sua Empresa? Muitos líderes

Leia mais

INDICADORES DE DESEMPENHO

INDICADORES DE DESEMPENHO INDICADORES DE DESEMPENHO Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia. (E. Deming) Os indicadores são ferramentas

Leia mais

data PROJETO DE LEI N 8035/2010. 1 Supressiva 2. Substitutiva 3. Modificativa 4. Aditiva 5. Substitutivo global

data PROJETO DE LEI N 8035/2010. 1 Supressiva 2. Substitutiva 3. Modificativa 4. Aditiva 5. Substitutivo global Página Artigo: 6º Parágrafo: Único Inciso Alínea EMENDA MODIFICATIVA O parágrafo único do Artigo 6º do PL n 8035 de 2010, passa a ter a seguinte redação: Art. 6º... Parágrafo único. O Fórum Nacional de

Leia mais

Como tudo começou...

Como tudo começou... Gestão Estratégica 7 Implementação da Estratégica - BSC Prof. Dr. Marco Antonio Pereira pereira@marco.eng.br Como tudo começou... 1982 In Search of Excellence (Vencendo a Crise) vendeu 1.000.000 de livros

Leia mais

Cursos de Administração: qualidade necessária. XIV Fórum Internacional de Administração

Cursos de Administração: qualidade necessária. XIV Fórum Internacional de Administração Cursos de Administração: qualidade necessária XIV Fórum Internacional de Administração Rio de Janeiro, 18 de maio de 2015 ENSINAR, APRENDER, AVALIAR... TRAJETÓRIA DA AVALIAÇÃO EDUCAÇÃO SUPERIOR CAPES avaliação

Leia mais

REFLEXÃO. (Warren Bennis)

REFLEXÃO. (Warren Bennis) RÉSUMÉ Consultora nas áreas de Desenvolvimento Organizacional e Gestão de Pessoas; Docente de Pós- Graduação; Coaching Experiência de mais de 31 anos na iniciativa privada e pública; Doutorado em Administração;

Leia mais

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva.

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva. COMPREENDENDO A GESTÃO DE PESSOAS Karina Fernandes de Miranda Helenir Celme Fernandes de Miranda RESUMO: Este artigo apresenta as principais diferenças e semelhanças entre gestão de pessoas e recursos

Leia mais

FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Justificativa: As transformações ocorridas nos últimos anos têm obrigado as organizações a se modificarem constantemente e de forma

Leia mais

A GESTÃO DE UM CURSO SUPERIOR: DESAFIOS OU FRUSTRAÇÕES?

A GESTÃO DE UM CURSO SUPERIOR: DESAFIOS OU FRUSTRAÇÕES? A GESTÃO DE UM CURSO SUPERIOR: DESAFIOS OU FRUSTRAÇÕES? BARREIROS, Marat Guedes Especialização em Gestão Estratégica de Recursos Humanos Coordenador de Curso, Professor Faculdade do Guarujá GODOY, Valdir

Leia mais

O NOVO MODELO DE AVALIAÇÃO

O NOVO MODELO DE AVALIAÇÃO III Congresso Consad de Gestão Pública O NOVO MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA SEPLAG Norma Maria Cavalcanti Alcoforado Painel 02/007 Avaliação de desempenho e remuneração variável O NOVO MODELO DE

Leia mais

MBA Gestão de Pessoas Ênfase em Estratégias

MBA Gestão de Pessoas Ênfase em Estratégias MBA Gestão de Pessoas Ênfase em Estratégias Curso de Pós-Graduação Lato Sensu Especialização (versão 2011) Coordenação Acadêmica: Maria Elizabeth Pupe Johann OBJETIVOS: Objetivo Geral: - Promover o desenvolvimento

Leia mais

ANEC PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UMA ABORDAGEM. Reflexões voltadas para a Gestão

ANEC PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UMA ABORDAGEM. Reflexões voltadas para a Gestão ANEC PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UMA ABORDAGEM Reflexões voltadas para a Gestão MUDANÇAS EDUCAÇÃO NO BRASIL 1996 Lei 9.934 LDB 1772 Reforma Pombalina 1549 Ensino Educação público no dos Brasil Jesuítas Lei

Leia mais

1. METODOLOGIA APLICADA

1. METODOLOGIA APLICADA 1. METODOLOGIA APLICADA O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas que proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações

Leia mais

PROJETO DA CPA 1 DADOS DA INSTITUIÇÃO. Nome: Faculdade São Salvador Código: 2581 Caracterização: Instituição privada com fins lucrativos

PROJETO DA CPA 1 DADOS DA INSTITUIÇÃO. Nome: Faculdade São Salvador Código: 2581 Caracterização: Instituição privada com fins lucrativos PROJETO DA CPA Em atendimento ao que dispõe a Lei 10.861, de 14 de abril de 2004 que institui a obrigatoriedade da Avaliação Institucional e por entender a importância do SINAES para o desenvolvimento

Leia mais

Gestão Por Competências nas IFES

Gestão Por Competências nas IFES Goiânia 22 de Novembro de 2012 Gestão Por Competências nas IFES Anielson Barbosa da Silva anielson@uol.com.br A G E N D A 1 Desafios da Gestão de Pessoas nas IFES. 2 3 Bases Legais da Gestão de Pessoas

Leia mais

Síntese do plano de atuação da CPA- ciclo avaliativo 2008/2010

Síntese do plano de atuação da CPA- ciclo avaliativo 2008/2010 Síntese do plano de atuação da CPA- ciclo avaliativo 2008/2010 O trabalho da CPA/PUCSP de avaliação institucional está regulamentado pela Lei federal nº 10.861/04 (que institui o SINAES), artigo 11 e pelo

Leia mais

remuneração para ADVOGADOS advocobrasil Uma forma mais simples e estruturada na hora de remunerar Advogados porque a mudança é essencial

remuneração para ADVOGADOS advocobrasil Uma forma mais simples e estruturada na hora de remunerar Advogados porque a mudança é essencial remuneração para ADVOGADOS Uma forma mais simples e estruturada na hora de remunerar Advogados advocobrasil Não ter uma política de remuneração é péssimo, ter uma "mais ou menos" é pior ainda. Uma das

Leia mais

FERRAMENTAS DA QUALIDADE BALANCED SCORECARD

FERRAMENTAS DA QUALIDADE BALANCED SCORECARD FERRAMENTAS DA QUALIDADE BALANCED SCORECARD Histórico Desenvolvimento do Balanced Scorecard: 1987, o primeiro Balanced Scorecard desenvolvido por Arthur Schneiderman na Analog Devices, uma empresa de porte

Leia mais

Gestão Estratégica e o Balanced Scorecard

Gestão Estratégica e o Balanced Scorecard Tribunal Regional do Trabalho da 23ª Região (http://www.trt23.jus.br) Gestão Estratégica e o Balanced Scorecard José Silva Barbosa Assessor de Planejamento e Gestão Setembro/2009 Objetivos Apresentar a

Leia mais

INTRODUÇÃO OBJETIVOS GERAIS E ESPECÍFICOS

INTRODUÇÃO OBJETIVOS GERAIS E ESPECÍFICOS INTRODUÇÃO Com base no Programa Nacional de Reestruturação dos Hospitais Universitários Federais - REHUF, destinado à reestruturação e revitalização dos hospitais das universidades federais, integrados

Leia mais

C O B I T. Gerenciamento dos Riscos Mitigação. Aceitação. Transferência. Evitar/Eliminar.

C O B I T. Gerenciamento dos Riscos Mitigação. Aceitação. Transferência. Evitar/Eliminar. C O B I T Evolução Estratégica A) Provedor de Tecnologia Gerenciamento de Infra-estrutura de TI (ITIM) B) Provedor de Serviços Gerenciamento de Serviços de TI (ITSM) C) Parceiro Estratégico Governança

Leia mais

Balanced Scorecard JAIME JOSÉ VELOSO

Balanced Scorecard JAIME JOSÉ VELOSO Balanced Scorecard JAIME JOSÉ VELOSO Wikipédia Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School (HBS) Robert Kaplan

Leia mais

PERGUNTAS FREQUENTES SOBRE O PARFOR

PERGUNTAS FREQUENTES SOBRE O PARFOR PERGUNTAS FREQUENTES SOBRE O PARFOR 1. Como são os cursos ofertados pela plataforma freire e quais os benefícios para os professores que forem selecionados? O professor sem formação poderá estudar nos

Leia mais

PROGRAMA DE RESPONSABILIDADE SOCIAL PRS-FACIIP

PROGRAMA DE RESPONSABILIDADE SOCIAL PRS-FACIIP PROGRAMA DE RESPONSABILIDADE SOCIAL PRS-FACIIP Aprovado na Reunião do CONASU em 21/01/2015. O Programa de Responsabilidade Social das Faculdades Integradas Ipitanga (PRS- FACIIP) é construído a partir

Leia mais

IV Encontro Nacional de Escolas de Servidores e Gestores de Pessoas do Poder Judiciário Rio de Janeiro set/2012

IV Encontro Nacional de Escolas de Servidores e Gestores de Pessoas do Poder Judiciário Rio de Janeiro set/2012 IV Encontro Nacional de Escolas de Servidores e Gestores de Pessoas do Poder Judiciário Rio de Janeiro set/2012 Rosely Vieira Consultora Organizacional Mestranda em Adm. Pública Presidente do FECJUS Educação

Leia mais

Secretaria Municipal da Educação e Cultura - SMEC SALVADOR MAIO/2003

Secretaria Municipal da Educação e Cultura - SMEC SALVADOR MAIO/2003 Secretaria Municipal da Educação e Cultura - SMEC ATRIBUIÇÕES DOS GESTORES ESCOLARES DA REDE PÚBLICA MUNICIPAL DE ENSINO VERSÃO PRELIMINAR SALVADOR MAIO/2003 Dr. ANTÔNIO JOSÉ IMBASSAHY DA SILVA Prefeito

Leia mais

GESPÚBLICA Rede Nacional de Consultores. Apresentação SERVIÇO PÚBLICO RELEVANTE

GESPÚBLICA Rede Nacional de Consultores. Apresentação SERVIÇO PÚBLICO RELEVANTE GESPÚBLICA Rede Nacional de Consultores Apresentação A Rede de Nacional de Consultores "ad hoc" do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização GesPública se constitui elemento de suma importância

Leia mais

MBA em Gestão de Ativos.

MBA em Gestão de Ativos. /biinternational /biinternational MBA em Gestão de Ativos. Unidade WTC www.biinternational.com.br O B.I. International O B.I. International é uma escola de educação executiva que propõe um Modelo Único

Leia mais

Informativo Comissão Própria de Avaliação URI Erechim

Informativo Comissão Própria de Avaliação URI Erechim Informativo Comissão Própria de Avaliação URI Erechim 7ª edição março 2015 Avaliação Institucional: um ato de consolidação para as universidades! Segundo o Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais

Leia mais

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU (ESPECIALIZAÇÃO) MBA em Gestão de Pessoas Coordenação Acadêmica: Drª. Ana Maria Viegas Reis

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU (ESPECIALIZAÇÃO) MBA em Gestão de Pessoas Coordenação Acadêmica: Drª. Ana Maria Viegas Reis CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU (ESPECIALIZAÇÃO) MBA em Gestão de Pessoas Coordenação Acadêmica: Drª. Ana Maria Viegas Reis APRESENTAÇÃO A FGV é uma instituição privada sem fins lucrativos, fundada em

Leia mais

Desenvolvimento de Pessoas na Administração Pública. Assembléia Legislativa do Estado de Säo Paulo 14 de outubro de 2008

Desenvolvimento de Pessoas na Administração Pública. Assembléia Legislativa do Estado de Säo Paulo 14 de outubro de 2008 Desenvolvimento de Pessoas na Administração Pública Assembléia Legislativa do Estado de Säo Paulo 14 de outubro de 2008 Roteiro 1. Contexto 2. Por que é preciso desenvolvimento de capacidades no setor

Leia mais

CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS

CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS METODOLOGIA DE AUDITORIA PARA AVALIAÇÃO DE CONTROLES E CUMPRIMENTO DE PROCESSOS DE TI NARDON, NASI AUDITORES E CONSULTORES CobiT

Leia mais

8. Excelência no Ensino Superior

8. Excelência no Ensino Superior 8. Excelência no Ensino Superior PROGRAMA: 08 Órgão Responsável: Contextualização: Excelência no Ensino Superior Secretaria de Estado da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior - SETI O Programa busca,

Leia mais

1 - Como definir o Balanced Scorecard (BSC)?

1 - Como definir o Balanced Scorecard (BSC)? 1 - Como definir o Balanced Scorecard (BSC)? Conceitualmente, o Balanced Scorecard, também conhecido como BSC, é um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais

Leia mais

Modelos, Métodos e Técnicas de Planejamento

Modelos, Métodos e Técnicas de Planejamento UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA Faculdade de Filosofia e Ciências Câmpus de Marília Departamento de Ciência da Informação Modelos, Métodos e Técnicas de Planejamento Profa. Marta Valentim Marília 2014 Modelos,

Leia mais

Felipe Pedroso Castelo Branco Cassemiro Martins BALANCED SCORECARD FACULDADE BELO HORIZONTE

Felipe Pedroso Castelo Branco Cassemiro Martins BALANCED SCORECARD FACULDADE BELO HORIZONTE Felipe Pedroso Castelo Branco Cassemiro Martins BALANCED SCORECARD FACULDADE BELO HORIZONTE Belo Horizonte 2011 Felipe Pedroso Castelo Branco Cassemiro Martins BALANCED SCORECARD FACULDADE BELO HORIZONTE

Leia mais

Gestão Estratégica Planejamento Estratégico e Avaliação Institucional

Gestão Estratégica Planejamento Estratégico e Avaliação Institucional Gestão Estratégica Planejamento Estratégico e Avaliação Institucional Abril/2012 1. Conceituação O desempenho institucional refere-se tanto ao valor agregado às partes interessadas pela instituição (e.g

Leia mais

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI FINANÇAS EM PROJETOS DE TI 2012 Material 1 Prof. Luiz Carlos Valeretto Jr. 1 E-mail valeretto@yahoo.com.br Objetivo Objetivos desta disciplina são: reconhecer as bases da administração financeira das empresas,

Leia mais

PROJETO PEDAGÓGICO. Curso de Graduação Tecnológica em Marketing

PROJETO PEDAGÓGICO. Curso de Graduação Tecnológica em Marketing PROJETO PEDAGÓGICO Curso de Graduação Tecnológica em Marketing Porto alegre, 2011 1 1. Objetivos do Curso O projeto do curso, através de sua estrutura curricular, está organizado em módulos, com certificações

Leia mais

Módulo 2. Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criação do BSC, gestão estratégica e exercícios

Módulo 2. Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criação do BSC, gestão estratégica e exercícios Módulo 2 Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processo de criação do BSC, gestão estratégica e exercícios Origem do BSC Cenário Competitivos CONCORRENTE A CONCORRENTE C VISÃO DE FUTURO ESTRATÉGIA

Leia mais

Alinhamento Estratégico. A importância do alinhamento entre a TI e o Negócio e o método proposto pelo framework do CobiT 4.1

Alinhamento Estratégico. A importância do alinhamento entre a TI e o Negócio e o método proposto pelo framework do CobiT 4.1 Conhecimento em Tecnologia da Informação Alinhamento Estratégico A importância do alinhamento entre a TI e o Negócio e o método proposto pelo framework do CobiT 4.1 2010 Bridge Consulting Apresentação

Leia mais

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO (MEG), UMA VISÃO SISTÊMICA ORGANIZACIONAL Alessandro Siqueira Tetznerl (1) : Engº. Civil - Pontifícia Universidade Católica de Campinas com pós-graduação em Gestão de Negócios

Leia mais

Organização Orientada para a Estratégia (Kaplan & Norton) Transformando a Estratégia em tarefa cotidiana de todos

Organização Orientada para a Estratégia (Kaplan & Norton) Transformando a Estratégia em tarefa cotidiana de todos Organização Orientada para a Estratégia (Kaplan & Norton) Transformando a Estratégia em tarefa cotidiana de todos Revisão Organizações focalizadas na estratégia: Traduzir a estratégia em termos operacionais;

Leia mais

NORMATIZAÇÃO E REGULAÇÃO DOS DOCUMENTOS OFICIAIS DAS INSTITUIÇÕES DE EDUCAÇÃO SUPERIOR LASSALISTA CURSOS DE GRADUAÇÃO

NORMATIZAÇÃO E REGULAÇÃO DOS DOCUMENTOS OFICIAIS DAS INSTITUIÇÕES DE EDUCAÇÃO SUPERIOR LASSALISTA CURSOS DE GRADUAÇÃO NORMATIZAÇÃO E REGULAÇÃO DOS DOCUMENTOS OFICIAIS DAS INSTITUIÇÕES DE EDUCAÇÃO SUPERIOR LASSALISTA CURSOS DE GRADUAÇÃO PROVÍNCIA LA SALLE BRASIL - CHILE APRESENTAÇÃO O Setor de Educação Superior da Província

Leia mais

Projeto Pedagógico Institucional PPI FESPSP FUNDAÇÃO ESCOLA DE SOCIOLOGIA E POLÍTICA DE SÃO PAULO PROJETO PEDAGÓGICO INSTITUCIONAL PPI

Projeto Pedagógico Institucional PPI FESPSP FUNDAÇÃO ESCOLA DE SOCIOLOGIA E POLÍTICA DE SÃO PAULO PROJETO PEDAGÓGICO INSTITUCIONAL PPI FUNDAÇÃO ESCOLA DE SOCIOLOGIA E POLÍTICA DE SÃO PAULO PROJETO PEDAGÓGICO INSTITUCIONAL PPI Grupo Acadêmico Pedagógico - Agosto 2010 O Projeto Pedagógico Institucional (PPI) expressa os fundamentos filosóficos,

Leia mais

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey Executivos em todos os níveis consideram que a sustentabilidade tem um papel comercial importante. Porém, quando se trata

Leia mais

Disciplina : Avaliação de Desempenho. Prof. Robson Soares

Disciplina : Avaliação de Desempenho. Prof. Robson Soares Capítulo 4 Balanced Scorecard Disciplina : Avaliação de Desempenho Prof. Robson Soares À medida que são verificados os diversos conceitos e concepções ligados a avaliação de desempenho, torna-se necessário

Leia mais

GESTÃO ESTRATÉGICA COLÉGIO SESI ENSINO MÉDIO

GESTÃO ESTRATÉGICA COLÉGIO SESI ENSINO MÉDIO GESTÃO ESTRATÉGICA COLÉGIO SESI ENSINO MÉDIO Resumo Denis Pereira Martins 1 - SESI-PR Grupo de Trabalho Políticas Públicas, Avaliação e Gestão da Educação Básica Agência Financiadora: SESI PR O Sesi Paraná

Leia mais

ANEXO I Relatório de Avaliação de Desempenho Individual - RADI (Funcional)

ANEXO I Relatório de Avaliação de Desempenho Individual - RADI (Funcional) ANEXO I Relatório de Avaliação de Desempenho Individual - RADI (Funcional) 1 Senhor (a) Avaliador (a), a) Para Autoavaliação: utilizar a coluna "A" do campo ; b) Para Avaliação da Equipe de Trabalho: utilizar

Leia mais

GESTÃO DE TI NAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS

GESTÃO DE TI NAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS GESTÃO DE TI NAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS WALLACE BORGES CRISTO 1 JOÃO CARLOS PEIXOTO FERREIRA 2 João Paulo Coelho Furtado 3 RESUMO A Tecnologia da Informação (TI) está presente em todas as áreas de

Leia mais

REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS. PLANO NACIONAL DE EDUCAÇÃO 2011-2020: metas que envolvem a Educação Profissional

REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS. PLANO NACIONAL DE EDUCAÇÃO 2011-2020: metas que envolvem a Educação Profissional REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS Projeto de Lei nº 8.035, de 2010 PLANO NACIONAL DE EDUCAÇÃO 2011-2020: metas que envolvem a Educação Profissional O PNE é formado por: 10 diretrizes; 20 metas com estratégias

Leia mais

Faço saber que a Assembléia Legislativa do Estado do Tocantins decreta e eu sanciono a seguinte Lei:

Faço saber que a Assembléia Legislativa do Estado do Tocantins decreta e eu sanciono a seguinte Lei: LEI Nº 1.374, DE 08 DE ABRIL DE 2003. Publicado no Diário Oficial nº 1.425. Dispõe sobre a Política Estadual de Educação Ambiental e adota outras providências. O Governador do Estado do Tocantins Faço

Leia mais

SINAES: Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior: Da Concepção à Regulamentação. 2

SINAES: Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior: Da Concepção à Regulamentação. 2 Regina Beatriz Bevilacqua Vieira 1 SINAES: Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior: Da Concepção à Regulamentação. 2 BRASIL/INEP. SINAES: Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior:

Leia mais

INSTITUTO DE PESQUISA ECONÔMICA APLICADA

INSTITUTO DE PESQUISA ECONÔMICA APLICADA Boletim GESTÃO DE PESSOAS & RECURSOS HUMANOS IPEA, 13 de outubro de 2010 EXTRA Nº 2 OUTUBRO INSTITUTO DE PESQUISA ECONÔMICA APLICADA PORTARIA Nº 385, DE 13 DE OUTUBRO DE 2010. Institui, no âmbito do IPEA,

Leia mais

GOVERNO DO ESTADO DO CEARÁ SECRETARIA DA CIÊNCIA, TECNOLOGIA E EDUCAÇÃO SUPERIOR DO ESTADO DO CEARÁ SECITECE UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CEARÁ UECE

GOVERNO DO ESTADO DO CEARÁ SECRETARIA DA CIÊNCIA, TECNOLOGIA E EDUCAÇÃO SUPERIOR DO ESTADO DO CEARÁ SECITECE UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CEARÁ UECE GOVERNO DO ESTADO DO CEARÁ SECRETARIA DA CIÊNCIA, TECNOLOGIA E EDUCAÇÃO SUPERIOR DO ESTADO DO CEARÁ SECITECE UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CEARÁ UECE PROJETO DE AUTO-AVALIAÇÃO DA UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CEARÁ

Leia mais

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO GABINETE DO MINISTRO PORTARIA Nº 27, DE 15 DE JANEIRO DE 2014 MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO GABINETE DO MINISTRO

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO GABINETE DO MINISTRO PORTARIA Nº 27, DE 15 DE JANEIRO DE 2014 MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO GABINETE DO MINISTRO MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO GABINETE DO MINISTRO PORTARIA Nº 27, DE 15 DE JANEIRO DE 2014 MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO GABINETE DO MINISTRO DOU de 16/01/2014 (nº 11, Seção 1, pág. 26) Institui o Plano Nacional de

Leia mais

Balanced Scorecard. Planejamento Estratégico através do. Curso e- Learning

Balanced Scorecard. Planejamento Estratégico através do. Curso e- Learning Curso e- Learning Planejamento Estratégico através do Balanced Scorecard Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa

Leia mais

ESCOLA TÉCNICA SANTA CASA BH CONHECIMENTO NA DOSE CERTA PARA O SEU SUCESSO PROFISSIONAL

ESCOLA TÉCNICA SANTA CASA BH CONHECIMENTO NA DOSE CERTA PARA O SEU SUCESSO PROFISSIONAL ESCOLA TÉCNICA SANTA CASA BH CONHECIMENTO NA DOSE CERTA PARA O SEU SUCESSO PROFISSIONAL A SANTA CASA BH TEM TODOS OS CUIDADOS PARA VOCÊ CONQUISTAR UMA CARREIRA SAUDÁVEL. Missão Humanizar a assistência

Leia mais

Luiz Roberto Liza Curi. Sociólogo / Doutor em Economia. Conselheiro Conselho Nacional de Educação - CNE incolarum@hotmail.com

Luiz Roberto Liza Curi. Sociólogo / Doutor em Economia. Conselheiro Conselho Nacional de Educação - CNE incolarum@hotmail.com Luiz Roberto Liza Curi Sociólogo / Doutor em Economia Conselheiro Conselho Nacional de Educação - CNE incolarum@hotmail.com 1 Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional 9394/96 Art. 8 A União, os Estados

Leia mais

Minuta do Capítulo 10 do PDI: Relações Externas

Minuta do Capítulo 10 do PDI: Relações Externas Minuta do Capítulo 10 do PDI: Relações Externas Elaborada pela Diretoria de Extensão e pela Pró-Reitoria de Pesquisa, Pós-Graduação e Inovação 1 1 Esta minuta será apreciada pelo Colegiado de Ensino, Pesquisa

Leia mais

Balanced Scorecard. As quatro perspectivas de desempenho compreendem diversos indicadores, tais como:

Balanced Scorecard. As quatro perspectivas de desempenho compreendem diversos indicadores, tais como: Balanced Scorecard Inicialmente desenvolvido pelo Dr. Robert Kaplan e David Norton - Harvard, o Balanced Scorecard é uma filosofia prática e inovadora de gestão da performance das empresas e organizações.

Leia mais

PLANO DE GESTÃO 2015-2017

PLANO DE GESTÃO 2015-2017 UNIFAL-MG FACULDADE DE CIÊNCIAS FARMACÊUTICAS PLANO DE GESTÃO 2015-2017 Profa. Fernanda Borges de Araújo Paula Candidata a Diretora Profa. Cássia Carneiro Avelino Candidata a Vice Diretora Índice Apresentação...

Leia mais

Mestrados Profissionais em Segurança Pública. Documento do Workshop Mestrado Profissional em Segurança Pública e Justiça Criminal

Mestrados Profissionais em Segurança Pública. Documento do Workshop Mestrado Profissional em Segurança Pública e Justiça Criminal I- Introdução Mestrados Profissionais em Segurança Pública Documento do Workshop Mestrado Profissional em Segurança Pública e Justiça Criminal Este documento relata as apresentações, debates e conclusões

Leia mais

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr.

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr. A Chave para o Sucesso Empresarial José Renato Sátiro Santiago Jr. Capítulo 1 O Novo Cenário Corporativo O cenário organizacional, sem dúvida alguma, sofreu muitas alterações nos últimos anos. Estas mudanças

Leia mais

Gestão de Performance por KPIs

Gestão de Performance por KPIs Gestão de Performance por KPIs Henrique Brodbeck Diretor, Brodbeck Consultores em Informática Henrique Brodbeck Brodbeck Consultores em Informática e UFRGS Business Intelligence - BI Termo guarda-chuva

Leia mais

O Balanced Scorecard BSC e a gestão do desempenho estratégico nas organizações do terceiro setor.

O Balanced Scorecard BSC e a gestão do desempenho estratégico nas organizações do terceiro setor. 1 São Paulo, 06 de junho do 2003 O Balanced Scorecard BSC e a gestão do desempenho estratégico nas organizações do terceiro setor. Peter Drucker (2001 p.67), fez a seguinte afirmação ao se referir ao terceiro

Leia mais

PORTARIA INTERMINISTERIAL No-10, DE 11 DE JULHO DE 2013

PORTARIA INTERMINISTERIAL No-10, DE 11 DE JULHO DE 2013 PORTARIA INTERMINISTERIAL No-10, DE 11 DE JULHO DE 2013 Regulamenta o Decreto nº 7.385, de 8 de dezembro de 2010, que instituiu o Sistema Universidade Aberta do Sistema Único de Saúde (UNA-SUS). Os MINISTROS

Leia mais

POLÍTICA DE ENSINO DA FISMA

POLÍTICA DE ENSINO DA FISMA MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO ME FACULDADE INTEGRADA DE SANTA MARIA PRELIMINARES POLÍTICA DE ENSINO DA FISMA Santa Maria, RS Junho - 2010 1 SUMÁRIO 1. POLÍTICA DE ENSINO DE GRADUAÇÃO... 1 2. POLÍTICAS DE ENSINO

Leia mais

Gestão 2013-2017. Plano de Trabalho. Colaboração, Renovação e Integração. Eduardo Simões de Albuquerque Diretor

Gestão 2013-2017. Plano de Trabalho. Colaboração, Renovação e Integração. Eduardo Simões de Albuquerque Diretor Gestão 2013-2017 Plano de Trabalho Colaboração, Renovação e Integração Eduardo Simões de Albuquerque Diretor Goiânia, maio de 2013 Introdução Este documento tem por finalidade apresentar o Plano de Trabalho

Leia mais

CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL NO AMBIENTE EMPRESARIAL. LIMA, Sílvia Aparecida Pereira 1 RESUMO

CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL NO AMBIENTE EMPRESARIAL. LIMA, Sílvia Aparecida Pereira 1 RESUMO CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL NO AMBIENTE EMPRESARIAL LIMA, Sílvia Aparecida Pereira 1 RESUMO A presente pesquisa aborda os conceitos de cultura e clima organizacional com o objetivo de destacar a relevância

Leia mais

PROJETO DE RECOMPOSIÇÃO DA COMISSÃO PRÓPRIA DE AUTO AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL (CPA) FARO

PROJETO DE RECOMPOSIÇÃO DA COMISSÃO PRÓPRIA DE AUTO AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL (CPA) FARO PROJETO DE RECOMPOSIÇÃO DA COMISSÃO PRÓPRIA DE AUTO AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL (CPA) FARO PORTO VELHO 2009 PROJETO DA RECOMPOSIÇÃO COMISSÃO PRÓPRIA DE AUTO AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL CPA INTRODUÇÃO A avaliação

Leia mais

O que é ser um RH estratégico

O que é ser um RH estratégico O que é ser um RH estratégico O RH é estratégico quando percebido como essencial nas decisões estratégicas para a empresa. Enquanto a área de tecnologia das empresas concentra seus investimentos em sistemas

Leia mais

SECRETARIA MUNICIPAL DE EDUCAÇÃO VIÇOSA/ALAGOAS PROJETO POLÍTICO-PEDAGÓGCIO

SECRETARIA MUNICIPAL DE EDUCAÇÃO VIÇOSA/ALAGOAS PROJETO POLÍTICO-PEDAGÓGCIO SECRETARIA MUNICIPAL DE EDUCAÇÃO VIÇOSA/ALAGOAS PROJETO POLÍTICO-PEDAGÓGCIO Texto:Ângela Maria Ribeiro Holanda ribeiroholanda@gmail.com ribeiroholanda@hotmail.com A educação é projeto, e, mais do que isto,

Leia mais

ESCOLA PAULISTA DE NEGOCIOS DISCIPLINA: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CORPORATIVO PROFESSOR: CLAUDEMIR DUCA VASCONCELOS ALUNOS: BRUNO ROSA VIVIANE DINIZ

ESCOLA PAULISTA DE NEGOCIOS DISCIPLINA: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CORPORATIVO PROFESSOR: CLAUDEMIR DUCA VASCONCELOS ALUNOS: BRUNO ROSA VIVIANE DINIZ ESCOLA PAULISTA DE NEGOCIOS DISCIPLINA: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CORPORATIVO PROFESSOR: CLAUDEMIR DUCA VASCONCELOS ALUNOS: BRUNO ROSA VIVIANE DINIZ INTRODUÇÃO Estratégia é hoje uma das palavras mais utilizadas

Leia mais

Apresentação Plano de Integridade Institucional da Controladoria-Geral da União (PII)

Apresentação Plano de Integridade Institucional da Controladoria-Geral da União (PII) PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA CONTROLADORIA-GERAL DA UNIÃO Secretaria-Executiva Diretoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional Plano de Integridade Institucional (PII) 2012-2015 Apresentação Como

Leia mais

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS QUALIDADE

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS QUALIDADE COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS QUALIDADE DESCRIÇÕES DOS NÍVEIS APRENDIZ SABER Aprende para adquirir conhecimento básico. É capaz de pôr este conhecimento em prática sob circunstâncias normais, buscando assistência

Leia mais

PLANO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL DOS SERVIDORES INTEGRANTES DO PCCTAE

PLANO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL DOS SERVIDORES INTEGRANTES DO PCCTAE PLANO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL DOS SERVIDORES INTEGRANTES DO PCCTAE Ministério da Educação Novembro de 2013 1 SUMÁRIO 1. Apresentação 1.1 Introdução 1.2 Base Legal 1.3 Justificativa 2.

Leia mais

DIMENSÃO 1 A MISSÃO E O PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL

DIMENSÃO 1 A MISSÃO E O PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL Faculdade Educacional da Lapa 1 FAEL RESULTADOS - AUTOAVALIAÇÃO INSTITUCIONAL 2012 O referido informativo apresenta uma súmula dos resultados da autoavaliação institucional, realizada no ano de 2012, seguindo

Leia mais

HISTÓRICO DAS AVALIAÇÕES INSTITUCIONAIS E DOS PROCESSOS DE AVALIAÇÃO DA FACULDADE ATENAS

HISTÓRICO DAS AVALIAÇÕES INSTITUCIONAIS E DOS PROCESSOS DE AVALIAÇÃO DA FACULDADE ATENAS HISTÓRICO DAS AVALIAÇÕES INSTITUCIONAIS E DOS PROCESSOS DE AVALIAÇÃO DA FACULDADE ATENAS O processo de avaliação institucional foi desenvolvido pela comunidade acadêmica da Faculdade Atenas, com o intuito

Leia mais

O Valor da TI. Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação. Conhecimento em Tecnologia da Informação

O Valor da TI. Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação. Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação O Valor da TI Introduzindo os conceitos do Val IT para mensuração do valor de Tecnologia da Informação 2010 Bridge Consulting

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL NA GESTÃO EMPRESARIAL

A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL NA GESTÃO EMPRESARIAL A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL NA GESTÃO EMPRESARIAL Aldemar Dias de Almeida Filho Discente do 4º ano do Curso de Ciências Contábeis Faculdades Integradas de Três Lagoas AEMS Élica Cristina da

Leia mais

Faculdade de Direito Promove Comissão Própria de Avaliação PROJETO DE AUTOAVALIAÇÃO INSTITUCIONAL

Faculdade de Direito Promove Comissão Própria de Avaliação PROJETO DE AUTOAVALIAÇÃO INSTITUCIONAL Faculdade de Direito Promove Comissão Própria de Avaliação PROJETO DE AUTOAVALIAÇÃO INSTITUCIONAL Abril de 2012 Página 1 de 11 Sumário Introdução 3 Justificativa 5 Objetivos 6 Metodologia 7 Dimensões de

Leia mais

Garantir a economicidade dos recursos e a melhor alocação dos recursos necessários à prestação jurisdicional.

Garantir a economicidade dos recursos e a melhor alocação dos recursos necessários à prestação jurisdicional. Tema 1: Eficiência Operacional Buscar a excelência na gestão de custos operacionais. Garantir a economicidade dos recursos e a melhor alocação dos recursos necessários à prestação jurisdicional. Agilizar

Leia mais

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO Secretaria de Educação a Distância SEED Departamento de Regulação e Supervisão da Educação a Distância Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira Inep

Leia mais

Programação e Ações: Proposta para o período 2016-2020

Programação e Ações: Proposta para o período 2016-2020 Profa. Dra. Sissi Kawai Marcos Programação e Ações: Proposta para o período 2016-2020 Introdução Esta proposta de programação e ações para a Reitoria, mandato 2016-2020, procura respeitar o contexto atual

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS GESTÃO POR COMPETÊNCIAS STM ANALISTA/2010 ( C ) Conforme legislação específica aplicada à administração pública federal, gestão por competência e gestão da capacitação são equivalentes. Lei 5.707/2006

Leia mais

Política de Sustentabilidade das empresas Eletrobras

Política de Sustentabilidade das empresas Eletrobras Política de Sustentabilidade das empresas Eletrobras 1. DECLARAÇÃO Nós, das empresas Eletrobras, comprometemo-nos a contribuir efetivamente para o desenvolvimento sustentável, das áreas onde atuamos e

Leia mais

XII Seminario Latino-Iberoamericano de Gestión Tecnológica - ALTEC 2007

XII Seminario Latino-Iberoamericano de Gestión Tecnológica - ALTEC 2007 XII Seminario Latino-Iberoamericano de Gestión Tecnológica - ALTEC 2007 Processo de Avaliação e Acompanhamento de Empreendimentos Pré-Incubados Utilizando Balanced Scorecard Perez, Celso Roberto Instituto

Leia mais

ACERTE NOS INDICADORES DE DESEMPENHO SOB A ÓTICA DO BALANCED SCORECARD. BRUNO VALIM ITIL, COBIT, MCST, HDI-SCTL www.brunovalim.com.

ACERTE NOS INDICADORES DE DESEMPENHO SOB A ÓTICA DO BALANCED SCORECARD. BRUNO VALIM ITIL, COBIT, MCST, HDI-SCTL www.brunovalim.com. ACERTE NOS INDICADORES DE DESEMPENHO SOB A ÓTICA DO BALANCED SCORECARD BRUNO VALIM ITIL, COBIT, MCST, HDI-SCTL O que torna o homem diferente dos outros animais é a habilidade de OBSERVAR, MEDIR, ANALISAR

Leia mais