Gestão Estratégica de Empresas

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1 Gestão Estratégica de Empresas Prof. Florêncio dos Santos Penteado Sobrinho

2 Gestão Estratégica de Empresas MBAs PÓS-GRADUAÇÃO

3 Florêncio dos Santos Penteado Sobrinho GESTÃO ESTRATÉGICA Ensino a Distância EaD Revisão: 10/2008

4 SUMÁRIO INTRODUÇÃO O PENSAMENTO ESTRATÉGICO DESAFIO EMPRESARIAL: GESTÃO ESTRATÉGICA Alguns Princípios de Gestão Estratégica Escopo Competitividade Metas Escopo, Postura Competitiva e Metas: Necessário Equilíbrio PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Definição de Planejamento Níveis de Planejamento Elaboração e implementação do planejamento Diagnóstico Estratégico Missão da Empresa Instrumentos Prescritivos e Quantitativos Instrumentos Prescritivos Instrumentos Quantitativos Controle e Avaliação ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS PENSAR E AGIR ESTRATEGICAMENTE A Reflexão Corporativa, Competitiva e Funcional Visão: deve ser estratégica Visão Compartilhada Eficiência Operacional, Eficácia Estratégica e Vantagem Competitiva Definindo Missão e Valores Valores como condicionantes Prospecção: lidando com o imprevisível Construção de Cenários e de Visões Alternativas O BALANCED SCORECARD Sistema Gerencial Esclarecer e traduzir a visão estratégica Comunicar e Associar Objetivos e Medidas Estratégicos Planejar, Estabelecer Metas e Alinhar Iniciativas Estratégicas Melhorar o feedback e o Aprendizado Estratégico A necessidade de um Balanced Scorecard Medidas Financeiras Quatro Perspectivas Perspectiva Financeira Perspectivas do Cliente Perspectivas dos Processos Internos Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Causa e Efeito REFERÊNCIAS... 73

5 1 INTRODUÇÃO Obter e manter alta eficácia e efetividade é um desafio permanente para as empresas. Uma das ferramentas para sustentar essa capacidade é a gestão estratégica. A gestão estratégica é um processo que deve ser desencadeado pela alta administração, porém compartilhado com os demais níveis de gerência, para se buscar o envolvimento e o comprometimento de todos para o planejamento, organização, execução, acompanhamento e correção de rumos, quando necessário. É um processo macro e essencial na condução das organizações. Hoje, a incerteza é constante e, portanto, há necessidade contínua de mudanças, muitas vezes radicais. Nesse contexto, como é possível ser eficaz com base em regras sólidas, estáveis e duradouras, políticas históricas ou simples extrapolações das tendências atuais? Contrariamente, é preciso olhar para o futuro. A gestão estratégica necessita da análise do ambiente operacional interno e externo, da formulação da missão e visão das políticas, dos objetivos e metas, da definição das estratégias e sua implementação e dos respectivos mecanismos de controle e avaliação. A gestão estratégica exige a elaboração do planejamento. O planejamento, estratégico, contempla as decisões que devem conduzir as ações efetivas sobre os fatores críticos de sucesso da missão, visão, políticas, objetivos e metas organizacionais. Com o planejamento estratégico, ruma-se ao futuro, a uma nova situação, visando a um impacto positivo. As visões sobre o planejamento evoluíram desde o planejamento financeiro e o planejamento a longo prazo, até a busca da sobrevivência das organizações com base na gestão estratégica. A conexão e a dependência em relação ao ambiente foram percebidas e assimiladas pelas organizações. É irrefutável a fragilidade das fronteiras organizacionais e a necessidade da flexibilização constante da gestão organizacional, em face da dinâmica das mudanças do ambiente. Ameaças, oportunidades, pontos fortes e pontos fracos são modelos vazios, invariáveis, que têm seus preenchimentos alterados, transformando-os a qualquer momento. Apesar disso é saudável o fortalecimento da identidade, da idéia-valor, da missão, da razão de uma organização. É recomendável, portanto, que as organizações se transformem para que não venham a constituir-se em obstáculos para si mesmas. A boa gestão do plano estratégico implica que este esteja inserido no sistema adotado pela organização e, comprometida e responsavelmente, seja assumido pelos diversos níveis da mesma. A idéia é que o plano propague a vida da organização, influenciando, inclusive, sua reorganização da estrutura.

6 2 1. O PENSAMENTO ESTRATÉGICO O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO A escola do planejamento estratégico surgiu na década de 1970, utilizando a clássica técnica do SWOT, desenvolvida em Harvard. Está relacionada à avaliação do ambiente interno da empresa a partir da análise de suas forças e fraquezas e do ambiente externo, com base em suas oportunidades e ameaças. Sua formulação deriva de um processo do pensamento humano rigidamente formulado. Só depois de formuladas, as estratégias são postas em prática. A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA A administração estratégica da década de 1980 mostrava que a implementação da estratégia era tão importante quanto sua formulação, além de evidenciar o lado prescritivo do pensamento estratégico. Um dos pensadores dessa escola é Igor Ansoff, para quem o planejamento da postura estratégica defronta-se com dois desafios: o da análise competitiva de cada área estratégica de negócio que a empresa pretende atuar, e a integração dos objetivos estratégicos de cada área numa direção global. Outro autor é Michael Porter, que deu maior atenção ao lado prescritivo do pensamento estratégico e desenvolveu um modelo de análise estrutural que foca cinco forças competitivas que atuam sobre uma indústria: ameaça de novos entrantes; a rivalidade entre os concorrentes; a ameaça de produtos substitutos; o poder de negociação dos fornecedores; e o poder de negociação dos compradores. A GESTÃO ESTRATÉGICA Na década de 1990, as mudanças cada vez mais aceleradas geraram uma maior valorização da gestão estratégica, que veio dar um enfoque mais sistêmico ao processo de planejamento. Além de planejar estrategicamente, era preciso organizar, dirigir, coordenar e controlar, também estrategicamente. A gestão estratégica buscou dar um enfoque sistêmico às funções estratégicas para equilibrar demandas dos ambientes interno e externo, além de integrar todos os setores da organização para melhor alocar os recursos. As funções se relacionavam dinamicamente entre si para atingir um objetivo, atuando sobre entradas e fornecendo saídas processadas. Na gestão estratégica propõe-se que o processo terá mais chance de sucesso se a organização estiver em sintonia com o seu ambiente de negócio.

7 3 2. DESAFIO EMPRESARIAL: GESTÃO ESTRATÉGICA A Gestão estratégica é importante desafio árduo e abrangente para qualquer organização privada ou pública: de que maneira estabelecer as bases para o êxito de amanhã e ao mesmo tempo competir para vencer nos mercados de hoje. A vitória é o bastante desde que, simultaneamente, as sementes do êxito de amanhã também estejam sendo plantadas e cultivadas. Do contrário, a empresa não terá futuro. O desafio é árduo, pois as escolhas que compõem a exploração do presente e a construção do futuro impõem aos gerentes um conjunto de complexas opções excludentes. Os gerentes precisam resolver as conflitantes demandas dos stakeholders 1. O desafio é abrangente, pois envolve todas as decisões da empresa. FAHEY e RANDALL (1999) esclarecem que o conflito entre as demandas do presente e o que pode ser exigências do futuro se situa no cerne da gestão estratégica por pelo menos três razões: I- O ambiente em que os êxitos de amanhã serão conquistados provavelmente será muito diferente do ambiente com que hoje se depara a empresa. Os produtos mudam com o lançamento de novas variedades pelos concorrentes, por vezes alterando radicalmente a natureza da oferta aos clientes. Novos concorrentes ingressam em mercados de longa tradição, com novos conceitos de como servir e satisfazer os clientes. As preferências dos clientes, por vezes, mudam de maneira inesperada. Os desenvolvimentos tecnológicos freqüentemente alteram não apenas a função dos produtos, mas todos os aspectos do gerenciamento das empresas: compras de bens e serviços, logística, fabricação, marketing, vendas e serviços. As mudanças políticas, regulamentárias, sociais e econômicas geralmente dão origem, de forma direta ou indireta, a mudanças nas condições setoriais ou competitivas. II- Para ser bem-sucedida no novo ambiente de amanhã, a própria empresa deve submeter-se a mudanças significativas e, por vezes, radicais. Empresas tão grandes, diversificadas e historicamente bem-sucedidas como IBM, General Motors, Sears, Honda, Sony, Philips e Rolls Royce aprenderam essa lição em fins 1 Stakeholders são todas as pessoas, grupos e entidades que recebem um impacto expressivo das atividades da empresa. Os principais stakeholders são os clientes, os fornecedores, os empregados, os prestadores de serviços, a comunidade e os acionistas. (FAHEY e RANDALL: 1999).

8 4 dos anos 1980 e inícios dos anos As velhas maneiras de pensar devem ser questionadas e reconcebidas: as premissas e crenças tradicionais se tornaram incompatíveis com o ambiente transformado. É necessário aprender novos processos operacionais e novas formas de atuação. As estruturas organizacionais, os sistemas e os processos decisórios herdados de um passado superado carecem de reformulação. III- A adaptação à mudança (e, em muitos casos, a indução da mudança) no e em torno do mercado nas épocas de transformações internas significativas impõe um ônus extremamente pesado sobre os líderes de qualquer empresa. No entanto, essa é exatamente a dupla tarefa com que se confrontam os gerentes estratégicos. É necessário: Explorar o presente e ao mesmo tempo lançar as sementes de um futuro novo e muito diferente; Simultaneamente, construir pontes entre as mudanças no ambiente e as mudanças dentro das empresas. A mudança no ambiente dentro da empresa e em como a empresa estabelece os elos entre a estratégia e a empresa devem ser o foco da gestão estratégica. Mudança significa que as empresas nunca devem ficar satisfeitas com suas realizações, ou ficarão para trás em relação aos seus concorrentes. A menos que altere a sua própria compreensão do ambiente, a empresa não será capaz de acompanhar e muito menos de colocar-se à frente das mudanças nos clientes, no setor, na tecnologia e nas políticas governamentais. 2.1 ALGUNS PRINCÍPIOS DE GESTÃO ESTRATÉGICA A Gestão Estratégica: Necessariamente envolve a gestão da estratégia de mercado, da empresa e do relacionamento entre ambas. Gerencia a interface entre a empresa e o ambiente. Envolve a antecipação, a adaptação à mudança e a criação da mudança, tanto no ambiente como na empresa. É induzida pela busca de oportunidades.

9 5 Reconhece que as oportunidades surgem no ambiente externo ou são geradas dentro da própria empresa; em ambos os casos, se concretizam no mercado. Necessita assumir riscos; a empresa persegue as oportunidades antes de sua existência material (no ambiente). Diz respeito à invenção ou criação do futuro competitivo da empresa e à adaptação à visão desse futuro. O objetivo de mercado é encontrar, servir e satisfazer os clientes como condição para outras recompensas, como os lucros. É tarefa da totalidade da empresa; não pode ser delegada a qualquer grupo específico dentro da empresa. Reconhece que o futuro influencia as decisões do presente; as decisões do presente induzem a alguma situação ou meta no futuro. A incapacidade de controlar o seu ambiente não torna as empresas indefesas em situações de mudanças ambientais persistentes e, por vezes, imprevisíveis. A prática da gestão estratégica capacita a gerência à condução da empresa de forma mais eficaz. Podem-se mudar as estratégias: lançar novos produtos, aprimorar os produtos existentes, retirar-se de determinados mercados, competir de maneira mais inteligente com os concorrentes e oferecer maior valor aos clientes. Os gerentes também têm condições de reconfigurar as empresas: podem extrair mais produtos dos recursos existentes, aprimorar as capacidades e competências do presente e desenvolver outras. Com vistas a enfrentar com êxito a mudança, destacam FAHEY e RANDALL (1999) que a gestão estratégica deve abranger três tarefas interligadas: I- Gestão da Estratégia de Mercado: projetar, executar e aperfeiçoar estratégias vitoriosas no mercado em mutação. A estratégia é o meio pelo qual a empresa cria e alavanca a mudança no e em torno do mercado. II- III- Gestão da Empresa: reconfigurar continuamente a empresa sua maneira de pensar e de operar. Sem essa mudança interna, a empresa não tem como aprimorar a sua capacidade de identificar as mudanças ambientais, adaptar-se a elas e alavancá-las em seu benefício. Exercício da Gestão Estratégica: fortalecer constantemente os elos e a interface entre a estratégia (a atuação da empresa no mercado) e a empresa (o que ocorre no interior da organização).

10 ESCOPO As questões referentes ao escopo da empresa são fundamentais em qualquer consideração sobre estratégia. O escopo sempre envolve escolhas. As empresas não são capazes de comercializar um conjunto ilimitado de produtos e não conseguirão alcançar todos os clientes em potencial. Na verdade, poucas empresas têm condições de competir ou de participar de todos os segmentos produto-cliente do setor. FAHEY e RANDALL (1999) propõem três questões gerais para determinar o escopo: 1. Que produtos (ou grupos de produtos) a empresa quer oferecer ao mercado? 2. Que clientes ou, mais especificamente, a que necessidade dos clientes a empresa quer servir? 3. Que recursos, competências e tecnologias a empresa possui ou é capaz de desenvolver para atender aos seus segmentos produto-cliente? Pode-se inferir por essas três questões que a organização deve avaliar de forma sistemática e cuidadosa o negócio em que atua, onde se situam as oportunidades de mercado, e quais as capacidades de que dispõe ou que pode criar para aproveitar essas oportunidades. Algumas questões e temas críticos elencados por FAHEY e RANDALL (1999): Nível Corporativo Escopo do Negócio: Em que negócio a empresa está? Em que negócio a empresa gostaria de estar? Escopo dos Stakeholders: Quais os detentores de interesses a serem alavancados pela empresa para ajudá-la na consecução das suas metas? Grau de Correlação dos Escopos: De que forma correlacionar entre si os negócios da corporação, se for o caso? Meios de Mudança: Desenvolvimento interno, aquisições, alianças do Escopo, desinvestimentos, alinhamentos com ou em oposição aos stakeholders. Temas Estratégicos: Em que área de negócios a empresa deve investir? Manter o atual nível de investimentos? Reduzir os investimentos ou desinvestir inteiramente? Desafios Estratégicos: Como a corporação será capaz de agregar valor aos diferentes negócios? Qual seria a base de sinergia entre dois ou mais negócios da corporação?

11 7 Nível das Unidades de Negócios Escopo do Produto: Que faixa de produtos a empresa pretende oferecer ao mercado? Escopo do Cliente: Que categorias de clientes a empresa pretende servir? Que necessidade dos clientes a empresa quer satisfazer? Escopo Geográfico: Em que área geográfica a empresa pretende oferecer os seus produtos aos clientes escolhidos? Escopo Vertical: Quais os elos da empresa com fornecedores e clientes? Que elos pretende desenvolver? Escopo dos Stakeholders: Quais os detentores de interesses a serem alavancados pela empresa para ajudá-la na consecução das suas metas? Meios de Mudança: Adição ou eliminação de produtos ou clientes, ingresso do Escopo ou saída de regiões geográficas, alinhamento com ou sem oposição a detentores de interesses. Temas Estratégicos: Em que produtos a empresa deve investir? Manter os atuais níveis? Desinvestir? Que relacionamentos a empresa deseja desenvolver com os detentores de interesses? Desafios Estratégicos: Como identificar e explorar as oportunidades? Qual a melhor estratégia para alcançar esse resultado? 2.3 COMPETITIVIDADE A postura competitiva diz respeito a como a empresa se diferencia dos concorrentes atuais e futuros, considerando a percepção e a compreensão dos clientes. A assimetria é a fonte do valor (em comparação com o valor proporcionado pelos demais competidores) obtido pelos clientes, ao adquirirem os produtos ou as soluções de uma empresa. Sem algum grau de diferenciação, os clientes têm poucos motivos para comprar os produtos de uma empresa, em detrimento aos dos concorrentes. Em suma, o objetivo crítico da estratégia consiste em criar e em ampliar constantemente algum grau de diferenciação. A postura competitiva define o embate entre as empresas para criar novos clientes, para atrair os clientes umas das outras e para reter os clientes conquistados.

12 8 Em relação à assimetria a ser alcançada pelas empresas, algumas dimensões críticas devem ser observadas: As Características do Produto: estilo, design, tamanho e forma; A Funcionalidade do Produto: desempenho, confiabilidade, durabilidade, velocidade, gosto; Serviço: assistência técnica, consertos, linhas telefônicas de suporte, treinamento sobre o uso do produto; Disponibilidade: acesso por meio dos canais de distribuição, capacidade de compra em grandes quantidades, rapidez com que o produto é obtido. Imagem e Reputação: marca, imagem como produto sofisticado, reputação pela qualidade do serviço. Vendas e Relacionamentos: força de vendas capaz de explicar muitos produtos, tradição de relacionamento com grandes usuários finais. Preço: preço de tabela, preço de desconto, comparações de preço-desempenho, comparações de preço-valor. 2.4 METAS As opções em termos de escopo do negócio e postura competitiva têm em vista a consecução de alguns propósitos ou metas. É muito difícil compreender as mudanças no escopo e postura de uma empresa sem o conhecimento das suas metas. O que a empresa pretende conseguir no mercado? Que retornos ou recompensa a empresa pretende proporcionar aos seus acionistas, empregados, clientes, fornecedores e à comunidade em geral? As empresas têm uma hierarquia explícita ou implícita de metas que envolvem alguma conjugação de mercado, finanças, tecnologia e outros fatores. FAHEY e RANDALL (1999) identificam quatro níveis de metas a serem considerados: Intenção estratégica ou visão de mercado; Impulsos estratégicos ou programas de investimento; Objetivos; Metas operacionais. 1. As metas no nível de intenção estratégica ou de visão de mercado se referem ao conceito de longo prazo daquilo que a empresa pretende conseguir no mercado, em termos de produtos, clientes e tecnologias. 2. Os impulsos estratégicos e programas de investimento dizem respeito aos compromissos significativos em termos de produtos e outros investimentos que a

13 9 empresa está assumindo ou planeja assumir para realizar a sua intenção ou visão, em períodos de três a cinco anos (e às vezes bem mais longo). 3. Os objetivos se referem às metas que transformam os impulsos estratégicos em programas de ação. Os objetivos tendem a especificar resultados que abrangem um horizonte de tempo de um a três anos e representam os grandes alvos ou marcos que a empresa procura atingir. 4. As metas operacionais são os alvos de curto prazo (geralmente atingíveis em um ano), mensuráveis, específicos e detalhados. São consideradas como realizações que contribuem para a consecução dos objetivos. As metas operacionais típicas incluem: atingir determinada participação no mercado, para cada produto, num mercado geográfico específico ou em diferentes conjuntos de clientes; melhorar as margens mediante o acréscimo de determinado valor ou aumentar a satisfação dos clientes em certa percentagem (com base em alguma escala de mensuração). Em suma, as metas dão sentido às ações das empresas. Elas focalizam a atenção das empresas. Se a meta é elevar as margens, a empresa provavelmente se voltará para as atividades que aumentarão as receitas e reduzirão os custos. As metas motivam os membros da empresa e racionalizam as suas ações, para que todos os interessados no negócio tenham condições de contribuir para a vitória. 2.5 ESCOPO, POSTURA COMPETITIVA E METAS: NECESSÁRIO EQUILÍBRIO A gestão estratégica presume que as empresas sejam induzidas por metas, embora a experiência gerencial reconheça que as metas de uma empresa, às vezes, não são consistentes, integradas, compreendidas ou amplamente difundidas. Muitas empresas demasiadamente ocupadas com as oportunidades do presente deixam de analisar a consistência das metas. Outras empresas estão tão comprometidas com as metas do passado que falham na reação rápida às mudanças críticas no mercado. Assim, um elemento no desafio da gestão estratégica é o gerenciamento do conflito entre o comprometimento com as metas e a necessidade de adaptar o escopo e a postura competitiva às condições ambientais e organizacionais em mutação. Esse difícil ato de equilíbrio fortalece o necessário elo entre escopo, postura competitiva e metas.

14 10 3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Conforme já definido, a gestão estratégica consiste em gerenciar a estratégia, a empresa e os elos entre ambas, de modo a vencer no mercado hoje e amanhã. A criação e a alavancagem da mudança exigem o foco simultâneo tanto no ambiente como na empresa. A liderança gerencial deve consistir no questionamento persistente das visões aceitas sobre o futuro e sobre as suas implicações, da base para o êxito das estratégias, e da habilidade da empresa em identificar e aproveitar as oportunidades. No início do século XX, as sociedades, já capitalistas, foram inseridas num contexto de produção e consumo, o qual foi potencializado por meio de vários eventos no âmbito organizacional, dispondo as empresas ao fazer bem e fazer certo. A cada momento, descobriram-se novas maneiras de ser eficiente e eficaz, dando impulso à produção e às vendas. A administração empresarial já se consolidava com o desenvolvimento de métodos de trabalho que otimizaram e aumentaram a produtividade e a qualidade dos bens produzidos. Rubricas foram atribuídas a algumas metodologias que serviram para criar e modelar a fôrma da área administrativa. Por exemplo, fordismo e taylorismo. Ambos os autores que deram origem a esses ismos, Ford e Taylor, assim, também, como Fayol, apresentaram aos empreendedores daquele momento, e que serve aos hodiernos, a possibilidade de obter mais resultados, utilizando menos recursos da empresa para atender à grande demanda pautada pelo poder-fazer e o querer-ter, intrínsecos da sociedade configurada para e pela revolução industrial. A produção empresarial em alta escala instigou as expectativas sociais pelas aquisições de bens diversos. Era o ser querendo ter e a indústria concedendo-lhe a possibilidade de satisfazer seu querer. A alta escala de produção conseguida naqueles tempos colocou os empresários à frente das demandas consumistas, inclusive controlando-as e impulsionando-as. O comprador queria ter e o vendedor dizia o que poderia ser comprado. Ford tornou sua linha de produção eficiente e eficaz ao ponto de fazer automóveis em alta escala com baixo custo, provocando e alimentando o desejo das pessoas de ter um automóvel. Ótimo! Podia-se comprar um carro. Era o que Ford queria que o comprador fizesse. No entanto, o provimento do querer do comprador não parava aí. As outras escolhas eram prerrogativas daquele fornecedor: o carro tinha de ser na cor preta.

15 11 Considerando que naqueles primórdios a concorrência para atender as massas de consumidores era baixa, ninguém tinha com o que se preocupar. Se uma pessoa não quisesse comprar, outra compraria e ainda assim estava mantida a demanda. A partir da década de 1950, então meados do século XX, o cenário já era outro. Agora a diversidade entre os produtos e a heterogeneidade entre compradores era bem diferente. Por exemplo, vários modelos de carros transitavam pelas ruas, desde os mais simples, como o Sedan Volkswagen, até os mais luxuosos, como o Cadillac. Sedan Cadillac Essa miríade de produtos tirou o comprador da berlinda que o deixa na condição de aceitar o que tem disponível. Contrariamente apresentou-lhe opções que possibilitavam tornálo proprietário de um bem de consumo, tão importante para a sociedade do bem-estar, conformada pelos Estados Unidos do pós-guerra. Tratava-se da fase conhecida como American way of life, ou, aquela do modo americano de viver: grandes famílias (o boom da natalidade), alto consumo, alta produtividade, hábitos e costumes disseminados para os países aliados e capitalistas, a formatação da sociedade influenciada pelos meios de comunicação de massa, just-in-case etc. Nesse cenário do início dos anos 1950, as empresas começaram a preocupar-se com um tipo de inquietação, que até então não houvera lhes preocupado. Elas começaram a se perguntar como, o que, quando e quanto deveriam produzir para atender à demanda por seus produtos. O problema que gerou a indagação foi a falta de sintonia do que era produzido com o que o mercado estava disposto a consumir. Isso recebeu o nome de problema estratégico. Passou a ser extremamente necessário para as empresas saber antecipadamente onde, como e quando a empresa deveria operar no futuro. Diante disso passaram-se a formular outros métodos e modelos para conduzir a empresa rumo à eternidade, ou seja, estar presente no futuro. Essas propostas pretendem fazer com que as pessoas, os processos e a estrutura da empresa estejam sempre com o foco voltado para as expectativas e necessidades dos clientes. Isso se chama planejamento estratégico.

16 DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO Para estabelecer-se a abrangência da função do planejamento nas empresas, necessitase estabelecer o conceito, como marco geral, para o entendimento do tema. O entendimento deriva, e dá sentido, à formação do processo administrativo: planejar, organizar, executar e controlar. Recorrendo ao dicionário, tem-se: Planejamento: trabalho de preparação para qualquer empreendimento, segundo roteiro e métodos determinados. Elaboração, por etapas, com bases técnicas (especialmente no campo sócio-econômico), de planos e programas com objetivos definidos. (Ferreira, 1986:1342) Maximiano (2000:175) observa: as decisões que procuram, de alguma forma influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento. Oliveira (2003:34) cita cinco dimensões do planejamento: I. Corresponde ao assunto abordado, que pode ser produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos etc. II. Os elementos do planejamento, entre os quais podem ser citados propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos, entre outros. III. A dimensão de tempo do planejamento, que pode ser, por exemplo, de longo, médio ou curto prazo. IV. As unidades organizacionais onde o julgamento é elaborado, e, nesse caso, pode-se ter planejamento corporativo, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos etc. V. As características do planejamento que podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade; planejamento estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro. As fronteiras dessas dimensões, na prática, são de difícil percepção, entretanto, permitem visualizar a amplitude do assunto planejamento. O planejamento, então, pode ser considerado um processo, em face dos aspectos das dimensões apresentadas, desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.

17 13 Também, é importante compreender que, no contexto empresarial, há diferença entre planejamento, previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou plano, sendo: Previsão: o esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades. Projeção: a situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica. Predição: a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem controle sobre seu processo e desenvolvimento. Resolução de Problemas: procurar corrigir certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes. Plano: documento formal consolidando as informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite formal do planejamento. Dentro do tema, pode-se considerar então o planejamento estratégico correspondente ao estabelecimento de um conjunto de providências futuras, pautadas no passado, proporcionando condições e meios da empresa agir sobre variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência; o processo, e exercício, contínuo que deve ser executado pela empresa independentemente de vontade de seus executivos. Vislumbra o necessário processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implantação na empresa. O processo de planejar envolve indagações, questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde. O objeto do planejamento se define como desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, os quais pretendem avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais e tornará a tomada de decisões no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. O exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza no processo decisório e, conseqüentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos para a empresa. O planejamento antecede à decisão e à ação. É processo de estabelecimento de um desejado estado futuro e um delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade.

18 14 Alguns Aspectos do Planejamento Diz respeito às implicações futuras de decisões presentes; São ações inter-relacionadas e interdependentes para o alcance de objetivos previamente estabelecidos. Os objetivos devem ser viáveis com base na validade das suas hipóteses; O produto do planejamento é o plano, que este deve ser desenvolvido pela empresa e não para a empresa. O planejamento é a função administrativa que antecede às outras (a organização, a execução e o controle), por meio do qual é possível hierarquizar e alcançar os objetivos da empresa. O que são objetivos? São os resultados finais em direção aos quais a atividade empresarial é orientada. Planejar, também, conduz à maior eficiência, à eficácia e à efetividade, compreendendo que: Eficiência significa gastar menos tempo e recursos (financeiros, materiais e humanos) na realização de atividades ou tarefas; Eficácia é a capacidade de resolver um problema. É a ação planejada e plenamente realizada; Efetividade diz respeito à empresa manter-se no ambiente por meio da permanência de resultados positivos ao longo do tempo. 3.2 NÍVEIS DE PLANEJAMENTO Os níveis em que está distribuído o planejamento estão relacionados com as escolhas feitas pelos gerentes para enfrentar problemas e aproveitar oportunidades: as decisões. A tomada de decisões requer informações internas e externas relacionadas diretamente com o nível do gerenciamento na estrutura organizacional. São classificadas de acordo com a estrutura da informação disponível no processo decisório, distribuído nos níveis da gerência estratégica, tática e operacional da empresa, sendo: a) Decisões Estratégicas: um conselho de diretores e um comitê executivo do presidente e principais executivos monitoram o desempenho da organização e sua direção geral no ambiente político, econômico e competitivo dos negócios.

19 15 Desenvolvem as metas globais, estratégias, políticas e objetivos da organização como parte de um processo de planejamento estratégico; b) Decisões Táticas ou Administrativas: os gerentes intermediários distribuem recursos e monitoram o desempenho de suas sub-unidades organizacionais, como departamentos, divisões, equipes de processo e outros grupos de trabalho. Necessitam de informações tanto em nível operacional quanto em nível estratégico para apoiar suas responsabilidades de tomada de decisões semi-estruturadas; c) Decisões Operacionais: os gerentes de supervisões desenvolvem planos de curto prazo, como os programas de produção semanal, e dirigem o uso dos recursos e o desempenho das tarefas de acordo com procedimentos e dentro dos orçamentos e programações que eles definem para as equipes e outros grupos de trabalho da organização. Quanto à estrutura da decisão: a) Não-Estruturadas: Envolvem situações de decisão onde não é possível especificar de antemão os procedimentos a serem seguidos. Levam aos objetivos estratégicos; b) Semi-Estruturadas: Alguns procedimentos de decisões podem ser préespecificados, mas não o suficiente para levar a uma decisão definitiva recomendada. Desenvolve os meios para atingir os objetivos estratégicos; c) Estruturadas: Definem os procedimentos a serem seguidos quando é necessária uma decisão. Podem ser especificados de antemão. Três tipos de planejamento podem-se distinguir na consideração dos grandes níveis hierárquicos: Planejamento Estratégico; Planejamento Tático; Planejamento Operacional. De forma genérica, podem-se relacionar os tipos de planejamento aos níveis de decisão, a pirâmide organizacional :

20 16 Pirâmide Organizacional Não-Estruturadas Semi-Estruturadas Estruturadas NÍVEL ESTRATÉGICO Decisões Estratégicas Não-Estruturadas Planejamento Estratégico NÍVEL TÁTICO Decisões Táticas Semi-Estruturadas Planejamento Tático NÍVEL OPERACIONAL Decisões Operacionais Estruturadas Planejamento Operacional Planejamento estratégico é o processo de decidir, sobre os objetivos da organização, os recursos a serem usados para atingi-los e as estratégias para obter, utilizar e dispor desses recursos. Planejamento tático é o processo de detalhamento dos meios necessários para implementar as metas das unidades funcionais, dentro de um prazo determinado e reduzido, rumo ao alcance dos objetivos da organização. Planejamento operacional lida com as operações do dia-a-dia.

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