CENTRO UNIVERSITÁRIO DE FORMIGA UNIFOR-MG PÓS-GRADUAÇÃO MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS, MARKETING E CONTROLADORIA MARCELO ANGELO FAVARINI

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1 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE FORMIGA UNIFOR-MG PÓS-GRADUAÇÃO MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS, MARKETING E CONTROLADORIA MARCELO ANGELO FAVARINI SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES FORMIGA-MG 2010

2 MARCELO ANGELO FAVARINI SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES Trabalho de conclusão de curso apresentado ao curso de Pós Graduação MBA - Gestão Estratégica de Negócios, Marketing e Controladoria do Centro Universitário de Formiga UNIFOR/MG como requisito parcial para obtenção do título de Pós-Graduado. Orientadora: Prof. Ms. Terezinha Richartz FORMIGA-MG 2010

3 RESUMO Este trabalho aborda o tema da sucessão de empresas familiares que consiste na substituição dos proprietários-gestores na administração dessas empresas. Define o que são empresas familiares, como elas surgem e qual o seu papel na economia global. Classifica as empresas familiares em tradicionais, híbridas e abertas de acordo com o nível de interferência dos sócios familiares. Define o processo sucessório e quais as suas principais fontes de conflitos. Discorre as vantagens e desvantagens conseqüentes do processo sucessório. Aborda a necessidade de um planejamento nos níveis estratégico, patrimonial, de continuidade e de contingência que garanta o sucesso e a continuidade do processo. Levanta e define a possível necessidade de implantação dos processos de profissionalização (com suas vantagens e desvantagens) e de governança (nos níveis corporativos, societária e familiar). Define cultura e clima organizacional e os meios de realizar mudanças organizacionais. Aborda e discute processos sucessórios de empresas familiares de diversos ramos e atividades econômicas. Por fim, traz como conclusão os benefícios do planejamento detalhado e antecipado da sucessão para o crescimento econômico da empresa e da melhoria nas relações familiares e funcionais dentro das organizações. Palavras-chave: Empresas familiares. Governança corporativa. Sucessão. Profissionalização. Planejamento.

4 ABSTRACT This paper addresses the topic of succession of family businesses is the replacement of owner-managers in running these businesses. It defines what family businesses are, how they arise and what their role is in the global economy. It sorts family businesses in traditional, hybrid and open according to the level of interference from family members. Sets the succession process and what are their main sources of conflict. It discusses the advantages and disadvantages resulting from the succession process. It addresses the need for a strategic planning levels, assets, business continuity and contingency to ensure the success and continuity of the process. It rises and defines the possible need for implementation of the processes of professionalization (with its advantages and disadvantages) and governance (corporate levels, corporate and family). It defines organizational culture and climate and the means to achieve organizational change. It addresses and discusses family business succession processes of various industries and economic activities. Finally, in conclusion brings the benefits of early and detailed planning of succession to the economic growth of the company and improvement in family relationships and functional within organizations. Keywords: Family firms. Corporate governance. Succession. Professionalization. Planning.

5 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES Definição de empresas familiares Os tipos de empresas familiares O processo sucessório em empresas familiares Fontes de conflitos de um processo sucessório Vantagens e desvantagens da sucessão Planejamento para o processo sucessório Processo de profissionalização Vantagens e desvantagens da profissionalização Governança corporativa Governança na empresa familiar Cultura e clima organizacional Mudança organizacional Algumas empresas e seus processos de sucessão familiar Grupo Pão de Açúcar Grupo Gerdau Grupo Votorantim Grupo Frigorífico Ceratti Empresa Emplarel Empresa KEKO Empresa Castelo Alimentos Empresa Transbahia Empresa Frigorífico Macedo CONCLUSÃO REFERÊNCIAS... 29

6 6 1. INTRODUÇÃO As empresas familiares ocupam grande parte da paisagem econômica e social e são as formas predominantes de empresas em todo o mundo. Quase sempre, o início de uma atividade empresarial se faz da união entre parentes: cônjuges que juntam suas economias e gerenciam lojas em conjuntos; irmãos que aprendem a gerir negócios com os pais; filhos que iniciam suas atividades profissionais com suas famílias. Pessoas que sonham com o sucesso e continuidade dessas empresas familiares. Muitos dessas empresas são de pequeno porte e podem não crescer ou passar para outras gerações. Entretanto, as estimativas mais conservadoras estabelecem que cerca de 65 a 80% do total das empresas são controladas por famílias. Também é verdade que muitas delas estão entre as maiores e mais bem sucedidas do mundo ao gerar grande parte dos PIB s (produtos interno bruto) dos países e dos empregos. Estar em uma empresa familiar é algo que afeta todos os colaboradores. Existe um relacionamento sentimental que pode misturar assuntos da instituição com familiares enraizadas na sua realidade cotidiana e podem trazer conseqüências positivas e negativas. Quando dirigentes são parentes, seus valores, tradições e objetivos costumam ser comuns, o que possibilita entender melhor as preferências explicitas e as forças e fraquezas ocultas uns dos outros exigindo maior empenho, até mesmo ao ponto de auto-sacrifício em nome do bem estar geral da família. Por outro lado, essa mesma intimidade pode gerar conflitos e ir contra o profissionalismo do comportamento empresarial, tornando os papéis na família e na empresa confusos, e muitas vezes, a impossibilitar exercer autoridade sobre parentes o que gera níveis de tensão e raiva que podem destruir empresas sólidas e de sucesso. O processo sucessório é uma das maiores fontes de conflitos entre os parentes nessa empresas familiares. Esta questão é ambígua, pois a sucessão pode dar uma perspectiva nova de atuação na empresa ou levá-la a sua autodestruição, caso esteja aliada à falta de profissionalismo.

7 7 Realizar um processo de sucessão exige um planejamento antecipado que consiste na escolha do sucessor como ponto central, devendo estabelecer critérios claros que defendam os interesses da empresa. Critérios esses que irão nortear as decisões e posturas dos administradores como contratações, renumerações, tomadas de decisões na promoção de funcionários.

8 8 2. SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES 2.1. Definição de empresas familiares De acordo com Lodi (1993), pode-se considerar uma empresa familiar quando um ou mais membros de uma mesma família exercem o controle administrativo de uma empresa, possuindo parcela expressiva sobre o capital social. Já Oliveira (1999), considera como empresa familiar quando a gestão e sucessores mantêm-se em mãos da família. Existe um preconceito de que empresa e família, quando reunidas tendem a fracassar. Porém o que se prova é que esta parceria é possível além de lucrativa. Essa visão negativa deve-se à estatísticas que comprovam que cerca da metade das empresas familiares fracassaram, quebraram ou foram vendidas na primeira etapa de sucessão para a segunda geração e cerca de trinta a quarenta por cento fracassaram na passagem para a terceira geração. Contudo, as empresas não familiares também fracassam e estima-se que as empresas tenham um ciclo médio de vida de aproximadamente sessenta anos independentemente de serem ou não familiares. O que tem que ser entendido é que não é a família que atrapalha a empresa e sim a ignorância dos problemas desse relacionamento, ou seja, a falta de um código de relacionamento. Segundo Bernardi (1995), as empresas familiares têm muitas vantagens que devem ser exploradas e bem administradas, estando abertas a mudanças e atentas ao mercado. Segundo Vidigal (1996), nos Estados Unidos a empresa familiar é encorajadas. Universidades desenvolvem programas de apoio e incentivo a essas empresas, pois são as maiores geradoras de empregos e fonte de riqueza. No Brasil, porém, há uma desvalorização preconceituosa, já que muitas delas não conseguem se livrar do perfil conservador e autoritário dos gestores diferente do perfil norte-americano. Fica claro que para uma empresa familiar de destacar e adquirir expressão ela deve deixar o perfil conservador, ou seja, abrir capital, possuir uma

9 9 gestão profissionalizada e ter racionalidade temperada com ousadia no processo de tomada de decisão gerencial Os tipos de empresas familiares Segundo Lethbridge (1994) existem três tipos de empresas familiares. O primeiro seria a tradicional, que possui o capital fechado, pouca transparência administrativa e financeira e a família exerce domínio completo sobre os negócios. O segundo tipo seria a empresa híbrida, na qual empresa também exerce domínio dos negócios, porém já se encontra profissionais não familiares na administração e possui capital aberto. O terceiro tipo seria a empresa aberta, com o domínio dos negócios entre os acionistas, porém percebe-se a intervenção e influência familiar através da participação acionária, mesmo esta estando afastada da administração cotidiana. Portanto, fica claro que independente de seu tipo, torna-se indispensável à empresa a presença de pessoas inovadoras, desprendidas de elos paternalistas e preparadas para todas as situações O processo sucessório em empresas familiares Sucessão é a substituição do proprietário-gestor fundador do empreendimento a fim de dar prosseguimento à obra projetada, criada e conduzida pelo pioneiro com enfoques e estilos de liderança e formação teórica e prática renovadas. Representa o poder de continuidade de um nome de família, da história de vida e da estruturação patrimonial ao longo das gerações sucessoras. Segundo Lansberg, apud Bernhoeft (1996), considerados os maiores consultores mundiais em empresas familiares, a garantia de sucesso está na capacidade de separar os três chapéus: o chapéu de membros da família, o chapéu de acionista e o chapéu de executivo da empresa. Não se deve misturar as figuras, os direitos e deveres de cada membro, sob a pena de se permitir a instalação de conflitos de interesses o que coloca em risco o processo sucessório e o sucesso dos negócios.

10 10 Segundo Kignel (1993), cabe ao sucedido definir as regras de sucessão. Além de planejar antecipadamente, é necessário que se faça obrigatório por força da lei e entender, quem herda por disposição legal ou vontade daquele que está dispondo de seus bens. Ainda segundo Bernhoeft (1989), os elementos constitutivos de sucessão são: o sucedido, os candidatos a sucessores, a família, a empresa, o mercado e a comunidade, nos quais cada um desses elementos têm interesses especiais e particulares na sucessão Fontes de conflitos de um processo sucessório De acordo com Cohn (1991), as principais fontes de conflitos, que uma empresa pode passar quando está em um processo de sucessão, podem ser divididos em quatro zonas: na sucessão propriamente dita, nas participações administrativas, na renumeração de cargos e nas responsabilidades do cargo para com a família e sociedade. Na zona sucessão propriamente dita, os principais conflitos surgem da necessidade de escolher alguém que ficará encarregado de planejar a sucessão, de quando ela dever ocorrer e como deverá ser feita. O simples fato de ter que determinar essa pessoa já gera o início do conflito por interesses particulares (COHN,1991). Na zona de participação administrativa, os conflitos são determinados no momento que são estabelecidas quais as pessoas que podem ou não fazer parte da empresa, quando não podem mais entrar e como é determinada a autoridade e preparação necessária para assumir um cargo, além é claro, do risco de se fazer escolhas incorretas (COHN,1991). Na zona de renumeração de cargos, os conflitos são estabelecidos, quando se definem as pessoas que podem possuir ações e como se avaliam e pagam os membros da família, o que gera ciúmes e disputa de poder pelos cargos de maior renumeração (COHN,1991).

11 11 Já na zona de responsabilidades, os conflitos aparecem desde assuntos pessoais como: casos de houver divórcios e filhos fora do casamento; até mesmo as responsabilidades com a comunidade, aos empregados mais antigos e aos outros membros da família. Os membros mais tradicionais e inovadores disputam as responsabilidades com ideologias divergentes. Enquanto os tradicionais defendem a permanência de determinados funcionários e a não entrada de novos talentos os inovadores defender o contrário Vantagens e desvantagens da sucessão Com o processo de sucessão surgem as vantagens de desvantagens às quais as empresas familiares poderão se submeter, dependendo de como será realizado esse processo. Como vantagens podem-se destacar as práticas e teorias novas do novo sucessor através de uma visão mais atualizada e em um patamar mais elevado de profissionalização e de governança corporativa. Por outro lado, no momento de assumir um elevado poder na empresa, dar-se-á início aos velhos conflitos e disputas familiares que podem ter como conseqüência a origem da falta de capital, da quebra do sigilo financeiro mal dirigido, da falta de disciplina e dedicação, da utilização ineficiente de executivos e do nepotismo. Com a falta de um sistema de planejamento, as empresas focam na melhoria exagerada da fábrica e equipamentos, gerando um sistema inadequado de controle de custos, além da grande resistência ao marketing, que pode impedir que a empresa aproveite o aparecimento de novos mercados e oportunidades de desenvolvimento. Mas um dos grandes problemas vem a ser o nepotismo. A promoção de parentes por critérios subjetivos por laços familiares e não por merecimento, que provocam uma sobrecarrega do administrador ao se vê obrigado a assumir as responsabilidades pelas tarefas não executadas e carregando nas costas os

12 12 incompetentes, deixando a gestão e planejamento estratégico da empresa comprometida. Por outro lado, acontece a renumeração inadequada de parentes competentes e merecedores dos cargos compatíveis, os quais se vêem dependentes financeiramente da instituição que detêm todo o patrimônio, desencadeando desmotivação e estagnação profissional do individuo e da empresa Planejamento para o processo sucessório De acordo com Bernhoeft (1989), independente do porte da empresa, elas devem basear-se conscientemente no planejamento em quatro níveis: nível estratégico, nível patrimonial, nível de continuidade e nível de contingência. O nível estratégico deve ser discutido pelos proprietários e define as diretivas dos planejamentos futuros da empresa traçando objetivos a serem perseguidos em um determinado prazo. Isto faz com que os gestores e funcionários não saem do foco durante o processo sucessório e garante uma continuidade da gestão antes da sucessão (BERNHOEFT,1989). O nível patrimonial deve ser discutido pelos proprietários e por todos familiares sendo de grande importância para o convívio familiar gerar ampliações via novos empreendimentos por transformar empresa simples em grupos empresariais diversificados e garantir a inclusão de vários membros da família de acordo com competências e formações acadêmicas antes não aproveitadas pelo ramo de negócio (BERNHOEFT,1989). No nível de continuidade, discutem-se as regras e os critérios democráticos e normativos, que orientarão os candidatos à sucessão, devendo ser claros e tangíveis a todos os candidatos. É fundamentalmente a discussão do futuro da liderança empresarial e sua preparação ao cargo (BERNHOEFT,1989). Já no nível de contingência, buscam-se preparar a empresa, os familiares e gestores para crises inesperadas tanto em assuntos financeiros e econômicos, como no caso de eventual afastamento do principal líder empresarial (BERNHOEFT,1989).

13 13 Assim, o planejamento de sucessão familiar tem como ponto central a escolha do sucessor que por sua vez deve respeitar a realidade da empresa familiar, eliminar os focos de resistência, possuir uma equipe competente e motivada, ser conhecedor amplo do negócio, saber trabalhar as necessidades e anseios dos clientes, saber nortear e criar o futuro da empresa, saber administrar mudanças, ter criatividade, pensar globalmente e, sobretudo, saber transformar os pontos fracos em pontos fortes. Para se chegar a este nível de planejamento e gestão administrativa, a empresa precisa passar pelos processos de profissionalização e governança corporativa Processo de profissionalização De acordo com Lodi (1993), profissionalizar uma empresa consiste no processo pelo qual uma instituição qualquer, familiar ou tradicional, assume práticas administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas, substituindo os métodos intuitivos pelos racionais através da integração de gerentes contratados e assalariados no meio de administradores familiares. Para Vidigal (1997) esse processo se fez necessário devido à vinda de empresas multinacionais e a abertura de mercados, obrigando as empresas nacionais e tradicionais se modernizarem e profissionalizarem para competir e sobreviver, ou mesmo se desagregar e ser absorvida por grupos estrangeiros. As empresas familiares para obterem sucesso na sucessão devem profissionalizar a família, através de treinamentos de jovens que tenham vocação para serem executivos ou treinar os futuros herdeiros não para serem executivos, mas para que sejam acionistas competentes e tenham noções básicas de legislação, de contabilidade e de administração. É importante que o processo de profissionalização seja entendido como estabelecimento de regras profissionais de eficácia e eficiência. Conforme Bernhoeft (1987), para que a profissionalização atinja níveis satisfatórios é necessária que se crie um conselho de administração com os membros ligados por laços parentescos e uma diretoria bem balanceada composta

14 14 por familiares e profissionais maduros. Ao aparecer qualquer tipo de conflito, devese evitar seu aprofundamento. Quando o objeto de conflito for área especifica ligada a um dos conflitantes, sugere-se transferir-la para um terceiro membro, mantendo as relações em um nível de respeito não afetando o nível profissional. Profissionalizar não é apenas entregar a administração dos negócios para um profissional externo, mas saber lidar com os laços emocionais a fim de não comprometer o futuro dos negócios; diferenciar herança de sucessão para que os imobilizados da empresa não venham a ser consumidos pelo ego individual e acima de tudo entender que a empresa familiar tem sua própria característica que a diferencia das demais Vantagens e desvantagens da profissionalização A profissionalização é uma das principais ferramentas para atingir o objetivo de sucessão familiar, porém traz consigo vantagens e desvantagens. Para Oliveira (1999), as vantagens baseiam-se no intercambio das experiências novas e amplas trazidas pelo novo executivo vindo de outras empresas, incorporando novos estilos de administração, além da flexibilidade para alterações de executivos, pois fica mais fácil de substituí-los devido à inexistência de laços afetivos. Já as desvantagens consistem na maneira de ser da empresa familiar ao qual o novo profissional deverá incorporar o seu estilo de administrar. Traz também maior facilidade de se perder o profissional devido às incompatibilidades de estilos ou melhores ofertas no mercado, motivado por melhores salários e benefícios (OLIVEIRA,1999).

15 Governança corporativa Outro processo eficiente para o sucesso no processo sucessório é a governança corporativa, que consiste em um conjunto de práticas formais de supervisão e monitoramento da gestão de uma organização. Visa aumentar a sua transparência no sentido de proporcionar condições para um alinhamento de interesses entre acionistas e gestores. Representa uma importante estratégia de ação, legal e normatizada, para estabelecer os canais necessários e desejados de comunicação entre a família e a empresa. Minimiza consideravelmente diversos conflitos que se fixam a nas interseções entre família, gestão e propriedade Governanças na empresa familiar Nas empresas familiares devido à coexistência e a interação de três esferas que compõem a sociedade familiar (família, empresa e patrimônio), fazem com que a dinâmica envolva questões de ordem emocional, legal, patrimonial e empresarial. Assim podem-se dividir as governanças nas três esferas: a governança familiar, a governança societária e a governança corporativa. A governança familiar deve administrar questões tais como as relações sociais e familiares; a história registrada ou verbal da família para conhecimento das gerações seguintes; um "family office" que atue como gestor dos interesses familiares; zelar e preparar a família em que se refere à conduta pessoal e postura ética, na medida que seu comportamento individual pode ter efeitos sobre a imagem da sociedade e empresa (necessitam saber que são figuras públicas e como lidar com isto); fornecer orientação e apoio para projetos pessoais; contemplar pontos comuns à educação dos herdeiros; criar instrumentos de comunicação para a família; administrar conflitos que possam surgir e evitar que os mesmos cheguem até a empresa ou mercado; despertar e treinar as novas lideranças; assumir a gestão da responsabilidade social da família na sua relação com a comunidade e finalmente manter atualizado e respeitado um código de valores familiares.

16 16 A governança societária deve possuir uma clara visão e preocupação com a liquidez do capital. Vai agir no sentido de gerir o modelo da sociedade; acordo de direitos e obrigações dos sócios; controlar a pulverização e suas implicações; realizar programas de treinamento dos acionistas para o exercício do seu papel; acompanhar o desempenho dos Conselheiros; manter um sistema de informações sobre o desempenho da sociedade para todos os acionistas; administrar o "family office" que gere o patrimônio da sociedade e de interesse comum das famílias; aprovar diretrizes para associações, fusões, incorporações ou venda de ativos; administrar o código de ética/valores da sociedade e aplicar as sanções previstas no acordo. Já a governança corporativa, pode-se dividi-las entre as estratégias corporativo-organizacionais; análise e avaliação dos resultados em representação dos acionistas e avaliação do corpo executivo no seu desempenho à frente da empresa. Além destes "conselhos" mencionados existem ainda o consultivo e fiscal, com características e finalidades muito próprias. São instrumentos úteis para o processo de profissionalização de acionistas e gestores de empresas nacionais de forma geral. As lideranças de cada uma dessas esferas exigem pessoas habilitadas e com perfil apropriado, e não resiste à falta de profissionalização dos sócios o que torna, nas empresas familiares, o controle mais delicado do que a simples lógica da administração convencional Cultura e clima organizacional As empresas, no modo geral, necessitam assumir uma postura transparente diante do seu público interno e externo e reconhecer a importância dos aspectos intangíveis para fornecer um clima organizacional favorável através da divulgação de sua cultura organizacional. Nas empresas, deseja-se que essa cultura seja espontânea, forte e homogênea e não ditadas por uma liderança a fim de suportar os objetivos da organização. Percebe-se, então, que a cultura organizacional provém das relações

17 17 interpessoais de seu quadro funcional e são oriundos da cultura e costumes das pessoas que se interagem, somando valores, normas, crenças e princípios, em que o fundador é quem mais influência neste contexto. Ainda chama-se a atenção para a sociedade em que a empresa está inserida, pois ela está diretamente interligada e suscetível aos danos excessivos da má administração, ao considerar a empresa uma instituição e não mais um ente particular de seus proprietários. Assim o período de sucessão, em que há transição de liderança, é a fase mais crítica no ciclo das organizações. O novo líder traz consigo um novo estilo de liderança e cultura e desencadeia resistências internas e externas. Dessa forma provoca grandes mudanças organizacionais, tais como a troca os membros da alta gerência por pessoas que se adaptam melhor ao seu estilo e trazem menor resistência Mudança organizacional O processo de sucessão é sem dúvida uma das maiores mudanças organizacional que uma empresa familiar pode sofrer. Para isso, deve estar preparada para agir com agilidade e capacidade de adaptação, dada a imprevisibilidade de alguns acontecimentos que certamente virão. Toda mudança gera resistência, e no caso da sucessão, a maior dificuldade é a resistência do corpo funcional. Esta deve ser trabalhada para promover as mudanças necessárias em quatro pilares: autonomia de decisão, informação, motivação e estrutura organizacional. Se as mudanças forem pequenas, deve-se trabalhar nas práticas, comportamentos ou atitudes. Agora, se as mudanças forem significativas, deve-se trabalhar nos paradigmas, ou seja, nos padrões a serem seguidos. Contudo, para não se perder durantes as mudanças são necessárias traçar as metas e determinar um fim, procurar combinar competências existentes nos colaboradores funcionais da empresa, motivar a equipe para haver uma maior aceitação ou até a cooperação entusiástica que apesar de rara são realizados por sua esperança no resultado. Aceitar exige menos esforço do que resistir.

18 18 Além da rejeição e da aceitação, pode haver a indiferença, que é uma defesa muito comum a um fato novo, por ser uma forma sutil de oposição. Outro entrave é acreditar que as pessoas podem persuadir outras a mudarem, mas o máximo que conseguem é exercer a influência. Mudança pressupõe a passagem de algo conhecido para algo novo e duvidoso e nem sempre o mais forte e inteligente sobressai às mudanças e sim aquele que melhor se adapta a elas. A mudança organizacional é continua, porém ao ocorrer a transferência de liderança, fica claro, a existência de um processo inerente a ela e o novo líder. Deve-se considerar antecipadamente e preparar a motivação do corpo funcional na cumplicidade em torno da idéia da mudança iminente Algumas empresas e seus processos de sucessão familiar Foram várias as empresas ou grupos familiares que realizaram com sucesso o processo de sucessão no Brasil. O grupo Pão de Açúcar, Gerdau, Votorantim, Frigorífico Ceratti e outras grandes empresas também familiares, passaram pelo processo e foram capazes de aproveitar as vantagens do momento para expandir e tomaram-se mais lucrativas, organizadas e profissionalizadas Grupo Pão de Açúcar Grupo empresarial de propriedade da família Diniz, fundada pelo Valentim dos Santos Diniz, atuante no ramo de distribuição e venda de produtos através de redes de supermercados, expandiu-se através de aquisições de outras empresas do ramo e da introdução de novidades no Brasil, como hipermercados e lojas de conveniência. No Grupo Pão de Açúcar, fica clara a grande preocupação do fundador em conduzir o processo sob o ponto de vista de que o Grupo precisava continuar sua trajetória de crescimento e desenvolvimento e, certamente levando em conta a

19 19 necessidade de se manter firme na disputa com a concorrência, já que atua num mercado fortemente competitivo. Parece correto interpretar que a assunção do comando por Abílio, que embora por tradição devesse assumir o controle por ser o filho mais velho, teve grande peso a experiência adquirida na superintendência do Grupo, pois certamente vinha sendo observado por seu pai desde 1956 quando começou a trabalhar na empresa. Neste Grupo, os problemas internos aconteceram como ocorrem na grande maioria das empresas familiares, com disputas internas entre os membros da família, dificuldades de ações sinérgicas em torno de um único objetivo e com momentos de fragilidade abrindo espaço para o avanço da concorrência. A diferença, é que o fundador, que ainda se encontrava na ativa, mesmo após ter encaminhado a passagem do comando da primeira para a segunda geração, retomou o poder para si, acalmando as divergências internas e evitando que o grupo fosse dividido em partes. Percebe-se, portanto, que as disputas internas, aliadas a situações de mercado, ensejaram a debilidade do Grupo, mas o próprio fundador conseguiu reverter o quadro para o reencaminhamento do processo. Resolvidas as questões, o sucessor pôde voltar a se dedicar à condução do negócio e o Grupo não só se recuperou como voltou a ocupar importantes posições no seu segmento de atuação. Mais um aspecto pode ser observado no Grupo, agora na passagem do comando da segunda para a terceira geração, pois mesmo contando com membros da terceira geração em postos importantes, o sucessor se preocupou em identificar a pessoa a sucedê-lo no comando, sob o ponto de vista da razão e não da emoção, demonstrando adequado planejamento para a condução do processo. A entrega do comando na terceira geração a um profissional externo à família, o qual já vinha atuando em áreas estratégicas da empresa, demonstra que novamente prevaleceu o desejo de continuidade e expansão dos negócios.

20 Grupo Gerdau Em 1º de janeiro de 2007, André Gerdau Johannpeter, 46 anos, assumiu a função de diretor presidente (CEO - chief executive officer) do grupo Gerdau no lugar de seu pai, Jorge Gerdau Johannpeter, 70 anos. Jorge esteve à frente da presidência do conglomerado de siderurgia desde 1983, é bisneto do fundador e permanecendo apenas no conselho de administração, ao lado dos irmãos, Frederico, Klaus e Germano. André, que desde 2002 atua como vice-presidente executivo, passou a presidir também o Comitê Executivo Gerdau (CEG), órgão máximo de direção executiva do Grupo, responsável pela proposição e implementação das estratégias aprovadas no Conselho de Administração. Essa escolha foi tomada de forma consensual entre os membros do Conselho de Administração da companhia, que concluiu que a gestão executiva deveria continuar com a família controladora, considerando a existência de profissionais capacitados para as funções designadas no novo modelo de governança corporativa. O processo de sucessão para a quinta geração da família Gerdau teve início em 2000, apoio de cinco consultorias internacionais e é considerada pelos especialistas a sucessão mais organizada já vista em uma grande empresa familiar brasileira Grupo Votorantim O comando do Grupo Votorantim, formado por quase 100 empresas, se encontra atualmente com a terceira geração da família, que reúne 23 herdeiros. Diante de um cenário que envolve processos de abertura de capitais, internacionalização das operações e a futura diluição dos ativos na quarta geração entre cerca de 60 herdeiros, a empresa optou pela adoção de um modelo de governança corporativa e sucessão que deixa a família em posições mais

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