Interface entre a gestão da produção e a gestão de custos: instrumentos essenciais para o controle interno de uma indústria alimentícia

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1 Interface entre a gestão da produção e a gestão de custos: instrumentos essenciais para o controle interno de uma indústria alimentícia Janaina Ferreira Marques de Melo (UFPB) melo.jf@uol.com.br Antônio de Mello Villar avillar@producao.ct.ufpb.br Cosmo Severiano Filho (UFPB) cosmosf@producao.ct.ufpb.br Resumo: Este artigo examina, através de um estudo de caso, a interface entre a Gestão da Produção e a Gestão de Custos em uma empresa industrial de porte médio do setor de massas alimentícias. Portanto, este estudo tem características de uma pesquisa descritiva e exploratória, sendo também bibliográfica e de estudo de caso. A razão da escolha da empresa provém de dois motivos: a acessibilidade na mesma e a representatividade do setor de massas no Brasil, principalmente o macarrão. Verifica-se então, neste estudo, como ocorre a interação dos custos e da produção para o atingimento das metas de controle, que são essenciais para a sobrevivência das empresas manufatureiras. Esta interface refere-se à troca de informações para o alcance das metas de controle da empresa para tomada de decisão. Com o estudo de caso, verificou-se que, por meio das reuniões diárias e dos softwares, a troca de informações entre os departamentos PCP, Controle Industrial e Controladoria contribui para os objetivos de controle da empresa, principalmente na elaboração dos indicadores de produtividade. Palavras-chave: PCP; Gestão de Custos; Controladoria; Informações; Softwares. 1. Introdução O atual cenário empresarial é caracterizado por uma alta complexidade e em meio a tantas turbulências e incertezas, que impulsiona um número cada vez maior de empresas a buscar ferramentas e técnicas para que as auxiliem no controle interno. Nas empresas competitivas verifica-se que, uma importante condição para sua sobrevivência está ligada à clara definição de seus objetivos e ao traçado antecipado dos possíveis caminhos a serem percorridos para atingi-los. No que concerne à gestão, o controle da produção e de custos são fatores que influenciam no enfoque estratégico e na vantagem competitiva. O setor de manufatura tem sido estimulado a tornar os seus processos mais eficientes, muito embora até pouco tempo atrás esta realidade era bastante diferente. Segundo Berliner & Brimson (1992), as novas tecnologias modificaram os fundamentos sobre como as empresas contabilizam seus custos, por sua vez, os gerentes necessitam de informações concisas, atualizadas e formatadas para assisti-los na tomada de decisões. Geralmente essas informações provêm da Produção, pelo Planejamento e Controle da Produção PCP, e dos custos, pela Controladoria. Desta forma, os gestores da produção e de custos devem possuir um controle eficiente para atender suas necessidades e gerar informações para a tomada de decisões. A interação das informações entre ambos por si só, já é uma forma de controle. Este trabalho tem como objetivo principal analisar a analogia das informações da gestão da produção e da gestão de custos para o alcance das suas metas de controle. A 1

2 metodologia consiste em uma pesquisa bibliográfica e de um estudo de caso. O objeto de estudo é uma indústria de porte médio que fabrica macarrão, portanto, a pesquisa restringe-se à análise do alcance das metas de controle da empresa estudada. Portanto este trabalho tem características de uma pesquisa descritiva e exploratória, sendo bibliográfica e de estudo de caso. A razão da escolha da indústria provém de dois motivos: o primeiro está relacionado com a acessibilidade na mesma. Outro fator de relevância é a representatividade do setor de massas no Brasil, principalmente macarrão. Segundo a Associação Brasileira de Massas Alimentícias (ABIMA, 2005), o setor de macarrão rapidamente se mobilizou e se motivou na ampliação e modernização de seu parque industrial e na capacitação técnica dos profissionais do setor. Atualmente, o Brasil é o terceiro maior produtor mundial de macarrão, com um volume de um milhão de toneladas anuais e um faturamento de mais de R$ 2 bilhões. 2. Marco teórico Segundo Slack et al (2002), para as empresas que concorrem diretamente com o preço, o principal objetivo de produção será o custo. Quanto menor o custo de produzir seus bens e serviços, menor pode ser o preço a seus consumidores. Mesmo as empresas que concorrem em outros aspectos que não o preço, estarão interessadas em manter seus custos baixos. Para o alcance deste objetivo, além da implantação de um bom sistema de custos, é imprescindível que haja um controle eficiente na produção. Tratando-se de controle interno nas empresas industriais, pode-se dizer que o controle da produção deve atingir suas metas para que o controle de custos siga o mesmo caminho. Controle da produção é a função da administração que planeja, dirige e controla o suprimento de material e as atividades de processamento de uma indústria, de modo que os produtos especificados sejam produzidos por métodos preestabelecidos para conseguir um programa de vendas aprovado [...] (RUSSOMANO, 1995). A gestão da produção provém das atividades do PCP, já que o objetivo do controle da produção é exercido por este departamento. 2.1 Funções, atividades e objetivos do PCP O PCP se constitui de um setor que exerce função de apoio na coordenação de diversas atividades da área industrial e se constitui na base em que se apóia a maioria dos controles industriais, por isso, tem função administrativa relacionada com o planejamento, direção e controle do suprimento de materiais, peças e componentes das atividades do processo de produção de uma indústria. É responsável pela coordenação dos vários departamentos da fábrica. É com base em seus resultados, que a gerência financeira exerce o seu papel através dos departamentos de controle de custos e controle orçamentário, atingindo sua meta de lucratividade (TUBINO, 1999, grifo nosso). Independentemente do sistema produtivo e da abordagem utilizada pelo PCP, existem algumas atividades que são tradicionalmente inerentes à sua realização (PIRES, 1995). Gourlart (2000) descreve estas atividades básicas do PCP da seguinte forma: 1. Previsão de vendas e/ou carteira de pedidos o planejamento praticamente se inicia com os dados fornecidos pela área de vendas. Normalmente, esses dados dizem respeitos ao que produzir, em quais quantidades e em que prazo. 2

3 2. Planejamento agregado da produção consiste no estabelecimento dos níveis gerais de produção e capacidade para um período de médio / longo prazo. Nesse nível de planejamento, uma macro comparação da carga de trabalho com a capacidade permite antecipar a tomada de decisões, tais como novos investimentos. 3. Programa mestre da produção consiste em um referencial básico para a produção, estabelecendo quando e em que quantidade cada produto deverá ser produzido dentro de um certo horizonte de planejamento. Na elaboração desse programa, as restrições impostas pela capacidade são verificadas em um nível macro, ou seja, geralmente é a etapa onde verificações mais detalhadas da capacidade podem nivelar a produção por restrições organizacionais e/ou econômicas. 4. Planejamento das necessidades de materiais calcula as chamadas necessidades líquidas para cada produto ou componente a ser produzido. Essas necessidades líquidas são calculadas com base nas necessidades brutas, vindas da lista de materiais, pelas exigências impostas pelo programa mestre e pelas informações do controle de estoques (itens em processo de fabricação/compras). 5. Controle de estoques tarefa basicamente do controle sobre todos os itens fabricados, comprados e utilizados pela indústria para a produção de seus produtos. O controle de estoques visa trabalhar com dois objetivos aparentemente conflitantes: minimizar os investimentos em estoques e maximizar os níveis de atendimento aos clientes e à produção da indústria. 6. Programação da produção consiste em determinar os prazos de entrega para os itens definidos, respectivamente, como fabricados e comprados. Para os itens fabricados, muitas vezes são definidos também o centro produtivo e a seqüência das operações a serem realizadas. As restrições a essa tarefa são impostas pela capacidade disponível do centro produtivo, para o período em questão, bem como pelas exigências tecnológicas colocadas nos roteiros de produção. 7. Planejamento e controle da capacidade estipula quais devem ser os níveis de produção máximos que os centros produtivos devem ter em um certo horizonte de planejamento. Cuida das providências para que a capacidade planejada seja realizada e das informações a serem utilizadas por outras atividades do PCP. 8. Controle da produção consiste em acompanhar a fabricação e compra dos itens planejados, com o objetivo de que os prazos sejam cumpridos. Costuma também atuar colhendo dados importantes para o sistema de custos, tomando decisões típicas de chão de fábrica e alimentando informações ao controle de estoques. O objetivo do planejamento e controle é garantir que a operação ocorra eficazmente e produza produtos e serviços de como deve produzir. Uma forma de caracterizar todas as decisões de planejamento e controle é como fazer uma conciliação do potencial da operação de fornecer produtos e serviços com a demanda de seus consumidores. Todas as situações de planejamento e controle acontecem sob limitações de recursos. Os mais conhecidos são: limitações de custos, limitações da capacidade, limitações de tempo e limitações de qualidade (SLACK ET AL, 2002). Para Burbidge (1988), o objetivo do PCP é proporcionar uma utilização adequada dos recursos, de forma que produtos específicos sejam produzidos por métodos específicos, para atender um plano de vendas aprovado". Já para Plossl (1985), o objetivo do PCP é fornecer informações necessárias para o dia-a-dia do sistema de manufatura, reduzindo os conflitos existentes entre vendas, finanças e chão-de-fábrica". 3

4 Neste tópico procurou-se analisar a importância do controle da produção exercida pelo PCP. Para a sobrevivência das mesmas é essencial um controle interno rígido, para que se possam corrigir suas falhas operacionais, prevenir futuros erros, além de planejar suas ações em toda a sua amplitude: a curto, a médio e a longo prazo. Por meio das informações geradas pela gestão da produção é que será analisado o controle financeiro por meio da gestão de custos. A interação do controle da produção e de custos torna-se cada vez mais evidente. Percebe-se que uma atuação equivocada do PCP pode resultar normalmente, em custos superiores àqueles planejados. No próximo item, evidenciam-se questões mais pertinentes da gestão de custos. 2.2 Atribuições da Gestão de custos Existem vários fatores que influenciam na gestão de custos. Atualmente, as mudanças tecnológicas como a robótica, o projeto auxiliado por computador (CAD) e os sistemas flexíveis de manufatura (FMS), que revolucionaram os processos industriais, modificaram dramaticamente o perfil dos custos de manufatura, tais como: os custos de material direto, mão-de-obra, custos de depreciação, de engenharia, processamento de dados e de overhead (custos indiretos) (BERLINER & BRIMSON, 1992). A implantação que muitas companhias têm feito com relação aos sistemas computadorizados para fabricação ou comercialização de produtos, têm tido grande impacto sobre a contabilidade de custos. A preocupação da gestão de custos atualmente deixou de apenas tratar-se de como calcular seus custos, ou qual método de custeio utilizar. A ênfase em controles de custos é fator de relevância para as empresas. O controle interno influencia completamente a gestão de custos. Para Iudícibus (1998), o controle interno é parte integrante de cada segmento da organização e cada procedimento corresponde a uma parte do conjunto do controle interno. A gestão de custos é hoje unanimente reconhecida. Um sistema de contabilidade que não esteja apoiado em eficiente controle interno é, até certo ponto, inútil, uma vez que não é possível confiar nas informações contidas nos seus relatórios. Na literatura vigente, quando se trata de gestão de custos, além dos conceitos e classificações dos custos, métodos de custeio e análise de custos para decisão, tradicionalmente descritos pelos literatas, a ênfase no momento é na gestão estratégica dos custos. Dentro deste segmento, destacam-se: planejamento, implantação e controle destes. Na gestão estratégica de custos, dentre as possibilidades que a empresa pode utilizar para se manter competitiva mercadologicamente, está por meio da análise da cadeia de valores, de seu posicionamento estratégico e do estudo dos direcionadores de custos. Shank & Govindarajan (1997) concebem a cadeia de valores como o conjunto de atividades criadoras de valor, desde as fontes de matérias-primas básicas, passando por fornecedores de componentes, até o produto final entregue nas mãos do consumidor. Outro ponto favorável à análise da cadeia de valor consiste no fato de que os custos agregados podem exercer significativamente os custos totais internos. Existem casos em que o consumo de custos de pós-produção tem valores elevados, justificando que, para sustentar uma vantagem competitiva, as empresas devem monitorar completamente a cadeia de valor da qual participam. No processo de gestão estratégica de custos, após a análise da cadeia de valor, deve-se identificar e analisar os determinantes de custos, ou seja, os direcionadores de custos. Shank & Govindarajan (1997) subdividem os direcionadores de custos em estruturais e de execução. Os estruturais relacionam-se com a estrutura econômica e classificam-se em escala, escopo, experiência, tecnologia e complexidade. Já os direcionadores de execução são aqueles determinantes da posição de custos de uma empresa que dependem de sua capacidade de executar cada atividade de forma bem sucedida, intimamente ligadas com o desempenho. 4

5 Os direcionadores de execução podem ser segregados em envolvimento da força de trabalho, gestão da qualidade total, utilização da capacidade, eficiência do layout das instalações, configuração do produto e exploração de elos com fornecedores e clientes. O comportamento dos custos de uma atividade de valor pode ser uma função de mais de um condutor de custos, que interagem, reforçando-se ou neutralizando-se mutuamente. Segundo Wernke (2001), o essencial para o conhecimento dos condutores de custos, bem como sua interação, pode ser apresentado da seguinte forma: I. Medidas alternativas de eficiência de uma atividade além do custo total (rendimento, refugo, horas de trabalho, etc); II. Exame da própria experiência interna; III.Entrevista de especialistas ou comparação do custo de uma empresa em uma atividade de valor com os de seus concorrentes; IV. Comparação dos custos da concorrência entre si. 2.3 Relação dos objetivos da gestão da produção com a gestão de custos Os objetivos da gestão da produção não são tão divergentes com a gestão de custos. Uma das perspectivas da produção é a redução dos custos. Para atingir os objetivos propostos pela gestão de custos, a gestão da produção também deve atingir suas metas pré-estabelecidas. A produção deve tentar solucionar as limitações de recursos como as: limitações de custos, limitações da capacidade, limitações de tempo e limitações de qualidade. Em conjunto podem atingir metas fundamentais numa indústria: redução e controle dos custos e maior produtividade e lucratividade. Se a gestão da produção atingir uma maior produtividade, estabelecendo tempos e movimentos padrões, a gestão de custos, por exemplo, pode estabelecer o custo-meta da empresa. O elo entre essa visão estratégica é essencial para a tomada de decisão nas empresas. Assim como a produção exerce um papel fundamental na gestão de custos em termos de informações essenciais, a gestão de custos pode ser também importante para a estratégia de uma empresa, fornecendo informações para a tomada de decisão. Em termos gerenciais, Leone (2000) considera a contabilidade de custos como um centro processador de informações, onde se recebem dados, e ou obtém dados; acumula-os de forma organizada; analisa-os e interpreta-os, produzindo informações de custos para os diversos níveis gerenciais. Para Leone (2000), a experiência ensina que 12 passos devem ser seguidos na projeção e implantação de um sistema de custos: 1. Levantamento da organização, separando os componentes em operacionais e administrativos, definindo a autoridade, a natureza, o alcance e as limitações das atividades, bem como as responsabilidades de cada componente. 2. Definição dos parâmetros e unidades de mensuração que possam medir o volume de atividade de cada um dos componentes organizacionais, estabelecidos em Analisar o comportamento dos custos e despesas de cada componente diante das bases de volume determinadas em Familiarização com o plano de investimentos, expansão, reorganização e remanejamento das máquinas, dos equipamentos e dos departamentos. 5. Analisar e reformular, se necessário, parte do sistema de materiais para que o sistema de custos a ser criado ou reorganizado possa nele se integrar. 6. Analisar e reformular, se for o caso, o sistema de mão-de-obra, integrando-o com o nosso sistema de custos. Os parâmetros próprios de 5

6 mão-de-obra, necessários ao sistema de custos, devem ser levantados estudos de tempos e movimentos, padronização de operações e métodos de trabalho e o registro dos quantitativos, devendo fazer parte das preocupações primárias do contador de custos nesse setor. A integração do setor com a pagadoria de pessoal será, também, considerada. 7. Estudar os modelos de contabilidade já em uso na empresa (os registros, o plano de contas, os relatórios e o fluxo de dados e de documentos), com o objetivo de usá-los na integração do sistema de custos. 8. Analisar o sistema de controle patrimonial. Para as finalidades de implantação de sistemas de custos, estender-se-á como controle patrimonial todas as ações, órgãos, objetos e registros que objetivam a administração dos itens patrimoniais da empresa, tais como os ativos permanentes, sobretudo. O contador de custos deverá estar familiarizado com o plano de investimentos permanentes e considerá-lo no seu trabalho. 9. O sistema de planejamento, incluindo principalmente o orçamento da empresa, deve ser integrado ao sistema de custos. O contador deverá absorver trabalhos já desenvolvidos pelo pessoal de orçamento. O tom geral da atuação do consultor, ao projetar o sistema de custos, deve ser o da procura permanente pela integração de funções. 10. Em contato com os usuários principais, projetar as informações desejadas e que deverão ser produzidas pelo sistema de custos. 11. Projetar os relatórios. Não esquecer da participação muito importante, nesta fase principalmente, do analista de O & M. 12. Desenvolver o sistema de custos adequado às condições da empresa. O sistema de custos será o conjunto de registros de livros, de equipamentos, de recursos humano, de operações, e de critérios que deverá colher, acumular, organizar, analisar e interpretar os dados e transformá-los em informações úteis. Na verdade, esse é o trabalho interno da contabilidade de custos. Baseando-se nos passos sugeridos por Leone, verifica-se a essência da gestão de custos, em especial a contabilidade de custos. Observa-se que a implantação de um sistema de custos pode se tornar um processo delicado, com seus riscos. No 6º passo (grifo nosso), mais uma vez é revelado o grande valor das informações da produção (PCP, Engenharia de Métodos etc) para o gerenciamento de um sistema de custos eficaz. A analogia, neste caso, é evidente. 3. Análise dos resultados 3.1 Características do processo produtivo da empresa A indústria analisada é a filial de um grande grupo nacional de massas alimentícias. Tem cerca de 112 funcionários, que baseando-se no critério do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2005), caracteriza-se como uma empresa de médio porte. A empresa é caracterizada pelo sistema de produção contínua. Os produtos são iguais, padronizados e produzidos continuamente. O set up é praticamente inexistente, já que ocorrem paradas exclusivamente para manutenção e limpeza, que são programadas pela produção. O lead time é de aproximadamente 3 horas e a capacidade instalada é de 98,7 toneladas por dia. Conforme entrevista, o estoque mínimo é de aproximadamente dois dias para a matéria-prima e trinta dias para o produto acabado. O prazo médio dos clientes é de 21 dias. 6

7 A principal matéria-prima é a farinha de trigo especial para massas alimentícias (macarrão), que é estocada em silos (reservatórios) em sacos de kg. Provém de um moinho em Pernambuco. O grupo compra o trigo e entrega para o moinho. Este o transforma em farinha e emite notas fiscais para o escritório do grupo. É como se o moinho pertencesse ao grupo (devido à aliança). O processo produtivo do macarrão passa por várias fases, dependendo das especificações. Além de produzir variadas marcas de macarrão, a empresa produz três tipos de cortes: massa longa (espaguete), massa curta (tipo parafuso) e ninho. O processo inicia-se com a recepção da farinha de trigo. Esta chega à unidade em caminhões graneleiros ou em big bags. O fornecimento do item é realizado por um moinho em outro estado, distante 140 km da unidade. O descarregamento da farinha é feito através de transporte pneumático da matériaprima do caminhão graneleiro para os silos; ou com uso de empilhadeiras, quando se trata de big bags. Portanto, a farinha é armazenada no silo 1 quando vem a graneleiro, ou no silo 2, no caso de chegar nos big bags de 1 tonelada. O pessoal da produção da empresa chama estes silos de caixas. Estes podem ser visualizados na figura 1, que trata do layout da fábrica. Os círculos em vermelho representam o pessoal da produção. A farinha armazenada nestas caixas é enviada via tubulação para quatro linhas de produção, que são quatro máquinas diferentes. Durante este transporte, mesmo sendo enviado pneumaticamente, ocorre uma poeira, podendo entupir a tubulação. Assim é fundamental o filtro manga. O pó expirado pelo filtro volta para o processo produtivo. FIGURA 1: Layout da fábrica Fonte: Pesquisa direta (2005). Na linha 1 é produzido o macarrão tipo parafuso ou ninho. Não é possível produzi-los ao mesmo tempo, já que possuem um processo diferenciado em algumas fases. A escolha dependerá da produção. Nas outras três linhas (2, 3 e 4) são produzidas a massa tipo longa (espaguete), pois a produção deste produto é maior. Após a secagem da massa, as linhas 2 e 3 convergem para o mesmo setor de empacotamento. Portanto, tem-se três setores de empacotamento: uma para a primeira linha, outra para a segunda e terceira linha, e mais uma para a quarta linha. A embalagem é terceirizada. A razão da conversão das linhas 2 e 3 para o empacotamento, é devido à capacidade da segunda linha ser menor. Como as linhas 2 e 3 produzem o mesmo corte e tipo, convergem para o mesmo empacotamento, mesmo com a flexibilização, desta forma atende ao mercado. Em linhas gerais, este é o processo produtivo da empresa. 7

8 3.2 Analogia das informações geradas para o alcance das metas do controle industrial O responsável pela interação das informações, além das reuniões diárias com todos os envolvidos na gestão de custos e de produção, é o software BAAN. Por meio do programa, as informações são alimentadas em todos os setores da fabrica: faturamento, compras, gastos gerais, folha de pagamento, controle da produção e controle de custos. As trocas de informações geradas no sistema pelos departamentos de PCP e Controle Industrial, trazem grandes benefícios para o controle industrial. Por meio dos programas integrados, a empresa verifica suas metas de controle da produção. Baseia-se nas suas medidas de produtividade, por meio de indicadores com pesos (valores) padrões, que correspondem à eficiência de produção. Os seus principais indicadores são os de rendimentos e qualidade: volume de massa empacotada, consumo de farinha e de resíduo processado, perda do processo total e da farinha na descarga, perda de umidade da massa, perda de consumo de energia e de gás, avarias de filme pacote e sobrepeso massa curta, longa e ninho. A comparação com os dados reais e os dados padrões (metas) dessas medidas correspondem aos subsídios para o atingimento de seus objetivos: alcançar e melhorar cada vez mais sua produção. Outra meta da produção, que é alcançada devido ao seu controle, é a comparação entre seus resultados (indicadores) com outras filiais de mesmo porte do grupo. Deste modo a indústria pode tomar decisões com essas informações O acompanhamento da produção do PCP é feito por meio das informações geradas pelo departamento de Controle Industrial, que foram alimentadas no sistema do software. Após a comparação entre o que foi realizado e planejado, os dados são enviados automaticamente para o departamento da Controladoria, responsável pela gestão de custos da indústria. A Figura 2 mostra as informações da produção geradas no BAAN, que são utilizadas pela Gestão de Custos. É apenas um exemplo da integração das informações úteis da produção (PCP e Controle Industrial) para a Gestão de Custos, correspondente a quantidades produzidas, quantidade de horas-homem (H/h), quantidade de horas-máquina (H/m) e os custos correspondentes. Neste caso, o cálculo dos custos H/h e H/m foram calculados automaticamente pelo sistema, já que foram inseridos anteriormente índices para o cálculo dos mesmos. 8

9 FIGURA 2: Modelo do BAAN referente aos dados da produção úteis para os custos Fonte: Pesquisa direta (2006) O Controle da Produção (PCP e Controle Industrial) dá subsídios importantes para a Controladoria referentes a: quantidade produzida no período e quantidade de material consumido utilizado para fazer cada produto. Cabe a controladoria transformar as quantidades físicas em valores (custo). Assim como a gestão de custos necessita de informações da produção para geração do acompanhamento dos custos, a produção, neste caso, o Controle Industrial, necessita de informações da Gestão de Custos para atingir suas metas de comparação referentes às medidas de produtividade. Para completar seu quadro de indicadores, recebe informações inerentes para os indicadores de custos: gasto fixo industrial total, custo variável de fabricação, gasto com horas extras, gasto com manutenção, gasto com energia elétrica (demanda) e gasto com energia elétrica (consumo). Assim, todos os objetivos de controle são atingidos. 4. Considerações finais O software BAAN, utilizado pela filial, é o centro gerenciador dos processos produtivos e de custos, auxiliando a gestão e oferecendo todas as informações necessárias para a administração do controle gerencial. Todas as atividades envolvidas no processo produtivo acabam sendo a base fundamental de qualquer sistema econômico. No que se refere à administração dos custos não é diferente, já que a relação do Planejamento e Controle da Produção e da Gestão de Custos é tão evidente na empresa, que não há necessidade de um esclarecimento mais profundo. A 9

10 mola-mestre em toda a organização é a informação gerada e compartilhada para o cumprimento de suas metas de controle, assim como a solução dos problemas relacionados. Por mais completo e sofisticado que seja um software, não é este que toma decisões e jamais fará o papel do gestor da produção e dos custos. É uma ferramenta de controle que auxilia os responsáveis na realização de suas tarefas. O contato entre todo o pessoal envolvido por meio das reuniões diárias na empresa é uma estratégia, que pode ser o diferencial em termos de acertos na produtividade e na melhoria da lucratividade. 5. Referências Bibliográficas ABIMA. Eu amo macarrão, Apresenta um programa de auto - regulamentação do setor alimentício de massas através de selo próprio. Disponível em:. Acesso em: 22 março BERLINER; Callie, BRIMSON; James A. Gerenciamento de custos em indústrias avançadas base conceitual CAM-1. São Paulo: T. A. Queiroz, BURBIDGE, J. L. Planejamento e controle da produção. 2.ed. São Paulo: Atlas, p. GOURLART, Christiane Peres. Proposta de um modelo de referência para um planejamento e controle da produção em empresas virtuais. São Carlos, v. 1. Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção). Disponível em: Acesso em: 28 maio IUDÍCIBUS, Sérgio de. Contabilidade Gerencial. 6. ed. São Paulo: Atlas, LEONE, George Sebastião Guerra. Custos: planejamento, implantação e controle. São Paulo: Atlas, PIRES, S. R. J. Gestão estratégica da produção. Piracicaba: Unimep, PLOSSL, G. W. Production and inventory control - principles and techniques. 2. ed. Englewood Cliffs, N. J., Prentice-Hall, Inc., p. RUSSOMANO, Victor Henrique. Planejamento e controle da produção. São Paulo: Pioneira, SEBRAE. Observatório do MPE Empresas brasileiras: quantas são, quanto produzem, quantos empregos geram e onde se localizam. Disponível em: Acesso em: 7 abr SHANK, J. K; GOVINDARAJAN, V. A revolução dos custos. Rio de Janeiro: Campus, SLACK, Nigel et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, TUBINO, Dalvio Ferrari. Sistemas de produção: a produtividade no chão da fábrica. Porto Alegre: Bookman, WERNKE, Rodney. Gestão de custos: uma abordagem prática. São Paulo: Atlas,