Visão Calandra Soluções sobre Gestão do Conhecimento Pragmática. Gabriel Renault Magalhães e Marta Vieira Abrão

Transcrição

1 Visão Calandra Soluções sobre Gestão do Conhecimento Pragmática Gabriel Renault Magalhães e Marta Vieira Abrão

2 ÍNDICE ÍNDICE... 2 BREVE HISTÓRICO DE KM... 3 KM E CULTURA ORGANIZACIONAL... 5 GESTÃO DO CONHECIMENTO PRAGMÁTICA... 6 CONCLUSÃO

3 BREVE HISTÓRICO DE KM A Gestão do Conhecimento (KM Knowledge Management) é uma prática que tem suas origens nos tempos mais remotos da história da humanidade. A passagem de conhecimento entre as diferentes gerações, que era comumente feita via contos, repassados basicamente de forma oral, é uma de suas formas mais antigas. Apesar de essa prática reportar à épocas remotas, na atualidade sua importância é crescente, principalmente no ambiente corporativo. Devido à globalização, a inovação passou a ser uma prática indispensável para a criação, ou mesmo a manutenção, do diferencial competitivo. Assim, cada vez mais os resultados das empresas dependem diretamente do conhecimento de seus colaboradores, em especial dos talentos e dos líderes. Neste contexto, no final da década de 90, as empresas criaram ambiciosos projetos corporativos de KM, onde o objetivo era extrair de cada funcionário o conhecimento tácito e guardá-lo em suas bases corporativas de conhecimento. Com isso as empresas pretendiam reduzir sua dependência em relação ao capital humano, pois teriam estruturadas as bases de conhecimento, que não só garantiriam a continuidade de seu negócio, mas também aumentariam seu potencial de inovação, uma vez que todos os funcionários teriam acesso às informações necessárias para tal. O artigo "The next revolution in interactions" (Johnson, Manyika and Yee - McKinsey 2005, Number 4) explicita o grau dessa dependência atualmente: Os empregos Tácitos respondem por 70% das novas vagas nos EUA, durante os últimos seis anos (seguido pelos Transacionais e Transformacionais respectivamente); São os profissionais com os maiores salários e que têm maior influência nos resultados; A tecnologia não substitui o trabalho destes empregados. Ela deve ajudá-los a trabalhar e tomar decisões melhores, estendendo e complementando suas capacidades tácitas; As tarefas destes profissionais devem adicionar VALOR à empresa. Não podem ser automatizadas nem eliminadas, pois se baseiam em julgamento, conhecimento tácito, experiência e até instinto. O principal conceito por trás desta visão top-down de Gestão do Conhecimento é a trilogia dado informação conhecimento. 3

4 Os dados são como registros isolados, inputs em um sistema. As informações, por sua vez, são conjuntos de dados organizados conforme uma determinada racionalidade, possuem um sentido auto-contido. Já o conhecimento, por fim, é a utilização de uma ou mais informações para uma finalidade específica. A trilogia acima descrita pode ser, portanto, melhor assimilada de acordo com o exemplo de cada item da trilogia explicitado a seguir: Dado: 2. Informação: 2 pães comprados. Conhecimento: 2 pães comprados, logo não preciso mais comprar pães. A grande maioria dos projetos corporativos de KM fracassou, com exceção dos empreendidos nas grandes firmas de consultoria. Isto ocorreu, pois se acreditava que bastava a criação de repositórios que permitissem (ou obrigassem) os funcionários a explicitarem todo seu conhecimento, que eles o fariam como mais uma tarefa qualquer de sua rotina. Havia uma ênfase excessiva na tecnologia, que era colocada como o fator exclusivo de sucesso. Logo, o descaso com as questões culturais foi a grande causa do elevado índice de fracassos. 4

5 KM E CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura organizacional é composta por preceitos, normas institucionais, características físicas, tecnológicas e ambientais, e anseios e comportamentos de seus funcionários. Assim sendo, é um ponto chave para o sucesso de iniciativas de gestão do conhecimento. Por exemplo, de acordo com o perfil psicológico de cada indivíduo, o julgamento do que é ou não relevante para ser guardado numa base corporativa pode ser totalmente diferente. Pessoas com baixa auto-estima podem considerar que seu conhecimento não é tão importante para os demais, ou que ao registrarem seu conhecimento elas passarão a ser dispensáveis, e por isso não o fazem. Por outro lado uma pessoa extremamente competitiva pode deixar de contribuir com a base por achar que os demais poderão utilizar seu conhecimento e se destacar ao invés dele próprio. Ao mesmo tempo, não basta explicitar o conhecimento individual e deixá-lo armazenado em repositórios especialistas. Neste ponto, a velha máxima continua atual: "duas cabeças funcionam melhor do que uma", ou seja, o maior valor é gerado quando coletivamente se constrói o conhecimento e as decisões, através da colaboração de uma equipe. E, ao se tratar de trabalho em equipe e colaboração, novamente encontram-se barreiras culturais associadas a perfis individuais. Para transpor essas barreiras é necessário um grupo de condições específicas que estimulem a colaboração e que deixem os agentes desse processo seguros quanto a sua importância para a corporação e quanto à forma que o conhecimento compartilhado será utilizado. É necessário dar suporte ao aprendizado em todas as suas fases: antes da tarefa (informações e competências necessárias disponíveis), durante esta (tornando o registro do processo de criação natural) e depois (avaliando os resultados e identificando pontos de melhoria). Dessa forma, os usuários se sentirão confortáveis e seguros em um ambiente de confiança mútua onde é possível a colaboração e o compartilhamento do conhecimento. Essas condições propícias para o estímulo à colaboração, muitas vezes consideradas secundárias nas empresas, permitem que tanto o resultado do conhecimento coletivo quanto o seu processo de criação fiquem registrados, podendo ser, portanto, reutilizados. Constitui-se, assim, uma efetiva Gestão do Conhecimento. 5

6 GESTÃO DO CONHECIMENTO PRAGMÁTICA A Gestão do Conhecimento Pragmática é uma proposta de abordagem que objetiva potencializar ao máximo a efetividade das iniciativas de KM. Ao invés de propor um projeto top-down abrangendo as mais diversas áreas da empresa, procura identificar condições favoráveis dentro do ambiente corporativo para a criação de projetos pilotos e em seguida busca replicar estas iniciativas para as demais áreas. As principais características desta abordagem são: Ação localizada em um ambiente que seja culturalmente mais propício; Naturalidade das iniciativas; Reprodução do exemplo. Em uma empresa a cultura nunca é totalmente uniforme. Os diferentes grupos, formais ou informais, têm comportamentos distintos entre si. Assim, a Gestão do Conhecimento Pragmática foca, inicialmente, em identificar entre esses diversos grupos aqueles onde há uma relação maior de confiança e cooperação. Deste modo, é possível facilitar a adoção de soluções para o registro e criação coletiva do conhecimento. Ao mesmo tempo, é necessário buscar iniciativas / problemas que apresentem maior propensão para serem alvo dos projetos pilotos. Isso ocorre, pois, o impacto positivo da gestão do conhecimento é evidenciado com maior facilidade e rapidez sob essas condições. A princípio, iniciativas que têm grandes componentes de interações complexas são as candidatas mais naturais, principalmente quando: Possibilitam e estimulam a colaboração entre pessoas, sistemas e empresas; Implementam ou incentivam novos métodos e competências de liderança; Aumentam o potencial de times e o desenvolvimento de comunidades; Estendem o modelo organizacional, ao multiplicar o impacto das redes, sejam elas sociais (pessoas) ou técnicas (aplicações e sistemas); Auxiliam na formalização das técnicas de gestão do conhecimento; Motivam a evolução pessoal e profissional dos talentos envolvidos. 6

7 Entretanto, para que esta abordagem funcione em sua potencialidade é muito importante que o piloto solucione um problema comum entre as diversas áreas, ou pelo menos que seja fácil para as demais áreas identificarem problemas que tenham soluções parecidas com a desenvolvida. Assim, além da propensão natural da iniciativa em ser abordada, é preciso considerar que o piloto deve ser de fácil reprodução, pelo menos conceitualmente. Em contrapartida, não é suficiente selecionar corretamente o local, a iniciativa e a solução tecnológica para se realizar o projeto piloto. É também de extrema importância que a solução tecnológica adotada auxilie, de fato, o trabalho destes colaboradores, estando atrelado ao seu processo e que seja de utilização intuitiva e natural pelos usuários finais. Se o registro do conhecimento for uma tarefa a mais para o grupo, e não parte integrante de seu trabalho do dia-a-dia, a solução tende a não ser adotada. Depois de selecionado o local e a iniciativa para o piloto, este é efetivamente elaborado. Neste momento, é essencial avaliar os resultados de forma objetiva e clara. Isso porque a divulgação dos resultados deste piloto será o principal elemento de sensibilização, convencimento e conseqüente adoção das práticas de gestão do conhecimento pelos demais indivíduos em uma organização. O convencimento é mais fácil quando baseado em dados concretos e em um caso realizado internamente, do que quando há um extenso programa de sensibilização, com apresentações e workshops teóricos. Ressalta-se, assim, a importância da divulgação dos resultados do piloto como fator de instigação e disseminação das práticas de KM. Por exemplo, quando um gerente percebe que seu par em outro setor está sendo beneficiado devido à solução adotada, ele começa a almejar esta solução em sua área. Cria-se, portanto, um ambiente propício para a reprodução do exemplo. Essa divulgação não somente cria ilhas de interesse dentro da própria organização como estimula uma visão holística mais propensa à adoção da KM. É imprescindível para que projetos deste tipo tenham sucesso, um patrocinador da alta gestão da empresa. Logo o resultado do piloto, ou seja, a própria utilização da abordagem da Gestão do Conhecimento Pragmática, deve ser utilizada para ganhar, ou mesmo ratificar, tal patrocínio. 7

8 CONCLUSÃO Dessa maneira, confrontam-se as abordagens de "guerrilha" e a abordagem de "guerra mundial" para a Gestão do Conhecimento, de forma que seja possível começar nos locais mais propícios da empresa, porém sempre com o objetivo de reproduzir o exemplo para que se chegue à solução corporativa. O principal ponto, seguindo esta abordagem, é que a solução corporativa não será imposta de forma uniforme e top-down para a empresa, mas sim como conseqüência da adoção real das iniciativas pontuais. Desta forma, o investimento necessário é dosado de acordo com o sucesso das iniciativas e os próprios benefícios gerados nas áreas já atendidas pela solução servem de argumento para o convencimento dos executivos e dos demais potenciais clientes. No entanto, é importante frisar a importância do tempo de maturação de iniciativas desta natureza. Qualquer solução que mude a forma de trabalho e principalmente que dependa da cultura corporativa (ou local) demora até chegar a sua plena utilização. As pessoas, em geral, são resistentes a mudanças. Além disso, soluções que se propõem a registrar o conhecimento de um processo aumentam seu valor de acordo com a quantidade de conhecimento já registrado. Isto é, o tempo é um elemento natural de aumento do valor destas soluções, além de ser um elemento essencial para a mudança de cultura. A Gestão de Conhecimento vem se comprovando como uma filosofia de gestão que pode trazer ótimos resultados para as empresas, em médio / longo prazo. Este fato é evidenciado pela efetiva criação de um diferencial competitivo intangível, que concorrente nenhum consegue copiar. A Gestão do Conhecimento emerge assim como uma das últimas fontes de vantagens competitivas estruturais. A forma de potencializar as interações tácitas é única para cada empresa. Pois as empresas, mesmo sendo de um mesmo segmento, não têm os mesmos processos, formas de gestão e de comunicação e principalmente as mesmas pessoas e mesma cultura. Logo, a solução que funciona para uma, não necessariamente irá funcionar para outra. A Gestão do Conhecimento não teve seu valor diminuído devido aos casos de insucesso das grandes iniciativas de KM Corporativas. A questão central é que nestes projetos não se deu a devida atenção ao principal objeto desta forma de Gestão: as pessoas e sua relação social. A Gestão de Conhecimento continua e cada vez mais continuará a ser uma ótima forma de gestão. Basta que se utilize a abordagem mais adequada para aproveitar as potencialidades disso de forma pragmática e evolutiva. 8