As sete dimensões da gestão do conhecimento na empresa Pão de Queijo e Cia

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1 As sete dimensões da gestão do conhecimento na empresa Pão de Queijo e Cia Julian Rafael Stobulski Beal (CESCAGE) julian_beal@hotmail.com Balduir Carletto (CESCAGE) bcarletto@uol.com.br Camila Lopes Ferreira (CESCAGE) camila@cescage.edu.br Resumo: O presente artigo aborda a questão da aplicação das práticas gerenciais na organização, tendo como objetivo a identificação das percepções dos funcionários da empresa Pão de Queijo e Cia. em relação às dimensões da gestão do conhecimento, seguindo o modelo proposto por Terra (2000). A metodologia adotada foi o estudo de caso e, para coleta de dados, utilizou-se o questionário estruturado obedecendo à escala Likert de cinco pontos. A análise dos dados identifica que a gestão do conhecimento deve ser realizada no contexto da renovação contínua, sendo necessário o domínio de ferramentas, métodos e questões culturais, capazes de garantir a substituição e conservação do conhecimento de um modo geral. Palavras-chave: Conhecimento, Gestão, Dimensões, Conservação do Conhecimento. 1. Introdução Levando em consideração que a gestão do conhecimento nas organizações é um processo continuo de idéias e dados, as pessoas têm a capacidade de utilizar e passar estas informações para que outras fiquem sabendo das tais. Mesmo assim, o conhecimento do indivíduo não garante o conhecimento da organização. Garvin (1993) destaca que uma organização que aprende é a que dispõe de habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos, e é capaz de modificar seu comportamento, de modo a refletir os novos conhecimentos e idéias. O verdadeiro conhecimento é localizado em métodos e atitudes onde pode ser renovado constantemente, sendo que um grande desafio para a organização consiste não na simples captação do conhecimento e, sim, na sua substituição. A gestão do conhecimento na visão de Terra (2000) está ligada à capacidade de utilização e combinação pela organização das fontes e tipos de conhecimento, responsáveis pelo desenvolvimento de competências específicas e capacidade de inovação, sendo necessário à adoção de vários planos e dimensões da prática gerencial relacionada à gestão do conhecimento. Diante da realidade exposta, o objetivo deste artigo foi o de identificar as percepções dos funcionários da empresa Pão de Queijo e Cia., em relação às dimensões da gestão do conhecimento, seguindo o modelo proposto por Terra (2000). 2. A gestão do conhecimento O futuro das organizações é a gestão do conhecimento. Este nada mais tem a ver com comando e controle; e, sim, com a disseminação de todo o conhecimento organizacional disponível visando sempre a competitividade e a produtividade empresarial.

2 A necessidade de se conquistar mercados para a própria sobrevivência é uma constante no mundo empresarial, fazendo com que a gestão do conhecimento ganhe um espaço cada vez maior nas organizações. Mañas (2001, p.20) diz que: Para obter a vantagem competitiva, a organização se vê obrigada a encontrar meios de ensinar os homens, que dela fazem parte, a gerar essas informações e conhecimentos. A organização de alguma maneira estudada e aprovada, que seus recursos humanos passem a operacionalizar o que antes poderia ser tratado como impreciso. Passa a existir na organização, a formalização do saber, a partir de uma dinâmica mais ampla. Para poder agir há que se dispor do conhecimento. Aliás todo o esforço colocado para a aquisição de informações e conhecimentos só passa a ser válido se permitir a ação. A gestão do conhecimento está, desta maneira, intrinsecamente ligada à capacidade das empresas em utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competências específicas e capacidade inovadora, que se traduzem, permanentemente, em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado (GROGH, 2000). No parecer de Fleury e Oliveira Junior (2001), a gestão do conhecimento deve servir como uma linha mestra que orienta as ações estratégicas das empresas que se pretendem manter competitivas na economia do conhecimento. Para Davenport e Prusak (1999, p. 196): A gestão do conhecimento baseia-se em recursos existentes, com os quais a sua organização pode já estar contando uma boa gestão de sistemas de informação, uma gestão de mudança organizacional e boas práticas de gestão de recursos humanos. Se você tem uma boa biblioteca, um sistema de banco de dados textuais ou até mesmo programas educativos eficazes, provavelmente a sua empresa já está fazendo alguma coisa que poderia ser chamado de gestão do conhecimento. As melhores empresas são aquelas que sabem utilizar as informações, as transformam em conhecimento e, também, as dividem com seus colaboradores. Nesse sentido, Cavalcanti et al (2001, p.65) diz que: As informações precisam deixar de ser uma arma na mão de poucos, para se transformarem em um bem ao alcance de todos. Ainda de acordo com Davenport e Prusak (1998, p.6): Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositários, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. Nonaka e Takeuchi (1997) concluem que o sucesso das empresas se deve às suas competências em criar conhecimento organizacional, disseminá-lo por toda organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas. O conhecimento é o principal atributo para tudo que produzimos, fazemos, compramos e vendemos. Trabalhar com esse conhecimento é a tarefa mais importante na sociedade hodierna. Segundo Terra (2000) para poder participar dos fluxos e acordos internacionais para troca de tecnologia e conhecimento, as organizações precisam adotar pró-ativamente estratégias de gestão do conhecimento, obedecendo a um modelo que engloba três níveis da prática gerencial, o estratégico, o organizacional e o estrutural, modelo este que pode ser entendido a partir de sete dimensões.

3 3. As dimensões do conhecimento Para que se possa entender a gestão do conhecimento, segundo Terra (2000), tem-se que compreender suas dimensões, as quais são: Fatores estratégicos e o papel da alta administração: seu papel é indispensável na clarificação da estratégia empresarial e na definição de metas; Cultura e valores organizacionais: a organização deve desenvolver uma cultura voltada à inovação, experimentação, aprendizado contínuo, comprometida com resultados de longo prazo e com a otimização de todas as áreas da empresa; Estrutura organizacional: baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia; Administração de recursos humanos: melhorando a capacidade das organizações de atrair e reter profissionais com habilidades, comportamentos e competências, estimulando comportamentos alinhados com os requisitos dos processos individual e coletivo de aprendizado e adotando políticas de remuneração, associadas à aquisição de competências individuais, ao desempenho da equipe e da organização; Sistemas de informação: processos de geração, difusão e armazenamento de conhecimento, dentro de um ambiente de confiança, transparência e colaboração; Mensuração dos resultados: avaliar várias dimensões do capital intelectual; Aprendizado com o ambiente: por intermédio de alianças com outras organizações e do estreitamento do relacionamento com clientes. 4. Metodologia Este artigo foi desenvolvido baseado na técnica da pesquisa, utilizando a básica, qualitativa, descritiva e, como procedimento técnico, foi adotado o estudo de caso. Para a coleta de dados, utilizou-se um questionário estruturado o qual avaliou a existência de ações que sejam compatíveis com a implantação de um processo de gestão do conhecimento. Para a tabulação dos dados utilizou-se à escala Likert de cinco pontos. 5. A organização A Pão de Queijo e Cia. é uma empresa com mais de 10 anos de mercado, atuando na região sul e sudeste do Brasil, com experiência na fabricação de produtos perecíveis (salgados congelados). Possui atualmente 150 colaboradores, atendendo diversas empresas do setor alimentício tendo como meta a fabricação de produtos com cada vez mais qualidade de forma que surpreenda as expectativas dos clientes e parceiros. A melhoria contínua é um dos alicerces do Sistema de Gestão da Qualidade. Esta organização procura obter melhores indicadores de seus objetivos e, conseqüentemente, passa a ter uma economia baseada no conhecimento, adaptando-se a tendência de instabilidade no ambiente empresarial. A empresa Pão de Queijo e Cia. encara a gestão do conhecimento como uma forma criativa e inovadora de gestão empresarial, a qual deve estar ligada aos objetivos estratégicos e inserida na cultura organizacional. 6. Análise dos resultados Os dados foram coletados através da aplicação de questionário estruturado contendo 41 questões sobre as sete dimensões da gestão do conhecimento, seguindo o modelo proposto por Terra (2000). Cada questão pode ser assim avaliada: (5) concordo totalmente, (4) concordo, (3) concordo parcialmente, (2) discordo e (1) discordo totalmente. Este questionário foi destinado ao Diretor de Fabricação (1), Diretor Administrativo

4 Financeiro (1), Gerente de Vendas (1), Vendedores (2), Entregador (2), Motorista (2) e Funcionário da área de fabricação - misturador de matéria-prima (1). TABELA Variável Descrição Freqüência Sexo Masculino 100.0% Feminino 0,0% Escolaridade 1º Grau 10,0% 2º Grau 70,0% 3º Grau 20,0% Pós-Grad 0,0% Tempo Experiência 0 a 5 anos 40,0% Tabela 1 Perfil dos gestores 6 a 10 anos 60,0% 11 a 15 anos 0,0% 21 a 25 anos 0,0% 26 a 30 anos 0,0% Na tabela 1 está registrado o perfil dos gestores, sobre as variáveis sexo, escolaridade e tempo de experiência na empresa. Na tabulação dos dados foi registrado o escore indicado pelo respondente para cada questão, em seguida realizado o cálculo do grau de concordância representativo de cada escore utilizando a fórmula: Grau: (a x 5) + (b x 4) + (c x 3) + (d x 2) + (e x 1) / n Onde: a, b, c, d, e representam o número de respostas dadas em cada grau. Onde: n representa o número total de respostas. Nas tabelas seguintes são apresentadas as sete dimensões da gestão do conhecimento com o grau de concordância ou discordância para cada prática de gestão registrada na organização. TABELA Item Indicador Grau 1.1 Existe elevado nível de consenso sobre quais são as core competences da empresa, ou seja, quais são os pontos fortes da empresa em termos de habilidades e competências. 1.2 A macroestratégia da empresa é comunicada, amplamente, para todos os níveis organizacionais. 1.3 A alta administração estabelece, freqüentemente, metas desafiadoras e um sentido de urgência para a mudança da realidade em direção a uma visão estabelecida. Tabela 2: Fatores estratégicos e o papel da alta administração Na tabela 2 identifica-se a existência de um elevado consenso sobre as core competences, atingindo grau de concordância de 4,2, bem alto se comparado aos demais itens na organização, a qual define as competências necessárias a seus quadros de colaboradores. Contudo, a organização necessita melhorar a sua forma de comunicação interna, exemplo disso é que as decisões macroestratégicas são tomadas a nível de diretoria sem serem repassadas ao restante da organização, onde alguns departamentos só tomam conhecimento no 4,2 4,0

5 momento de sua implantação. Anualmente, estabelece-se durante reunião cumprimento de metas e outros objetivos para uma melhoria contínua de qualidade, relacionando as metas a serem atingidas pelos departamentos, as quais são monitoradas e avaliadas semestralmente, a fim de corrigir distorções. Item Indicador Grau 2.1 A missão e os valores da empresa são promovidos, de forma consistente, por atos simbólicos e ações. 2.2 Há um elevado sentimento de confiança entre empresa e funcionários; existe, de maneira geral, um grande orgulho em trabalhar para a empresa. 2.3 As pessoas não estão focadas apenas no curto prazo. 4,2 2.4 Estimula-se a experimentação. Há liberdade para tentar e falhar. 4,1 2.5 Existe uma grande honestidade intelectual na empresa, ou seja, as pessoas são autênticas e deixam evidente aquilo que conhecem e também o que não conhecem. 2.6 As pessoas estão preocupadas com toda a organização e não apenas com sua área de trabalho, ou seja, buscam uma otimização conjunta. 2.7 Reconhece-se que tempo é um recurso importante para o processo de inovação. 3,9 2.8 Novas idéias são valorizadas. Há permissão para discutir idéias bobas. 3,3 2.9 As realizações importantes são comemoradas. 3, Há grande tolerância para piadas e humor. 4, Realizam-se, com freqüência, reuniões informais, fora do local de trabalho, para a realização de brainstormings Os layouts são conducentes à troca informal de informação (uso de espaços abertos e salas de reunião). São poucos os símbolos de status e hierárquicos. Tabela 3. Cultura e valores organizacionais Na tabela 3 registra-se uma elevada concordância na organização no sentido de existir um sentimento de confiança e orgulho de pertencer ao quadro de colaboradores. O clima organizacional é agradável prevalecendo um ambiente de liberdade, confiança e respeito. A organização tem claramente definida sua visão, missão e valores os quais são difundidos, divulgados e praticados por todos. Item Indicador Grau 3.1 Há um uso constante de equipes multidisciplinares e formais que se sobrepõem à estrutura formal tradicional e hierárquica. 3.2 Há um uso constante de equipes adhoc ou temporárias, com grande autonomia totalmente dedicadas a projetos inovadores. 3.3 Pequenas reorganizações ocorrem com freqüência, de forma natural, para se adaptar às demandas do ambiente competitivo. 3.4 As decisões são tomadas no nível mais baixo possível. O processo decisório é ágil; a burocracia é mínima. Tabela 4. Estrutura organizacional. A organização constantemente forma equipes multidisciplinares, conforme registrado na tabela 4, utilizando ferramentas da qualidade como PDCA, Diagrama de Ishikawa, 5W2H, a 4,2 4,0 4,0 4,2 3,4 4,1 4,1 3,5 3,9

6 fim de encontrar respostas para a solução de problemas como descongelamento de mercadoria no transporte. Nessa questão, o grau de consenso foi de 4,2. A constituição de equipes dedicadas a projetos inovadores não é freqüente, uma vez que a busca por inovação se dá através de aquisição e não desenvolvimento interno. Com relação à tomada de decisão, a organização atingiu grau, confirmando o fato de que estas são tomadas nos níveis mais altos. O processo decisório é totalmente hierárquico, mas com opiniões dos demais. Item Indicador Grau 4.1 O processo de seleção é bastante rigoroso. 4,0 4.2 Há uma busca de diversidade (personalidades, experiências, culturas, educação formal, etc.) e aumento da criatividade por meio do recrutamento. 4.3 O planejamento de carreira busca dotar os funcionários de diferentes perspectivas e experiências. 4.4 O escopo das responsabilidades dos cargos é, em geral, bastante abrangente. 4,2 4.5 Há um elevado investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários. Estimulam-se treinamentos que levam ao autoconhecimento. 4.6 Estimula-se o aprendizado pela ampliação dos contatos e interações com outras pessoas de dentro e fora da empresa. 4.7 O treinamento está associado às necessidades da área imediata de trabalho do funcionário e/ou às necessidades estratégicas da empresa. 4.8 Há um baixo turnover (número de pessoas que se demitem ou são demitidos) na empresa em comparação a outras empresas do mesmo setor 4.9 A evolução dos salários está associada, principalmente, à aquisição de competências e não ao cargo ocupado Existem esquemas de premiação e reconhecimento por resultados e contribuições extraordinárias Existem esquemas de pagamentos associados ao desempenho da equipe (e não apenas ao desempenho individual). Os créditos são compartilhados Existem esquemas de participação nos lucros envolvendo a maior parte dos funcionários. 4, Existem esquemas de participação societária envolvendo a maior parte dos funcionários. 4,6 Tabela 5. Administração de recursos humanos A tabela 5 demonstra que o processo de seleção é rigoroso, atingindo grau de concordância de 4,0. Os candidatos devem atender o perfil definido no mapa de funções, sendo que para o cargo de motorista e entregador, o qual apresenta o maior índice de turnover, é realizado testes de conhecimentos gerais, teste de habilidade na condução do veículo, entrevista de seleção, teste básico de comportamento e exames médicos. Com relação ao item treinamento, o grau de concordância foi de 4,1 o que evidencia a preocupação da organização na qualificação e desenvolvimento de seus colaboradores. Os programas de treinamento estão no topo das prioridades de recursos humanos, sendo dois motivos responsáveis por isto, o fato de que a organização trabalha com um quadro enxuto de colaboradores, necessitando, portanto de equipes altamente qualificadas; e, a retomada do crescimento da economia. No ano de 2007, a empresa apresentou um turnover de 4,0. Apesar de vários indicadores positivos, há a necessidade da organização reavaliar sua política de reajustes salariais, desenvolver estudos visando à implantação de programas de participação nos lucros ou 3,2 3,5 4,1 3,9 4,0 3,4 3,8

7 porcentagem maior para seus vendedores, além de programas de participação societária, reconhecimento e premiação por resultados atingidos, uma vez que estas práticas contribuem para a motivação, aumentando o grau de envolvimento e comprometimento de seus colaboradores. Item Atividade Grau 5.1 A comunicação é eficiente em todos os sentidos (de cima para baixo, de baixo para cima e entre áreas distintas). 5.2 As informações são compartilhadas. Existe amplo acesso, por parte de todos os funcionários, à base de dados e conhecimento da organização. 5.3 Há grande disciplina, eficiência e incentivo para a documentação do conhecimento e Konw-how existente na empresa. Tabela 6. Sistemas de informação Há uma concordância bastante forte na organização em dizer que a comunicação é eficiente em todos os sentidos e que as informações são compartilhadas. Isso se deve ao número de celulares que a empresa tem em seu uso diário entre os seus colaboradores. Item Atividade Grau 6.1 Existe uma grande preocupação em medir resultados sob várias perspectivas (financeiras, operacionais, estratégicas, aquisição do conhecimento). 6.2 Os resultados são amplamente divulgados internamente. 4,4 Tabela 7. Mensuração dos resultados Todas as informações dos últimos resultados de vendas e lucros estão disponíveis no site da empresa com acesso restrito de senhas, somente para colaboradores. Com a definição de sua política de gerenciamento, a organização estabeleceu 10 Objetivos da Qualidade, definindo metas, as quais são apuradas mensalmente e avaliadas semestralmente durante Reunião de Análise Crítica do Sistema de Administração Política. Os indicadores são divulgados mensalmente através de informativos, durante reuniões com a equipe e disponibilizados em . O grau de concordância nesta dimensão atingiu e 4,4 respectivamente, como registrado na tabela 7. Item Atividade Grau 7.1 A empresa aprende muito com seus clientes. Existem vários mecanismos formais e informais bem estabelecidos para essa finalidade. 7.2 A empresa tem habilidade na gestão de parcerias com outras empresas. 4,3 7.3 A empresa tem habilidade na gestão de parcerias com universidades e institutos de pesquisa (contratação de pesquisa externa). 7.4 A decisão de realizar alianças está, freqüentemente, relacionada a decisões estratégicas e de aprendizado importantes. Os funcionários da empresa percebem, muito claramente, esse objetivo de aprendizado. Tabela 8. Aprendizado com o ambiente 3,5 3,6 3,5 3,4 4,3 4,4

8 Na tabela 8 identifica-se que a organização dá muita importância ao aprendizado externo e a formação de alianças, também procura estabelecer parcerias com instituições de ensino para que seus produtos sejam colocados em redes de vendas. 7. Conclusão As empresas precisam estar adaptadas às contínuas mudanças no meio empresarial, pois é necessário visão estratégica, sinergia organizacional e motivação, devendo estimular para que o conhecimento seja sempre compartilhado com a área interna e externa. Para que ocorra essa transformação, é necessário que a organização desenvolva novas práticas, dinamizando as potencialidades e corrigindo suas fragilidades. Com o objetivo de identificar as percepções dos gestores em relação às dimensões da gestão do conhecimento seguindo o modelo proposto por Terra (2000), conclui-se após a análise dos dados que a gestão do conhecimento deve ser realizada no contexto da renovação contínua, sendo necessário o domínio de ferramentas, métodos e questões culturais, capazes de garantir a substituição do conhecimento. Observa-se também que os colaboradores estão empenhados na transformação do conhecimento em vantagem competitiva, buscando inovações que melhorem a qualidade dos produtos e serviços prestados. A inovação tecnológica tem o papel principal de desenvolver novos produtos e, a eles, são incorporados a capacitação do aprendizado para que esse conhecimento não se torne uma ferramenta nas mãos de poucos e, sim, um diferencial nas mãos de muitos, pois gerar conhecimento é imprescindível para se alcançar o sucesso na sociedade do conhecimento. O mundo empresarial encontra-se cada vez mais competitivo, exigindo que as organizações valorizem o conhecimento, utilizando-o, compartilhando-o e tendo este como peça fundamental para a sua própria sustentabilidade. Referências CAVALCANTI, M.; GOMES, E. B. P.; NETO, A. F. de P. Gestão de empresas na sociedade do conhecimento: um roteiro para a ação. Rio de Janeiro: Campus, DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro: Campus, DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JUNIOR, M. de M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, GARVIN, D. A. Building a learning organization. Harvard Business Review. v. 71, n. 4, p.78-91, jul./aug KROGH, G. V. Facilitando a criação de conhecimento. SãoPaulo: Campus MAÑAS, A. V. Gestão de tecnologia e inovação. São Paulo: Érica, NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 10. ed. Rio de Janeiro: Campus, TERRA, J. C. C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial: uma abordagem baseada no aprendizado e na criatividade. São Paulo: Negócio, 2000.

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