GESTÃO POR PROCESSOS. Programa do Módulo

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1 PDG SUPERVISORES

2 ÍNDICE Metodologia 3 Cenário Institucional 68 Gestão da Mudança 93 Gestão de Projetos 130 Organização como Sistema 171 Voz do Cliente VOC 203 Mapa de Processo 226 PDSA 248 Ferramentas 279 Sistema de medição 307 Gráficos 346

3 METODOLOGIA Mônica

4 GESTÃO POR PROCESSOS A Unicamp elegeu a Gestão por Processos (GP) como objetivo estratégico e busca mecanismos permanentes para incorporar seus conceitos na cultura da instituição. A GP tem como meta principal a adoção de um modelo de gestão cujos condutores sejam capazes de entender, analisar, melhorar e gerenciar os seus processos críticos. O passo inicial foi dado com a criação da Equipe de Gestão por Processos (GEPRO).

5 GESTÃO POR PROCESSOS Programa do Módulo Metodologia O cenário Institucional e a Gestão da Mudança Gestão de Projetos e Ferramenta 5W2H Organização como sistema VOC, requisitos, indicadores Mapa de Processo PDSA Ferramentas: Brainstorm, Diagrama de Afinidades e Diagrama de Causa e Efeito Sistema de Medição Gráficos

6 GESTÃO POR PROCESSOS Objetivos do Módulo Entender a organização através de seus processos; Absorver os conceitos da Gestão por Processos; Saber aplicar uma metodologia para análise e melhoria de processos.

7 OBJETIVO DA METODOLOGIA Incentivar e apoiar a revisão e a melhoria contínua dos processos na Universidade.

8 OBJETIVO DA METODOLOGIA Roteiro para desenvolver projetos de Melhoria de Processos.

9 FLUXO DA METODOLOGIA

10 FLUXO DA METODOLOGIA

11 FLUXO DA METODOLOGIA

12 ESTRUTURA BÁSICA DAS ETAPAS Conceitos e Valores: aspectos técnicos Objetivos: propósito da etapa Pré requisitos: condições mínimas desejáveis Mapa de atividades e participações: seqüência padrão das atividades Roteiro de trabalho: desenvolvimento da etapa, atividade por atividade Produtos: resultados das etapas

13 MAPA DE ATIVIDADES E PARTICIPAÇÕES Organização do Projeto Apresentação do Trabalho a ser realizado Estudar a organização, área ou processo Construção da Identidade do Processo (Mapa de Relacionamento, Objetivos) Validação dos Mapas de Relacionamentos

14 PAPÉIS E RESPONSABILIDADES

15 PAPÉIS E RESPONSABILIDADES Patrocinador

16 PAPÉIS E RESPONSABILIDADES Dono do Processo

17 PAPÉIS E RESPONSABILIDADES Colaboradore s Táticos

18 PAPÉIS E RESPONSABILIDADES Agentes de Melhoria

19 PAPÉIS E RESPONSABILIDADES Facilitador

20 PAPÉIS E RESPONSABILIDADES Clientes

21 PAPÉIS E RESPONSABILIDADES Fornecedores

22 PAPÉIS E RESPONSABILIDADES Fornecedores Parceiros

23 PAPÉIS E RESPONSABILIDADES Faça uma reflexão sobre os diversos papéis apresentados: quais você desempenha no seu trabalho. quais você identifica na suas relações do dia-adia.

24 ETAPA 1 ENTENDIMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Planejamento Estratégico parte do processo de gestão de uma organização, permitindo a construção do futuro que se deseja, a partir de objetivos viáveis e realistas. Esclarece a missão, traduz a visão e a estratégia em objetivos claros, associados a indicadores, metas e prazos. ALINHA AS ESTRATÉGIAS DA ORGANIZAÇÃO PARA OBTENÇÃO DE RESULTADOS COERENTES E QUALIFICADOS

25 ETAPA 1 ENTENDIMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Planejamento Estratégico: NO GEPRO

26 ETAPA 2 ENTENDIMENTO DO NEGÓCIO OBJETIVOS: Entender a organização e seu funcionamento enquanto sistema, mostrando os relacionamentos básicos de E/S entre seus processos; Identificar os processos; Nivelar os envolvidos sobre o trabalho a ser realizado. PRÉ-REQUISITOS: Planejamento Estratégico (se existente) Estrutura organizacional

27 ETAPA 2 ENTENDIMENTO DO NEGÓCIO Roteiro de Trabalho Atividades: Organização do Projeto Apresentação do trabalho Estudo da área foco Construção da Identidade do Processo Validação dos Mapas de Relacionamento Identificação da ligação com o planes Produtos: Contrato de trabalho Ligação com o Planes Mapas de Relacionamento Identidade dos Processos (nome, início e fim)

28 ETAPA 3 IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS CRÍTICOS OBJETIVOS: Escolher o(s) processo(s) crítico(s) que será(ão) alvo do(s) projeto(s) de melhoria, com base na: Visão global da organização Entendimento do negócio PRÉ-REQUISITOS: Planejamento Estratégico (se existente) Mapa(s) de relacionamento

29 ETAPA 3 IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS CRÍTICOS Porque atuar nos processos críticos? Para focalizar aquilo que realmente é importante no momento Para suprir as necessidades imediatas dos clientes E os demais processos? Todos poderão ser objeto de melhorias, porém terão mais restrições de recursos; Facilitadores mais dedicados aos processos críticos.

30 ETAPA 3 IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS CRÍTICOS Roteiro de Trabalho Atividades: Produtos: Identificação dos processos críticos Avaliação dos recursos necessários Elaboração do Contrato de Trabalho Contrato(s) de trabalho assinados Processo(s) crítico(s) selecionados

31 ETAPA 4 REQUISITOS DOS CLIENTES E FORNECEDORES DO PROCESSO OBJETIVOS: Construir uma visão comum, do processo, entre todos os envolvidos; Promover o intercâmbio de idéias e necessidades a respeito do processo sob a ótica dos clientes, fornecedores e envolvidos no processo; Ratificar os objetivos do processo PRÉ-REQUISITOS: Planejamento Estratégico (se existente) Mapa de relacionamento do processo Contrato de Trabalho

32 ETAPA 4 REQUISITOS DOS CLIENTES E FORNECEDORES DO PROCESSO Para os Indicadores são realizadas Medidas de Desempenho, cujos resultados numéricos são denominados Índices. Esses índices, podem ou não estar de acordo com os Padrões e Metas estabelecidos.

33 ETAPA 4 REQUISITOS DOS CLIENTES E FORNECEDORES DO PROCESSO

34 ETAPA 4 REQUISITOS DOS CLIENTES E FORNECEDORES DO PROCESSO Roteiro de Trabalho Atividades: Resgate de planos anteriores Validação da identidade do processo Levantamento de requisitos Determinação de indicadores Produtos: Planos anteriores resgatados Mapa de relacionamento do processo validado Requisitos de clientes, fornecedores e processo Indicadores e metas VOC PDSA s

35 ETAPA 4 REQUISITOS DOS CLIENTES E FORNECEDORES DO PROCESSO OBJETIVOS: Mapear o Processo Estabelecer para cada prática de trabalho: entradas e saídas Identificar desconexões

36 ETAPA 5 ANÁLISE DO PROCESSO PRÉ-REQUISITOS: Planos anteriores resgatados. Mapa de Relacionamento do Processo validado e aprovado. Requisitos dos clientes, fornecedores e processo. Indicadores de processo, clientes e fornecedores.

37 ETAPA 5 ANÁLISE DO PROCESSO Roteiro de Trabalho Atividades: Produtos: Elaboração dos Planos de Trabalho (Quadro de Reuniões) Revisão de Resultados e Conceitos Mapeamento do Processo Atual Levantamento de indicadores do processo Estudo das desconexões Quadro de Reuniões, 5W2H Mapa do processo atual e/ou planilha de atividades Desconexões identificadas, agrupadas e analisadas Indicadores do processo identificados e medidos

38 ETAPA 5 ANÁLISE DO PROCESSO EXERCÍCIO - Correio

39 ETAPA 5 ANÁLISE DO PROCESSO Apresentação dos Grupos

40 ETAPA 6 REDESENHO DO PROCESSO OBJETIVOS: Projetar a forma como o trabalho passará a ser feito Planejar ações e recursos necessários Posicionar o patrocinador quanto aos planos de mudanças

41 ETAPA 6 REDESENHO DO PROCESSO PRÉ-REQUISITOS: Mapa do processo atual e/ou planilhas de atividades Desconexões identificadas, agrupadas e analisadas Indicadores de desempenho identificados e medidos

42 ETAPA 6 REDESENHO DO PROCESSO Conceitos e Valores Participação dos envolvidos no desenho do novo processo maior representatividade (diferentes opiniões) consenso < resistências Padronizar como o trabalho deve ser feito padronizar os produtos/serviços o cliente sabe o que receberá Produzimos mais quando temos uma rotina Aplicação do conceito de MULTIFUNCIONALIDADE Realizar benchmarking

43 ETAPA 6 REDESENHO DO PROCESSO M U L T I - F U N Ç Ã O

44 ETAPA 6 REDESENHO DO PROCESSO Alternativas de solução para análise da melhoria Foco nas necessidades do cliente; Aplicação do conceito de multifuncionalidade; Eliminação de burocracia; Eliminação de duplicação; Avaliação do valor agregado; Simplificação redução da complexidade do processo; Redução de tempo de ciclo; Processos à prova de erros; Padronização; Parceria com fornecedores; Automação e mecanização; Busca de benchmarking; Questionamento do processo se os itens anteriores não levam a grandes melhorias, provavelmente todo o processo

45 ETAPA 6 REDESENHO DO PROCESSO Olhar o processo e identificar estratégias para implantar melhorias significativas Atendimento Centro Médico (Cecom) O agendamento de especialidades médicas teve o critério mudado de ordem de chegada para grau de criticidade(a, b e c) Resultados: a) de 73 para até 7 dias b) de 73 para até 15 dias Houve uma mudança nas regras de negócio Aquisição de assinaturas de periódicos internacionais (métricas) de física para eletrônica Os periódicos, que demoravam uma média de 159 dias para estar disponíveis, passaram a ser acessíveis no instante da publicação Houve uma mudança pelo uso da tecnologia

46 ETAPA 6 REDESENHO DO PROCESSO Olhar o processo e identificar estratégias para implantar melhorias significativas Manutenção em equipamentos eletrônicos (Instituto de Química) Foi criado um critério de priorização das solicitações de manutenção e o gerente passou a assumir novas responsabilidades Resultados: a) tempo de ciclo das manutenções foi reduzido de 55 dias para 20 dias, em média, representando uma redução de 64% b) tempo para o primeiro contato com o cliente passou de 22 dias, em média, para no máximo 4 dias. O foco passou a ser o cliente, com metas bem definidas em pontos importantes do processo e melhor definição das responsabilidades dos envolvidos

47 ETAPA 6 REDESENHO DO PROCESSO Olhar o processo e identificar estratégias para implantar melhorias significativas Readequação do uso de caixas pérfuro-cortantes nas unidades de internação Alteração do processo de descarte dos resíduos pérfuro-cortantes e infectantes Resultados: a) redução na quantidade desses resíduos b) redução dos casos de exposição e acidentes Mudança no fluxo de trabalho e dos insumos de descarte

48 ETAPA 6 REDESENHO DO PROCESSO Roteiro de Trabalho Atividades: Produtos: Elaboração do Plano de Trabalho Plano de Trabalho (5W2H) Buscar alternativas de mudança Alternativas de mudança Revisar conceitos Mapeamento do processo novo Cheque das desconexões e requisitos Adequação do Mapa de Relacionamento Preparação do Sistema de Medição Planejar a implementação do novo processo Mapa do novo processo ou Planilha de Atividades Resultados dos testes de mudança Mapa de Relacionamento atualizado Sistema de Medição definido Planos de ação e Cronograma Geral

49 ETAPA 6 REDESENHO DO PROCESSO Para cada atividade questionar: CUIDADOS NO REDESENHO! Por que deverá ser feita? O que faz e para quem faz? O que recebe para ser realizada e de quem? Precisa mesmo dessa atividade? Quando deverá ser feita? As regras/políticas que sustentam tal tarefa podem ser questionadas? Existem recursos para isso? Isto exige alguma técnica/ferramenta? Quem deverá realizar essa tarefa (órgão ou pessoa)? RH está capacitado? A informação poderia seguir um outro fluxo para agilizar a tomada de decisão? Onde deverá ser executada essa tarefa? Quanto poderá custar?

50 ETAPA 6 REDESENHO DO PROCESSO O QUE SERIA FANTÁSTICO?

51 ETAPA 6 REDESENHO DO PROCESSO Checar as desconexões e requisitos: Desconexões anteriores foram tratadas? Foram criadas novas desconexões? Os requisitos estabelecidos, foram atendidos? Adequar Mapa de Relacionamento: Novos relacionamentos foram criados? Relacionamentos foram eliminados? Sistema de Medição: Selecionar indicadores que contribuam p/ gestão do processo Estabelecer Sistema de Medição: quando, como, quem

52 ETAPA 6 REDESENHO DO PROCESSO Para cada Indicador: Analisar e definir quando medir (no processo); Definir como será coletado;. Definindo o Sistema de Medição Definir o responsável pela coleta / registro de cada medida (quem). Definir como serão feitos a análise e o tratamento das informações coletadas. Formulário para Identificação de Indicadores:

53 ETAPA 6 REDESENHO DO PROCESSO Planejar a Implementação do Processo: Agrupar melhorias por assunto e avaliar tempo para executá-las; Ações para implantação do novo processo Montar grupos de trabalho; Elaborar Contratos e Planos de Ação; Elaborar Cronograma Geral.

54 ETAPA 6 REDESENHO DO PROCESSO Validação do Novo Processo: Envolver todas as instâncias necessárias; Dar relevância aos benefícios que as melhorias trarão; Ressaltar as ajudas necessárias.

55 ETAPA 7 IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO OBJETIVOS: Executar os Planos de Ação estabelecidos; Incorporar as melhorias nas práticas de trabalho. PRÉ-REQUISITOS: Mapa de Relacionamento do novo processo; Mapa do Processo e/ou Planilha de Atividades; Sistema de Medição; Contratos de Trabalho e Planos de Ação; Cronograma Geral.

56 ETAPA 7 IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO Conceitos: Aceitar mudanças envolvimento PARTICIPAÇÃO + INFORMAÇÃO = COMPROMETIMENTO Tarefas extra-ordinárias ;

57 ETAPA 7 IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO Roteiro de Trabalho Atividades: Produtos: Execução dos Planos de Ação; Criação do Manual do Processo; Divulgação do novo processo; Treinamento Medição do Método Planos de Ação executados; Manual do Processo; Plano de treinamento global executado; Novo processo implantado.

58 ETAPA 8 GERENCIAMENTO DO PROCESSO OBJETIVOS: Sedimentar a prática de Gestão por Processos; Incorporar a filosofia de melhoria contínua; Monitorar o desempenho do processo através do Sistema de Medição; Garantir a permanência das melhorias implantadas. PRÉ-REQUISITOS: Planos de Ação executados; Manual do Processo; Sistema de Medição.

59 ETAPA 8 GERENCIAMENTO DO PROCESSO Conceitos e Valores Implantação da filosofia de acompanhamento permanente do processo monitoração contínua do processo como um todo: atividades, seqüência, alocação de recursos, etc; Organização com flexibilidade organizacional: Livre e plena comunicação, independente de hierarquia e poderes; Confiança mútua entre os integrantes; Decisões baseadas na competência e no conhecimento; Participação e responsabilidade de grupos múltiplos; Controle compartilhado entre as pessoas; Solução de conflitos através de negociação ou eliminação de causas; Habilidade de aprender através da experiência, aprender a aprender ; Habilidade de adquirir e utilizar informações para as próprias atuações; Coragem para participar da evolução e das mudanças. Comunicação maior entre os processos.

60 Inter-relacionamento entre os processos da organização ETAPA 8 GERENCIAMENTO DO PROCESSO Os processos e seus feedbacks

61 ETAPA 8 GERENCIAMENTO DO PROCESSO Roteiro de Trabalho Atividades: Produtos: Monitorar o andamento do processo; Comprometer a equipe com o andamento do processo; Reportar o andamento do processo para alta administração. Processo gerenciado; Ações de gerenciamento documentadas.

62 Fluxo da Metodologia e Produtos

63 FLUXO DA METODOLOGIA DE GESTÃO POR PROCESSOS ETAPA 1 Entendimento do Planejamento Estratégico ETAPA 2 Entendimento do Negócio ETAPA 3 Identificação dos Processos Críticos Processo(s) Escolhido(s)? - Contrato de Trabalho - Mapa de Relacionamento - Levantar organograma - Plano de ação do Projeto (5W2H¹) - Cronograma - Planos anteriores ETAPA 4 ETAPA 4 - VOC PDSA Requisitos Requisitos - Requisitos Clientes e Clientes e Fornecedores do Fornecedores do - Indicadores Processo 1 Processo 2 ETAPA 4 Requisitos Clientes e Fornecedores do Processo n - Mapa do Processo Atual e/ou Planilha de Atividades - Desconexões/Matriz de risco - Indicadores - Benchmarking ETAPA 5 Análise do Processo 1 ETAPA 5 Análise do Processo 2 ETAPA 5 Análise do Processo n - Mapa do Processo Novo e/ou Planilha de Atividades - Plano de ação Mudanças (5W2H²) - Cronograma implantação ETAPA 6 Redesenho do Processo 1 ETAPA 6 Redesenho do Processo 2 ETAPA 6 Redesenho do Processo n - Treinamento - Manual - Sistema de Medição ETAPA 7 Implementação do Processo 1 ETAPA 7 Implementação do Processo 2 ETAPA 7 Implementação do Processo n - Gestão do Processo ETAPA 7 ETAPA 7 - Ações de Gerenciamento Implementação do Processo 1 Implementação do Processo 1 documentadas (Indicadores,..... relatórios, atas de reuniões, entre outros elaboradores, e compartilhados com os Colaboradores, a alta Novas Novas Administração, os clientes, Melhorias? Melhorias? Os fornecedores, entre outros) ETAPA 7 Implementação do Processo 1 Novas Melhorias? ¹ Plano de Ação modelo 5W2H: What(O que)?, Why(Para que)? Who(Quem)?, When(Quando)?, Where(Onde)? How(Como)?, How Much(Quanto Custa)? ² O PDSA pode ser usada em todas as etapas

64 FLUXO DA METODOLOGIA

65 FLUXO DA METODOLOGIA

66 FLUXO DA METODOLOGIA

67 METODOLOGIA Metodologia Gepro disponível em: Metodologia_ pdf Site Gepro:

68 CENÁRIO INSTITUCIONAL Eneida

69 APRESENTAÇÃO DA EQUIPE

70 CENÁRIO INSTITUCIONAL

71 GESTÃO POR PROCESSOS Análise do Cenário externo e ambiente interno Excesso de demanda (filas) Exigência de excelência nos serviços e produtos Recursos financeiros insuficientes Descentralização X Centralização Multidisciplinariedade (Integraçãoxregulação) Avanço tecnológico Globalização Responsabilidade Social Envelhecimento da população Entre outros

72 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O Planejamento Estratégico é uma ferramenta de gerenciamento. É utilizado para : avaliar e ajustar a direção em resposta ao ambiente externo mutável, direcionar energias, assegurar que os membros estão trabalhando para os mesmos objetivos, etc.

73 PLANES UNICAMP

74 PLANES UNICAMP MISSÃO Criar e disseminar o conhecimento na ciência e tecnologia, na cultura e nas artes, através do ensino, da pesquisa e da extensão, dentro de referencias de excelência em todos os campos do saber, mantendo um ambiente de diversidade propício à convivência ao livre debate das idéias, contribuindo para o desenvolvimento sustentável da sociedade. Formar profissionais capazes de constante aprendizado, preparados para atuar com base nos princípios éticos e com vistas ao exercício pleno da cidadania.

75 VISÃO PLANES UNICAMP A UNICAMP é uma instituição pública de referência nacional e internacional, em todas as áreas do conhecimento, comprometida com o desenvolvimento sustentável da sociedade e posicionada entre as melhores universidades contemporâneas

76 PLANES UNICAMP O Porquê desta Capacitação Origem: Planejamento Estratégico 2003 de todas as unidades e órgãos da UNICAMP Melhoria contínua dos processos na UNICAMP é ação relevante para atingir os objetivos estratégicos definidos

77 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Assegurar-se que todos os envolvidos com o projeto de melhoria da sua equipe, conhecem o Planejamento Estratégico em questão Atividade - Ler o Planejamento Estratégico de sua unidade

78 CONTRATO PARA MELHORIA

79 CONTRATO PARA MELHORIA Contrato é um acordo entre o patrocinador e o time de melhoria sobre o que é esperado do projeto Deve conter uma descrição clara do incomodo que se pretende aliviar O contrato é importante para detalhar o projeto estabelecendo claramente Qual é o incomodo ou oportunidade que o projeto deve atacar Quais indicadores se pretende causar impacto e as metas As restrições O time de melhoria Evita retrabalho, surpresas e frustrações no meio do projeto

80 CONTRATO PARA MELHORIA Acelera o processo de formação da equipe para que ela alcance um nível adequado de desempenho; Promove comunicação clara entre patrocinador e equipe sobre o foco do projeto; Ajusta as expectativas mútuas quanto aos critérios de sucesso do projeto e restrições de atuação da equipe; Dá poder à equipe para o teste e implementação de mudanças. Mantém o time focado e alinhado

81 CONTRATO PARA MELHORIA Os 3 elementos de um Contrato Importância do projeto para a organização Incômodos e suas conseqüências Indicadores e Resultados Esperados Restrições De fronteira De mudanças De recursos De indicadores

82 CONTRATO PARA MELHORIA 1. O que estamos querendo realizar? Descrição Geral (descrição do incomodo ou oportunidade) Importância para a organização e para os usuários (porque é importante realizar esse projeto) Objetivos do projeto Quando diremos que o projeto está encerrado? (meta)

83 Meta: CONTRATO PARA MELHORIA Aumentar a porcentagem de publicações registradas no SIPEX para todas as unidades em 50% até janeiro de O que (objetivo) Onde Quanto Quando Observe que o objetivo está na forma verbo no infinitivo + complemento. O complemento quase sempre é um indicador

84 CONTRATO PARA MELHORIA 2. Como saberemos que uma mudança é uma melhoria Quais indicadores mostrarão os impactos das mudanças que o grupo irá implementar? Indicadores devem estar diretamente conectados aos objetivos medir o desempenho atual definir o alvo a ser alcançado

85 CONTRATO PARA MELHORIA 3. Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?

86 CONTRATO PARA MELHORIA 3. Restrições para as Atividades Quais as fronteiras áreas, processos ou produtos em que o grupo poderá atuar? Há alguma mudança que o grupo não deve considerar como alternativa? Quais recursos pessoas e verbas estarão disponíveis para a equipe? Quais outros indicadores da organização não podem sofrer impacto? Outras (culturais,...)

87 Escrever o contrato do correio

88 CONTRATO CORREIO 1. O que estamos querendo realizar? Descrição do incômodo ou oportunidade Os clientes estão reclamando de atrasos nas entregas de correspondência e de extravio. Também se queixam de entregas em locais errados e falta de padronização (símbolo 6 sigma). Há também uma ameaça de concorrente estrangeiro que afirma poder entregar todas as cartas em menos de 2 min e com menos capacity. Objetivos do projeto Objetivo geral: Melhorar o processo de entrega para evitarmos perder nosso principal cliente. Objetivos específicos: Reduzir o tempo de entrega, reduzir a porcentagem de cartas entregues em local incorreto, reduzir a porcentagem de cartas com 6 sigma incorreto, aumentar a porcentagem de cartas entregues. Quando diremos que o projeto está encerrado? (meta) O desempenho desejado é que todas as entregas sejam feitas abaixo de 1min.

89 CONTRATO CORREIO 2. Como saberemos que uma mudança é uma melhoria Quais indicadores mostrarão os impactos das mudanças que o grupo irá implementar? Tempo de entrega Porcentagem de cartas entregues em local incorreto Porcentagem de cartas com 6 sigma incorreto Porcentagem de cartas entregues

90 CONTRATO CORREIO 3. Restrições para as Atividades Quais as fronteiras áreas, processos ou produtos em que o grupo poderá atuar? Não podemos mexer nas atividades de cada instituto Há alguma mudança que o grupo não deve considerar como alternativa? Não automatizar as listas (poderão ter xerox delas) Quais recursos pessoas e verbas estarão disponíveis para a equipe? Podem reduzir pessoas, não aumentar Outras Manter símbolo confecção do símbolo 6sigma como tarefas nossa (é fonte de receita nossa) Resultados financeiros devem estar disponíveis ao final de cada etapa

91 Dinâmica 20 Caixa Rolo de papel com as figuras

92 TCC Contrato do seu projeto TCC

93 GESTÃO DA MUDANÇA Eneida

94 MUDANÇAS Mudanças (Ichak Adizes) O natural das coisas é mudar; O processo de mudança está em andamento desde o início dos tempos e continuará para sempre; O mundo está mudando física, social e economicamente; Você está mudando neste instante; As mudanças estão aí para ficar.

95 MUDANÇAS (Ichak Adizes) As pessoas não devem esperar resolver todos os problemas; Quando um problema é resolvido surge uma nova geração deles; Viver significa resolver problemas e crescer significa ser capaz de resolver problemas maiores

96 MUDANÇAS Mudar implica em um grau de conflito -- > estabelecer uma nova combinação Conflitos são saudáveis quando temos cenário para resolvê-los Análise o cenário, as possibilidades, antes de criar um conflito Passar o mais rápido possível da fase de clamar, clamar, clamar - > reclamar, para a fase de sugerir e implantar mudanças

97 AGENTES DE MUDANÇA

98 MUDANÇAS Mudança causa impacto em : organizações processos de trabalho pessoas ( futura)

99 AMBIENTE PROPÍCIO ÀS MUDANÇAS MUDANÇAS Cultura organizacional Busca do conhecimento Planejamento Participativo MELHORIAS

100 BUSCA DO CONHECIMENTO Mais capazes e criativos ORGANIZAÇÃ O Mais preparados e produtivos Mais capacitados para lidar com o aumento da complexidade de nossas responsabilidades Quem conhece algo novo, deve educar os demais antes de efetivamente aplicar

101 AMBIENTE PROPÍCIO ÀS MUDANÇAS Insegurança de lidar com o desconhecido CARINHO CULTURA PROTEÇÃO ORGANIZACIONAL RESPEITO passar por novos teste sem a certeza da aprovação garantida IMPLEMENTAÇÃO DAS MELHORIAS Coragem de colocar à prova nossos conhecimentos e relacionamentos

102 MUDANÇAS Não é suficiente apoiar-se na persuasão racional e na técnica para garantir o sucesso das mudanças. Muitas vezes, a persuasão é ineficiente frente crenças e valores fortemente arraigados, cultivados consciente e inconscientemente. O sucesso das mudanças e a criatividade das soluções a serem criadas dependem dos valores organizacionais vigentes e do cenário

103 Questionário Flexibilidade Organizacional Café 15

104 APRENDIZADO ORGANIZACIONAL GERENCIAMENT O

105 APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

106 APRENDIZADO ORGANIZACIONAL PDSA - Ciclo de Aprendizado A equipe passa a funcionar como se fosse um só cérebro

107 MUDANÇAS Mudança causa impacto em : organizações processos de trabalho pessoas

108 GESTÃO MATRICIAL Organização funcionar dentro de um estrutura matricial : parte vertical (tradicional) + parte horizontal (gestão por processo)

109 PROCESSOS - CONCEITUAÇÃO Transformação de um conjunto de ENTRADAS (materiais, pessoas e/ou informações) ou, em SAÍDAS (materiais, pessoas, informações e/ou serviços) Seqüência coordenada de atividades, com o objetivo de produzir um dado resultado

110 ONDE ESTAMOS COM RELAÇÃO À ORGANIZAÇÃO POR PROCESSOS? Estamos ou não caminhando para uma Organização por Processos? Para respondermos essa questão vamos analisar 5 estágios!

111 EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES PARA A GESTÃO POR PROCESSOS? Percebem apenas os processos de manufatura Buscam conhecimento e criam conscientização Escolhem metodologia de gestão por processo Mapeam processos Fazem melhorias pontuais e tiram gargalos Aperfeiçoam os processos essenciais + tecnologia Cortam atividades e funções que não agregam valor Redistribuem recursos para os processos Identifica-se donos de processo - início da formação de autoridades horizontais formais Estrutura matricial implantada As metas e métricas são definidas para os processos Os processos possuem gestores Gestão integrada dos processos existentes Busca constante de excelência nos produtos e serviços prestados aos clientes/usuários

112 MUDANÇAS Exercício: Onde estamos em relação a gestão por processos? Artigo sobre Processo

113 AGENTES DE MUDANÇA Agentes de mudança: Nós Aceitar passivamente as mudanças que os dias atuais nos impõem Ou Usar nossos recursos e adquirir conhecimentos para gerarmos, também, mudanças que nos interessem e que nos ajudem a ter sucesso

114 NÓS Envolver as pessoas que usam os resultados dos processos (clientes internos ou externos Unir atividades ao invés de integrar resultados ( multifuncionalidade) Colocar os pontos de decisão onde o trabalho é realizado Reconhecer que a pessoa que mais sabe sobre um serviço é a que o executa Compreender que se há algo de errado, a probabilidade disso se dever a um processo inadequado é muito maior do que se dever a pessoas que exercem suas funções Desenvolver indivíduos informados e bem treinados, buscando maior participação Incorporar uma nova forma de liderança baseada na colaboração e na razão, em lugar da alicerçada na coerção e no medo

115 A MUDANÇA É UMA LENTE DE AUMENTO QUE CAUSA ANSIEDADE E TEMORES Comportamentos observados: ansiedade por resultados imediatos desconfortos por quebra de hierarquia temor em criar conflitos dificuldade em ter um ritmo para se envolver com a implantação das mudanças,... maior empatia entre as áreas aprendizado e conquistas de resultados em equipe sentimento de revigorização ampliação da visão sistêmica foco nas necessidades dos clientes, disposição para ter tarefas extra ordinárias...

116 MUDANÇAS

117 Medir A MUDANÇA RESULTOU EM MELHORIA? Antes da mudança: desempenho atual confirmar que é um incômodo relevante Depois da mudança: desempenho alcançado o gerenciamento do processo garantir a permanência da melhoria

118 IMPLANTAÇÃO COMO ABORDAGEM PERMANENTE

119 DEFINIÇÃO DE MELHORIA Melhoria é impacto positivo, relevante e duradouro em indicadores de interesse da Organização

120 ESTRATÉGIA PARA MUDAR Preciso do aval da alta administração Algo que incomoda

121 CÍRCULO DE PREOCUPAÇÕES/INFLUÊNCIA

122 FOCO DAS MUDANÇAS

123 MELHORIA Categorias de Melhorias: I - Eliminar ou reduzir eventos que surgem devido ao não atendimento das necessidades e expectativas dos clientes; II - Reduzir significativamente os custos, ao mesmo tempo que a qualidade é mantida ou melhorada; III - Aumentar as expectativas dos clientes, fornecendo produtos e serviços que os clientes percebam como tendo alto valor. Bibliografia: Curso de Formação Black Belt - Manual de Melhoria - IMECC/UNICAMP

124 CONCEITOS PARA MUDANÇA Lista de conceitos de mudança

125 ÁRVORE ESTRATÉGICA DE MUDANÇAS

126 GARANTIR A PERMANÊNCIA DAS MUDANÇAS Para a maioria das empresas e dos gerentes, os melhoramentos contínuos da qualidade não são apenas uma nova responsabilidade; são também uma mudança radical no estilo de gerenciamento, uma mudança de cultura. (Segundo Juran)

127 MUDANÇAS Mudança causa impacto em : organizações processos de trabalho pessoas

128 MUDANÇA As necessidades dos clientes mudam ao longo do tempo Organizações devem ficar atentas às necessidades dos clientes O foco excessivo de uma organização na melhoria contínua de um produto sem considerar a evolução da necessidade do cliente pode torná-la obsoleta. 128

129 129 MUDANÇA E SATISFAÇÃO A organização para se sustentar tem que estar alerta e ser ágil para responder às mudanças nas necessidades dos clientes e da sociedade.

130 GESTÃO DE PROJETOS Alice

131 TÓPICOS Módulo I O Cenário Institucional Gestão da mudança Organização como sistema Módulo II Conceitos de Gestão da Qualidade e ferramentas Desenvolvimento de pessoas (Comunicação, Liderança, Feedback, Mecanismos Grupais) Gestão de riscos Sistema de medição Módulo III Gestão de projetos Metodologia GEPRO Gerenciamento de Processo Módulo IV Orientação aos projetos de melhoria (Coaching)

132 OBJETIVO DESTE CURSO Apresentar conceitos básicos e compartilhar experiência prática em gerenciamento de projetos

133 AGENDA Conceitos O que é o PMI Diferenças entre projeto e atividade de rotina Exemplo da relação entre estratégias organizacionais e projetos Exemplos de tipos de projetos Como surgem os projetos O que é Gerenciamento de Projeto Fases do Projeto Por que os projetos atrasam Fatores de sucesso Perfil de membros de equipe Papel e Perfil do gerente de projeto 5W2H e Cronograma Exercícios

134 CONCEITOS - PROJETO

135 CONCEITOS - PROJETO Conjunto de pessoas e recursos reunidos temporariamente para alcançar objetivos específicos dentro de um limite de tempo e custo. Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMI)

136 PMI Project Management Institute Instituto sediado nos Estados Unidos com atuação internacional Fundado em 1969, é hoje o principal órgão dedicado à evolução dos estudos em gerência de projetos Certificação de profissionais PMP (Project Management Professional) Reconhecido pela ISO como organismo normatizador na área de Gestão de Projetos 9 áreas de conhecimento: Escopo, Prazo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições,Integração

137 PROJETO X ATIVIDADE DE ROTINA Projeto Atividade de Rotina Temporário Produto novo ou melhorado Características desconhecidas e incertas Monta equipe Instável Permanente Produto definido Características conhecidas Pessoa(s) responsável (is) Menor variabilidade

138 RELAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS E PROJETOS

139 EXEMPLOS DE TIPOS DE PROJETOS Construção de uma casa Desenvolvimento de um sistema de informação Lançamento de um carro novo Organização de um evento Melhoria de um processo produtivo

140 COMO SURGEM OS PROJETOS Projetos surgem normalmente devido a: Demanda de mercado Necessidade comercial Necessidade de um cliente Avanço tecnológico Requisito legal Necessidade social

141 GERENCIAMENTO DE PROJETOS É a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. (PMI)

142 FASES DO PROJETO (CICLO DE VIDA)

143 FASES DO PROJETO (CICLO DE VIDA)

144 FASE - INÍCIO É a fase de concepção do projeto. Principais atividades: Identificação de necessidades Avaliação da viabilidade do projeto e/ou oportunidades Definição de objetivos, metas e produtos esperados Elaboração e apresentação da proposta do projeto 1a. Versão do Contrato de Trabalho - GEPRO Estimativa de recursos tecnológicos e financeiros necessários Análise de disponibilidade de recursos humanos Identificação de perfis de participantes necessários

145 5 W 2 H (Planejamento / Planos de Ação)

146 PLANEJAMENTO / PLANOS DE AÇÃO 5W2H O que é o 5W2H? Uma ferramenta para planejar o que deve ser feito; Distribuir as tarefas entre os integrantes da equipe; Acompanhar o que cada um está fazendo. Nos projetos de melhoria de processos pode ser usado em vários momentos: Planejar a investigação de um problema ou processo Aumentar o nível de informações Buscar rapidamente onde está a falha Montar um plano do que deve ser feito, para eliminar um problema Padronizar procedimentos

147 PLANEJAMENTO / PLANOS DE AÇÃO 5W2H O que é o 5W2H? Os 5W s e 2H correspondem a palavras de origem inglesa:

148 PLANEJAMENTO / PLANOS DE AÇÃO 5W2H O que é o 5W2H? WHAT: Quais os resultados dessa atividade? WHY : Por que essa atividade é necessária? WHO : Quem é o responsável por essa atividade? Quem executará essa atividade? WHEN: Quando essa atividade começará? Quando terminará? WHERE: Onde a atividade será executada? HOW: Como essa atividade será executada? HOW MUCH: Quanto custará essa atividade?

149 Construção PLANEJAMENTO / PLANOS DE AÇÃO 5W2H A técnica consiste em realizar, sistematicamente, 7 perguntas sobre o assunto em estudo. A ordem das perguntas pode mudar de acordo com o tipo de análise que se está fazendo. Pode-se acrescentar novas perguntas para melhorar a compreensão. Respostas do tipo: não, ninguém, nunca, etc, são claramente indicativos de problemas em potencial.

150 Formulário: PLANEJAMENTO / PLANOS DE AÇÃO 5W2H Projeto :<nome do projeto> Planos de Ação:<nome do processo/sub-processo> O QUE (WHAT) PARA QUE (WHY) QUEM (WHO) QUANDO (WHEN) ONDE (WHERE) COMO (HOW) QUANTO CUSTA (HOW MUCH) Necessidade de atuação (Ação) Justificativa / benefícios Responsável Prioridade Qual área Atividades necessárias p/ implementar Recursos financeiros necessários

151 EXERCÍCIO

152 RESULTADO DO EXERCÍCIO Apresentação dos resultados do exercício

153 CRONOGRAMA Exemplo de cronograma

154 PLANO DE PROJETO Plano de Projeto do TCC

155 REUNIÕES PRODUTIVAS o Para gerenciar e tomar decisões dos projetos, transmitir informações, esclarecer dúvidas, estudar problemas, analisar e planejar alternativas, organizar idéias, tarefas e papéis. o Reuniões bem planejadas e conduzidas qualificam os resultados, e intervem positivamente. o Para isto, é necessário: 1. Objetivos (necessidade da reunião) 2. Convocação (pauta) 3. Uso do tempo (comportamento para condução/participação de reuniões) 4. Local (reserva e organização) 5. Material (formulários, equipamentos, coffee) 6. Participantes (pessoas)

156 QUADRO DE REUNIÕES DATA / HORA LOCAL PAUTA PARTICIPANTES DURAÇÃO

157 FASE EXECUÇÃO / ACOMPANHAMENTO / RE-PLANEJAMENTO Execução do trabalho conforme o planejamento. Controle do desenvolvimento do projeto, identificando, de forma antecipada, os problemas para tomada de ações corretivas necessárias, efetuando re-planejamentos quando pertinente. Principais atividades: Ativar a comunicação entre todos os participantes do projeto

158 FASE EXECUÇÃO / ACOMPANHAMENTO / RE-PLANEJAMENTO Executar as atividades programadas, utilizando os recursos humanos e materiais previstos Acompanhar o desempenho dos membros da equipe

159 FASE EXECUÇÃO / ACOMPANHAMENTO / RE-PLANEJAMENTO Gerenciar o clima e os relacionamentos na equipe Dar feedback, resolver problemas, coordenar mudanças necessárias na equipe

160 FASE EXECUÇÃO / ACOMPANHAMENTO / RE-PLANEJAMENTO Controlar as mudanças no escopo do projeto Monitorar os riscos

161 FASE EXECUÇÃO / ACOMPANHAMENTO / Monitorar os resultados Controlar os prazos RE-PLANEJAMENTO Efetuar re-programações no projeto segundo seu andamento

162 FASE EXECUÇÃO / ACOMPANHAMENTO / RE-PLANEJAMENTO Registrar principais ocorrências Relatar desempenho ao nível gerencial superior

163 FASE - ENCERRAMENTO Conclusão de todas as atividades, entrega dos produtos finais, para formalmente encerrar o projeto. Principais atividades: Comemoração do sucesso do projeto Término de atividades pendentes Reunião de lições aprendidas F I M Liberação dos membros da equipe do projeto Fechamento formal junto ao cliente/ patrocinador Relatórios: análise das principais ocorrências, resultados do projeto e desempenho da equipe

164 POR QUE OS PROJETOS ATRASAM Planejamento insuficiente Plano não realista Escopo subestimado Alterações dos requisitos pelos clientes Incapacidade de acompanhar o progresso Incapacidade de detectar problemas com antecedência Equipe não qualificada Complexidade técnica Mudança de prioridade Grupos de apoio não cooperativos Falta de comprometimento da equipe Falta de motivação e energia na equipe

165 FATORES DE SUCESSO EM PROJETOS Apoio executivo Clareza do objetivo Envolvimento do cliente Planejamento bem dimensionado e realista Escopo minimizado Gerente de projeto experiente Equipe qualificada Equipe motivada e integrada

166 PERFIL DE MEMBROS DE EQUIPE Membros de equipe eficazes: Têm compromisso com as metas Contribuem com idéias Respeitam diferenças individuais Participam da tomada de decisões em equipe Têm espírito de colaboração com a equipe Enfrentam conflitos de maneira adequada

167 PAPEL DO GERENTE DE PROJETO Motivar Encorajar decisões em equipe Supervisionar o comportamento da equipe Assegurar que todos trabalhem com satisfação Enfrentar problemas políticos e organizacionais Providenciar os recursos Estabelecer um bom nível de comunicação Garantir a execução do projeto Organizar, coordenar, acompanhar

168 PERFIL DO GERENTE DE PROJETO O profissional gerente de projetos deve ter habilidades, como: Planejamento estratégico, tático e operacional Conhecimentos de estruturas e comportamento organizacional Gerência de relações de trabalho Auto-gerenciamento Liderança Comunicação Negociação Solução de problemas Capacidade de influenciar a organização Energia e iniciativa Coordenação e organização Conhecimento tecnológico geral

169 Atualmente, o trabalho se resume a duas coisas: Talento e Projetos Tom Peters

170 ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA Eneida

171 ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA Sistema é um conjunto de elementos: interdependentes interrelacionados em interação. Que existem para atender a um propósito comum A otimização de um sistema é o processo de orquestrar os esforços dos seus elementos em direção a um propósito declarado.

172 ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA Textos sobre: Visão sistêmica Pensamento sistêmico

173 Capital Humano + Capital Intelectual + Instalações + Materiais + Equipamentos + Sistemas Informatizados ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO O desempenho de todos esses elementos afeta positiva ou negativamente a organização em seu conjunto.

174 ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA Dinâmica dos textos

175 ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA MODELOS Organizações são sistemas complexos Criamos modelos para entendê-las Modelo de Excelência da Fundação Nacional da Qualidade 8 critérios Prêmio Nacional de Qualidade - PNQ

176 SISTEMA DO SABER PROFUNDO DE DEMING

177 MODELOS PARA ENTENDER O NEGÓCIO

178 ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA A forma de organização deve evoluir para ter: Tomada de decisão descentralizada Força de trabalho com múltiplas aptidões Comunicação mais eficaz entre as equipes funcionais Pensamento estratégico em todos os níveis da organização Menor número de classificação de cargos Gestão por Processo ajuda o sistema a evoluir para esta forma de organização

179 GESTÃO POR PROCESSOS Descrição: Prover mecanismos para implantação da gestão por processos na UNICAMP Produto Final Prática de gestão por processos incorporada pelas Unidades da UNICAMP, para racionalizar, integrar e humanizar os processos de trabalho.

180 VISÃO TRADICIONAL DA ORGANIZAÇÃO X VISÃO POR PROCESSOS Perigos de olhar a organização através do Organograma: Não mostra o que é feito, para quem é feito e quem faz. Não mostra como o trabalho é realizado e por onde passa. Gerenciamento por área, sem integração entre elas.

181 VISÃO TRADICIONAL DA ORGANIZAÇÃO X VISÃO POR PROCESSOS

182 PROCESSOS - CONCEITUAÇÃO Transformação de um conjunto de ENTRADAS (materiais, pessoas e/ou informações) em ou, SAÍDAS (materiais, pessoas, informações e/ou serviços) Seqüência coordenada de atividades, com o objetivo de produzir um dado resultado

183 PROCESSOS - CONCEITUAÇÃO Características das estruturas organizacionais orientadas por processos Recursos organizados ao longo dos seus fluxos básicos de trabalho. Valorização do trabalho em equipe e da cooperação. Pessoas com maior responsabilidade individual e vontade de fazer um trabalho melhor. Pessoas realizam tarefas, porém entendem como essas tarefas se integram no todo. Espaço entre as áreas é gerenciado melhores oportunidade de melhoria.

184 PROCESSOS - CONCEITUAÇÃO Diversos processos podem se interrelacionar, sendo a saída de um, a entrada do outro... formando uma cadeia de fornecimento.

185 TIPOS DE PROCESSOS

186 TIPOS DE PROCESSOS 1 Processos de Negócio : Ligados à essência de funcionamento da organização (Missão) Processos primários Suportados por outros processos Seu resultado é recebido por um cliente externo Rompem barreiras funcionais Variam de organização para organização, conforme o negócio Exemplos: Realizar pesquisas, ensino e extensão Dar aulas Fazer seguro Transportar passageiros, etc

187 TIPOS DE PROCESSOS 2 Processos de Apoio : Dão suporte aos processos de negócio São processos de informação e decisão Seu resultado é geralmente imperceptível para o cliente externo Seu resultado é muito percebido pelo cliente interno Exemplos: Realizar compras Desenvolver sistemas Administrar contratos Manter infra-estrutura didática, etc

188 TIPOS DE PROCESSOS 3 Processos Gerenciais: Dão suporte aos processos de negócio Incluem as ações que os gerentes devem realizar para dar suporte aos processos de negócio São processos de informação e decisão Incluem ações de medição e ajuste do desempenho Exemplos: Planejar projetos anuais Avaliar satisfação de clientes Acompanhar desempenho dos colaboradores

189 PROCESSO X SISTEMA FERRAMENTAS PARA VISUALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA: Mapa de Relacionamento Mapa SIPOC

190 ORGANIZAÇÃO COLEÇÃO DE PROCESSOS INTER- RELACIONADOS

191 ORGANIZAÇÃO COLEÇÃO DE PROCESSOS INTER- RELACIONADOS

192 PROCESSOS

193 MAPA DE RELACIONAMENTO

194 MAPA DE RELACIONAMENTO 1 Escreva o escopo a ser desenhado. 2 Liste os produtos finais (saídas) e seus clientes. 3 Identifique o processo que gera cada produto oferecido (c/ elementos básicos). 4 Identifique os processos de suporte. 5 Levante as entradas (insumos) e seus fornecedores 6 Mostre os processos/sub-processos no quadro central. 7 Ligue os processos com relacionamentos importantes, com uma seta na direção do fluxo. 8 Coloque as setas ligando fornecedores a processos c/ nome do insumo sobre a seta. Coloque as setas ligando os processos aos clientes c/ nome do produto/serviço sobre a seta.

195 ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA Exercício: Mapa de Relacionamento do Correio

196 ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA Exercício: Correção do Mapa de Relacionamento do Correio

197

198 Gerencial Apoio Negócios

199

200

201 TCC Mapa de Relacionamento do seu projeto TCC.

202 VOZ DO CLIENTE - VOC Bernadete

203 SERVIÇO SERVIÇO é o trabalho desempenhado por alguém, sendo que esse trabalho pode ser dirigido a um consumidor, uma instituição ou a ambos. Natureza do Serviço (características): interface direta do usuário com o sistema de produção do serviço (relação frente a frente); produção e consumo ocorrem simultaneamente; resultados nem sempre são tangíveis; não podem ser armazenados nem inspecionados; não tem um tempo de vida útil, possuem uma dimensão tempo (ocorrem no tempo); heterogeneidade; qualidade não pode ser determinada de antemão; Serviço é um processo de interação.

204 QUALIDADE EM SERVIÇOS Qualidade em Serviços, é a extensão da discrepância entre as expectativas ou desejos dos clientes e as suas percepções. (Parasunaman) Dimensões da Qualidade em Serviços: Previsibilidade Disponibilidade (presteza) Competência Cortesia Credibilidade Segurança Acessibilidade Comunicação Compreensão

205 MODELO CONCEITUAL DE QUALIDADE EM SERVIÇOS

206 Necessidades Ofertas dos Expectativas Experiências Concorrentes dos Clientes Passadas Conhecimento da Tecnologia e do Ambiente CLIENTES FATORES QUE INFLUENCIAM AS EXPECTATIVAS DOS

207 SATISFAÇÃO DO CLIENTE Satisfação é o sentimento de prazer ou desapontamento resultante da comparação do desempenho (ou resultado) esperado de um produto em relação às expectativas da pessoa ou organização. (Kotler, 1996)

208 SATISFAÇÃO DO CLIENTE 1 em cada 4 clientes insatisfeitos troca de serviço. 1 em cada 27 clientes insatisfeitos faz reclamações. Clientes insatisfeitos falam para 20 pessoas. Clientes satisfeitos falam para 4 pessoas.

209 VOC: VOZ DO CLIENTE A atividade Voz do Cliente (VOC) é usada para descrever as necessidades do cliente e suas percepções sobre o produto ou serviço entregue a ele. Identificar seus requisitos

210 VOC: VOZ DO CLIENTE Dados da VOC ajudam a organização a: Decidir que produtos e serviços oferecer. Identificar características e especificações críticas para esses produtos e serviços. Decidir onde focar esforços de melhoria. Obter uma medida de referência de satisfação do cliente como parâmetro para comparar melhorias. Identificar os principais causadores de satisfação do cliente.

211 VOC: VOZ DO CLIENTE Alguns cuidados: Clientes podem ser muito vagos sobre suas necessidades. Algumas vezes os clientes oferecem soluções em vez de requisitos específicos. Clientes não tem o mesmo entendimento que a equipe de melhoria sobre o que é VOC. Exemplos: Gostaria de ser atendido melhor. Se vocês usassem o Sedex, a entrega seria mais rápida. Tudo deveria ser diferente.

212 TRADUZINDO VOC EM CTQ S Assegurar que todos os aspectos da necessidade sejam atendidos

213 EXEMPLO: ÁRVORE CTQ - CORREIO

214 MAPA DE RELACIONAMENTO

215 DEFININDO REQUISITOS O que deve ser feito Dê atenção igual aos requisitos de resultados quanto aos requisitos. De serviços, levando em consideração cada segmento de cliente. Uma empresa que fornece bons produtos e não oferece bons serviços na obtenção do produto, pode sobreviver até que o cliente não encontre outro fornecedor melhor. Seja específico. Crie requisitos claros e mensuráveis, isto será necessário para entender seu cliente e para avaliar o desempenho de seu processo. Descreva um único critério de performance em cada requisito, estabelecendo um nível aceitável e um não aceitável de desempenho. Seja completo e conciso. Considere o cliente ao estabelecer requisitos.

216 DEFININDO REQUISITOS O que não deve ser feito Fechar a mente para novas informações sobre o que os clientes realmente desejam. Lembre-se, os clientes sempre... tem poder!! Transformar novos requisitos em procedimentos padrão rígidos. Esteja preparado para perceber que os requisitos dos clientes mudam sempre e rapidamente. Defina revisões contínuas para seus processos de forma a refletir a Voz do Cliente no seu negócio. Falhar em medir e acompanhar o desempenho do processo independentemente dos requisitos dos clientes. O processo em si deve ter indicadores que permitam avaliar continuamente como está seu desempenho a cada dia.

217 DEFININDO REQUISITOS

218 DEFININDO REQUISITOS Fontes reativas Fontes ativas A informação chega a você, quer você faça algo ou não Você precisa se esforçar para obter a informação Reclamações Telefones problemas/serviços Ligações suporte técnico Ligações serviço ao cliente Relatórios de vendas Informação devolução do produto Entrevistas pessoais ou em grupo Grupos de foco Pesquisas Cartões-resposta Visitas/chamados de vendas Observação direta Reivindicações de garantia Trocas de Lugar Atividade na página Web Pesquisa/Monitoramento de mercado Benchmarking

219 DEFININDO REQUISITOS Exemplos de como questionar os clientes para identificar suas necessidades: O que é importante para você sobre nosso produto / serviço? (Peça-lhes para colocar cada uma dessas necessidades por ordem de importância.) O que você acha que é um defeito? Qual é o nosso desempenho nas áreas que você considera importantes? O que você gosta em nosso produto / serviço? O que podemos fazer para melhorar nosso produto / serviço? O que podemos fazer para tornar o seu trabalho mais fácil? Quais recomendações específicas você nos faria?

220 DEFININDO REQUISITOS Num esforço de melhoria de processos não podemos deixar de considerar, além dos requisitos dos clientes, as necessidades de todos os envolvidos no processo. Fornecedores: quais suas necessidades em relação ao processo, para que forneçam as entradas adequadamente? Participantes do Processo: como as coisas devem acontecer para que seu desempenho seja adequado e voltado ao atendimento das necessidades dos seus clientes finais?

221 PRIORIZANDO REQUISITOS Uma análise das prioridades dos requisitos não pode ser feita em longos espaços de tempo! Requisitos e expectativas de clientes mudam rapidamente. Algo originalmente encantador tende a tornar-se básico ao longo do tempo. Conhecer as necessidades e prioridades dos clientes não resolve se você não tiver condições de dizer se serão ou não atendidas. Foque atenção em alguns poucos requisitos do topo da lista de prioridades e determine indicadores e metas específicas, depois dedique-se a outros.

222 DEFININDO REQUISITOS Vamos aprender juntos...

223 DEFININDO REQUISITOS EXERCÍCIO Teleduc A partir do Mapa de Relacionamentos de seu projeto, identifique os requisitos para as Entradas, Processos e Saídas.

224 EXERCÍCIO - TELEDUC Desenvolva uma pesquisa (VOC) junto aos clientes de seu processo, definindo: Tipo(s) de pesquisa(s) a ser realizada (usar texto Pesquisa Black Belt) Redija o instrumento da pesquisa (questionário, roteiro da entrevista, etc.) Pense sobre implicações dos resultados (que uso a informação poderá ter, quem as utilizará)

225 MAPA DE PROCESSO Mônica

226 MAPA DE PROCESSO Fluxogram a

227 MAPA DE PROCESSO Fluxogramas Construção Objetivo Todos compreenderem como funciona o processo e identificarem problemas e oportunidades de melhoria.

228 MAPA DE PROCESSO Fluxogramas - Construção

229 MAPA DE PROCESSO Fluxogramas Construção Algumas diretrizes para construção do Fluxograma: O fluxograma deverá ser usado como suporte para o objetivo global de melhoria. O fluxograma deve descrever o processo como ele realmente funciona ou como ele deverá funcionar, no caso do projeto ser um novo processo. O fluxograma deve conter somente os detalhes suficientes para que ele possa servir de suporte para o objetivo de melhoria. O fluxograma deverá ser construído por aqueles que conhecem como o processo funciona no dia-a-dia.

230 MAPA DE PROCESSO Representação gráfica do processo que utiliza os conceitos abordados até agora, reunindo características de cada um dos tipos de fluxograma apresentados padrão da Metodologia GEPRO. Mostra O que é feito atividades realizadas; A seqüência de execução dessas atividades; Quem as realiza (área, função ou pessoa). Simbologia

231 MAPA DE PROCESSO Fluxograma s - Construção

232 MAPA DE PROCESSO Fluxograma s - Construção

233 MAPA DE PROCESSO Etapas da Construção 1. Defina as fronteiras do processo onde começa, onde termina. 2. Identifique as áreas envolvidas no processo, relacionando-as no eixo esquerdo e traçando uma faixa horizontal para cada um. 3. Ilustre as etapas do processo, da esquerda para a direita. 4. Use verbos para descrever as atividades. 5. Use os símbolos propostos, mas complemente-os, se necessário. 6. Num ponto de decisão, siga um caminho de cada vez.

234 MAPA DE PROCESSO Etapas da Construção 7. Envolva pessoas adicionais, sempre que surgir dúvida de como é realizado o trabalho. 8. Verifique se todos os envolvidos numa determinada atividade do processo a realizam da mesma maneira, de forma a retratar as diferenças significativas. 9. Registre, quando significativo, o número de pessoas envolvidas na atividade e/ou seu tempo de duração. 10. Revise o mapa.

235 MAPA DE PROCESSO Orientações gerais para construção do Mapa do Processo 1. Evite fazer duas perguntas dentro de um mesmo símbolo de decisão. 2. Procure utilizar uma única ação em cada retângulo. 3. Uma decisão só admite duas respostas: sim ou não. 4. Procure usar conectores ao invés de ficar cruzando linhas pelo fluxo. 5. Utilize quantas folhas forem necessárias, numerando-as com conectores de páginas ou seqüência numérica simples. 6. Se o processo for muito complexo divida-o em sub-processos e crie um Mapa que mostre o relacionamento entre eles. 7. Desenvolva o Mapa do Processo em reuniões de trabalho planejadas, com os envolvidos no processo ou visitando as áreas envolvidas, seguindo o fluxo do trabalho. 8. Colete documentos, regras de negócios e normas do processo.

236 MAPA DE PROCESSO Quantos detalhes são necessários num Mapa de Processo? Cuidado para: Não incluir detalhes em demasia e sucumbir sob esse fardo. Incluir detalhes muito pequenos e tornar o fluxograma inútil. Um Mapa de Processo deverá incluir quantidade suficiente de detalhes sobre os processos-chave, para que todos os membros tenham compreensão suficiente do processo, comunicando assim, como ele funciona.

237 MAPA DE PROCESSO Benefícios do Mapa do Processo Fornecer uma experiência de aprendizado para a equipe. Fornecer uma exibição visual do processo atual. Facilitar o projeto de um novo processo. Demonstrar papéis e relações entre as etapas e departamentos envolvidos num processo. Ajudar a explicar um processo a outras pessoas. Indicar áreas problemáticas, ciclos desnecessários, complexidade e aqueles pontos/áreas onde o processo pode ser simplificado. Ajudar a identificar o lugar para coletar dados e onde uma investigação mais detalhada pode ser necessária. Ajudar a identificar quais elementos de um processo podem ter um impacto sobre o desempenho. Documentar e padronizar o processo.

238 MAPA DE PROCESSO Planilha de Atividades ATIVIDADES RESPONSÁVEL OBSERVAÇÕES Atividades: colocar o número e nome da atividade constante do mapa de processo, seguidos de uma descrição mais detalhada da mesma. Responsável: colocar a área ou função constante do mapa do processo e, se necessário, especificar a(s) pessoa(s) que a realiza(m). Observações: completar esta coluna com indicações complementares, como por exemplo, norma / legislação que a atividade segue, condições especiais de realização, etc, quando

239 MAPA DE PROCESSO Identificando Desconexões Uma desconexão é todo desvio, erro ou não conformidade que impede o alcance de uma situação desejada. São os fios desligados do processo: entradas e saídas faltantes, redundantes ou ilógicas que podem afetar o processo.

240 MAPA DE PROCESSO Identificando Desconexões QUANTO ÀS SAÍDAS: Está produzindo alguma saída desnecessária? Está deixando de produzir saídas para os clientes adequados? Está deixando de atender expectativas de qualidade dos clientes? de prazo? Está deixando de atender expectativas internas de produtividade? de custos? QUANTO ÀS ENTRADAS: Está deixando de receber alguma entrada necessária? Está recebendo alguma entrada desnecessária? Existem entradas chegando de fornecedores errados? Existem entradas deixando de atender expectativas de qualidade dos clientes, ou de prazo? Expectativas internas de produtividade/custos?

241 MAPA DE PROCESSO Identificando Desconexões QUANTO ÀS ATIVIDADES: Alguma atividade necessária está faltando? A atividade existente: Está agregando valor? Está produzindo alguma saída desnecessária? Está fornecendo suas saídas aos clientes necessários? Está produzindo saídas que satisfazem as expectativas dos clientes? Está sendo realizada na hora certa no processo? Está sendo realizada pela área/pessoa certa? Está criando gargalo ou não está sendo executada com eficiência? Apresenta fluxo do processo em série em vez de paralelo? Há etapas redundantes? Está claro o responsável pela atividade? Existem recursos? Existem informações sobre o desempenho?

242 MAPA DE PROCESSO Identificando Desconexões Planilha de Desconexões e Sugestões: <nome do processo/sub-processo> Marcar no Mapa do Processo o ponto em que a desconexão foi identificada, numerá-la e descrevê-la na planilha.

243 MAPA DE PROCESSO Identificando Desconexões Desconexões Estudo mais detalhado, às vezes é recomendado. 1. Classificar as desconexões levantadas por tipo. 2. Identificar as desconexões que tem maior impacto no alcance dos objetivos estratégicos e no atendimento das necessidades dos clientes. 3. Identificar quais desconexões dependem exclusivamente do processo e quais dependem de outros processos para serem resolvidas. 4. Analisar as causas das principais desconexões.

244 32% 19% P Processo SI Sistema de Informação R Responsabilidades (falta de definição dos papéis) MAPA DE PROCESSO Exemplo: Análise das Desconexões Smart Card 4% 3% 12% 30% T Treinamento (falta de capacitação) RF Recursos Físicos (catraca,cartão) E Externos (fornecedores)

245 MAPA DE PROCESSO Vamos aprender juntos...

246 Apresentação dos Grupos

247 PDSA Bernadete

248 O CICLO PDSA Ciclo de Aprendizado e Melhoria

249 O CICLO PDSA E O MÉTODO CIENTÍFICO Criado e desenvolvido por Shewhart e Deming É uma adaptação do Método Científico: Quando vamos realizar alguma atividade em busca de conhecimento temos algum conhecimento prévio ou teoria sobre o assunto Uma dedução (predição) é feita a partir do conhecimento prévio Observações são realizadas (dados são coletados) Uma comparação é feita entre a predição e os dados coletados Uma modificação da teoria (ou do conhecimento prévio) é feita quando não há concordância entre a predição e os dados.

250 O CICLO PDSA E O MÉTODO CIENTÍFICO PDSA - Ciclo de Aprendizado e Melhoria A Questão P Nova Teoria Teoria Predição Análise Resultados Teste D

251 O CICLO PDSA E O MÉTODO CIENTÍFICO Exemplo

252 O CICLO PDSA Plan (Planejar) Estabeleça os objetivos do ciclo Quais são as questões a serem respondidas? Quais são as predições para as questões? Desenvolva um plano para coletar dados Do (Fazer) Execute o que foi planejado Documente problemas e observações Inicie a análise dos dados Study (Estudar) Complete a a análise Compare os dados com as predições Sumarize o que foi aprendido Act (Agir) Quais ações devem ser realizadas em função do aprendizado? É necessário abrir outro ciclo? Quais são os objetivos do próximo ciclo?

253 O CICLO PDSA As Técnicas São os meios que utilizamos para tornar as atividades em cada PDSA mais efetivos Técnicas são necessárias, e a escolha adequada depende de cada situação Técnicas usuais Formulário de coleta de dados; Definição Operacional; Histograma; Gráfico de Pareto; Gráfico de Tendência; Mapeamento de Processos; Diagrama de Causa e Efeito; Diagrama de Afinidades; Brainstorm; etc.

254 O CICLO PDSA Planejar (P) Qual é o objetivo do ciclo? Este ciclo é para Entender a situação atual, Desenvolver, Testar ou Implementar mudanças? Quais são as questões a serem respondidas? Qual é a nossa predição para as questões? Que dados devem ser coletados para responder as perguntas? Quando, onde,como e quem (coleta dos dados)?

255 O CICLO PDSA Planejar (P) exemplo Objetivo do Ciclo : Identificar se as receitas da família são suficientes para cobrir as despesas.

256 O CICLO PDSA Planejar (P) exemplo

257 O CICLO PDSA Fazer (D) Execute o plano Anote eventos não planejados que poderiam afetar a interpretação dos dados Inicie a análise dos dados

258 O CICLO PDSA Fazer (D) exemplo 19/08 coletados os comprovantes de pagamento e apurados os resultados dos últimos meses, conforme tabela abaixo. Verificou-se a necessidade de apurar os valores bruto e líquido. Esses últimos é que interessam. Os filhos ainda não tem renda própria.

259 O CICLO PDSA Fazer (D) exemplo 21/08 a reunião marcada para ontem foi cancelada, pois nosso filho precisou fazer um trabalho escolar. Reunião remarcada para amanhã, no mesmo local e horário. 23/08 Foi realizado inicialmente um brainstorming e, em seguida, um diagrama de afinidades (documentação anexa). Foram estabelecidas 7 grandes categorias de gastos e dentro de cada uma delas, sub-categorias, tendo como resultado final a tabela a seguir. Cada uma das categorias e sub-categorias está descrita detalhadamente na documentação anexa.

260 O CICLO PDSA Fazer (D) exemplo

261 O CICLO PDSA Fazer (D) exemplo 24/08 Iniciada a coleta de dados para apuração dos gastos realizados nos últimos 6 meses mais o mês atual. Pudemos observar que as contas pagas através de boletos ou com recibos, como médicos e dentistas, terão valores bem reais. Gastos mais rotineiros, como supermercado (alimentação), quando não pagos com cartão, nem sempre serão lembrados. 31/08 Feita a coleta de todos os recibos possíveis. Verificou-se que, como a prática da família é o uso do cartão para todo tipo de compra, teremos resultados de despesas bem próximos do real. 03/09 Atraso de um dia na atividade. As informações coletadas foram colocadas numa planilha, por categoria de gasto, tendo como resultado final as seguintes tabelas e gráficos.

262 O CICLO PDSA Fazer (D) exemplo

263 O CICLO PDSA Fazer (D) exemplo

264 Valor gasto em R$ O CICLO PDSA Fazer (D) exemplo Total de despesas realizadas de Fev à Ago/2006 por categoria de despesa D iverso s Educação C asa D iversão T ranspo rte Saúde T o tal do P erío do Categoria de Despesa

265 O CICLO PDSA Estudar (S) Complete a análise dos dados com métodos e ferramentas apropriadas Comparar a análise com as predições Sumarize o que foi aprendido

266 O CICLO PDSA Estudar (S) exemplo 01/09 os resultados apurados mostraram que a família gasta, em média, 57% acima de sua renda mensal. Foi também constatado que as categorias diversos e educação sã as responsáveis pela maior parte dos gastos. Na coleta dos dados foram constatados os seguintes eventos especiais (valores das categorias estão sublinhados na tabela): fev/2006 IPVA e viagem março e agosto/2006 pequena reforma e compra de livros maio/2006 aniversário da mãe junho/2006 pai quebrou um dente 03/09 realizada a reunião familiar para análise conjunta dos resultados e busca de alternativas. Houve muita reclamação e brigas, mas no final da reunião todos concordaram que despesas precisam ser cortadas.

267 O CICLO PDSA Estudar (S) exemplo gasta-se 57% a mais do que se ganha a primeira predição estava correta e a segunda quase; precisamos cortar gastos e/ou equacionar novas fontes de renda. não houve cuidado em evitar gastos. a família toda precisa se conscientizar da situação atual e economizar em cada detalhe. os valores extras foram supridos com cheque especial e recursos da poupança.

268 O CICLO PDSA Estudar (S) exemplo

269 O CICLO PDSA Agir (A) Decidir o que fazer a seguir em função do aprendizado realizado É necessário abrir outro ciclo? Qual será o objetivo do próximo ciclo?

270 O CICLO PDSA Agir (A) exemplo Mudanças imediatas: Todos os gastos realizados serão aprovados pelo pai ou pela mãe; Telefone só poderá ser utilizado para receber chamadas e fazer ligações urgentes; O celular não poderá ultrapassar o valor incluso no plano atual; As mesadas serão cortadas pela metade. Próximos ciclos: Desenvolver e testar as mudanças imediatas; Identificar as subcategorias, das categorias, diversos e educação, responsáveis pelos maiores gastos; Identificar quanto caíram as reservas de poupança; Identificar formas alternativas de aumento de renda

271 O CICLO PDSA Formulário do PDSA

272 O CICLO PDSA Os usos mais comuns do PDSA em projetos de melhoria são: Para adquirir conhecimento Para desenvolver mudanças Para testar mudanças Para implementar mudanças

273 O CICLO PDSA Para ser considerado um ciclo PDSA os seguintes aspectos da atividade deveriam ser facilmente identificados A atividade foi planejada incluindo um plano para coleta de dados O plano foi realizado Foi alocado tempo para analisar os dados e estudar os resultados A ação foi racionalmente baseada no que foi aprendido

274 O CICLO PDSA MÚLTIPLOS CICLOS

275 O CICLO PDSA PDSA ou PDCA? Dr. Deming + Dr. Walter Shewhart PDSA baseado no método cientifico EUA PDCA Japão Ferramenta de Planejamento

276 O CICLO PDSA EXERCÍCIO 1: Determinando a regra para a seqüência de três números (45min)

277 EXERCÍCIO - PDSA Fazer pelo menos 1 ciclo PDSA sugestões: para o Correio para o VOC de seu projeto para uma Questão ou Medição necessária em seu projeto (completar o PDSA do seu projeto, se possível fazer mais de um ciclo colocar no TELEDUC) Ler Texto Ferramentas - O ciclo PDSA

278 FERRAMENTAS - BRAINSTORMING - DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - DIAGRAMA DE AFINIDADES Victoria

279 BRAINSTORMING Tempestade de Idéias

280 BRAINSTORMING Objetivo : Incentivar o pensamento criativo na equipe de trabalho, gerando tantas idéias quanto possível sobre algum problema ou solução, de forma espontânea, sem julgamento, no menor espaço de tempo. Utilização: Identificar possíveis soluções para um problema de qualidade; Gerar possíveis causas para um problema na construção de um diagrama de causa e efeito; Ajudar o aparecimento de idéias quando uma discussão parece não avançar.

281 Roteiro: BRAINSTORMING 1. Reúna a equipe; 2. Defina o objetivo do trabalho e valide com o grupo, deixando-o visível; 3. Faça a coleta de idéias, de forma aberta ou estruturada, estabelecendo um prazo máximo para exposição das idéias (defina essas regras no início); 4. Anote as idéias à medida que ocorram, sem censura, de preferência em um local visível a todo o grupo; 5. Promova várias rodadas de formulação de idéias até a extinção do prazo estabelecido ou após duas rodadas de vazias; 6. Avalie e priorize as idéias geradas.

282 Dicas: BRAINSTORMING Prepare o clima do grupo para a sessão ficar descontraída; Certifique-se que o objetivo foi entendido com clareza por todos; Uma pessoa de cada vez deve contribuir com uma idéia; Não deve haver uma avaliação ou crítica nessa etapa; Registre todas as idéias apresentadas; Uma pessoa deve se sentir confortável em passar a sua vez; Aproveite para pegar carona nas idéias;

283 BRAINSTORMING Opcional brainwriting As idéias são escritas em notas adesivas, entregues ao facilitador, que as coloca no flip chart. O grupo então avalia e atribui prioridades. Pode ser combinado com o brainstorming. Podemos também aplicar o Brainstorming virtual com apoio de uma ferramenta computacional Convidamos as pessoas por informando DIA/HORA e SENHA Iniciamos a sessão e todos poderão enviar suas idéias acerca do problema em estudo. O facilitador fecha, gera os relatórios e comunica aos participantes.

284 BRAINSTORMING

285 BRAINSTORMING EXERCÍCIO: 1 Divididos em 4 grupos, realizar um brainstorming sobre o exercício do Correio: Por que houve atrasos nas entregas de correspondência? e selecionar duas que achar mais importantes. (15min) 2 Todos escolherem um efeito entre os oito resultantes da atividade 1 votação (15min).

286 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

287 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO O que é: Ferramenta para: descobrir, organizar e resumir conhecimento de um grupo a respeito das causas que contribuem para uma determinado efeito; ajudar a identificar causas de um efeito e não sintomas; fornecer uma conexão visual entre o problema observado e todos os fatores que contribuem para ele.

288 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Benefícios do uso: Fornece uma base sólida para as tarefas de identificar e escolher soluções; Incentiva os membros da equipe a visualizarem os sintomas e as possíveis causas de um problema como parte de todo um sistema (pensamento sistêmico); Permite que muitos pontos de vista sejam considerados; Compartilha o conhecimento comum sobre o problema.

289 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Roteiro para elaboração: 1 - Identifique o efeito a ser estudado e coloque-o na estrutura do diagrama em uma caixa do lado direito. 2 - Desenhe uma espinha de peixe no quadro branco ou em um pedaço de papel, apontando para o efeito. 3 - Desenvolva uma lista de possíveis causas e/ou fatores que contribuam para o efeito, utilizando, se necessário, um Brainstorming. São comumente usadas:

290 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 6 M s: Máquinas Métodos Meio Ambiente Efeito Medição Materiais Mão de Obra

291 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4 P s: Politicas Procedimentos Efeito Plantas Pessoas

292 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Roteiro para elaboração: 4 - Crie sub-ramos com possíveis sub-causas para cada causa; 5 - Explore cada causa ou "ramificação". 6 - Identifique as causas mais importantes e priorize-as.

293 Dicas: DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Reserve tempo suficiente para esgotar essas discussões em extensão e profundidade; Mantenha o foco na definição do problema, para assegurar que a sessão não se torne muito ampla; Quando a dinâmica do grupo diminuir é um bom indicador de que as idéias mais importantes estão listadas; Antes de passar para uma idéia ou causa diferente, explore cada causa ou "ramificação" até sua conclusão, usando a técnica conhecida como "Cinco Porquês.

294 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Os 5 Porquês: Para cada causa, pergunte por que o problema ocorreu para descobrir as causas que contribuíram para o problema ocorrer. Continue perguntando por que o problema ocorreu para descobrir níveis adicionais de causas. Pergunte por que cinco vezes, para ajudar a descobrir a causa mais importante de cada "ramificação".

295 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Exemplo

296 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO EXERCÍCIO: 3 Em grupos, realizar um brainstorming sobre o exercício do Correio: Por que houve atrasos nas entregas de correspondência? (20min) 4 Construir o Diagrama de Espinha de Peixe (20min)

297 DIAGRAMA DE AFINIDADES

298 DIAGRAMA DE AFINIDADES O que é: uma ferramenta para organizar e resumir uma grande quantidade de dados qualitativos. As idéias são organizadas em grupos e esses grupos são nomeados. Serve para que: para esclarecer a natureza, a forma e a extensão dos problemas, agrupando idéias ou opiniões sob a forma de informações verbais, segundo similaridade. Fonte dos dados: Brainstorming; Feedback de clientes; Análise de reclamações; Pesquisas com funcionários; Problemas de produção, etc

299 DIAGRAMA DE AFINIDADES Benefícios de sua utilização: Esclarecer temas ou situações confusas; Incentivar a criatividade de todos na equipe; Quebrar barreiras de comunicação; Favorecer o aparecimento natural de tópicos a serem explorados; Facilitar a obtenção de conhecimento sobre o assunto tratado; Ajudar a equipe a chegar em um consenso; Ajudar a superar a imobilidade da equipe, gerada pela grande quantidade de dados; Direcionar as iniciativas do grupo para a implementação de mudanças de uma forma mais eficaz.

300 Roteiro: DIAGRAMA DE AFINIDADES 1. Escolha as pessoas que podem contribuir com a análise e um facilitador para a equipe; 2. Providencie o material necessário (flip, post-it, canetas, fita adesiva); 3. Identifique a questão a ser discutida e escreva-a no flip (obtenha consenso); 4. Faça um brainstorm, obtendo um número significativo de idéias, registrando cada uma em um post-it; 5. Agrupe os resultados em grupos relacionados (faça tantos movimentos, quanto necessário, até que a equipe fique satisfeita com o resultado); 6. Analise os dados de cada bloco e dê um nome a eles; 7. Divida os blocos maiores em sub-grupos, se necessário.

301 DIAGRAMA DE AFINIDADES Algumas dicas: Obtenha bom entendimento e consenso da equipe sobre a questão trabalhada; Seja claro e sucinto no registro de cada idéia (4 a 7 palavras funcionam bem); Use dados já existentes (ex: feedback de clientes), para substituir ou completar o brainstorming; Os blocos de idéias podem conter apenas uma idéia; Use o gráfico de Pareto para medir os dados de cada grupo.

302 DIAGRAMA DE AFINIDADES Ex: Reclamações de clientes de um restaurante por kilo Excesso de saladas verdes Macarrão com sabor ruim Ausência de refrigerante dietético Sobremesas sempre iguais Cafezinho ruim Limpeza lenta das mesas Falta de espaço Toalhas de plástico Cardápio pouco variado Cadeiras bambas Talheres sujos Pessoal pouco atencioso Demora para pagar conta Limpeza lenta das mesas Cardápio Instalações Serviço

303 DIAGRAMA DE AFINIDADES E GRÁFICO DE PARETO Exemplo - Pesquisa de Satisfação HC-Unicamp Pronto Socorro Cite 2 pontos que você mais gosta e dois pontos que você menos gosta no hospital Que mais gosta: Que menos gosta: Perguntas Abertas Dificuldade de responder Dificuldade de tabelar e analisar Diagrama de afinidades

304 DIAGRAMA DE AFINIDADES E GRÁFICO DE PARETO

305 DIAGRAMA DE AFINIDADES EXERCÍCIO: 5 Realizar um brainstorming levantando sugestões para tratar o efeito do item 2 do exercício de Brainstorming (30min) 6 Construir um Diagrama de Afinidades (15min)

306 SISTEMA DE MEDIÇÃO Eneida

307 308 Medimos para: dar feedback aos demais processos da organização chegar onde queremos obter posição histórica saber onde devemos concentrar nossas atenções e energias obter evidências estatísticas de níveis de performance que temos e que podemos esperar ter noção de nossas possibilidades e poder, assim definir metas realistas motivar o grupo a inovar suas tarefas

308 309 Medimos para: Saber se uma mudança resultou em melhoria Saber onde devemos concentrar nossas atenções e energias; Motivar o grupo a inovar suas tarefas; Obter evidências estatísticas de níveis de performance que temos e que podemos esperar; Ter noção de nossas possibilidades+ definir metas realistas; Dar feedback aos demais processos Fornecer base para tomada de decisão ( aumentar a relação causal entre a ação e o efeito esperado, etc...

309 310 Quem mede Estratégias Políticas Cliente Nível Estratégic o Rotina Nível Operacional N í v e l T á t i c o Melhorias possíveis

310 Conceito: Indicador os indicadores são uma medida, geralmente quantitativa, que pode ser usada para ilustrar e comunicar um conjunto de fenômenos complexos de uma forma simples, incluindo tendências e progressos ao longo do tempo. (definição da European Environment Agency) A construção de indicadores possibilita comparabilidade: Entre as fases: anterior e posterior a uma intervenção Entre processos semelhantes nacionais e internacionais, etc Geralmente, os índices (valores) considerados adequados ou satisfatórios para um indicador são estabelecidos dentro da própria organização ou por instâncias nacionais e internacionais. 311

311 312 Indicador Indicadores devem: fornecer base para responder a perguntas organizacionais ser baseados nos requisitos dos clientes; ter importância para o negócio; ter integração com a estratégia da empresa; ser mensurável; ter simplicidade e clareza; ser específico (sem necessidade de fazer composições para análise); estar rapidamente disponível (logo após a ocorrência do fato); ter baixo custo de implementação; ser fácil de ser comparável; ser documentado e comunicado.

312 313 Sistema de Medição Objetivos de um sistema de medição: Desenvolver controles e metas para avaliação contínua do proce Estabelecer um sistema de feedback ágil para a tomada de decis Auditar o processo periodicamente Teremos estabelecido um sistema de medição quando os processos contarem com indicadores para o seu gerenciamento Etapa 7 e 8 do Método GEPRO. LEMBRE-SE : Será necessário tempo e acordos, mas sem isso você estará adivinhando o que seu cliente quer e torcendo para que ele fique feliz.

313 314 Cultura organizacional Como criar um ambiente propício para medir As medições dificilmente surgem de forma espontânea. Geralmente as pessoas não temem a medição em si, mas como ela será usada. Medições devem ser propostas pelos que serão medidos e não devem ser impostas Organizações voltadas para o controle, tem medições estabelecidas por pessoas externas ao grupo que está sendo medido. As pessoas motivam-se ao obter feedback sobre o seu desempenho (Sink e Tutle 1993) Lembre-se Os ensinamentos da Qualidade nos dizem que, se algo está indo mal, a probabilidade da causa estar no processo é muito maior do que na pessoa que executa a atividade.

314 CULTURA ORGANIZACIONAL Aprender, também, com fatos descritos por meio de dados Ter entusiasmo e determinação para estudar os fatos Buscar adquirir ou envolver pessoas com grande conhecimento e habilidade associados ao fato Ouvir e conversar com todos os envolvidos com o fato, independente de hierarquias e competências Considerar o ponto de vista dos outros e construir consenso e senso de cooperação Etc

315 316 Cultura organizacional Oportunidades e incômodos antes de serem discutidos são medidos. Tomada de decisão baseada em indicadores Aumentar a probabilidade da relação causa(intervenção) e efeito (resultado esperado) Para Tversky, mesmo entre pessoas ilustradas, quando se lida com processos aleatórios, as crenças e a intuição muitas vezes as levam a ações equivocadas ou sem nenhum efeito causal (Tversky A, Kahneman D. Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science, New Series, sep ; 185(4157): )

316 317 Cultura organizacional Eventos Comportamentos Preciso do aval da alta administração para intervir Algo que incomoda Estruturas

317 318 CAUSAS COMUNS E CAUSAS ESPECIAIS Gestão por Processo Curva de desempenho do processo 98% 1% Probabilidade de ocorrer eventos muito ruins (causas especiais) Probabilidade de ocorrem eventos comuns - bons ou ruins (causas comuns) 1% Probabilidade de ocorrer eventos muito bons (causas especiais

318 CAUSAS COMUNS E CAUSAS ESPECIAIS Um processo diz-se num estado de controle estatístico quando não se encontra sujeito a causas especiais de variação

319 Indicadores e tomada de decisão Distribuição da população por faixa etária no Brasil Observa-se que em 1980, gráfico à esquerda, a maioria da população brasileira era de jovens, e o grupo mais numeroso era o de crianças até 4 anos de idade. Vinte anos depois, a situação altera-se de modo importante, e a pirâmide muda de formato, com o vemos na figura à direita. Conclui-se que a população brasileira está envelhecendo Exercício 320

320 321 Sistema de Medição Cliente Necessidades Requisitos Indicadores + Padrões + Metas Para os indicadores são realizadas medidas, cujos resultados numéricos são denominados índices. Esses índices, podem ou não estar de acordo com os padrões e metas estabelecidos.

321 322 Sistema de mediação: indicador Índices são os resultados numéricos obtidos para os indicadores de um processo. Padrões são valores particulares dos índices definidos para um processo. Metas são os valores que esperamos alcançar para o índice de cada indicador, considerando o desempenho atual e as reais possibilidades de melhoria. O estabelecimento de metas deve levar em conta os padrões existentes no mercado.

322 323 Sistema de Medição - Exemplo Requisito Entrega realizada em três dias úteis a contar do dia do recebimento do pedido. (são considerados pedidos recebidos até às 15 horas). Indicador Tempo de entrega de pedido em dias úteis = (dia entrega pedido dia recebimento pedido) +1 tem sábado e domingo? Sim => subtrai 2 Exemplo Dia de recebimento do pedido = 10/05/2006 (12hr) Dia entrega pedido = 13/05/2006 Tempo de entrega = 4 dias úteis Padrão Meta 3 dias úteis (por ex.) 2 dias úteis (por ex.) Obs: Faça várias medidas e calcule a média índice

323 324 Sistema de Medição Gestão de Processo Indicador de Qualidade Indicador de Produtividade Indicador Financeiro E outros

324 325 Sistema de Medição Medir antes da mudança servirá para saber como está o desempenho do processo Usar o PDSA, até a mudança ser incorporada Medir depois da mudança incorporada servirá para avaliar o impacto da mudança e para o gerenciamento do processo Manter uma série histórica do indicador

325 tempo 326 Sistema de Medição Cycle time (hs) 4 em indicadores de interesse da 12 organização MUDANÇA Antes Mudança 1 Melhoria é Caso 1 2 SEMAN A impacto positivo, relevante Depois e duradouro 3 Fonte: Manual de Melhoria do Curso de Formação Black Belt - IMECC/UNICAMP

326 Sistema de Medição: glossário Formulário para documentação de Indicadores (fonte: GEPRO) Nome: (nome do processo) Indicador: < nome do indicador > Tipo: [Q] [P] [C] Sigla: <sigla pela qual o indicador de será conhecido> indicador será Periodicidade: <intervalo tempo em que o aplicado> Objetivo: < o que o indicador irá medir > Fonte: < local / pessoa que Destino: < quem receberá os fornecerá os dados > resultados do indicador > Definicao operacional dos dados coletados Forma de Coleta: < manual, automática descrever como > Fórmula: < fórmula para obtenção do indicador duas unidades de medida correlacionadas > 327

327 328 Ferramentas da Qualidade e indicadores Brainstorming Diagrama de afinidade VOC Pergunta 1 Pergunta Pergunta 3 Pergunta 4 Pergunta 5 Pergunta Pergunta 7 Pergunta 8 Pergunta 9 Pergunta 10 Zero Um Dois Códigos: 1- Recepção 2- Comunicação 3- Desperdício 4- Equipamento 5- Esterilização 6- Informar Gasto 7- Instrumentos usados, Etc... Contrato, Planilha de Desconexões Planilha de requisitos: Medir : Incômodos Resultados Requisitos

328 329 Ferramentas da Qualidade e indicadores Saber fazer perguntas é uma arte necessária em investigação científica, qualidade, inovação, marketing e várias outras atividades. Usar o PDSA: Que perguntas estou querendo responder com o indicador? O que quero aprender?