Modelo de Gestão para Incubadoras de Empresas

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1 Modelo de Gestão para Incubadoras de Empresas Uma Estrutura de Indicadores de Desempenho REDE DE INCUBADORAS DO RIO DE JANEIRO n REINC REALIZAÇÃO APOIO

2 REDE DE TECNOLOGIA DO RIO DE JANEIRO Armando Augusto Clemente Paula Gonzaga Roberta Alves 5 APRESENTAÇÃO SUMÁRIO REDE DE INCUBADORAS DO RIO DE JANEIRO ReINC Coordenador José Alberto Sampaio Aranha PUC-Rio Maurício Guedes COPPE/UFRJ Regina Fátima Faria COPPE/UFRJ Nilza Kover Bio-Rio José Rousso CEFET/RJ Wania Monnerat UERJ/Friburgo Heloísa Helena Monnerat UFF Stella Regina da Costa UFRRJ Julio Flavio Souza Lima INT AUTORES Coordenador da Pesquisa Prof. Heitor Mansur Caulliraux, DSc. Escola Politécnica e COPPE/UFRJ Equipe Almaísa Monteiro Souza, MSc. Daniela Paula Sousa Andérez Elaine Curvelo Yamashita 7 PREFÁCIO 9 INTRODUÇÃO 11 OBJETIVOS DO PROJETO 13 ATIVIDADES REALIZADAS 17 MODELO DE GESTÃO PARA INCUBADORAS DE EMPRESAS BASEADO EM PROCESSOS E INDICADORES 17 Estratégia: considerações sobre propósitos, missão e visão das Incubadoras de Empresas 19 Processos principais identificados 21 Proposta de Modelo de Negócio 26 Indicadores de Desempenho: uma descrição da metodologia Balanced Scorecard 37 Circuitos de Aprendizado 41 PROCESSOS, ESTRUTURAS E ANÁLISE DOS INDICADORES DE DESEMPENHO 41 Processos e Indicadores de Desempenho para Incubadoras de Empresas 45 Estruturas Genéricas de Indicadores de Desempenho 51 Análise de Stakeholders, Missão, Modelos de Negócios e Estruturas de Indicadores 77 REQUISITOS E ARQUITETURA DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO 77 Sistemas Integrados de Gestão: características e considerações 81 Fornecedores e Sistemas analisados 82 A Solução ASP 85 DESDOBRAMENTOS POSSÍVEIS 87 CONCLUSÕES 87 Teórico/Conceitual 88 Casos Analisados 88 Sistemas Integrados de Gestão 89 Indicação de Estrutura de Indicadores de Desempenho 95 BIBLIOGRAFIA

3 ISBN APRESENTAÇÃO E-papers Servicos Editoriais Incubadora de Empresas da Coppe/UFRJ Postal Cidade Universitária Ilha do Fundão Cep Rio de Janeiro Brasil CNPJ / Capa, projeto gráfico e diagramação Lívia Krykhtine Revisão Elisa Sankuevitz Com o objetivo de fomentar atividades empreendedoras, através de ações que visam o desenvolvimento econômico do Rio de Janeiro, a Rede de Tecnologia do Rio de Janeiro vem estabelecendo diversas parcerias, com o apoio de suas 41 instituições de ensino, pesquisa e governo associadas. A Rede de Tecnologia do Rio de Janeiro, hoje, abriga cinco Redes Temáticas, com foco em cooperação tecnológica internacional (REINCO), química analítica (REQARJ), propriedade intelectual (REPICT), metrologia (Rio-Metrologia) e incubadoras de empresas (ReINC). A Rede de Incubadoras do Rio de Janeiro (ReINC) reúne as incubadoras sediadas no Rio de Janeiro. A ReINC se propõe realizar projetos ligados à capacitação gerencial e ao desenvolvimento sustentável das empresas residentes nas incubadoras. O objetivo é estimular o aumento da capacidade empreendedora, na realização de projetos conjuntos. A ReINC, portanto, desenvolve um intenso intercâmbio entre as incubadoras e permite o compartilhamento de recursos e o aprimoramento de seus processos de gestão. Estão associadas à ReINC oito incubadoras de base tecnológica: Incubadora e Pólo Tecnológico da Fundação Bio-Rio; Incubadora da COPPE/UFRJ; Incubadora da PUC-Rio; Incubadora de Empresas do Instituto Politécnico da UERJ, Incubadora de Empresas de TeleInformática do CEFET/RJ; Incubadora de Empresas Agro-industrial da UFRRJ; a Incubadora de Empresas da UFF e a Incubadora de Empresas do INT, num total de 70 empresas residentes. INCUBADORAS DE EMPRESAS 5

4 A coordenação da ReINC está a cargo do representante da PUC- Rio, o Prof. José Alberto Aranha. Um dos projetos do Plano de Ação da ReINC no ano 2000 foi o desenvolvimento de um modelo de gestão baseado em estratégias, políticas operacionais, estrutura de indicadores de desempenho, modelo de avaliação e sistema integrado de gestão para incubadoras de empresas. Este modelo de gestão é apresentado nesta publicação que marca, assim, o início de uma série que a Rede de Tecnologia, na ReINC, passará a editar. Em 2001, a ReINC dará continuidade a esse projeto desenvolvendo um modelo de gestão integrador de três níveis organizacionais: rede de incubadoras; incubadoras e empresas residentes. As premissas dessa fase do projeto são a busca contínua da excelência; a utilização da metodologia Balanced Score Card (BSC), como ferramenta de apoio à decisão e ao aprendizado; processos focados no cliente e em conformidade com o padrão ISO 9000; avaliação do desempenho, baseada nos critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), e o uso intensivo de tecnologia da informação. Com o trabalho das redes temáticas, a Rede de Tecnologia do Rio de Janeiro entende estar desempenhando seu papel articulador entre a oferta tecnológica instalada em suas instituições e o setor produtivo fluminense. Esta publicação só é possível por contar com o apoio do SEBRAE/RJ e da Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro/Secretaria de Desenvolvimento Econômico, Ciência e Tecnologia (SEDECT). ARMANDO CLEMENTE é Secretário Executivo da Rede de Tecnologia do Rio de Janeiro PREFÁCIO Esta publicação tem por objetivo básico apresentar uma proposição concreta de Modelos de Gestão baseados em processos e indicadores aplicados às Incubadoras de Empresas do Estado do Rio de Janeiro. O projeto que deu origem às informações aqui apresentadas foi encomendado pela Rede de Incubadoras do Rio de Janeiro ReINC, Núcleo de Referência em Redes de Incubadoras, pela Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avançadas Anprotec, e conduzido pela Rede de Tecnologia e pelo Grupo de Produção Integrada/UFRJ. Algumas informações iniciais podem auxiliar na compreensão do texto e do ambiente no qual este foi gerado. Em primeiro lugar, cumpre ressaltar que Modelos de Gestão baseados em processos e indicadores já são aplicados em empresas com fins lucrativos há alguns anos. Esta abordagem, entre outros pontos, já se encontra na base de sistemas informáticos de apoio à gestão empresarial. Por exemplo, o Sistema Integrado de Gestão R/3 da empresa alemã SAP permite uma implantação do mesmo a partir dos processos da empresa. Após esta implantação, a mesma pode ser gerenciada através dos seus processos (em geral, transversais às áreas funcionais) monitorados constantemente por indicadores de desempenho. Este tipo de Modelo de Gestão passou, recentemente, a ser adotado por instituições governamentais ou pára-governamentais. Em segundo lugar, cabe ressaltar que o movimento de melhoria gerencial das Incubadoras de Empresa se encontra em fase inicial. Este movimento deve ganhar força na medida em que os recursos para financiamento das mesmas se torne ou mais escasso ou mais 6 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 7

5 disputado (maior número de incubadoras). Atrelado a isto tem-se uma maior preocupação com eficiência/eficácia dos recursos aplicados pelas instituições financiadoras. O fato de se estar no início deste movimento de melhoria (associado a outros pontos como, por exemplo, as especificidades dos controladores) faz com que as incubadoras se encontrem em diferentes estágios de desenvolvimento gerencial. Em algumas, por exemplo, pontos como missão, estratégia etc., são, ainda mal definidos. Finalmente, a difusão de ferramentas de gestão informatizadas é extremamente baixa. Encontramos, na maior parte dos casos, somente planilhas eletrônicas e bancos de dados de usos geral. Em terceiro lugar, cabe ressaltar um problema complexo encontrado em todas as incubadoras estudadas: os múltiplos stakeholders (entendidos como interessados nos resultados das mesmas) e, em particular dentre estes, os múltiplos financiadores. Esta multiplicidade dificulta (ou até impossibilita) uma gestão considerada por todos como correta. Na medida em que existem interesses contraditórios (como tentaremos demonstrar no texto) se torna impossível uma otimização global. As incubadoras, diante deste fato, ou fazem otimizações locais (atendimentos parciais aos diversos interessados) ou são obrigadas a tornar um pouco consistentes os objetivos de gestão. Finalmente, ressaltamos que, ao final do estudo, nos parece que o modelo proposto baseado em processos e indicadores parece ser bastante aderente à realidade das incubadoras e de aplicação factível. A aplicação do mesmo deve se apoiar, no entanto, em sistemas de gestão informatizados já disponíveis no mercado. Grupo de Produção Integrada Escola Politécnica Coordenação dos Programas de Pós-Graduação em Engenharia Universidade Federal do Rio de Janeiro INTRODUÇÃO Omovimento de incubadoras no Brasil se iniciou em 1988 e vem crescendo cerca de 30% ao ano. Em 2000, as 135 incubadoras, empresas residentes e 450 graduadas conforme dados do Panorama 2000 Anprotec, colocam o Brasil em destaque neste movimento no cenário mundial. Entretanto, pôdese observar a inexistência, até o presente momento, de um modelo de gestão adequado à realidade dessas organizações, e tampouco a padronização desse modelo, que determinasse sua utilização por todas as incubadoras e empresas. O questionamento de modelos de gestão, e de indicadores de avaliação para incubadoras e empresas nascentes, objetiva a procura da eficiência deste processo. É neste contexto que um trabalho, como o realizado pela ReINC, sob a coordenação do Prof. Heitor Mansur Caulliraux, surge como uma ferramenta importante. A metodologia BSC (Balanced Scorecard, Norton e Kaplan), base do referido trabalho, é recente na gestão de processos, e sua utilização na gestão de incubadoras tem um caráter pioneiro. A escolha por essa metodologia em detrimento das outras existentes reside no fato de ser o BSC uma metodologia flexível e adaptável à realidade de diferentes organizações. A metodologia BSC consiste em um processo de gestão baseado na utilização de um conjunto de indicadores de desempenho, organizados e articulados logicamente, de forma a compatibilizar medidas que retratem a performance passada e guiem o desempenho futuro de uma organização. Compõe-se de indicadores desenvolvidos a partir de quatro perspectivas: finanças, clientes, processos internos e aprendizado/inovação. Essas são as perspectivas básicas 8 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 9

6 de um scorecard passível de ser adaptado e melhor descrever a realidade de uma organização. O diferencial na avaliação a partir dessas quatro perspectivas básicas está justamente no fato de, no BSC, elas serem consideradas interdependentes e resultantes de relações de causa-efeito. Essas relações de causa-efeito ocorrem não somente entre as perspectivas, interligando-as e tornando-as, portanto, interdependentes, mas também dentro das próprias perspectivas, evidenciando-lhes o desdobramento dos vários processos e a complexidade organizacional de toda a estrutura empresarial. Assim, a metodologia BSC dá conta de uma avaliação completa, pois leva em igual consideração todas as quatro perspectivas de uma organização. A utilização de tal metodologia é importante, visto que é uma experiência nunca feita anteriormente e, portanto, pioneira, e ambiciona, através do acompanhamento de processos e indicadores, aumentar a eficiência do processo de geração de empresas nascentes. Certamente muito ainda terá que ser feito na experimentação deste modelo, e esta é uma das pretensões da presente publicação estimular o desenvolvimento de projetos-piloto. A ReINC inicia, assim, uma série de publicações cujo objetivo é a melhoria contínua da ferramenta na gestão de incubadoras como parte do processo de formação de empreendedores e de empresas nascentes. JOSÉ ALBERTO SAMPAIO ARANHA é Coordenador da ReINC, diretor da Anprotec e diretor do Instituto Gênesis da PUC-Rio OBJETIVOS DO PROJETO Aidéia deste projeto surgiu, em boa medida, da constatação de dificuldades em avaliar os impactos dos programas de incubação no desenvolvimento de empreendimentos e no desenvolvimento das economias locais e regionais. Grande parte desta dificuldade é conseqüência da ausência de critérios estruturados para avaliar o desempenho das empresas incubadas e, conseqüentemente, das Incubadoras de Empresas. Este tipo de deficiência na avaliação de programas de incubação não parece ser uma novidade, uma vez que referências a este problema foram encontradas em uma publicação da NBIA de 1997, denominada Impact of Incubator Investments. A falta de critérios estruturados de avaliação de desempenho gera, entre outros, problemas para agências de fomento e patrocinadores não-governamentais em avaliar a eficiência do apoio financeiro voltado para as Incubadoras de Empresas, podendo, até mesmo, inibir o incentivo a este tipo de programa. Para a construção de um modelo consistente de avaliação das organizações que mantêm programas de incubação, foi gerado um projeto que teve os seguintes objetivos principais: a) Definir um Modelo de Gestão para as Incubadoras de Empresas do Rio de Janeiro. Este Modelo de Gestão inclui os seguintes pontos: Estratégia, Políticas Operacionais, Estrutura de Indicadores de Desempenho e Modelo de Avaliação. b) Indicar os requisitos gerais de um sistema integrado de gestão capaz de apoiar as organizações acima e, simultaneamente, as empresas incubadas. 10 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 11

7 ATIVIDADES REALIZADAS Na primeira etapa do projeto, foram realizadas duas atividades simultâneas: levantamento bibliográfico e entrevistas a gerentes de Incubadoras de Empresas. O levantamento de dados incluiu a busca de informações sobre incubadoras de empresas brasileiras e americanas através de sites na Internet. O objetivo desta busca era adquirir maior conhecimento sobre o assunto e verificar o estado atual dos programas de incubação. A busca bibliográfica consistiu na leitura de livros relativos aos assuntos Incubadoras de Empresas, Modelos de Gestão, Modelos de Negócios, Sistemas Integrados de Gestão e Indicadores de Desempenho (mais especificamente, a metodologia Balanced Scorecard). Foram realizadas entrevistas nas incubadoras com o objetivo de se fazer um levantamento preliminar das principais características dos modelos de gestão por elas adotados. Esses aspectos foram divididos em quatro vistas principais, a saber: estratégia, processos, indicadores e políticas. Além das entrevistas com gerentes das Incubadoras de Empresas do Rio de Janeiro, também foram entrevistados técnicos do SEBRAE/RJ, um dos principais financiadores dos Programas de Incubação no Brasil e também financiador deste trabalho juntamente com a Prefeitura do Rio de Janeiro. Adotamos nos encontros acima a entrevista não-estruturada. Nesta, o entrevistador tem liberdade para desenvolver cada situação em qualquer direção que considere adequada. É uma forma de poder explorar mais amplamente uma questão. Em geral, as per- INCUBADORAS DE EMPRESAS 13

8 guntas são abertas e podem ser respondidas dentro de uma conversação informal. Esse tipo de entrevista, segundo Ander-Egg (1978:110), apud Lakatos, Eva Maria (1991), apresenta três modalidades: entrevista focalizada, clínica e não-dirigida. Para este estudo adotamos a entrevista focalizada. Esta se caracteriza por possuir um roteiro de tópicos relativos ao problema que se vai estudar e o entrevistador tem liberdade de fazer as perguntas que quiser: sonda razões e motivos, dá esclarecimentos, não obedecendo, a rigor, a uma estrutura formal. Após o levantamento bibliográfico e a primeira rodada de entrevistas, desenvolvemos as primeiras propostas conceituais para a construção do Modelo de Gestão e da estrutura genérica de indicadores de desempenho para Incubadoras de Empresas, que serão discutidos ao longo deste trabalho. Esta proposta foi apresentada e discutida em um seminário no qual estiveram presentes os gerentes das oito incubadoras de empresas do Rio de Janeiro, além de representantes da Rede de Tecnologia, da ReINC e do SEBRAE/RJ. O resultado principal do seminário foi a discussão e a definição precisa dos processos principais das Incubadoras de Empresas e de algumas métricas para a avaliação da Gestão Operacional das Incubadoras; dos processos de Pré-incubação e Seleção; e da qualidade do produto principal das incubadoras, através de indicadores de avaliação das empresas residentes e das empresas graduadas. A partir do seminário, as Incubadoras de Empresas presentes comprometeram-se em desenvolver seu Modelo de Gestão, baseados nos conceitos e metodologias apresentados, que incluía: a) análise dos stakeholders; b) definição de missão/visão; e c) definição do modelo financeiro, modelo de marketing e modelo de operações. Esse Modelo de Gestão serviria como base para o desenvolvimento de estruturas de indicadores de desempenho específicas para que cada incubadora pudesse alcançar seus objetivos estratégicos. Apesar dos resultados terem sido satisfatórios, ainda necessitariam de alguns ajustes para que pudessem representar um Modelo de Gestão que apresentasse consistência entre os objetivos estratégicos da organização, sua forma de operação e o modelo de avaliação de desempenho. Também é relevante observar que os resultados apresentados pelas incubadoras não eram homogêneos quanto ao tipo e ao nível de detalhamento das informações. Dessa forma, apenas em alguns casos foi possível realizar análises mais específicas e gerar estruturas de indicadores mais consistentes. Paralelamente a essas atividades, a equipe do projeto também entrou em contato com fornecedores de Sistemas Integrados de Gestão voltados para pequenos empreendimentos. Esta atividade teve como objetivos principais: a) o estabelecimento dos requisitos para um sistema integrado de gestão capaz de apoiar os processos das Incubadoras de Empresas bem como de suas empresas residentes; b) avaliar algumas das opções de fornecedores de sistemas integrados de gestão voltados para pequenos empreendimentos existentes no mercado; c) avaliar as soluções tecnológicas desses fornecedores; d) buscar alternativas economicamente viáveis para os casos das incubadoras; e e) propor uma arquitetura geral de Sistema Integrado de Gestão. Em um segundo seminário, realizado com a presença da ReINC e representantes das Incubadoras de Empresas do Rio de Janeiro, foram apresentados e discutidos os Modelos de Gestão e as estruturas de indicadores de desempenho desenvolvidas para cada incubadora. Foi realizada também a apresentação de um Sistema Integrado de Gestão que Apoiaria as Incubadoras de Empresas. Após o segundo seminário, algumas das incubadoras envolvidas apresentaram informações complementares e comentários relativos aos resultados apresentados, finalizando as atividades previstas para o projeto. 14 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 15

9 MODELO DE GESTÃO PARA INCUBADORAS DE EMPRESAS BASEADO EM PROCESSOS E INDICADORES ESTRATÉGIA: CONSIDERAÇÕES SOBRE PROPÓSITOS, MISSÃO E VISÃO DAS INCUBADORAS DE EMPRESAS Nas entrevistas realizadas nesta pesquisa, pudemos observar que poucas incubadoras possuem missão e visão bem definidas. Foi constatado que todos os entrevistados tinham uma visão homogênea do propósito geral dos programas de incubação, entretanto, os objetivos específicos de cada incubadora, em apenas um destes casos, encontrava-se desenvolvido. Cada incubadora foi desenvolvida para alcançar objetivos específicos que dependem, entre outros, da instituição a qual está vinculada e da região na qual está estabelecida. A estratégia de cada incubadora também pode ser influenciada pelo estágio de desenvolvimento do programa ou mesmo pelo propósito para a qual foi criada. Dessa forma, cada programa deveria ter objetivos específicos. Entretanto, uma vez que os propósitos gerais das Incubadoras de Empresas parecem ser comuns, é esperado que suas missões/visões sejam razoavelmente uniformes, apresentando customizações caso a caso. O ponto inicial para definição de um modelo de gestão é a definição da estratégia da organização. Neste caso, a premissa básica para a montagem do modelo seria a existência de missão e visão bem definidas para as Incubadoras de Empresas. Logo, deveria ser estabelecida a missão/visão que define o papel da incubadora na comunidade e na sociedade para que pudesse ser desenvolvido um modelo com objetivos mensuráveis. As organizações sem fins lucrativos (categoria na qual podemos enquadrar os programas de incubação, no caso brasileiro) são parti- INCUBADORAS DE EMPRESAS 17

10 cularmente propensas à ambigüidade de controle e critérios de sucessos, devido à existência de muitos stakeholders (que introduzem múltiplos trade-offs no processo decisório Bearse (1993)). Além disso, produzem bens coletivos ou difíceis de avaliar, o que confere importância ainda maior ao estabelecimento de uma missão e da manutenção da consistência com a mesma para realizar avaliações. No caso de organizações sem fins lucrativos, a análise dos stakeholders constitui a base para a definição dos critérios de avaliação da organização, para a avaliação de como a organização está em relação a esses critérios e do que a organização deve fazer para satisfazer aos principais stakeholders, ou seja, esta análise deve ser um exercício preliminar ao estabelecimento da missão dessas organizações. Entretanto, a análise dos stakeholders apresenta grande dificuldade derivada de dois aspectos principais: a) A existência de diversos interessados com interesses parcialmente divergentes, entre eles, no Rio de Janeiro: governos, entidade gestora, comunidade local, SEBRAE, FIRJAN, prefeituras, empresas residentes etc. (para maiores detalhes, consultar a análise de stakeholders elaborado pelo CEFET-RJ e circuitos apresentados neste capítulo, deste relatório). b) Insuficiência de medidas de performance em órgãos governamentais, o que gera grande dificuldade na definição da forma como o programa é visto por esses órgãos. Figura 1 Stakeholders das Incubadoras de Empresas Propomos uma seqüência de etapas para a realização da análise dos stakeholders, baseada na proposta de Bryson (1995): Figura 2 Etapas para a Análise dos Stakeholders Como proposta de composição da missão/visão das Incubadoras de Empresas, utilizando como base Hayhow (1995), apresentamos os seguintes pontos principais: Razão fundamental da existência (depende da instituição à qual está vinculada, das metas governamentais etc.). Escopo das atividades (em que comunidade e em qual setor está inserida, atende a que mercados etc.). Direção geral (visão para o futuro). Base para o desenvolvimento dos objetivos (forças que contribuem para o seu desenvolvimento). PROCESSOS PRINCIPAIS IDENTIFICADOS Além da definição da missão/visão, a identificação dos processos principais executados pelas Incubadoras de Empresas tem grande relevância para a construção de uma estrutura de indicadores de desempenho e de um modelo de avaliação dos programas. 18 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 19

11 O macroprocesso principal de todas as Incubadoras de Empresas envolvidas neste estudo é o processo de residência, ou seja, a transformação de candidatos em empresas, que conseqüentemente consistem no produto principal dos programas de incubação. De maneira geral, podemos dizer que as incubadoras buscam aumentar a eficiência de seu processo principal. Esse aumento de eficiência poderia ser alcançado, por exemplo, através de: Melhoria da qualidade dos candidatos. Aumento da eficiência do período de residência. Aumento das chances de sobrevivência das empresas graduadas. Dessa forma, os processos das Incubadoras de Empresas foram definidos a fim de alcançar uma maior eficiência na geração de seu produto principal, conforme apresentado pela figura 4. Consideramos que o processo de pré-incubação reúne todas as iniciativas desenvolvidas que têm por objetivo melhorar a qualidade e aumentar a quantidade de candidatos aos programas de incubação. Os processos de apoio e suporte englobam, neste caso, as seguintes atividades: contabilidade e finanças, marketing, planejamento, recursos humanos, compras, gerenciamento de ativos, serviços gerais, assessoria jurídica etc. Figura 3 Macroprocesso principal dos programas de incubação CLIENTES Gestora, Órgãos Governamentais, Setor Privado Pré-incubação Candidatos Processos centrais Seleção Residência Captação de recursos Assistência e acompanhamento das residentes Processos de Apoio e Suporte Empresas Acompanhamento das graduadas Figura 4 Processos principais das Incubadoras de Empresas PROPOSTA DE MODELO DE NEGÓCIO O Modelo de Negócio proposto para as Incubadoras de Empresas tem como ponto de partida a missão e a visão da organização, a partir das quais é gerado um conjunto de modelos interdependentes, que tratam da estrutura jurídica/formal da organização, do modelo financeiro, do modelo de marketing e do modelo de operações. Cada uma dessas estruturas será descrita neste item, seguida de um conjunto de questões que poderia ser utilizada como base para a construção/detalhamento do Modelo de Negócios. A estrutura proposta é representada pelo esquema a seguir. O metamodelo representado na figura 5 pode ser explicado da seguinte forma. O conjunto de pessoas/instituições interessadas na conformação de uma nova organização (por exemplo, uma incubadora de empresas) deveria especificar a sua visão do ambiente/mercado e a sua percepção de contribuição no mesmo. Ou seja, perce- 20 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 21

12 Modelo financeiro Estrutura Organizacional Modelo de operações Modelo de marketing Missão/Inserção orgânica no tecido social/produtivo Visão/Potencial para o futuro Figura 5 Esquema geral do Modelo de Negócios Estrutura Organizacional Modelo financeiro Modelo de operações Missão Visão Modelo de marketing Modelo jurídico/ formal Gestão por Processos e Indicadores Figura 6 Modelos, Processos e Sistemas Integrados de Gestão Modelo jurídico/ formal SIG bemos isto e gostaríamos de chegar a tal ponto agindo, em grandes linhas, de tal forma. Desta atividade resultariam a visão e a missão de tal organização. A partir deste ponto a organização começaria a ser projetada. Na figura 5 tal projeto está sendo representado pela definição e articulação dos seguintes modelos: Modelo jurídico/formal Este modelo define a arquitetura jurídica da organização (forma legal, conselhos, estrutura dirigente etc.) e as suas diversas ligações formais com os stakeholders principais (aqueles participantes do conselho diretor). Estes modelos dependem fortemente da instituição ou entidade gestora à qual está vinculada, que pode ser uma universidade pública, universidade particular, fundação sem fins lucrativos, entre outros. Modelo de marketing Este modelo definiria o conjunto das relações de produto/mercado da organização (produtos, proposição de valor, segmentos de mercado, estratégias competitivas etc.). Modelo financeiro Este modelo definiria os fluxos e os estoques financeiros da organização (fontes de receita, centros de custo, preços, fluxo de caixa etc.). Como as incubadoras, no nosso caso, são consideradas organizações sem fins lucrativos, o modelo financeiro seria a forma como a incubadora se sustenta financeiramente, ou seja, quais são suas receitas e suas fontes principais, quais são seus custos e que investimentos realiza. Finalmente, modelo de operações Este modelo definiria como seriam gerados os produtos e serviços a serem ofertados pela organização. As decisões tomadas quando da conformação e articulação de tais modelos devem ser consistentes entre si e com os objetivos gerais da organização. Durante a etapa de formatação do metamodelo surgirão inevitavelmente decisões alocativas na medida em que os recursos são, sempre, finitos. Exemplificando, uma decisão de pronta-entrega de produtos (positiva sob a ótica do modelo de marketing) significa a existência de estoques de produtos acabados (negativa sob a ótica do modelo financeiro). Estes conflitos (trade-offs) deverão ser encaminhados através de soluções de compromisso claramente negociadas. 22 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 23

13 Procuramos, neste projeto, descrever as diversas atividades existentes nas incubadoras através das suas inserções nos processos existentes. Assim, por exemplo, a macroatividade de seleção de empresas deve ser analisada não em si mesma mas a partir da sua inserção no grande processo das incubadoras geração de empresas graduadas. Esta premissa vale para atividades de qualquer tipo em qualquer nível de agregação. Por fim, consideramos a existência de sistemas integrados de gestão (melhor detalhados em capítulos a frente) apoiando a execução dos processos da organização. Modelo Financeiro Outras Questões A figura 7 a seguir é uma representação das principais fontes de receita dos programas de incubação. Para a construção de um modelo financeiro para os programas de incubação, sugerimos que as incubadoras respondessem, pelo menos, às seguintes questões relevantes (note que essas questões são apenas um guia, não constituindo uma lista exaustiva de pontos a serem considerados): A incubadora tem fins lucrativos? Busca a auto-sustentação financeira? Que grau de risco a incubadora está disposta a assumir em financiamentos? As taxas de serviços pagas pelas empresas cobrirão todo o custo operacional? Como está composta sua carteira de financiadores? (participações das fontes pública e privada) Que outras fontes de receita serão consideradas? (prestação de serviços, royalties etc.) Como estão projetadas as despesas da incubadora? (custeio, investimentos em infra-estrutura, investimentos em pessoal etc.) Modelo de Marketing Outras Questões Para este projeto definimos as seguintes questões relevantes a serem respondidas: Sociedade: Como divulgar, difundir e gerar credibilidade para o programa de incubadoras? Órgãos de fomento Financiamentos a fundo perdido Entidade gestora Subsídios Residentes Taxas s/serviços % s/faturamento $ Graduadas Royalties Outros clientes Faturamento Figura 7 Esquema geral do modelo financeiro para incubadoras Comunidade: Em que comunidade a incubadora está inserida? Quais são suas vocações? Como atingir a comunidade local (quem são as lideranças)? Empresas: Quais são os setores de interesse da incubadora? Onde estão os potenciais empreendedores para os setores definidos? Como estimular/captar esses empreendedores? Órgãos financiadores: Quem são os potenciais financiadores do programa? Como o programa deve ser vendido para eles? Investidores: Quem são os potenciais investidores nas empresas? Como vender as oportunidades? Modelo de Operações Outras Questões Para a construção do modelo de operações das incubadoras, foi proposta a seguinte estrutura: Captação de recursos: Como são realizadas as propostas de projetos? Como os projetos são executados/acompanhados/ controlados? Que serviços são prestados às empresas? Como as empresas solicitam os serviços? Como os serviços são prestados? 24 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 25

14 Como são realizadas as funções administrativas? Existem sistemas de apoio? INDICADORES DE DESEMPENHO: UMA DESCRIÇÃO DA METODOLOGIA BALANCED SCORECARD Para sobreviver ao atual ambiente de negócios turbulento e dinâmico e à competição global do mercado, as empresas devem ter reações cada vez mais rápidas, sempre direcionando suas ações de forma a manter-se firme aos seus objetivos estratégicos. Os indicadores de desempenho são elaborados no sentido de auxiliar os tomadores de decisão a avaliar a performance de uma unidade de negócio e redirecionar seus investimentos, de forma rápida e eficaz. A avaliação do desempenho empresarial baseada apenas em indicadores contábeis e financeiros, tem se mostrado insuficiente para as organizações. A ênfase excessiva em resultados financeiros de curto prazo pode nos levar a soluções rápidas, porém superficiais. De acordo com a própria Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, o desempenho é definido como resultados obtidos de processos e de produtos que permitem avaliá-los e compará-los em relação às metas, aos padrões, aos resultados históricos e a outros processos e produtos. Como forma de apoio ao sistema gerencial de uma organização, os indicadores de desempenho precisam mostrar o desempenho não só financeiro, mas sob outras perspectivas, como mencionado acima. David Norton e Robert Kaplan desenvolveram estudos e práticas sobre a introdução de um scorecard multidimensional com novas medidas: o Balanced Scorecard, cuja primeira publicação data de A metodologia Balanced Scorecard (BSC) é um processo de gestão, baseado na utilização de um conjunto de indicadores de desempenho, organizados e articulados de maneira lógica, que permitam a compatibilização de medidas que retratam a performance passada e norteia o desempenho futuro da organização. Nesta nova estrutura, a avaliação do desempenho empresarial está apoiada em indicadores organizados em torno de quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado & crescimento. Estas são as perspectivas básicas de um scorecard que pode ser adaptado para melhor descrever a realidade de uma organização. Estas perspectivas se relacionam através de diagramas de causa-efeito existentes entre os diversos atributos de cada uma das perspectivas. De maneira sintética, as quatro perspectivas do BSC são construídas com base em indicadores externos e internos, que orientem a organização a ter uma visão estruturada de seus objetivos em cada uma das perspectivas: Perspectiva de aprendizado & crescimento Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?. Perspectiva financeira Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos por nossos acionistas?. Perspectiva dos clientes Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?. Perspectiva dos processos internos Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?. O BSC se caracteriza pela unidade de propósito, por isso deve estar baseado em relações de causa e efeito derivadas da estratégia. Estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causa e efeito. A Estratégia em ação, David Norton e Robert Kaplan, p. 30, O BSC deve ser visto como um sistema de comunicação, informação e aprendizado e não como um sistema de controle. Ele tem o intuito de conectar o aspecto dinâmico do controle operacional com o aspecto de longo prazo da visão e da estratégia de uma organização. O Balanced Scorecard pode ser adotado com os seguintes objetivos: Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia organizacional. Neste caso, o BSC destaca os processos mais críticos para a obtenção de desempenho superior ao apresentado naquele momento. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas visando alinhar iniciativas de melhorias locais a fatores globais de sucesso. Planejar e estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas. Os esforços gerenciais devem ser dirigidos à melhoria e reengenharia 26 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 27

15 dos processos críticos para o sucesso estratégico da empresa e não a processos locais que produzem apenas ganhos fáceis. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. O BSC não deve se limitar apenas a medir mudanças, mas ao contrário, deve estimular as mesmas. Estrutura do BSC Finanças Dessa forma, notamos claramente que o foco e a aplicação do BSC estão voltados para o setor comercial (privado). Entretanto, a metodologia também pode ser utilizada na administração de organizações sem fins lucrativos. Nesses casos, a perspectiva financeira pode ser vista como uma limitação, e não como um objetivo, para essas instituições. Além disso, a ênfase para a medida do sucesso deve estar no grau de eficiência e eficácia com que essas organizações atendem às necessidades de seus stakeholders. Um exemplo destas relações de causa e efeito alinhados à estratégia e missão, já aplicados ao caso das incubadoras, pode ser visto no exemplo a seguir: Clientes Visão e Estratégia Processos internos Melhorar a produtividade do processo de residência Processos críticos : seleção e acompanhamento Perspectiva Financeira Aumento dos investimentos nas incubadoras Aprendizado e crescimento Perspectiva dos Clientes Aumento da taxa de sucesso Figura 8 Estrutura do Balanced Scorecard Fonte: Robert S. Kaplan e David P. Norton, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review (janeiro-fevereiro de 1996): 76. Perspectiva Interna Aumentar Qualidade dos Candidatos Aumentar Qualidade dos Serviços Prestados às Residentes Aumentar Qualidade dos Planos de Negócios O BSC deve incorporar relações de causa e efeito e combinações de medidas de resultado e vetores de desempenho. Para desenvolvermos um Balanced Scorecard deve existir, de forma clara, uma missão, uma estratégia, clientes e processos internos que capacitem a unidade organizacional a realizar sua missão e estratégia. Toda medida de um BSC deve integrar a cadeia de causa e efeito que comunica o significado da estratégia à organização. Todas as relações de dependência têm efeitos que correm todas as vistas de um BSC e, de um modo geral, preservam a ênfase nos resultados financeiros. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Desenvolver Habilidades Estratégicas Figura 9 Exemplo da relação entre as quatro perspectivas do BSC Gestão da Qualidade Total e o Balanced Scorecard A noção de Gestão da Qualidade Total foi introduzida por Feigenbaum, em Mais recentemente tem sido desenvolvida através de várias abordagens amplamente conhecidas, introduzidas por vários gurus da qualidade, como Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi e Crosby. Diver- 28 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 29

16 sos sistemas de reconhecimento do padrão do Sistema da Qualidade foram criados nos mais diferentes países. No Brasil, o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é o mais difundido de todos, baseado em grande parte no prêmio americano da qualidade Malcom Baldrige que tem como característica fundamental o foco nos resultados da interação com o cliente (isto se traduz na própria pontuação destinada a área de resultados do prêmio, 460 pontos). Deste modo, privilegia a gestão baseada em um quadro de indicadores de desempenho que retratam a performance desta interação. O principal desdobramento desta característica para uma empresa que visa seguir as orientações do PNQ seria o desenvolvimento de um sistema de gestão baseado em processos e em indicadores de desempenho decorrentes da estratégia da organização. No escopo do PNQ, é exigida clara definição de um conjunto de indicadores que descreva como é analisado criticamente o desempenho global da empresa, bem como a lógica pela qual se correlaciona e integra este conjunto de indicadores utilizados. Sendo necessário que cada indicador utilizado seja planejado e referenciado a um quadro comparativo (definir meta a ser atingida com o indicador e uma linha de comparação para o mesmo). A título de ilustração, reproduzimos a seguir uma figura que faz uma ligação entre as vistas do BSC e os critérios do PNQ que guardam maior relação com as mesmas (agradecemos ao Eng. Sérgio Mecena da Silva Filho pela colaboração neste tópico): Onde: Critério 1 Responsabilidade perante a sociedade (1.2.A) Critério 2 Desdobramento das estratégias (2.2.A) Critério 3 Conhecimento sobre o cliente e mercado (3.1.A) Conhecimento da organização pelo cliente (3.1.B) Avaliação da satisfação e da insatisfação dos clientes (3.2.B) Critério 4 Seleção e utilização de informações (4.1.A) desenvolvimento do sistema de indicadores & disseminação Seleção e utilização de informações comparativas (4.2.A) Integração e correlação dos indicadores de desempenho (4.3.A) Satisfação do cliente/mercado, finanças, pessoas, fornecedores e parceiros e produtos e processos organizacionais Critério 5 Indicadores de educação treinamento e desenvolvimento de pessoas (5.2.B) Indicadores de bem-estar, satisfação e motivação (5.3.B) Critério 6 Processos de Projeto (6.1.A) Processos de Produção (6.1.B) Processos de Apoio (6.2.A) Processos Relativos a Fornecedores e Parceiros (6.3.A) Critério 7 Tendências Balanced Scorecard Finanças Clientes Aprendizado e Crescimento RH PNQ Critérios 2, 4, 7 Critérios 4, 7 Critérios 3, 4, 7 Critérios 4, 6, 7 Critérios 4, 5, 7 30 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 31

17 Estudo de caso: o BSC aplicado às Incubadoras de Empresas Para desenvolvermos um Balanced Scorecard para as incubadoras necessitávamos, inicialmente, identificar a missão e a visão das mesmas. No entanto, cada incubadora foi desenvolvida para alcançar objetivos específicos que dependem, entre outros, da instituição a qual está vinculada e da região onde está estabelecida. Percebeu-se, também, que a estratégia de cada incubadora pode ser influenciada pelo estágio de desenvolvimento do programa ou mesmo pelo propósito para a qual foi criada. Esses fatores dificultaram a comparação dos resultados obtidos pelas diversas incubadoras, assim, como também nos impossibilitou de homogeneizar a missão e estratégia das mesmas. Para desenvolvermos um modelo de avaliação, é necessário analisar e documentar as várias inter-relações e influências que afetam a maneira como a incubadora alcançará seus próprios objetivos e metas ou os de outros stakeholders. Um modelo de como os atores e etapas da operação da incubadora se relacionam e de como são afetadas é ilustrado na figura a seguir, chamada de path-diagram: Influências sobre a Performance da Incubadora Comunidade Incubadora/Stakeholders Gerente da Incubadora Incubadora Empreendedores Graduadas Figura 10 Path diagram Fonte: The Evaluation of Business Incubation Projects: A Comprehensive Manual, National Business Incubation Association, p. 89, A figura 10 mostra, de maneira geral, como uma incubadora deveria funcionar adaptando-se o modelo para cada incubadora em particular. Tentamos descrever algumas relações nesta primeira etapa do projeto. Outras precisam de informações e análises que cada incubadora deve fazer para, então, dar-se prosseguimento à montagem final da estrutura. Para que essas discussões possam avançar, cada incubadora deve estabelecer sua missão e visão, definindo o seu papel na comunidade onde está inserida de modo a desenvolver uma estrutura de indicadores, de acordo com a sua realidade e que as ajude a monitorar e reavaliar continuamente seus processos para a obtenção de resultados positivos para a sociedade como um todo. Este tipo de atividade é a base para que uma estrutura como o BSC saia da teoria e comece a ser aplicada à realidade de cada incubadora, possibilitando o desenvolvimento de um Modelo de Gestão capaz de auxiliálas no gerenciamento de seus processos. Encontramos na literatura americana alguns exemplos que ilustram como algumas incubadoras definiram suas visões/missões: Criar um ambiente para o desenvolvimento e a distribuição de um amplo grupo de programas de incubação de empresas de alto valor que permitem que os empreendedores sejam bem-sucedidos. Center for Business Innovation Kansas A missão da ATI é afetar o estabelecimento bem-sucedido de empresas start-up e spin-off de base tecnológica, a fim de possibilitar a transferência tecnológica, gerar empregos e melhorar o desenvolvimento econômico dentro do estado. Arizona Technology Incubator Scottsdale Comprehensive Guide to Business Incubations, National Business Incubation Association, ps , Elaboração do BSC das Incubadoras e das Empresas Residentes Para a elaboração de uma proposta de estrutura de indicadores de desempenho adotou-se algumas premissas, que acreditamos verda- 32 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 33

18 deiras, e que formaram a base para o desenvolvimento deste Balanced Scorecard: a) O sucesso das incubadoras é, em grande parte, definido pelo sucesso das empresas residentes. O que é percebido pelo cliente final é o sucesso das empresas residentes, fato esse que é decorrência direta do processo de incubação. Quando uma empresa torna-se um negócio bem-sucedido, o mérito é atribuído, em grande parte, ao processo de acompanhamento desenvolvido pela incubadora. b) O processo principal de uma incubadora é a transformação de candidatos em empresas, sendo este, portanto, seu principal produto. Como as atividades internas das incubadoras estão voltadas para prover estrutura, ambiente e serviços de forma que as empresas residentes possam se desenvolver da melhor maneira possível, as empresas foram definidas como sendo o produto principal das incubadoras, onde candidatos, após passarem pelo processo de incubação, devem sair empresas com base/estrutura e conhecimentos suficientes para sobreviverem num mercado ultracompetitivo. c) Os clientes foram definidos como sendo a entidade gestora e os órgãos de fomento. As entidades de fomento, a prefeitura, a entidade gestora e outras instituições interessadas são os grandes financiadores das atividades das incubadoras, pois defendem os mesmos interesses da sociedade (em última análise, são representantes dessa) e por isso foram definidos como sendo os principais clientes das incubadoras. d) Tem como base os propósitos gerais das Incubadoras de Empresas. As Incubadoras de Empresas foram criadas, em todas as partes do mundo, para atender a metas amplas de desenvolvimento social, econômico e tecnológico, defendendo os interesses de toda a sociedade. Por isso a arquitetura das incubadoras deve ser pensada possibilitando impactos socioeconômicos favoráveis. Os propósitos gerais, impulsionadores da criação das Incubadoras de Empresas, identificados em uma publicação da NBIA (1997), foram os seguintes: Promover a integração universidade/empresa. Incentivar o desenvolvimento tecnológico. Incentivar o desenvolvimento econômico. Gerar novos empregos e renda. Difundir e apoiar a cultura empreendedora. Esta estrutura de indicadores deve ser direcionada de acordo com a visão/estratégia de cada incubadora. Processos e relações de causa e efeito devem ser focalizados, objetivando o alcance de metas particulares a cada incubadora. Como já foi dito anteriormente, o sucesso da empresa-residente depende, em grande parte, da incubadora e vice-versa, por isso foram necessárias a construção e análise de duas estruturas. Atividades realizadas pela incubadora impactam em outras da incubada, assim como alguns resultados obtidos pelas residentes atingem processos da incubadora, daí a grande ligação entre as duas estruturas. De maneira geral e pouco detalhada, estas estruturas simplificadas apresentam relações de dependência entre atividades e resultados. Muitas destas relações de causa e efeito são mensuráveis, podendo, inclusive, sair diretamente de um Sistema Integrado de Gestão que venha a ser utilizado pelas incubadoras. Outras, não apresentam esta possibilidade. Alguns processos apresentam, inclusive, relações contraditórias, pois, por exemplo, melhoram um indicador de processos internos, mas aumentam as despesas na perspectiva financeira. Descrição das relações contidas nas estruturas Começando pela perspectiva financeira, observamos que o caixa da incubadora aumenta se os financiamentos e os subsídios aumentarem, e diminui se as despesas aumentarem. O conector com sinal negativo (inversamente proporcional) explicita uma relação de causa e efeito inversa: o aumento das despesas impacta numa diminuição do caixa. As despesas podem ser aumentadas, por exemplo, pelo aumento dos investimentos em treinamento e infra-estrutura da própria incubadora ou através do aumento em investimentos na inovação e melhoria dos processos internos. Por outro lado, o aumento dos investimentos em treinamento e infra-estrutura também proporciona a melhoria da qualidade e da produtividade dos processos internos da incubadora. 34 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 35

19 Clientes Financiamentos, subsídios etc. Qualidade percebida Impactos socioeconômicos treinamento e infra-estrutura da incubadora Qualidade tempo e produtividade Figura 11 Estrutura simplificada de indicadores para incubadoras Analisando os processos internos das empresas, vemos que se estes melhoram é porque a empresa também investiu em treinamento e infra-estrutura próprios, o que também aumentou suas despesas, de forma análoga à incubadora. A melhoria de seus processos internos impactam diretamente na satisfação de seus clientes, o que, por sua vez, melhora a imagem da empresa e pode aumentar o número de financiamentos e empréstimos conseguidos levando ao aumento do seu caixa. Este é um exemplo claro de trade-off que deve ser resolvido pela empresa, ou seja, até quanto os investimentos (saídas de caixa) em processos e treinamento de pessoal são eficientes em gerar as melhorias que impactarão positivamente na satisfação dos clientes e, conseqüentemente, em um aumento dos receitas (entradas de caixa). Se os processos internos das empresas estão melhorando significa que estas estão se desenvolvendo, o que, por sua vez, geram impactos socioeconômicos percebidos pelos clientes das incubadoras. Neste momento, devemos voltar nossa atenção para o BSC da incubadora e observar que, se os clientes estão percebendo que seus investimentos estão rendendo bons resultados podem aumentar seus investimentos na incubadora, fechando-se assim, o principal ciclo de relações entre incubadora e empresa. Clientes Financiamentos, empréstimos, investimentos etc. Satisfação dos clientes treinamento e infra-estrutura da empresa Qualidade, tempo e produtividade Figura 12 Estrutura simplificada de indicadores para empresas residentes CIRCUITOS DE APRENDIZADO As atividades de gestão das Incubadoras (e das Empresas), após a implantação da metodologia aqui proposta (processos e indicadores refletidos no BSC), devem considerar alguns aspectos de grande relevância para a manutenção da consistência dos processos e dos indicadores com a estratégia estabelecida e para o uso das informações do scorecard para a melhoria e o crescimento organizacional. Nesses aspectos encontram-se as principais vantagens do uso do BSC, quais sejam: a articulação entre a estratégia da organização, seus processos e os indicadores de desempenho; a composição de um histórico e das explicações quanto ao desempenho passado da organização; e a possibilidade de simular o futuro e definir novas políticas operacionais. 36 INCUBADORAS DE EMPRESAS INCUBADORAS DE EMPRESAS 37