Curso: Administração Prof. Sandro da Silva Pinto Disciplina: Administração da Produção I Slides Lins, SP, agosto de 2015

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1 Curso: Administração Prof. Sandro da Silva Pinto Disciplina: Administração da Produção I Slides Lins, SP, agosto de 2015

2 Objetivos da Disciplina - Fornecer o conhecimento necessário sobre os modelos e técnicas de gestão da produção (utilizados mundialmente e regionalmente), associados ao planejamento e controle. - Implementar tais modelos, desenvolvendo a habilidade de diagnosticar os problemas que um processo produtivo apresente, propondo soluções. - Proporcionar a capacidade de lidar com modelos de gestão (PCP) inovadores. - Espera-se que o aluno adquira a habilidade de criar um sistema de Planejamento e Controle da Produção - PCP e a competência de adequá-lo à realidade da empresa. Metodologia 1. Aula expositiva; 2. Exercícios em aula (individual ou em grupo); 3. Exercícios/trabalhos dirigidos (individual ou em grupo); 4. Provas Individuais. Avaliação - ENADE 20% -(Exercícios em aula + Exercícios/Trabalhos Dirigidos) ATIVIDADES EMAULA 40% - PROVA 40% -Bibliografia Básica (Biblioteca Unilins): CORREA, H. L. Planejamento, Programacao e Controle da Producao: MRP II/ERP: conceitos, uso e inplantacao. Sao paulo: Editora Atlas, GAITHER, N. Administracao da Producao e Operacoes. Sao Paulo: Pioneira Thomson Learning, KRAJEWSKI, LEE J. ; RITZMAN, LARRY ; MALHOTRA, MANOJ. ADMINISTRACAO DE PRODUCAO E OPERACOES. SAO PAULO : PEARSON PRENTICE-HALL 8ª. Edição, 2009 (ou mais recente). SLACK, N et al. Administração da Produção. Ed. Compacta. São Paulo: Atlas, 1999 (ou mais recente). 2

3 Programação das Aulas Conteúdo Programático do Curso 1 Introdução à Administração da Produção 1.1 Administração da Produção, Operações e Sistemas 1.2 Evolução da Administração da Produção e Operações 1.3 Objetivos da administração da produção 2. Sistemas de Produção 2.1 Tipologia de Sistemas 2.2 Confiabilidade de Sistemas 3 Localização Industrial 3.1 Princípios e Tomada de decisão 3.2 Métodos para localização 4 Layout de fábrica 4.1 Função e objetivos de um arranjo físico (lauyout) 4.2 Tipos de layout 4.3 Métodos para layout 5 Planejamento e Controle da Produção PCP I 5.1 Planejamento e Processo Decisório 5.2 Análise e Previsão de Demanda (médias móveis e exponenciais) - simulações 5.3 Planejamento Agregado da Produção 5.4 Plano Mestre da Produção 5.5 Manufacturing Resource Planning MRP e seus desdobramentos (Gráficos de Gantt, MRP II e ERP) 6 Planejamento e Controle da Produção PCP II 6.1 Planejamento e Controle da Produção Just in Time (JIT) 6.2 Introdução: História, origens e desenvolvimento do Just-in-Time 6.3 Planejamento, Programação e Controle JIT: Planejamento e Programação Nivelada; Modelos Mesclados e Sincronização; Controle Kanban. 3

4 Calendário Acadêmico A G O S T O dom seg ter qua qui sex sáb ª. Aula 2ª. Aula ª. Aula 4ª. Aula ª. Aula 6ª. Aula ª. Aula 8ª. Aula ª. Aula 10ª. Aula 1 N O V E M B R O dom seg ter qua qui sex sáb ª. Aula 28ª. Aula ª. Aula 30ª. Aula ª. Aula 32ª. Aula 33ª. Aula 34ª. Aula ª. Aula 36ª. Aula ª. Aula 38ª. Aula S E T E M B R O dom seg ter qua qui sex sáb ª. Aula 12ª. Aula ª. Aula 14ª. Aula ª. Aula 16ª. Aula ª. Aula 18ª. Aula D E Z E M B R O dom seg ter qua qui sex sáb ª. Aula 40ª. Aula O U T U B R O dom seg ter qua qui sex sáb 15ª. Aula 16ª. Aula 17ª. Aula 18ª. Aula Semana de Provas - P ª. Aula 20ª. Aula 35ª. Aula 36ª. Aula 37ª. Aula 38ª. Aula Semana de Provas P ª. Aula 22ª. Aula ª. Aula 24ª. Aula ª. Aula 26ª. Aula 39ª. Aula 40ª. Aula Semana de Provas - Sub 4

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6 1a. Aula Plano de Aula Ementa: Introdução, conceitos básicos e caracterização histórica da administração da produção. Objetivo: compreender os conceitos fundamentais da administração da produção, sua evolução e história. Metodologia: Aula expositiva Referências Bibliográficas: KRAJEWSKI, LEE J. ; RITZMAN, LARRY ; MALHOTRA, MANOJ. Administracao de Producao e Operacoes. Sao Paulo : PEARSON PRENTICE-HALL 8ª. Edição, 2009 (ou mais recente). SLACK, N et al. Administração da Produção. Ed. Compacta. São Paulo: Atlas, 1999 (ou mais recente). 6

7 1a. Aula 1.1 Administração da Produção, Operações e Sistemas A função administração da produção O que você entende por produção? O que você entende por administrar a produção? Definição de Administração da Produção: Gerenciamento dos recursos diretos que são necessários para a obtenção dos produtos e serviços de uma organização. 7

8 1a. Aula Porque administrar a produção? Para garantir os índices de desempenho planejados: Qualidade. Custo. Tempo. Quais dificuldades vocês acreditam que encontrarão em uma empresa? Pessoas com objetivos diferentes. Pessoas sem qualificação para a função. Falta de recursos. Falta de experiência. Competição acirrada por cargos mais elevados. 8

9 1a. Aula Qual a dificuldade em administrar a produção? Um carro possui em torno de 70 mil componentes. Uma máquina agrícola de plantio direto em torno de 30 mil componentes. Para cada componente é necessário estabelecer: Data de início da fabricação. Data de término. Matéria-prima necessária. Programar em quais equipamentos serão fabricados. Acompanhar a produção. 9

10 1a. Aula Exemplos de processos de produção. Toyota. Embraer. Jacto. Votorantim. Mabel. Quais as semelhanças e diferenças entre esses processos de produção? 10

11 1a. Aula Semelhanças. Produção de produtos. Produtos padronizados Diferenças Produção em pequena quantidade. Produtos personalizados 11

12 1a. Aula 1.2 Evolução da Administração da Produção e Operações Evolução do conceito Produção artesanal. Administração sem padrão definido. Produção em massa. Administração científica. Ford (linha de produção). Escola das relações humanas. Experiência de Hawthorne (Elton Mayo) Produção Enxuta (Just in time) 12

13 1a. Aula Caracterização Histórica Contemporânea 1 a. Fase: Oferta inferior à procura (1950 ~ 1973) O lema é produzir e depois vender 2 a. Fase: Oferta em equilíbrio com a procura (1973 ~1990) O lema é produzir o que será vendido 3 a. Fase: Oferta excedente a procura (1990 em diante) O lema é produzir o que já está vendido 13

14 1a. Aula 1 a. Fase: Oferta inferior à procura (1950 ~ 1973) influência do pós-guerra funções essenciais da empresa são técnicas e industriais características principais são: altos inventários em processo, fabricação em série, prazos estipulados pelo próprio ciclo de produção e gestão manual. O lema é produzir e depois vender 2 a. Fase: Oferta em equilíbrio com a procura (1973 ~1990) O consumidor começa a escolher o fornecedor as características principais são: necessidade de realizar previsões de vendas, controlar as atividades de produção, equacionar os estoques e lixar as datas de entrega. O lema é produzir o que será vendido 14

15 1a. Aula 3 a. Fase: Oferta excedente a procura (1990 em diante) A severa concorrência entre as empresas torna o consumidor mais exigente as características principais são: perfeito controle de custos, qualidade irrepreensível, prazos de entregas curtos e pontuais, pequenas séries de produtos personalizados, aumento renovação dos produtos devido à redução da vida útil dos mesmos e melhoria das técnicas de fabricação e controle. O lema é produzir o que já está vendido 15

16 1a. Aula Posicionamento Estratégico As transformações do meio ambiente de produção forçaram as indústrias a reverem seus princípios de funcionamento. Antes: CUSTO + MARGEM DE LUCRO = PREÇO DE VENDA Hoje: PREÇO DE VENDA CUSTO = MARGEM DE LUCRO PREÇO DE VENDA CUSTO = MARGEM DE LUCRO 16

17 1a. Aula 1.3. Objetivos da Administração da Produção Qualidade Confiabilidade Flexibilidade Mix Produtos Qualida de Confiabilid ade Flexibilid ade Mix Produt os Custos CUSTOS Prazos PRAZOS de ENTREGA Entrega 17

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19 2a. Aula Plano de Aula Ementa: Compreensão sobre sistemas e tipologia de produção. Objetivo: compreender os conceitos fundamentais da operação de produção. Metodologia: Aula expositiva Referências Bibliográficas: KRAJEWSKI, LEE J. ; RITZMAN, LARRY ; MALHOTRA, MANOJ. Administracao de Producao e Operacoes. Sao Paulo : PEARSON PRENTICE-HALL 8ª. Edição, 2009 (ou mais recente). SLACK, N et al. Administração da Produção. Ed. Compacta. São Paulo: Atlas, 1999 (ou mais recente). 19

20 2a. Aula Sistemas de Produção Entrada Saída Entradas PROCESSAMENTO Processamento Ambiente Interno Saídas Ambiente Ambiente Ambiente Externo Retroação Retroação 20

21 2a. Aula Modelo de Administração da Produção 21

22 2a. Aula Os sistemas de produção seguem o conceito básico de sistema; entrada (input), sistema de transformação deste insumo de entrada; saída (output), que são os produtos e os serviços a eles associados.; (feed-back) que tem por objetivo constatar a eficiência e eficácia do sistema de produção. 22

23 2a. Aula Conceitos Importantes Recursos de transformação: Instalações Funcionários. Processos de transformação: Processamento de materiais. Processamento de informações. Processamento de consumidores. 23

24 2a. Aula Processos de transformação (cont.) Saídas do processo de transformação (outputs). Tangibilidade. Estocabilidade. Transportabilidade. Simultaneidade. Contato com o consumidor. Qualidade. 24

25 2a. Aula Estocabilidade Porque manter estoques de produtos acabados? Porque manter estoques em processo? Quais os benefícios de manter estoques? Quais os problemas em manter estoques? 25

26 2a. Aula Tipos de operações e produção Volume do output. Variedade do output. Variação da demanda do output. Grau de visibilidade 26

27 2a. Aula 2.1 Tipologia de Sistemas QUANTIDADES FABRICADAS E REPETITIVIDADE A. Produção unitária B. Produção em pequena e média série C. Produção em grandes séries: ORGANIZAÇÃO DO FLUXO DE PRODUÇÃO Produção por Projeto Produção Intermitente (Job Shop) Produção Contínua (Flow Shop) OR1ENTAÇÃO DE MERCADO A. Produção para Estoque B. Produção por encomenda 27

28 2a. Aula Exemplos em Aula: Classifique as situações a seguir de acordo com cada Tipo de Produção * Usina de Acúcar e Álcool * Faculdade * Montadora de Veículos 28

29 2a. Aula 2.2 Confiabilidade de Sistemas Confiabilidade, no conceito genérico, pode ser definida como a probabilidade de um sistema ou um produto executar sua função de maneira satisfatória, dentro de um intervalo de tempo e operando conforme certas condições. O fator de probabilidade está relacionado ao número de vezes que o sistema opera adequadamente. Uma probabilidade de 95% por exemplo, significa, na média, que o sistema opera adequadamente em 95 vezes das 100 vezes que executou a função. 29

30 2a. Aula De acordo com a British Standard (BS 4778), confiabilidade é a capacidade de um item desempenhar satisfatoriamente a função requerida, sob condições de operação estabelecidas, por um período de tempo determinado. Com base no manual APQP (Advanced Product Quality Planning and Control Plan), desenvolvido em conjunto pelas empresas Chrysler, Ford e General Motors, temos outra definição para confiabilidade, qual seja, a probabilidade de que um item continuará a funcionar de acordo com os níveis de expectativa do usuário a um ponto mensurável, sob um ambiente específico e nas condições cíclicas determinadas. 30

31 2a. Aula A função básica da confiabilidade pode ser descrita como: R = 1 F, em que R é a confiabilidade do sistema e F é a probabilidade de que o sistema falhe num instante qualquer. A Figura abaixo representa a tradicional curva exponencial de confiabilidade. A consideração básica nesta curva é que se admite que a taxa de falha é constante. 31

32 2a. Aula Contudo, quando o controle sobre as falhas é negligenciado, ocorre a chamada curva da banheira, abaixo, que de alguma forma, é dependente do tipo de EQUIPAMENTO (eletrônico ou mecânico) analisado. 32

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34 3a. Aula 4a. Aula Plano de Aula Ementa: Localização espacial. Conceitos e técnicas. Objetivo: Abordar pontos e métodos relacionados à definição da localização empresarial. Metodologia: Aula expositiva e exercícios. Referências Bibliográficas: KRAJEWSKI, LEE J. ; RITZMAN, LARRY ; MALHOTRA, MANOJ. Administracao de Producao e Operacoes. Sao Paulo : PEARSON PRENTICE-HALL 8ª. Edição, 2009 (ou mais recente). SLACK, N et al. Administração da Produção. Ed. Compacta. São Paulo: Atlas, 1999 (ou mais recente). 34

35 3a. Aula 3. Localização Industrial 35

36 3a. Aula 36

37 3a. Aula 37

38 3a. Aula 3.1 Princípios e Tomada de Decisão 38

39 3a. Aula 39

40 3a. Aula 3.2 Métodos para Localização 40

41 3a. Aula Método da Ponderação de Fatores ou Pontuação Ponderada O procedimento envolve a identificação de critérios que podem ser usados para avaliar as diversas localizações. Posteriormente envolve a definição da importância relativa de cada critério e a atribuição de fatores de ponderação (pesos) para cada um deles; E por fim, avaliar cada localização segundo cada critério. 41

42 3a. Aula 42

43 3a. Aula 43

44 3a. Aula Exemplo: Uma empresa francesa, que imprime e faz materiais de embalagens especiais para a indústria farmacêutica, decidiu construir uma nova fábrica em algum local dos países do leste europeu. Para escolher o local, decidiu avaliar todas as alternativas em relação a diversos critérios, conforme mostrado na tabela abaixo: Critérios Ponderação da importância Pontuação Locais A B C D Custo do local Impostos locais Disponibilidade de mão-de-obra capacitada Acesso a auto-estradas Acesso a aeroporto Potencial para expansão Total 44

45 3a. Aula A tabela anterior mostra resumidamente todos os critérios, locais e pontuação já determinados pela empresa. Determine em qual local esta empresa deveria se instalar. Você concordaria com esta escolha baseada nos cálculos? Por quê? A técnica consiste simplesmente em tirarmos uma média ponderada : Local A: [ (80x4) + (30x2) + (70x1) + (60x1) + (20x1) + (75x1)] = 605 Analogamente para as demais localidades teremos: Local B = 590 Local C = 620 (melhor localização) Local D = 570 Critérios Ponderação da importância Pontuação Locais A B C D Custo do local Impostos locais Disponibilidade de mão-de-obra capacitada Acesso a auto-estradas Acesso a aeroporto Potencial para expansão Total

46 3a. Aula Método do Centro de Gravidade Esse método é utilizado para encontrar uma localização que minimize os custos de transporte. Fundamenta-se na idéia de que todas as localizações possíveis têm um valor que é a soma de todos os custos de transporte associados à localização. Desta forma, a melhor localização seria representada por um ponto central. Trata-se de uma analogia física com o centro de gravidade de um corpo. 46

47 3a. Aula - Método do Centro de Gravidade X g = X i V i V i Y g = Y i V i V i X g = coordenada x do centro de gravidade da localização; Y g = coordenada y do centro de gravidade da localização; X i = coordenada x da fonte ou destino; Y i = coordenada y da fonte ou destino; V i = quantidade a ser enviada de ou para a fonte/destino i. 47

48 3a. Aula Exemplo: Uma empresa que opera 4 lojas de artigos para jardinagem fora da cidade decidiu manter todos os estoques de produtos em um único armazém. Assim, cada loja, ao invés de manter grandes estoques de produtos, fará seus pedidos ao pessoal do armazém, que enviará estoques de reposição a cada loja, conforme o necessário. A localização física de cada loja foi sobreposta no mapa físico abaixo - (mapa de uma parte da cidade). As demandas semanais (em cargas de caminhão) de cada loja estão na tabela abaixo. Determine a melhor localização. LOJAS VENDAS POR SEMANA (CARGAS/CAMINHÃO) LOJA A 5 LOJA B 10 LOJA C 12 LOJA D 8 48

49 3a. Aula Resolução: X g = X i V i = [ (1x5) + (5x10) + (5x12) + (9x8))] = 5,34 V i ( ) Y g = Y i V i = [ (2x5) + (3x10) + (1x12) + (4x8))] = 2,40 V i ( ) 49

50 3a. Aula Método de Carga e Distância 50

51 3a. Aula Método de Carga e Distância 51

52 3a. Aula 52

53 3a. Aula 53

54 3a. Aula Método do Momento 54

55 3a. Aula 55

56 4a. Aula Exercícios em Aula 56

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58 5a. 6a. 7a. 8a. 9a. e 10a. Aulas Plano de Aula Ementa: Introdução, conceitos básicos e caracterização dos arranjos físicos (layouts) industriais. Objetivo: compreender os conceitos fundamentais da elaboração de um arranjo físico fabril. Metodologia: Aula expositiva e exercícios. Referências Bibliográficas: KRAJEWSKI, LEE J. ; RITZMAN, LARRY ; MALHOTRA, MANOJ. Administracao de Producao e Operacoes. Sao Paulo : PEARSON PRENTICE-HALL 8ª. Edição, 2009 (ou mais recente). PINTO, S. S. Notas de Aula. Apostila. Administração da Produção. SLACK, N et al. Administração da Produção. Ed. Compacta. São Paulo: Atlas, 1999 (ou mais recente). 58

59 5a. Aula 4.1 Função e objetivos de um arranjo físico (lauyout) Os Fluxos de Materiais e Informações Os processos industriais podem ser vistos como sendo constituídos de duas maneiras: um processo físico, incluindo equipamentos mecânicos, materiais e insumos sendo processados; e um fluxo de informação, atuando no controle operacional e gerencial, fornecendo informações sobre o estado dos equipamentos, as variáveis do processo, o desempenho econômico e operacional, entre tantos. Como minimizar as perturbações? Por que controlar o processo? Como controlar o processo? 59

60 5a. Aula O layout da fábrica, durante muito tempo, foi considerado como uma disposição física do equipamento industrial. Inclui o espaço necessário para movimentação de material, armazenamento, mãode-obra indireta e todas as outras atividades e serviços dependentes além do equipamento de operação e o pessoal que o opera. Podemos destacar como objetivos básicos do layout: Integração total de todos os fatores que afetam o arranjo físico; Movimentação de materiais por distância mínimas; Trabalho fluindo através da fábrica; Todo o espaço efetivamente utilizado; Satisfação e segurança para os empregados; Um arranjo flexível que possa facilmente ser reajustado. 60

61 5a. Aula 61

62 5a. Aula 62

63 5a. Aula 63

64 5a. Aula 4.2 Tipos de um arranjo físico (layout) Existem quatro tipos básicos de arranjo físico: - Layout Posicional - Layout por Produto (linear) - Layout por Processos (funcional) - Layout Celular Exemplo genérico 64

65 5a. Aula - Layout Posicional Normalmente usado quando os materiais e pessoas transformados são, ou muito grandes, ou muito delicados, ou opõem-se (não podem) a serem movidos. Em vez de materiais, informações ou clientes fluírem através de uma operação (industrial ou de serviço), quem sofre o processamento fica estacionário, enquanto equipamento, maquinário, instalações e pessoas movem-se de e para a cena do processamento na medida do necessário. 65

66 5a. Aula Exemplos: - Layout Posicional Construção de uma rodovia (o produto é muito grande para ser movido); Cirurgia de coração aberto (pacientes estão em estado delicado para serem movidos); Restaurante de alta classe (clientes objetariam - seriam contra - em mover-se para onde a comida é preparada ou colocada); Vantagens: O transporte de unidades montadas é reduzido; Não é afetado por mudanças nos produtos; Não requer estudo muito custoso. 66

67 5a. Aula - Layout Posicional - Restaurante (la carte) 67

68 5a. Aula Outro Exemplo: Vídeo Layout Posicional 68

69 5a. Aula - Layout por Produto (linear) É aquele em que os recursos de transformação estão configurados na seqüência específica para a melhor conveniência do produto ou tipo de produto. Cada produto, elemento de informação ou cliente segue um roteiro predefinido no qual a seqüência de atividades requerida coincide com a seqüência na qual os processos foram arranjados fisicamente. Este é o motivo pelo qual às vezes este tipo de arranjo físico é chamado de arranjo físico em fluxo ou em linha. 69

70 5a. Aula - Layout por Produto (linear) Exemplos: Montagem de automóveis; Programa de vacinação em massa; Restaurante self-service; Fábrica de papel e celulose Vantagens: Manuseio reduzido de materiais; Quantidades reduzidas de material em processo; Uso mais efetivo da mão-de-obra; Facilidade de controle; Melhor uso do espaço. 70

71 5a. Aula - Layout por Produto (linear) Fábrica de papel e celulose 71

72 5a. Aula Outro Exemplo: Vídeo Layout Produto 72

73 5a. Aula - Layout por Processo (funcional) As necessidades e conveniências dos recursos transformadores que constituem o processo na operação industrial ou de serviços dominam a decisão sobre o arranjo físico. O arranjo físico por processo mantém juntos todos os recursos similares da operação. Os diferentes tipos de recursos que sofrem transformação percorrerão seus roteiros ao longo da operação de acordo com suas necessidades de processamento. Arranjo físico por processo é em geral usado quando a variedade é relativamente alta. 73

74 5a. Aula Exemplos: - Layout por Processo (funcional) Hospital alguns processos (aparelhos de raios-x e laboratórios são necessários a um grande número de diferentes tipos de pacientes); Supermercado Gráfica Vantagens: Melhor utilização das máquinas; É adaptado a uma variedade de produtos e mudanças na seqüência e operação; É adaptado à demanda intermitente; É mais fácil manter a continuidade de produção no caso de quebra de máquina, falta de material, faltas. 74

75 5a. Aula - Layout por Processo (funcional) Gráfica Almoxarifado Estoque de Produtos Acabados Estoque de Matéria- Prima Estoque de Produto em Processo Impressoras Dobradeiras Guilhotinas Máquina Alceadeira Estoque de Produto em Processo Picotadeiras Grampeadeiras Faturamento Gerente Geral Aramação/Alceamento Expedição Portal de Saída Portal de Entrada Recebimento PCP Preparação/ Filmagem Sanitários 75

76 5a. Aula Outro Exemplo: Vídeo Layout Processo 76

77 5a. Aula - Layout celular É aquele em que os recursos transformados, entrando na operação, são pré-selecionados para movimentar-se para uma parte específica da operação industrial ou de serviço (ou célula) na qual todos os recursos transformadores necessários a atender a suas necessidades imediatas de processamento se encontram. A célula em si pode ser arranjada segundo um arranjo físico por processo ou por produto. O arranjo físico celular é uma tentativa de trazer alguma ordem para a complexidade de fluxo que caracteriza o arranjo físico por processo. Mas sobretudo, o arranjo físico celular é aquele em que os recursos necessários para uma classe particular de produtos são agrupados juntos de alguma forma. 77

78 5a. Aula Exemplos: - Layout celular Arranjo físico do tipo loja-dentro-da-loja em operações de varejo e maternidades em hospitais (clientes que necessitam de atendimento formam um grupo bem definido que pode ser tratado junto) são exemplos de arranjo físico celular. Vantagens: A célula em si pode ser arranjada segundo um arranjo físico por processo ou por produto; Para processos de alto volume de produção; Possibilita o aprendizado de equipe; Maior controle de qualidade 78

79 5a. Aula Layout Celular Gráfica Almoxarifado Estoque de Produtos Acabados Estoque de Matéria- Prima Célula Impressoras Dobradeiras Estoque de Produto em Processo Guilhotinas Máquina Alceadeira Dobradeira Guilhotina Impressora Picotadeiras Aramação/Alceamento Portal de Entrada Grampeadeiras Faturamento Gerente Geral Expedição Portal de Saída Recebimento PCP Preparação/ Filmagem Sanitários 79

80 5a. Aula Outro Exemplo: Vídeo Layout Celular 80

81 6a. Aula Exercício Explique cada um dos layouts existentes destacando as vantagens e desvantagens de cada um. Faça desenhos ilustrativos. 81

82 7a. Aula 4.3 Métodos para layout Layout Industrial Método SLP Systematic Layout Planning Método sistemático de análise e projeto de arranjo físico funcional; Desenvolve-se em etapas: 1. Análise de fluxos de produtos ou recursos 2. Identificação e inclusão de fatores qualitativos 3. Avaliação dos dados e arranjo de áreas de trabalho 4. Determinação de um plano de arranjo dos espaços 5. Ajuste do arranjo no espaço disponível 82

83 7a. Aula Systematic Layout Planning - SLP Para que o método possa ser aplicado existe ainda a necessidade de classificação em função das proximidades existentes. Muther (1961) utilizou um critério que designa letras de A até X conforme segue abaixo, indicando graus de proximidade: A : Proximidade absolutamente necessária valor 4; E : Proximidade especialmente necessária valor 3; I : Proximidade importante valor 2; O : Proximidade regular valor 1; U : Proximidade não importante valor 0; X : Proximidade indesejável valor (-1); 83

84 7a. Aula Systematic Layout Planning - SLP Para o desenvolvimento do método em si sugere-se: Passos Possíveis Ferramentas 1. Análise de fluxos de produtos ou recursos Diagrama de fluxo ou Diagrama De/para 2. Identificação e inclusão de fatores qualitativos 3. Avaliação dos dados e arranjo de áreas de trabalho 4. Determinação de um plano de arranjo dos espaços Diagrama de relacionamento de atividades Diagrama de arranjo de atividades Diagramas de relações de espaços 5. Ajuste do arranjo no espaço disponível Planta do local e modelos (templates) 84

85 7a. Aula Systematic Layout Planning - SLP Systematic Layout Planning Vamos analisar este método através de um exemplo. Considere um Centro de Distribuição, no qual existem 5 atividades que necessitam ser alocadas num espaço físico. Cada atividade possui as necessidades mínimas de espaço, conforme tabela abaixo: Atividades Requisitos de espaço (m2) 1. Programação de materiais Embalagem Supervisor de materiais Recebimento e despacho Armazém

86 7a. Aula Systematic Layout Planning - SLP Sabe-se também, através de estudos de medição de fluxos entre setores, que existe o seguinte relacionamento: De / Para Embalagem Rec./Despacho Armazém Total Embalagem Rec./Despacho Armazém Total

87 8a. Aula Exercício Resolução em Aula 1º. Passo: Definição das prioridades 2o. Passo: Diagrama de Relacionamento 3o. Passo: Rascunho do Layout 4o. Passo: Determinação da Área do Layout 5o. Passo: Construção do Layout 87 87

88 9a. Aula 10a. Aula Exercícios - SLP 88 88

89 11a. Aula 12a. Aula Trabalho sobre Layout 89 89

90 13a. Aula 14a. Aula Revisão Prova P

91 15a. Aula 16a. Aula Prova

92 17a. Aula 18a. Aula Correção da Prova Entrega de Notas 92 92

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94 19a. à 28a. Aula Plano de Aula Ementa: Introdução, conceitos básicos e caracterização do PCP. Objetivo: compreender e elaborar PCP tradicional. Metodologia: Aula expositiva e exercícios. Referências Bibliográficas: KRAJEWSKI, LEE J. ; RITZMAN, LARRY ; MALHOTRA, MANOJ. Administracao de Producao e Operacoes. Sao Paulo : PEARSON PRENTICE-HALL 8ª. Edição, 2009 (ou mais recente). PINTO, S. S. Notas de Aula. Administração da Produção. SLACK, N et al. Administração da Produção. Ed. Compacta. São Paulo: Atlas, 1999 (ou mais recente). 94

95 19a. Aula Planejamento e Controle da Produção I Planejamento e Processo Decisório

96 19a. Aula Questões básicas o que produzir e comprar quanto produzir e comprar quando produzir e comprar com que recursos produzir 96

97 19a. Aula O papel dos sistemas de planejamento e controle de produção Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva Planejar os materiais comprados Planejar os níveis adequados de estoques Programar atividades de produção Ser capaz de saber e de informar a respeito da situação dos recursos e das ordens Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis ao cliente e cumprí-los Ser capaz de reagir eficazmente 97

98 19a. Aula Competitividade Ser competitivo é ser capaz de superar a concorrência naqueles aspectos de desempenho que os nichos de mercado visados mais valorizam: Custo percebido pelo cliente Velocidade de entrega Confiabilidade de entrega Flexibilidade das saídas Qualidade dos produtos Serviços prestados ao cliente 98

99 19a. Aula Dinâmica do processo de Planejamento hoje horizonte de planejamento apontamento previsões tempo ESTADO ATUAL PREVISÕES DE VENDAS E OUTROS PARÂMETROS SAP DECISÃO período de replanejamento amanhã apontamento horizonte de planejamento SAP previsões tempo NOVA DECISÃO 99

100 19a. Aula Incertezas de previsão aumentam com o horizonte As incertezas das previsões aumentam com o horizonte previsão tempo 100

101 19a. Aula Previsão das vendas de sanduíche Previsão de vendas de sanduíche Sanduíche Previsão de vendas para o mês passado (feita há um ano e meio) Quarteirão com queijo 2500 Big Mac 5000 Hamburguer 4500 Cheeseburger 3000 Filé de peixe 1200 MacChicken 1800 Total Vendas efetivas de sanduíche e erros percentuais de previsão Sanduíche Vendas efetivas no % erro de mês passado previsão Quarteirão com queijo ,8% Big Mac ,5% Média dos Hamburguer ,7% erros das previsões Cheeseburger ,0% por sanduíche Filé de peixe ,1% 21,6% MacChicken ,7% Total ,5% 101

102 19a. Aula O conceito de hierarquia de decisões de planejamento. Longo prazo mês 1 mês 2 mês 3 mês 12 Famílias Médio prazo sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 5 sem 6 sem 11 sem 12 Produtos Curto prazo sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 Componentes Curtíssimo prazo seg ter qua qui sex sab desagregação Operações 102

103 20a. Aula Técnicas de Previsão de Vendas

104 20a. Aula Séries Temporais

105 20a. Aula Séries Temporais

106 20a. Aula Séries Temporais

107 20a. Aula Séries Temporais

108 20a. Aula Séries Temporais

109 21a. Aula 22a. Aula Trabalho sobre Previsão de Vendas

110 23a. Aula MRP - Planejamento de necessidades de materiais

111 23a. Aula Itens pais, itens filhos e estrutura de produto Lapiseira P207 Corpo externo 207 Presilha de bolso Miolo 207 Corpo da ponteira Guia da ponteira Tampa 10g.01g 2g Plástico ABS Corante azul Tira.1 mm 4x Borracha Capa da borracha Miolo interno 207 Grafite 0.7 mm 2 cm 2g 3x Fio de borracha Tira.1 mm Mola Corpo do miolo Suporte da garra Capa da garra Garras 7g Plástico ABS Corante preto.05g 111

112 23a. Aula MRP - Tópicos Relevantes Itens pais e itens filhos Estrutura do produto Lista de materiais indentada Explosão de necessidades bruta de materiais A importância das previsões de vendas para o bom funcionamento do MRP Cálculo ou explosão de necessidades líquidas de materiais 112

113 23a. Aula Incluindo a consideração dos lead-times P lástic o A B S (7 g ) L T = 1 C o ra n te p re to (.05g ) L T = 2 C a p a d a g arra L T = 3 M o la C o rp o d o m io lo L T = 2 L T = 1 G arra (3) L T = 1 S u p o rte d a g arra L T = 2 P lástic o A B S (1 0g ) C o ra n te a zu l (.01g ) L T = 2 L T = 1 F io d e b o rrac h a (2c m ) M io lo in tern o L T = 3 T ira.1 m m (2g ) G rafite (4) B o rrach a L T = 1 L T = 1 C a p a d a b o rrac h a L T = 1 L T = 1 L T = 2 C o rp o p o n te ira L T = 2 G u ia p o n t L T = 1 C o rp o e xtern o L T = 2 P re silh a L T = 1 T ira.1 m m (2g ) T am p a L T = 1 L T = 1 M io lo L T = 1 L ap is eira L T = 1 12 O C co ra n te 0,05 kg O C ca p a d a g a rra O C ABS 7 kg O P co rp o O C su p o rte O C m o la O C g arra O P m io lo in t O C co ra n te 0,01 kg 17 O C fio 20 m O C tira 2 kg O C g rafite O C ABS 10 k g 18 O P b o rrac h a O P ca p a O C co rp o O C tira 2 kg O P m io lo O P la p ise ira O P g u ia O C tam p a O C p res ilh a P e d id o la p ise ira

114 23a. Aula Necessidades brutas e líquidas estoque estoque projetado projetado Capa da garra para para a a semana semana LT = 3 garra garra = = suporte Plástico suporte = = ABS (7g) LT = 1 estoque estoque projetado projetado para para a a semana semana 19: 19: miolo miolo Corante int. int. = = preto grafite grafite = = (.05g) LT = 2 estoque estoque projetado projetado para para a a semana semana 20: 20: miolo miolo = = Mola Corpo do miolo LT = 2 LT = 1 Garra (3) LT = 1 Suporte da garra LT = 2 Fio de borracha (2cm) Miolo interno LT = 3 Tira.1 mm (2g) Grafite (4) Borracha LT = 1 LT = 1 Capa da borracha LT = 1 LT = 1 LT = 2 Miolo LT = OC suporte OC garra 0 16 OP miolo int OC grafite OP miolo OP lapiseira

115 23a. Aula Registro básico do MRP HOJE Miolo interno Lote=1 1 (mínimo) LT 3= 3 ES 200 Períodos Necessidades brutas Recebimentos programado Estoque projetado 380 Recebimento ordens plan Liberação liberação ordens planej Estoque de Segurança 115

116 23a. Aula Relações pai-filho no MRP Lapiseira P207 Miolo Miolo interno Suporte da garra 4x Grafite 3x Garras LAPISEIRA Liber. de Ordens MIOLO Nec. Brutas LOTE Rec. Progr. MÍNIMO 300 Estoque Disp LT = 1 Ordens Planejadas ES = 0 Liber. de Ordens GRAFITE Nec. Brutas LOTE Rec. Progr. MÚLTIPLO 500 Estoque Disp LT = 2 Ordens Planejadas ES = 250 Liber. de Ordens MIOLO INTERNO Nec. Brutas LOTE Rec. Progr. 300 LOTE A LOTE Estoque Disp LT = 3 Ordens Planejadas ES = 300 Liber. de Ordens SUPORTE GARRA Nec. Brutas LOTE Rec. Progr. MÍNIMO 500 Estoque Disp LT = 2 Ordens Planejadas ES = 100 Liber. de Ordens GARRA Nec. Brutas LOTE Rec. Progr. MÍNIMO 1500 Estoque Disp LT = 1 Ordens Planejadas ES = 150 Liber. de Ordens

117 23a. Aula Os parâmetros fundamentais do MRP 1) Políticas e tamanho do lote: política de lotes mínimos política de lotes máximos política de períodos fixos 2) Estoques de Segurança 3) Lead times 117

118 23a. Aula A definição dos lead times 1) Componentes do lead times de produção: tempo de emissão física da ordem tempo de transmissão da ordem tempo de formação do kit de componentes do almoxarifado tempos de transporte de materiais tempos de fila, aguardando o processamento tempos de preparação dos equipamentos tempos de processamento tempos gastos com possíveis inspeções 2) Estimar e monitorar os componentes do lead time 3) Os componentes do lead times de compras 4) Vantagens de reduzir os lead times de produção e compras 118

119 23a. Aula Considerações sobre lead-times Emissão da ordem Espera em Fila Setup Processamento Movimentação Emissão do pedido Tempo de entrega do fornecedor Inspeção Ordem LT estimado Necessidade Recebimento tardio tardio FALTA Ordem Necessidade LT estimado LT real Recebimento Recebimento antecipado ESTOQUE LT real Recebimento 119

120 23a. Aula Definição das políticas e dos tamanhos de lotes Fatores que influenciam os tamanhos do lote de produção e compras Vantagens da redução dos custos fixos de produzir um lote ( set up ) Determinação do tamanho dos lotes de compra Vantagens da redução de custos fixos de aquisição e lotes mínimos dos fornecedores 120

121 23a. Aula Definição dos estoques de segurança Razões para o uso de estoques de segurança Incerteza de fornecimento para itens de matérias-primas, semi-acabados e produtos acabados Incerteza de demanda para itens de matérias-primas, semi-acabados e produtos acabados Uso de estoques de segurança e tempos de segurança Abordagem evolutiva na determinação dos estoques de segurança Vantagens de reduzir as incertezas 121

122 23a. Aula Tanmanho do lote Efeito das distribuições estatísticas dos tempos de fornecimento sobre os estoques de segurança Nível dos estoques PR Estoque de segurança para fazer frente a variações incertas do lead time Lead time médio tempo Lead time máximo esperado 122

123 23a. Aula Tanmanho do lote Relação entre incertezas de demanda e níveis de estoque de segurança Nível dos estoques dméd PR variação esperada com certa probabilidade dmax Estoque de segurança para fazer frente a variações incertas da demanda Lead time (tempo de ressuprimento) tempo 123

124 23a. Aula Nível dos estoques Enfoque evolutivo para definição de estoques de segurança curva de variação histórica real dos níveis de estoques Estoque de segurança (ES) estimado uso máximo no períododo ES estoque de segurança sem uso no período: oportunidade de redução? tempo 124

125 24a. Aula Exercício em Aula

126 25a. Aula Sistema MRP II - Manufacturing Resources Planning

127 25a. Aula Sistema MRP II - O CRP Plástico ABS (7g) LT = 1 Corante preto (.05g) LT = 2 Capa da garra LT = 3 Mola Corpo do miolo LT = 2 LT = 1 Garra (3) LT = 1 Suporte da garra LT = 2 Fio de borracha (2cm) Borracha LT = 1 LT = 1 Miolo interno LT = 3 Tira.1 mm (2g) Grafite (4) Capa da borracha LT = 1 LT = 1 LT = 2 Miolo LT = 1 tempo CAPACIDADE Carga do centro devida a outras ordens / produtos OPmiolo int. =350 estouro de capacidade!! limite de capacidade fila prep. + proc. 20 min setup X 2 min/peça = carga de 720 min Setor montagem miolo interno Planejamento de Requisito de Capacidade Figura 1 - O cálculo de necessidades de capacidade Ordem de Produção 127

128 25a. Aula MRP MRP II Abrangência do MRP e do MRP II O QUE sistema de apoio às decisões de QUANTO QUANDO Produzir e Comprar COMO (RECURSOS PRODUTIVOS) 128

129 25a. Aula Principais módulos do MRP II Cadastros básicos MRP e CRP MPS e RCCP (Capacity Requirements Planning) (Master Production Scheduling e Rough Cut Capacity Planning) Gestão de demanda SFC e Compras (System Factory Control) S&OP (Sales Operations Planning) 129

130 25a. Aula Módulos MRP e CRP limite de capacidade?? t plano mestre de produção centros produtivos, roteiros, tempos CRP MRP plano detalhado de materiais e capacidade estruturas, parâmetros posição de estoques 130

131 25a. Aula Módulos MPS e RCCP plano de produção agregado previsão de vendas detalhada/ carteira de pedidos lista de recursos, tempos RCCP MPS política de estoques plano mestre de produção posição de estoques 131

132 25a. Aula Requisitos da boa gestão de demanda Habilidade para prever a demanda Canal de comunicação com o mercado Poder de influência sobre a demanda Habilidade de prometer prazos Habilidade de priorização e alocação plano de produção agregado política de estoques fronteira do sistema MRP II lista de recursos, tempos RCCP MPS Gestão de de Demanda MERCADO Clientes e outras fontes de demanda plano mestre de produção posição de estoques 132

133 25a. Aula SFC e Compras plano detalhado de materiais e capacidade posição de estoques Fornecedores Compras programa de fornecedores SFC programa detalhado de produção Fábrica fronteira com o mercado fornecedor fronteira com o chão de fábrica 133

134 25a. Aula S&OP Características Típicas S&OP MPS Horizonte de planejamento 12 a 24 meses 2 a 5 meses Período de replanejamento 1 a 2 meses 1 semana Item planejado famílias de produtos produtos finais Participantes do planejamento Superintendência, Diretorias de Manufatura, Marketing, Finanças e Engenharia Gerências de Manufatura e Marketing/Vendas estratégias orçamento S&OP plano de vendas agregado plano de produção agregado previsão de vendas agregada 134

135 25a. Aula S&OP Características Típicas S&OP MPS Horizonte de planejamento 12 a 24 meses 2 a 5 meses Período de replanejamento 1 a 2 meses 1 semana Item planejado famílias de produtos produtos finais Participantes do planejamento Superintendência, Diretorias de Manufatura, Marketing, Finanças e Engenharia Gerências de Manufatura e Marketing/Vendas estratégias orçamento S&OP plano de vendas agregado plano de produção agregado previsão de vendas agregada 135

136 25a. Aula S&OP estratégias orçamento plano de vendas agregado plano de produção agregado Gestão de de Demanda lista de recursos, tempos RCCP MPS política de estoques Comando centros produtivos, roteiros, tempos Motor CRP plano mestre de produção MRP plano detalhado de materiais e capacidade estruturas, parâmetros posição de estoques Compras SFC programa de fornecedores programa detalhado de produção Rodas 136

137 25a. Aula Estrutura hierárquica do MRP II Planejamento/ programação SOP Longo prazo mês 1 mês 2 mês 3 mês 12 Famílias Capacidade Materiais RCCP MPS Médio prazo sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 5 sem 6 sem 11sem 12 Produtos CRP MRP Curto prazo sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 Componentes Controle Compras SFC Curtíssimo prazo seg ter qua qui sex sab Operações desagregação 137

138 25a. Aula Uso do MRP II O comprometimento da alta direção A educação e o treinamento A escolha adequada de sistema A acurácia dos dados de entrada O gerenciamento adequado da implantação 138

139 26a. Aula Exercício em Aula

140 27a. Aula 28a. Aula Trabalho sobre MRP

141

142 29a. à 34a. Aula Plano de Aula Ementa: Introdução, conceitos básicos e caracterização do PCP. Objetivo: compreender e elaborar PCP Puxado. Metodologia: Aula expositiva e exercícios. Referências Bibliográficas: KRAJEWSKI, LEE J. ; RITZMAN, LARRY ; MALHOTRA, MANOJ. Administracao de Producao e Operacoes. Sao Paulo : PEARSON PRENTICE-HALL 8ª. Edição, 2009 (ou mais recente). PINTO, S. S. Notas de Aula. Administração da Produção. SLACK, N et al. Administração da Produção. Ed. Compacta. São Paulo: Atlas, 1999 (ou mais recente). 142

143 29a. Aula Planejamento Just in Time

144 29a. Aula O que é Sistema de Produção Enxuta? Produção Enxuta ( do original em inglês, lean ) é um termo cunhado no final dos anos 80 pelos pesquisadores do IMVP (International Motor Vehicle Program); Um programa de pesquisas ligado ao MIT, para definir um sistema de produção mais eficiente, flexível, ágil e inovador do que a produção em massa; Um sistema habilitado a enfrentar um mercado em constante mudança. 144

145 29a. Aula O sistema de Produção Enxuta Um robusto sistema de gerenciamento da produção, benchmark para operações industriais no mundo inteiro. Resultado de um profundo estudo dos sistemas de produção que retomou as idéias de Taylor e dos Gilbreths sobre tempos e movimentos e os conceitos de Ford. 145

146 29a. Aula Condições básica de estabilidade 1. Mão de Obra: Treinamento (Instruções de trabalho, métodos de trabalho e relações no trabalho) Papel da Supervisão para melhorar as técnicas de trabalho das equipes. 2. Máquinas: Analisar as relações entre: Demanda dos clientes. Capacidade do processo. Média real de produção. 146

147 29a. Aula Condições básica de estabilidade 3. Materiais: Redução de desperdício; Redução dos estoques no fluxo de valor; Estoque regulador durante mudanças de lotes (estoque de ciclo); Nem todo estoque é desperdício. Apenas o estoque além do que é necessário para rodar é desperdício. Freqüentemente existe estoque como um sintoma de um problema de processo. Resolvendo os problemas, obtêm-se o direito de reduzir o estoque. 147

148 29a. Aula Condições básica de estabilidade 4. Método: Método padrão. Efeito colateral involuntário é a dificuldade das pessoas de questionar ou mudar as regras. Fazemos assim porque é o padrão da empresa. Um padrão nada mais é do que uma ferramenta de medição de como algo está sendo feito e uma referência quando se deseja mudar algo. 148

149 29a. Aula Fundamentos JIT Prod. Enxuta: Muito mais do que simplesmente JIT Interpretar a Produção Enxuta como sendo essencialmente o JIT demonstra um entendimento limitado de sua verdadeira abrangência. A Produção Enxuta está estruturada sobre a base da completa eliminação de perdas, tendo o JIT e a Autonomação como seus dois pilares de sustentação. 149

150 29a. Aula Fundamentos JIT A Essência da Produção Enxuta É um poderoso sistema de gerenciamento da produção cujo objetivo é o aumento do lucro através da redução dos custos. Este objetivo, por sua vez, só pode ser alcançado através da identificação e eliminação das perdas, isto é, atividades que não agregam valor ao produto. 150

151 29a. Aula Processo de Produção: Elementos do Processo: Processamento Inspeção Transporte Espera Espera do processo. Espera do Lote Melhoria do Processo: Melhorar o produto através da engenharia de valor. Melhorar os métodos de fabricação do ponto de vista da engenharia da produção ou da tecnologia de fabricação. 151

152 29a. Aula Três Abordagens para a Explicação do Sucesso Japonês: A abordagem cultural; A abordagem centrada nas relações humanas; A abordagem do ponto de vista do controle da produção. Os autores ocidentais tendem a apresentar o modelo através do ponto de vista do controle da produção em detrimento dos fatores culturais e relações humanas. 152

153 29a. Aula As Sete Perdas Fundamentais 1. Perdas por superprodução (quantidade e antecipada); 2. Perdas por espera; 3. Perdas por transporte; 4. Perdas no próprio processamento; 5. Perdas por estoque; 6. Perdas por movimentação; 7. Perdas por fabricação de produtos defeituosos. 153

154 29a. Aula Características do Just-in-Time Método de puxar o fluxo de materiais Qualidade alta e consistente Lotes de pequeno tamanho Cargas uniformes das estações de trabalho Componentes padronizados e métodos de trabalho Relações próximas com os fornecedores Força de trabalho flexível Fluxos em linha Produção automatizada Manutenção preventiva 154

155 29a. Aula Melhoria contínua com sistemas enxutos Retrabalhos Retalhos Fornecedores não confiáveis Desbalanceamento da capacidade 155

156 30a. Aula Exercício em Aula

157 31a. Aula 157

158 31a. Aula O sistema kanban de um único cartão Painel Cartão kanban para o produto 1 Área de armazenagem Cartão kanban para o produto 2 Contentores vazios Linha de montagem 1 O 2 O 1 Célula de produção O 3 Linha de montagem 2 O 2 Contentores cheios 158

159 31a. Aula O sistema kanban de um único cartão Painel Cartão kanban para o produto 1 Cartão kanban para o produto 2 Área de armazenagem Contentores vazios Linha de montagem 1 O 2 O 1 Célula de produção O 3 Linha de montagem 2 O 2 Contentores cheios 159

160 31a. Aula O sistema kanban de um único cartão Painel Cartão kanban para o produto 1 Cartão kanban para o produto 2 Área de armazenagem Contentores vazios Linha de montagem 1 O 2 O 1 Célula de produção O 3 Linha de montagem 2 O 2 Contentores cheios 160

161 31a. Aula O sistema kanban de um único cartão Painel Cartão kanban para o produto 1 Cartão kanban para o produto 2 Área de armazenagem Contentores vazios Linha de montagem 1 O 2 O 1 Célula de produção O 3 Linha de montagem 2 O 2 Contentores cheios 161

162 31a. Aula O sistema kanban de único cartão Painel Cartão kanban para o produto 1 Cartão kanban para o produto 2 Área de armazenagem Contentores vazios Linha de montagem 1 O 2 O 1 Célula de produção O 3 Linha de montagem 2 O 2 Contentores cheios 162

163 31a. Aula O sistema kanban de um único cartão Painel Cartão kanban para o produto 1 Cartão kanban para o produto 2 Área de armazenagem Contentores vazios Linha de montagem 1 O 2 O 1 Célula de produção O 3 Linha de montagem 2 O 2 Contentores cheios 163

164 31a. Aula O sistema kanban de um único cartão Cada caixa precisa ter um cartão A linha de montagem sempre retira materiais da célula de produção (método de puxar o fluxo de materiais) Os contentores não podem ser movimentados sem um kanban Os contentores devem conter o mesmo número de peças Somente peças sem defeito são transferidas A produção total não deve ultrapassar a quantidade autorizada 164

165 31a. Aula O sistema kanban de um único cartão KANBAN Número da peça: Z Localização: Ala: 5 Caixa 47 Quant. do lote: 6 Fornecedor: WS 83 Cliente: WS

166 31a. Aula 166

167 31a. Aula 167

168 31a. Aula 168

169 31a. Aula 169

170 32a. Aula Exercício em Aula

171 33a. Aula 34a. Aula Trabalho sobre JIT

172 35a. Aula 36a. Aula Revisão Prova P

173 37a. Aula 38a. Aula Prova

174 39a. Aula 40a. Aula Correção da Prova Entrega de Notas