GUIAS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UMA COMPARAÇÃO ENTRE AS VISÕES DE DUAS ENTIDADES CERTIFICADORAS

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1 XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. GUIAS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UMA COMPARAÇÃO ENTRE AS VISÕES DE DUAS ENTIDADES CERTIFICADORAS Fernando Marques Araújo (UFRN) Guilherme Pinto da Silva Junior (UFRN) André Saraiva de Azevêdo Maia (UFRN) Luiz Felipe Colares Bezerra (UFRN) Filipe Fagundes Lopes (UFRN) O gerenciamento de projetos está se tornando cada vez mais visado pelas empresas que buscam a sobrevivência. O presente trabalho tem como desígnio analisar e comparar os documentos de duas entidades certificadoras de profissionais na área dde gerenciamento de projetos, a Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP) e o Project Management Institute (PMI). Por fim, foi considerado que os dois referenciais não são totalmente complementares, já que trazem muitos aspectos em comum, mas sua unificação é bastante viável pela metodologia diferentemente abordada. Palavras-chaves: Gerenciamento de projetos. PMI. ABGP.

2 Seção Introdução Um projeto, segundo Kerzner (2002), é um empreendimento com objetivo identificável, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade. Considera-se projeto um empreendimento caracterizado, principalmente, pela singularidade das condições em que se é realizado, especialmente no que diz respeito ao escopo, aos prazos, aos custos e à qualidade (SANTOS e CARVALHO, 2006). Pode-se dizer também que um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (DUNCAN, 2003). Especificando o tema, o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos (DUNCAN, 2003). De acordo com Santos e Carvalho (2006), o gerenciamento de projeto é constituído por um conjunto de processos de gerenciamento voltados para o planejamento, a organização e o controle de todos os aspectos de um projeto, bem como para a motivação de todos os elementos envolvidos, com o intuito de alcançar, com segurança e dentro dos prazos acordados, os objetivos estabelecidos. O gerenciamento de projetos está se tornando cada vez mais visado pelas empresas que buscam a sobrevivência, mesmo aquelas que não atuam diretamente com projetos como seu produto final. São empresas que, em meio a sua rotina operacional, encontram aplicações em projetos internos ou utilizam técnicas de gerenciamento de projetos para um determinado benefício. O presente trabalho tem como desígnio analisar e comparar os documentos de duas entidades certificadoras de profissionais na área de gerenciamento de projetos, a Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP) e o Project Management Institute (PMI). Seus documentos são, respectivamente, o Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos (RBC) e o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). Procurou-se frisar as semelhanças/diferenças entre os documentos bem como suas vantagens e desvantagens. Esse trabalho justifica-se à medida que as certificações para tais profissionais estão se difundido no mercado mundial e brasileiro, surgindo a oportunidade da elaboração desta pesquisa bibliográfica que, segundo Ruiz (1996), consiste no exame de bibliografias anteriores para levantamento e análise do que já se produziu sobre determinado assunto que assumimos como tema da pesquisa científica. 2. Referencial Teórico 2.1 PMI e o Guia PMBOK O PMI, Project Management Institute, define normas, realiza pesquisas e fornece educação profissional e oportunidade de intercâmbio destinado a reforçar e estabelecer o profissionalismo. O instituto tem como objetivo o avanço das carreiras profissionais e valorizar o desempenho das empresas e outras organizações, para isso o PMI vem fornecendo e mantendo duas credenciais no gerenciamento de projetos: Project Management Professional (PMP) e Certified Associate in Project Management (CAPM). O PMI foi fundado por um grupo de cinco voluntários em 1964 e tem sido reconhecido pela American Nacional Standarts Institute (ANSI) como desenvolvedora de normas. 2

3 O principal objetivo do Guia PMBOK é fornecer uma visão geral do subconjunto do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos que são aplicadas à maioria dos projetos e na maior parte do tempo com boas chances de obter sucesso, adequando-se a cada perfil. Dessa forma, o Guia PMBOK é uma referência para todos os profissionais que lidam com gerenciamento de projetos, como: diretores; gerente de programas e chefe de gerente de projetos; gerente de projetos e outros membros da equipe de projeto; membros de escritório de projetos; clientes e outras partes interessada; gerentes funcionais; educadores da área; consultores e especialistas; e instrutores e pesquisadores da área. O Guia PMBOK está organizado em três seções, onde na primeira seção trata de introduzir, de forma geral, o Guia, mostrando o ambiente nos quais os projetos operam. Na segunda seção, descrevem-se os grupos de processos de gerenciamento necessários para qualquer projeto e os processos de gerenciamento que os compõem, descrevendo a natureza multidimensional do gerenciamento de projetos. A terceira seção do Guia PMBOK destaca as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, organizando os 44 processos de gerenciamento de projetos em nove áreas de conhecimento, que são: Gerenciamento de integração; Gerenciamento do escopo; Gerenciamento do tempo; Gerenciamento de Custo; Gerenciamento da Qualidade; Gerenciamento de Recursos Humano; Gerenciamento das Comunicações; Gerenciamento de risco; e Gerenciamento de Aquisições. O Gerenciamento de integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos seus grupos de processos. A integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para atender com sucesso às necessidades do cliente. Ele consiste nos seguintes processos de gerenciamento de projetos: Desenvolver o termo de abertura do projeto, Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto, Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, Orientar e gerenciar a execução do projeto e Monitorar e controlar o trabalho do projeto. O Gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário para terminar o projeto com sucesso. O Gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto. Ele consiste nos seguintes processos de gerenciamento de projetos: Planejamento do escopo, Definição do escopo, Criar a EAP (subdivisão das principais entregas do Projeto e do Trabalho), Verificação do escopo e Controle do escopo. O Gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo. Ele consiste nos seguintes processos de gerenciamento de projetos: Definição da atividade, Seqüenciamento de atividades, Estimativa de recursos da atividade, Estimativa de duração da atividade, Desenvolvimento do cronograma e Controle do cronograma. O Gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado. Ele consiste nos seguintes processos de gerenciamento de projetos: Estimativa de custos, Orçamentação e Controle de custos. O Gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de 3

4 modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização. O Gerenciamento da qualidade do projeto implementa o sistema de gerenciamento da qualidade através da política e dos procedimentos, com atividades de melhoria contínua dos processos conduzidas do início ao fim. Ele consiste nos seguintes processos de gerenciamento de projetos: Planejamento da qualidade, Realizar a garantia da qualidade e Realizar o controle da qualidade. O Gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto é composta de pessoas com funções e responsabilidades atribuídas para o término do projeto. Ele consiste nos seguintes processos de gerenciamento de projetos: Planejamento de recursos humanos, Contratar ou mobilizar a equipe do projeto, Desenvolver a equipe do projeto e Gerenciar a equipe do projeto. O Gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento das comunicações, Distribuição das informações, Relatório de desempenho e Gerenciar as partes interessadas. O Gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto; a maioria desses processos é atualizada durante todo o projeto. Os seus objetivos são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento do gerenciamento de riscos, Identificação de riscos, Análise qualitativa de riscos, Análise quantitativa de riscos, Planejamento de respostas a riscos e Monitoramento e controle de riscos. O Gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. Neste caso, duas perspectivas de aquisição são apresentadas: a organização pode ser o comprador ou o fornecedor do produto, serviço ou resultados sob um contrato. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejar compras e aquisições, Planejar contratações, Solicitar respostas de fornecedores, Selecionar fornecedores, Administração de contrato e Encerramento do contrato. 2.2 ABGP (IPMA) e o RBC A ABGP, Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos, é uma instituição que busca estimular a disseminação dos conhecimentos e melhores prática de gerenciamento de projetos por meio de estudos, pesquisas e consultorias. Surgiu da iniciativa de três profissionais que vêm desenvolvendo, ao longo dos últimos anos, estudos, pesquisas, e consultorias em Gerenciamento de Projetos. Foi registrada oficialmente em 22 de novembro de 2001 e apresentada a comunidade durante o Seminário Internacional de Logística e Gerencia de Projetos. O programa de certificação em gerenciamento de projetos esta sob responsabilidade da ABGP que e reconhecida pela IPMA, Internacional Project Management Association. O programa de certificação da ABGP tem como objetivos: certificar profissionais em gerenciamento de projetos, com base no conhecimento, na experiência e nas atitudes pessoais, 4

5 com validação e reconhecimento internacional; desenvolver o gerenciamento de projetos em todas suas modalidades e incentivar o melhoramento da pratica da profissão no Brasil; e contribuir para formação e educação em gerenciamento de projetos. A ABGP possui quatro certificações de acordo com o conhecimento, a experiência e as atitudes pessoais; são elas: Nível A: Diretor de Projetos Certificado; Nível B: Gerente Sênior de Projetos Certificado; Nível C: Gerente de Projeto Certificado; e Nível D: Associado em Gerenciamento de Projetos Certificado. A ABGP publicou suas definições de competência (NCB) com o nome Referencial Brasileiro de Competências (RBC). No certificação são avaliados itens como: Conhecimento Técnico; Auto Avaliação; Habilidades Pessoais; Entrevista; e Experiência Comprovada com PM. A certificação ABGP/IPMA é estruturada baseada em 37 elementos, que é a consolidação de informações relevantes ao gerenciamento de projetos, visando, em posterior análise, verificar o grau de conhecimento e experiência dos profissionais certificados em cada elemento. a) Projetos e Gerenciamento de Projetos: Definição de projeto, em termos de: características diferenciadoras, singularidade, atividades coordenadas com início e fim definidos, em prol de objetivos específicos. Considera o Gerenciamento de Projetos como um conjunto de processos de gerenciamentos voltados para projetos e suas peculiaridades; b) Implantação do Gerenciamento de Projetos: Proposto para melhoria ou criação do gerenciamento de projetos da organização. Segue etapas desde a decisão da diretoria até transferência de know-how para próximos projetos; c) Gerenciamento por Projeto: conceito para empresas que tem sua produção voltada para projetos. Define programa como conjunto de projetos em comum finalidade; d) Abordagem Sistêmica e Integração: Define sistema e traz a abordagem sistêmica como simplificador do entendimento do projeto. Além disso, enfatiza a integração como responsável pela harmonização, garantido o sucesso do projeto; e) Contexto do Projeto: Trata do projeto em meio a um ambiente e suas influências. Define stakeholders como entidades interessadas dos projetos; f) Fases e Ciclo de Vida do Projeto: Define fase como divisão temporal e com resultados específicos. Traz os milestones, que são os marcos relevantes para o projeto. O ciclo de vida é a seqüência das fases; g) Desenvolvimento e Avaliação de Projetos: Primordial para o sucesso, a avaliação pode envolver estudos de viabilidade, impactos ambientais, segurança, etc. Aponta a importância de auditorias e revisões; h) Objetivos e Estratégias do Projeto: a Estratégia aborda todos os objetivos específicos do projeto. Os objetivos constituem de resultados, tempo e despesas. Aborda a revisão da Estratégia do Projeto; i) Critérios de Sucesso e Insucesso dos Projetos: Possibilitam a avaliação dos resultados do projeto. São dinâmicos e aponta a tendência aos critérios qualitativos como a qualificação do pessoal envolvido; j) Iniciação do Projeto: Fase preliminar do gerenciamento, muitas incertezas e expectativas pouco definidas. Envolve tarefas como mobilização da equipe, planejar disponibilidade de recursos, definir objetivos, definir escopo, etc; 5

6 k) Encerramento do Projeto: Atingido os objetivos, concluem-se os trabalhos. Exige a entrega do resultado (ou produto final) e documentação das lições aprendidas com o projeto como retroalimentação na cultura da organização; l) Estruturas do Projeto: consiste na decomposição do projeto em pacotes de trabalho. Podem-se usar técnicas como o WBS, distinguindo fases, pacotes de trabalho, atividades e tarefas. Envolve a matriz de responsabilidade; m) Conteúdo e Escopo: Com base no escopo do projeto, é delimitado o conteúdo do projeto; n) Programação de Tempo: Aplicação de técnicas de programação com Pert/CPM, Gráfico de Gantt, etc. Envolve Detalha pacotes de trabalho em atividades, definir relação de precedência, fixar durações e datas, etc; o) Recursos: Inclui pessoas, equipamentos, materiais e instalações. Seu planejamento é essencial e considerado apenas durante o projeto; p) Custos e Financiamento do Projeto: Traz o planejamento e controle de custos como formar de mensurar valores intermediários do projeto, os comparando com o planejado. Traz instrumentos como a Curva S, plano de custos e listagem de custos por atividade. Para financiamentos, são usadas ferramentas de analise econômicas como o VPL, TIR, etc; q) Configuração e Modificações: Configuração é definida como os atributos funcionais e físicos do produto. Concentra-se nos produtos intermediários e finais do projeto. Já as modificações, podem ser geridas e deve ser considerada como possíveis emendas contratuais; r) Risco dos Projetos: Possibilidade de não se realizar eficazmente. A gerência do risco identifica, classifica e quantifica os riscos envolvidos e as ações de resposta; s) Medida do Desempenho: Representa o progresso físico do projeto, em relação a tempo e custos. Pode-se usar a Análise do Valor Agregado para calcular e avaliar o projeto; t) Controle do Projeto: Alinha o planejado com o executado e adota ações corretivas quando necessário. Elabora relatórios, aplica o sistema de autorização de trabalho e ajusta o plano/objetivos quando necessário; u) Informação, documentação e Reporting: Sistema de informação necessária ao gerenciamento do projeto. O Reporting é conceituado como elaboração de relatórios, existindo assim a documentação do projeto; v) Organização do Projeto: Estrutura organizacional temporária mais adequada ao projeto. Divide-se a estrutura funcional, por projeto ou matricial. Inclui a matriz de responsabilidade; w) Trabalho em Equipe: as equipes de projetos são formadas por membros de diferentes: departamentos, conhecimentos, expectativa, talentos e capacidade. O desenvolvimento da equipe passa pela formação, turbulência, normalização e desempenho; x) Liderança: Tarefa central do gerente de projeto, delegando as responsabilidades e autoridades ao liderados, em prol eficiência do projeto. Envolve motivação, incentivos, ordens e sanções; 6

7 y) Comunicação: Transmissão da informação, sendo oral, escrita, gráfica, estática, dinâmica, etc. Problemas de comunicação devem ser detectados, analisados e resolvidos rapidamente; z) Conflitos e Crises: Podem ser geridos, a fim de torná-los positivos para o projeto. Formas para se resolver: adoção do conflito, a colaboração, a negociação, a prevenção ou o uso de poder; aa) Aquisições e Contratos: Aquisição envolve estimativa de investimento, análise fazer ou comprar, preparação de documentos contratuais, qualificação e seleção e fornecedores e almoxarifado. Gestão de Contratos envolve controle da concepção, fechamento, atualização e cumprimento dos contratos; bb) Qualidade do Projeto: Satisfazer as necessidades implícitas e explicitas. Envolve três estados: garantia da qualidade, controle da qualidade e gestão da qualidade total; cc) Informática em Projetos: Softwares e Hardwares devem atender as necessidades do projeto, além do processamento, apresentação visual, saída e transmissão dos dados; dd) Normas e Regulamentação: Normas para uniformizar o gerenciamento do projeto. Exige a colaboração entre os membros da equipe e parceiros do projeto. A ISO é uma organização que estabelece normas também no campo do gerenciamento de projetos; ee) Negociação e Reuniões: para negociações, discussões e reuniões são instrumentos mais usuais. Existe a Gestão das Reuniões, para tornar as reuniões mais eficazes; ff) Marketing e Gerenciamento do Produto: Marketing define o mix de produtos. O gerente de projeto deve conhecer as técnicas do marketing. Deve haver uma integração entre o gerente de projeto e o gerente de produto; gg) Segurança, Saúde e Meio Ambiente: os instrumentos utilizados são planos de segurança, revisões de segurança e planos de impactos ambientais; hh) Aspectos Legais: há decisões que necessitam de fundamentos jurídicos em gerenciamento de projetos. O gerente de projeto deve interagir com os advogados de forma a atender os objetivos do projeto; ii) Gestão da Cadeia de Suprimentos: A cadeia de suprimento abrange todas as atividades de agregação de valor de um produto. A gestão da cadeia de suprimento obtém recursos e meios para garantir a entrega do produto, ajudando o gerenciamento de projeto; jj) Trabalho Colaborativo a Distância: permite facilitar colaboração entre integrantes distante do projeto, acesso rápido e seguro dos dados do projeto, planejar e controlar as permissões dos integrantes da equipe e garantir as informações disseminadas; kk) Gestão do Conhecimento em Projetos: cada projeto gera um aprendizado futuro para os próximos projetos a realizar. A gestão do conhecimento utiliza técnicas para absorver melhor o aprendizado e as melhores práticas encontradas no dia-a-dia da organização. Para cada elemento abordado, é descrito o conteúdo de conhecimento e experiência em três níveis: Elevado, Médio e Baixo. Isso facilita a futura avaliação dos gerentes de projeto em cada elemento estudado. 3. Resultados A comparação entre os documentos elaborado neste trabalho resume-se a tabela 1. Cruzou-se os elementos do RBC, representados por sua alínea anterior, com as áreas de conhecimento e 7

8 processo do PMBOK. Processos de área de conhecimento Integração do gerenciamento de projetos iniciação gerenciamento de projetos planejamento execução monitoramento e controle encerramento Não se aplica j l t k d Gerenciamento do escopo do projeto h m Gerenciamento do tempo de projeto n f Gerenciamento de custos de projeto p Gerenciamento da qualidade do projeto Gerenciamento de recursos humanos do projeto Gerenciamento das comunicações do projeto g i bb o ee z w, x u kk y Gerenciamento do risco do projeto e r Gerenciamento de aquisições do projeto ii aa Não se aplica dd, hh v, gg q s a,b,c,cc,ff,jj 4. Conclusões Tabela 1 Comparativo RBC x PMBOK Descrito os elementos que compõe o RCB da ABGP e a estrutura do PMBOK do PMI, notase a semelhança com os aspectos abordados. A diferença reside na metodologia abordada pelo último, mais didática e de melhor aprendizagem. Porém, não aborda formas de avaliação dos gerentes de projeto. No RCB, ao contrário, falta uma metodologia de facilitação da difusão das boas práticas de gerenciamento, entretanto, trás formas de avaliação dos candidatos à certificação. Os dois referenciais não são totalmente complementares, já que trazem muitos aspectos em comum, mas sua unificação é bastante viável, pois cada referencial tem sua característica intrínseca importante para a massificação das boas práticas em gerenciamento de projetos e os meios de avaliação para certificação. Referências 8

9 DUNCAN, W. R. Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos: Guia PMBOK. Philadelphia: Project Management Institute (PMI), KERZNER, H. À procura da excelência em gerenciamento de projetos. São Paulo: Willey, RUIZ, João Álvaro. Metodologia Científica: Guia para eficiência nos estudos. São Paulo: Editora Atlas S.A., SANTOS, J. A.; CARVALHO, H. G. Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos. Curitiba, Brasil: Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos,