UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ CLAYTON MACHADO LIDERANÇA COMO INSTRUMENTO DE TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL. Curitiba

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1 UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ CLAYTON MACHADO LIDERANÇA COMO INSTRUMENTO DE TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL Curitiba 2012

2 2 CLAYTON MACHADO LIDERANÇA COMO INSTRUMENTO DE TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL Trabalho de conclusão de curso apresentado ao curso de Gestão Estratégica de Pessoas, da Faculdade de Ciências Sociais e Aplicada da Universidade Tuiuti do Paraná, como requisito parcial para a obtenção de Título de Especialista Lato Sensu. Orientador: Prof. MSc. Ubiracir Mazanek de Almeida. Curitiba 2012

3 3 Resumo A transformação das organizações de trabalho centra-se no desempenho das pessoas por meio do compartilhamento dos resultados. Para tanto, o papel do líder, antes voltado simplesmente para a execução das tarefas, passa a exigir competências que estimulem o autogerenciamento e, por conseguinte, tornem as equipes autônomas e empreendedoras. É importante que as culturas organizacionais também busquem uma mudança que permita a prática dessas competências, pois é preciso que haja um ambiente favorável para que o líder ou gestor possa conduzir as pessoas, desenvolvendo suas áreas como um coach. Palavra chave: liderança, competência e treinamento.

4 4 1)- Introdução O intuito do presente artigo é demonstrar a importância da presença de uma eficaz liderança dentro das organizações. Porque de fato as organizações têm sido inundadas por uma onda de mudanças inimagináveis. Empresas antes invencível, com modelos inquestionáveis de excelência, atravessam graves dificuldades e, em muitos casos, repentinas mudanças na cúpula. Ao mesmo tempo, setores inteiros de mercado vêem-se apanhados em fusões frenéticas, enquanto outras empresas separam-se. No setor público não é diferente: instituições outrora veneradas tiveram sua própria existência questionada, e governos de todo o mundo reviram, reinventaram, enxugaram e privatizaram suas operações e serviços. Nos últimos anos, poucas organizações evitaram alguns dos principais programas de mudanças, tais como qualidade total, reprojeto de processos, foco no cliente, reengenharia, rightsizing ou a redução de níveis hierárquicos. Embora esses conceitos e ferramentas poderosas tenham dado origem a histórias de sucesso, em boa parte dos casos o retorno não correspondeu aos investimentos. Para manter o processo de mudanças nas organizações é preciso, também, uma mudança no modelo mental de seus dirigentes e gestores. Existe a necessidade de os gerentes desenvolverem novas competências e atitudes com relação ao acompanhamento e a orientá-los de sua equipe de trabalho é fundamental para a condução das pessoas, que hoje espera uma nova postura de seus líderes que os requisitos exigidos para o desempenho das atividades nas empresas modernas também mudaram. O gerente, como alguém que dá ordens, está sendo substituído pelo líder professor, facilitador e mentor. O que da ordens tem todas as respostas e diz a todos o que e como fazer; o facilitador sabe como obter respostas de quem melhor as conhece não as pessoas que estão desenvolvendo o seu trabalho. Ainda que haja a necessidade de transformação constante do estilo de liderança, depara-se frequentemente, em muitas empresas, com gerentes que se limitam a dar ordens e não acompanham o desempenho de sua equipe, atuando com um discurso de modernidade camuflado, muitas vezes diferente de sua ação. Uma empresa vitoriosa conta com colaboradores de sucesso. Seus líderes desempenham um papel chave, porque cabe a eles a criação de novas habilidades em suas equipes. Eles têm pouco a ver com chefes do passado. Líderes criam novos líderes; chefes criam subordinados. Líderes trabalham por um objetivo comum; chefes

5 5 agem de acordo com os seus próprios interesses. Líderes criam o prazer da performance; chefes geram o medo da punição. Enquanto uma pessoa não estiver comprometida, existe hesitação, possibilidade de recuo, ineficácia constante. Ligada a todos os atos de iniciativa (e criação), existe apenas uma verdade elementar, e o desconhecimento dessa verdade aniquila incontáveis ideias e planos esplêndidos: no instante em que alguém realmente se compromete, a Providência também age... Toda uma cadeia de acontecimentos resulta dessa decisão, fazendo surgir, em favor dessa pessoa, todas as forças imprevistas de coincidência, encontros e ajuda material que ninguém jamais poderia imaginar que algum dia viriam ao seu encontro. Eu aprendi a respeitar profundamente estes versos de Goethe: Tudo o que você conseguir fazer ou sonhar que pode, comece a fazer. A ousadia traz em si talento, poder e magia!.( W. H. Murray,1996). Portanto a liderança se baseia em propósito, visão e valores. Não é uma qualidade que possa ser racionada ou controlada. O propósito estabelece o destino. A visão é para ver onde você está indo, e os valores para guiá-lo em direção a um futuro de sucesso sustentável á longo prazo. Os líderes são necessários para guiar a organização e desenvolver outros líderes. ESTILOS DE LIDERANÇA São teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados. A abordagem dos estilos de liderança se refere àquilo que o líder faz, isto é, o seu de comportamento de liderar. (Chiavenato, 2003).

6 6 2) Liderança Autocrática Em primeiro lugar aparece à liderança autocrática, o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo (Chiavenato, 2003), é ele que fixa todas as diretrizes e determina qual tarefa deve ser realizada, tudo tem que ser feito a sua maneira. Pois todas as decisões e diretrizes são totalmente centralizadas e este estilo de liderança não é indicado em uma empresa onde tenha uma equipe de profissionais experientes Pois certamente haverá de imediato. É difícil, mas não impossível de se encontrar esse tipo de liderança nos dias atuais em uma empresa. Em decorrência disso, há uma boa produção, toda via o trabalho não é de boa qualidade e com relação a equipe percebe-se um auto grau de insatisfação e nenhuma motivação com relação a situação. Além disso, as atividades só são realizadas com a presença física do líder, na sua ausência o trabalho diminui sensivelmente. Isto demonstra que os liderados o temem, mas não o admiram. O líder consegue mandar, porém não consegue influenciar, pois é um dos aspectos mais importante em uma liderança bem sucedida. A liderança autocrática também pode ser usada em uma empresa onde seja necessário disciplinar os profissionais que estejam dando problemas e dificultando o desempenho da empresa. As características desse estilo são, há custa dos liderados há o interesse próprio, por causa de um regulamento rígido há disciplina, utiliza-se de forma intensa a pressão sobre liderados, controle, liderança e comando bem de perto dos funcionários, e obediência são imposta. No livro de Mateus no Novo Testamento, Jesus Cristo faz uma declaração definitiva sobre liderança. A passagem foi interpretada de varias maneiras, mas o fundamental é que qualquer um que deseje ser líder deve primeiro servir. Se você quer liderar, deve servir. (HUNTER, 2006)

7 7 3) Liderança democrática No segundo lugar surge o estilo democrático de liderar, As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder (Chiavenato, 2003). Graças a isso, líder e liderados interagem entre si e desenvolvem comunicações francas e espontâneas, há formação de grupos de amizade e relacionamentos cordiais se estabelecem entre os membros da equipe. Este estilo se divide em consultivo e paternalista. Tem que se ter cuidado para que ao mesmo tempo em que se tem esse estilo democrático não venha a se criar uma situação adversa como a perda do comando da equipe. Empresas que trabalham com vendas têm como uma das principais características a liderança democrática que costuma ser aplicada pelo gerente. Em consequência disso cria-se um mútuo sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal resultando em um trabalho de qualidade superior, revelando, assim um alto grau de satisfação dos envolvidos. Além do mais as atividades se realizam normalmente, mesmo em detrimento da ausência do líder. Este líder consegue alcançar o principal alvo da liderança que é a influencia inter-pessoal sobre aqueles como os quais se relaciona. As características desse estilo são interesses mútuos entre a empresa e os liderados, a vontade da equipe resulta na disciplina, utiliza-se o aconselhamento, dar confiança aos liderados, orientação, educação e motivação. Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum (HUNTER, 2004). 4) Liderança Liberal Em terceiro lugar vem à liderança liberal, que é totalmente da inversa a autocrática, há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder (Chiavenato, 2003), a definição das tarefas é feita pelo próprio grupo, mas é importante lembrar que para que esse tipo de liderança tenha sucesso é necessário ter um grupo com profissionais com alto grau de maturidade e responsabilidade, pois a liderança liberal dar liberdade a criatividade, iniciativa e faz com que os funcionários se sintam importantes dentro da empresa e normalmente as tarefas a serem desenvolvidas tem que ter prazo para serem entregue. Existem varias empresas que tem sucesso com a liderança liberal exemplo disso é a Microsoft e Google, onde seus funcionários não têm hora para entrar ou sair do trabalho e podem trabalhar em qual quer lugar da empresa sem ter a necessidade de ficar preso a sua sala de trabalho, podendo trabalhar no pátio da empresa ou até

8 8 mesmo trabalhar em casa, porém há de ser feita uma ressalva, pois todos os trabalhos têm prazo para ser entregue e metas a serem cumpridas, ou seja, tem as vantagens, mas é importante cumprir as tarefas no tempo estabelecido. As características da liderança liberal são: cooperação voluntária resulta em autoridade, fixação de das metas imposta pela própria equipe, às equipes desenvolvem suas funções quase que sem controle ou autoridade, não existe pressão constante. 5) Liderança situacional Nesse estilo de liderança o líder deve preservar à sua integridade pessoal que vem do envolvimento com a verdade e a disponibilidade em servir aos outros, bem como estar atento à situação em que se encontra para que possa adotar soluções adequadas. Do desenvolvimento dessas atitudes e habilidades surge à concepção de Liderança Situacional, em que o papel do líder se baseia em avaliar cada indivíduo separadamente, analisar seu desempenho e interagir com ele de forma a suprir suas necessidades. Essa liderança está baseada em algumas estratégias para manter a equipe motivada, entusiasmada, responsável e integrada aos objetivos e metas individuais e organizacionais. A Liderança Situacional varia de acordo com o momento, devendo os gerentes adaptarem seu estilo de liderança ao nível de desenvolvimento dos colaboradores em cada tarefa específica. Trata-se da adoção de vários estilos de liderança conforme as diferentes necessidades dos colaboradores e das situações existentes. Um estilo de liderança adequado para um funcionário novo e inexperiente provavelmente não daria certo com uma pessoa experiente. Três fatores interagem para produzir resultados: A intensidade da supervisão do líder em relação aos funcionários; A intensidade do apoio que o líder proporciona aos funcionários; A habilidade dos empregados para desempenhar atividades, funções e atingir objetivos. As características da Liderança Situacional são: direção, orientação, apoio e delegação. O líder precisa atuar com estilo de Direção quando há a entrada de novos colaboradores na empresa, ou quando algum colaborador recebe uma nova atribuição. Já o estilo Orientador pode ser aplicado quando os colaboradores necessitam de orientação para a aprendizagem das tarefas, mas também de apoio e estímulos crescentes.

9 9 A aplicação do estilo de liderança baseado no Apoio È apropriada quando os colaboradores já desempenham suas atividades, mas ainda mostram insegurança, necessitando de apoio constante para dar continuidade as suas tarefas. No estilo de Delegação, o líder proporciona pouca supervisão e pouco apoio aos colaboradores. Este estilo é mais adequado quando os colaboradores já demonstram habilidade e segurança na execução de suas atribuições, tornando-se independentes e possuindo autonomia de decisão, conforme o seu nível hierárquico. Você deve concentrar seu tempo e dinheiro de treinamento em instruí-la acerca de seus pontos fortes e encontrar meios de capitalizálos (Buckingham e Clifton, 2008). REDESCONBRINDO A FUNÇÃO DA LÍDERANÇA O tema liderança é debatido sob as várias óticas, e por diversos autores. Mas percebemos que existem algumas semelhanças com relação aos requisitos necessários para o desenvolvimento do papel do líder em sua função. Como: o compartilhamento dos resultados com as pessoas que fazem parte de sua equipe de trabalho. É preciso um envolvimento com a equipe, no sentido de impulsionar os esforços em uma mesma direção, fazendo com que todos possam atingir um mesmo objetivo. Acredita-se que o foco principal da liderança está em respeitar as pessoas, estimular o autogerenciamento, as equipes autônomas e as unidades empreendedoras. Os líderes pensam mais em longo prazo, percebem as inter-relações que fazem parte de realidades mais amplas, pensam em termos de renovação, têm habilidades políticas, provocam mudanças, afirmam valores e conseguem unidades. O líder deve ser antes de tudo um Gestor Estratégico de Pessoas. As organizações precisam, mais do que nunca, entender claramente o seu propósito a fim de tornar o trabalho significativo e, por conseguinte, atrair, reter e motivar pessoas excepcionais (Jim Collins, 2001).

10 10 Andrea Regina H. Cunha Levek (2002) aponta que o Gestor de Pessoas é um equilibrador de todo o capital humano que esta sobre a sua responsabilidade tomando em conta que cada pessoa é um ser humano único, sistêmico, com personalidade, características, habilidades, atitudes e conhecimentos diferentes uns dos outros. Por isso, é preciso conhecer as ferramentas de Gestão de Pessoas que poderão utilizar e auxiliar de forma estratégica na tomada de decisões em relação ao aproveitamento e valorização dos talentos que integram as equipes de trabalho. A principal ferramenta da Gestão de Pessoas é o contínuo aprendizado, que direciona o líder para o aprendizado organizacional, ou seja, é preciso que ele desenvolva a capacidade de promover educação e desenvolvimento com serviço de alta qualidade e dar abertura para a transmissão de informações, tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo, de maneira a permitir a participação dos colaboradores na tomada de decisões, atuando como educador, negociador, incentivador e coordenador. Talvez a melhor definição de liderança seja entendê-la como a tarefa de arquitetar sistemas organizacionais... de estabelecer condições e pré-requisitos para que outras pessoas sejam bem sucedidas. (Jeffrey Pfeffer e Robert I. Sutton, 2011). Embora muitos sistemas sejam importantes para a gestão de uma grande equipe de talentos ou organização, quatro delas são essências para o sucesso: atrair, posicionar, desenvolver e recompensar. 6) O líder exercendo a função de coach Trata-se, portanto, de um profissional que se compromete, no âmbito de uma organização, a apoiar as pessoas que visam alcançar determinado resultado. Algumas habilidades precisam estar presentes no líder quando desenvolve o coaching - este termo tem sua origem no campo esportivo, utilizado como o processo de preparo de pessoas na elaboração de um auto-diagnóstico e aprimoramento de capacidades de raciocínio e análise, visando torná-las capazes de estabelecer metas, determinar prioridades e identificar as melhores para os problemas pessoais e profissionais que se apresentam no dia-a-dia, como ter paciência, imparcialidade, responsabilidade, credibilidade, maturidade, flexibilidade, empatia e, o mais importante, gostar de gente. O líder na função de coach deve:

11 11 Descobrir o potencial das habilidades de cada indivíduo Sugerir através de atividades o aprendizado de coisas novas, direcionando o desenvolvimento de novos métodos de trabalho e de novas posturas diante dos clientes, buscando cada vez mais um diferencial de competitividade. Gerar nas pessoas a necessidade de um autocrescimento - são elas as principais responsáveis pelo seu plano de carreira e sua empregabilidade. A segurança pessoal e profissional vem do conhecimento daquilo sobre o que cada um tem maior interesse e aptidão, cabendo ao coach direcionar o indivíduo realização de exercícios que lhe tragam satisfação e que possam atingir seus objetivos. Apresentar disposição para ouvir e compartilhar ensinamentos - o coach deve ouvir com interesse a verdade do colaborador, especialmente quando esta opinião for diferente da sua. O coach deve estar aberto para transmitir seus conhecimentos sem ter medo da sombra, ou seja, sem temer que seus ensinamentos possam ser uma ameaça para si próprio. Assim, deve buscar constantemente o seu desenvolvimento, agregando cada vez mais conhecimentos, para estar atualizado e poder repassar essas informações aos demais. Dividir responsabilidades - A responsabilidade pela obtenção dos resultados nos projetos efetuados pelas pessoas deve ser calcada no compromisso mútuo. O comprometimento com as realizações deve ser compartilhado entre o coach e o indivíduo, uma vez que é imprescindível uma condição adequada nos projetos, bem como uma definição clara daquilo que é possível fazer. Ter Capacidade de manter os talentos de alto desempenho Uma dificuldade das organizações é gerir seu capital intelectual, criando condições para o seu constante desenvolvimento. O coach pode estimular a trajetória do profissional, reforçando positivamente os comportamentos desejados e estimulando cada vez mais a busca da aplicabilidade de seus conhecimentos.

12 12 Funcionários talentosos exigem grandes gestores... o tempo de permanência de um funcionário em uma empresa e sua produtividade durante esse período são determinados pela qualidade de seu relacionamento com seu supervisor imediato. (Buckingham e Coffman, 2006). 7) Competências do líder As tarefas que o líder deve desempenhar envolve mais do que determinação. É preciso ter visão, comprometimento, comunicação, integridade, realidade e intuição. O líder é antes de tudo um visionário, pois se permite prospectar o futuro e se compromete a realizá-lo. O envolvimento gera responsabilidade, poder e confiança, fazendo com que as metas estabelecidas possam ser alcançadas. Outro elemento importante na liderança é a comunicação, que significa manter as pessoas informadas, dando e recebendo feedback adequados, explicando decisões e políticas com franqueza e transparência. O líder tem um papel preponderante no papel de comunicador, devendo expressar de forma clara as crenças e os valores do ambiente em que atua. É preciso que transmita uma direção firme, envolvendo a todos numa causa única e criando um clima de confiança que permita a troca de feedback, promovendo um clima de cooperação em que a crítica é encarada como uma forma de crescimento interpessoal. A boa comunicação transmite mensagens claras, que concorrem para que as pessoas trabalhem produtivamente e de forma harmoniosa, sem incompreensíveis e interpretações equivocadas. Por isso, é preciso que o líder saiba lidar com situações em que é necessário o levantamento de informações adequadas e fidedignas para que possa tomar decisões acertadas. Nesse processo a comunicação passa a ser um intercâmbio de ideias pelo qual o líder cria uma visão e os colaboradores desenvolvem e compartilham ideias sobre a melhor forma de efetiva-la. A comunicação é uma função gerencial de importância capital nos dias atuais, pois à medida que se acelera a velocidade das mudanças no mundo dos negócios a informação passa a ser transmitida com mais rapidez do que nunca. As constantes mudanças e turbulências no ambiente empresarial exigem mais comunicação e, consequentemente, maior habilidade para o repasse das mesmas. A facilidade de acesso e disponibilidade da tecnologia ajuda a criar ambientes atualizados e competitivos, mas a maneira como as pessoas se relacionam é fator indispensável para que haja convivência interpessoal.

13 13 De fato para ser um líder, é necessário desenvolver atitudes e habilidades que auxiliem na condução de um grupo de pessoas, buscando tomar decisões e áreas acertadas, tendo em mente objetivos orientados para resultados. Para tanto, uma inteligência privilegiada não basta. Faz necessária a combinação com outras qualidades pessoais, como espírito democrático, entusiasmo pelo trabalho em equipe, habilidade em inspirar confiança, competência técnica, habilidade de delegação, controle emocional, autenticidade, compreensão da natureza humana, respeito pelo ser humano, habilidade em propor e estimular ideias, habilidade em ensinar e despertar melhores talentos. Antes de se tornar um líder, o sucesso resulta do seu autodesenvolvimento. Quando você se torna um líder, o sucesso resulta do desenvolvimento de outras pessoas. (Jack Welch, 2001). No material do instituto Franklin Covey (2007) sobre liderança, existe uma diferenciação entre a mentalidade do líder comum para a mentalidade de um grande líder: o primeiro Para obter resultados, preciso motivar e gerenciar meu pessoal constantemente. Já o segundo Meu trabalho é liberar o talento e a paixão de nossa equipe em benefício de nossas maiores prioridades. E por fim menciona que Grandes líderes reconhecem que sempre que abrem a boca estão criando uma cultura. Por conseguinte, estão constantemente em busca de oportunidades para transformar uma conversa comum em uma conversa de liderança. 8) Desenvolvendo equipes autogerenciadas O líder deve transferir a coordenação e o controle das atividades para os membros da equipe, promovendo ajustes para manter o equilíbrio, estimulando e oferecendo acesso a novas lideranças, desprendendo-se continuamente de seu poder único para a tomada de todas as decisões. Esse estilo de liderança traz um novo conceito de condução das equipes de trabalho, em que o líder reconhece e admite que as pessoas são capazes e têm competências, possuem um potencial criativo e estão envolvidas com a organização e seus objetivos, além de estarem buscando sempre mais responsabilidades. Tais equipes são denominadas de equipes autogerenciadas. Uma equipe autogerenciada é constituída de um grupo íntegro de colaboradores responsáveis por todo um processo ou segmento de trabalho que oferece um produto

14 14 ou serviço a um cliente interno ou externo. Em níveis diferentes, os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operações, lidar com os problemas do dia-a-dia, planejar e controlar suas atividades. Em outras palavras, eles são responsáveis não apenas pela execução do trabalho, mas também por gerenciar a si próprios. Nancy Malschitzky (2002) declara que a duas características marcantes que um líder deve promover na formação de uma equipe autogerenciada. A primeira é que as pessoas trabalhem Líderes eficazes devem ter fortes valores e fé na capacidade de crescimento das pessoas. A segunda característica é o envolvimento de todos no processo, dando a sensação de propriedade do produto ou serviço, provocando uma identidade com a qualidade e a produtividade oferecidas. A partir do momento em que a empresa decide adotar as equipes autogerenciadas, torna-se necessário rever a maneira como o trabalho é realizado e modificar diversos sistemas organizacionais para servirem de suporte a essa definição. Todos os colaboradores são importantes para o sucesso da implementação desse modelo. Cada membro da equipe deve ser capaz de compreender e desempenhar todas as tarefas dentro desta, especialmente os líderes. Um dos principais papéis do líder é fomentar a solidariedade da equipe, estimular a reformulação de processos, não esconder os problemas e, por conseguinte, aumentar a produtividade como um todo. Uma questão crítica a ser considerada no processo de implementação é a transferência da liderança formal para a liderança informal, aquela que surge naturalmente. Porém, essa transformação não ocorre do dia para a noite. É preciso dar tempo para que as habilidades necessárias sejam desenvolvidas e descobertas entre as pessoas que compõem as equipes. O líder de uma equipe autogerenciada é aquele que, em primeiro lugar, troca o eu individual pelo nós corporativo, energizando toda a força de trabalho, aumentando a confiança das pessoas e preparando-as para serem bem-sucedidas.

15 15 9) Conclusão Os líderes devem começar a pensar como agente de mudanças. A questão não está somente em como adquirir novos conceitos e habilidades, mas também em como desaprender o que não é mais útil à organização, e isto envolve ansiedade, atitude defensiva e resistência a mudanças. É preciso refletir sobre os modelos administrativos existentes em algumas organizações, que não permitem a implementação dos conceitos de liderança por manterem uma cultura mecanicista, em que predomina o papel do chefe ou do gerente voltado apenas para o acompanhamento dos processos e obtenção dos resultados. Assim, surge a importância do líder transformacional caracterizado pela capacidade de realizar mudanças, inovações e redes de relacionamentos. Ele incentiva seguidores não apenas para guiar-se por ele de modo pessoal, mas para acreditarem na visão da transformação organizacional, dedicarem-se à nova visão e auxiliarem a institucionalizar um novo processo, comprometendo-se com os resultados alcançados. O líder transformacional deve ser persistente para conduzir a organização em direção a uma nova maneira de fazer as coisas e de refletir.

16 16 Referências Bibliográficas COLLINS, J. Empresas feitas para vencer: tradução de Maurette Brandt. 5 ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, CLIFTON, Donald O; BUCKINGHAM, Marcus, Descubra seus pontos fortes,1ed. Rio de Janeiro: Editora Sextante, HESSELBEIN, Francis; GOLDSMITH, Marshal; BECKHARD, Richard. In:Peter Drucker Foundation. O líder do futuro. São Paulo: Futura, HUNTER, C. James, O Monge e o Executivo, 1ª Edição, Sextante, Rio de Janeiro HUNTER, C. James, Como se Tornar um Líder Servidor, 1ª Edição, Sextante, Rio de Janeiro LEVEK, Andrea Regina H. Cunha, MALSCHITZKY, Nancy: Gestão do Capital Humano. 1ed. Curitiba: Editora Gazeta do Povo NELSON, Bob; ECONOMY, Peter. Gestão empresarial: novos conceitos e as mais avançadas ferramentas para gerenciar pessoas e projetos. Rio de Janeiro: Campus, PERKINS, Dennis N. T. Liderança no limite. São Paulo: Makron Books, ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson, TRACY, Diane. 10 passos para o empowerment: um guia sensato para a Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

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