FUNDAÇÃO DOM CABRAL CENTRO DE REFERÊNCIA EM INOVAÇÃO. São Paulo, 06/03/2012. DEBATE: Gestão de Recursos Humanos para Inovação

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1 FUNDAÇÃO DOM CABRAL CENTRO DE REFERÊNCIA EM INOVAÇÃO DEBATE: Gestão de Recursos Humanos para Inovação crescimento constante. Os projetos e resultados de 2011 podem ser conferidos no Relatório Anual do Núcleo entregue a todos os presentes. Para 2012, três novos CRIs estão a caminho. O primeiro, com lançamento em breve, será composto por multinacionais, com foco nos desafios que essas empresas enfrentam para trabalhar com inovação no Brasil, tendo sede em outro país. Os outros dois CRIs serão voltados para empresas no interior de São Paulo São Carlos e Campinas e no sul do país Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul. São Paulo, 06/03/2012 As pessoas que estão por trás da inovação: competências, liderança e a formação de uma cultura inovadora. Pessoas motivadas em um ambiente inovador: ingredientes necessários para uma empresa que busca se diferenciar através da inovação. Ingredientes que não faltaram ao primeiro encontro do Centro de Referência da Inovação do ano, com a presença de quase 70 participantes se inicia para o CRI com a promessa de muito trabalho, bons debates e grandes resultados para a inovação das 21 empresas que compõem o grupo, que cresce neste encontro com a chegada da Gerdau. Assim como o CRI, o Núcleo Bradesco de Inovação da Fundação Dom Cabral também está em movimentação e O Seminário de Inovação que acontece em Maio, em parceria com a Amcham, já tem tema definido: Inovação e Antecipação de Futuro. Nos próximos dias os integrantes do CRI receberão um préprograma com informações sobre o evento. Todas as empresas estão convidadas a inscrever até 10 participantes no Seminário. Administração de Recursos Humanos e a criação de um ambiente inovador A professora associada da FDC, Reivle Melo, tem experiência consolidada em diferentes projetos na área de desenvolvimento. Neste encontro, ela compartilhou seu conhecimento sobre o desenvolvimento de pessoas da organização para a inovação.

2 Segundo a professora, o conhecimento já está nas pessoas antes mesmo que elas tenham ciência disso, ou saibam dar nome a ele. Basta que saibamos evocá-lo. Para isso, a liderança tem papel fundamental, especialmente na criação de um ambiente inovador. Na era da descontinuidade, como afirma Peter Drucker, a velocidade das mudanças e das descobertas ultrapassa nossa capacidade de nos mantermos atualizados. No ambiente da inovação, isso se soma ao medo do novo, ao risco que se corre, à angústia sobre o imprevisível, o desconhecido. Quatro comportamentos humanos revelam-se diante da inovação: - Agentes de mudança assim que percebem a mudança se aproximando, eles se entusiasmam e se apoderam de papéis de contaminação. - Dissidentes parecem estar contra a inovação e as mudanças que ela traz. Normalmente são especialistas em alguma área ou tecnologia que pode sofrer fortes modificações com a implementação da inovação. - Apatia não estão contra ou a favor da inovação, estão apenas alheios ao processo. - Ressentidos acreditam que não vai dar certo. Contaminam o ambiente com o medo, evocando momentos da história em que ideias similares não funcionaram. Qual o papel e a ação da liderança nestes grupos? A inovação tem sido abordada de maneira informal e os líderes carecem de confiança em suas decisões sobre inovação. Se está sendo abordada de maneira informal, não é inovação, é criatividade. Desvinculada de um foco, de um arcabouço, é apenas uma ideia. De maneira formal, a inovação deve ser estudada como uma disciplina da administração. A inovação é uma demanda. Toda demanda implica pressão e exige solução. Isso gera um stress que pode ser encarado de várias formas: desde uma situação sem saída até a situação em que a inovação vai emergir como resposta lógica e eficaz. Para uma inovação ser bem sucedida, líderes precisam encorajar a participação na tomada de decisão, na solução de problemas e no pensamento criativo. Para isso, a organização deve ser fluida e orgânica, no lugar de um estilo rígido e mecanicista, com políticas e diretrizes no lugar de regras estritas e uma boa comunicação interna. É necessário que os líderes adotem premissas. Desenvolver e adotar a liderança significa atuar como agente de transformação frente aos cenários e perspectivas do mundo, focado na geração de valor para a sociedade e para o cliente, a partir das pessoas. A liderança estratégica de pessoas combina, de maneira significativa, valores individuais (motivações), valores coletivos, competências e esforços visando à consecução de propósitos estratégicos explícitos e compartilhados. O inovador, de acordo com a professora Reivle Melo, possui uma inteligência geral superior, com alto grau de autonomia, autossuficiência e sentido próprio. A pouca loquacidade e gregarismo torna-os ambivertido. É independente de julgamento e resiliente às pressões do grupo no sentido da conformidade do pensamento. Pode parecer irrazoável, além de ter uma vasta gama de interesses, curiosidade constante, grande capacidade de observação, muita dedicação e comprometimento com o trabalho. Ele vive mais perto do seu subconsciente intuições, imaginação, devaneios e mantém muitas ideias juntas em síntese produtiva. O inovador

3 procura características compatíveis com as suas nos gestores e nas organizações. As pessoas tendem a apoiar aquilo que elas próprias criam. Por isso, precisam de oportunidades para contribuir com suas ideias e conceitos. Quando elas contribuem, também se importam com os resultados e agem de maneira responsável com o que foi criado. É importante, então, que estejam num ambiente em que confiam e sentem que são confiadas. O gestor-líder precisa entender o que os indivíduos criativos e inovadores pensam e querem para saber dar-lhes esse ambiente de confiança e motivação. As pessoas criativas buscam reconhecimento e valorização, com encorajamento, liberdade para trabalhar em áreas de seu interesse e querem estímulos para assumir riscos. Na outra ponta, a liderança criativa precisa de disposição para aceitar riscos, disposição para transgredir regras, capacidade para agir/reagir rapidamente e uma boa dose de entusiasmo pessoal. A motivação e o reconhecimento, muitas vezes creditados como ganhos financeiros, podem estar em outros níveis de incentivos, até mais valorizados pelos inovadores, como o reconhecimento da alta direção como um profissional inovador, o senso de liderança e a oportunidade de liderar novos projetos e equipes altamente qualificadas. O líder inovador possui práticas e compromissos: - Desafiar o processo busca de oportunidades, experimentar e assumir riscos; - Inspirar uma visão compartilhada pressentir o futuro, recrutar outras pessoas; - Capacitar os outros para agir fomentar a colaboração, fortalecer os outros; - Modelar o caminho dar o exemplo, planejar pequenas vitórias; - Encorajar o coração reconhecer contribuições individuais, comemorara as realizações. Liderança é a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspirações compartilhadas. Kouzes e Posner Cinco desafios para um equipe: construir confiança; estimular conflito; obter comprometimento; assumir responsabilidade e foco nos resultados. Em cada um dos desafios, uma disfunção pode afetar a equipe. A ausência de confiança entre os membros da equipe pode levar ao medo do conflito. A falta de conflito saudável gera uma falta de comprometimento. Em função da falta de comprometimento real e aceitação, os membros da equipe desenvolvem o hábito de evitar a responsabilidade, o que cria um ambiente propício para que floresça a falta de atenção aos resultados. Na intenção de fortalecer o papel do inovador, das equipes e da liderança para a inovação, o papel da área de Recursos Humanos nas organizações vem migrando para um posicionamento cada vez mais estratégico. O novo foco da gestão de RH passa por um gerenciamento global de

4 capacidades organizacionais, realinhamento cultural e capital intelectual, com gestão do conhecimento e alteração dos processos de mensuração da empresa. Esse novo alinhamento visa cenários futuros, com os conhecimento, competências e valores que precisam ser desenvolvidos para se chegar lá e o plano de ação para esse caminho ser percorrido. Os papéis de RH passam, assim, a ser redefinidos: de operacional, quantitativo e reativo, com foco em policiamento contínuo, para estratégico, qualitativo e consultivo, com foco em parceria e soluções. Competências para inovar A experiência da Whirlpool Ana Lopes e Fernanda Leal, gerentes de Inovação e RH, respectivamente, da Whirlpool trouxeram para o encontro a experiência em incentivar o desenvolvimento de competência para a inovação de uma das empresas mais inovadoras do Brasil. A Whirlpool, conhecida no Brasil pelas marcas de eletrodomésticos Consul, Brastemp e Kitchen Aid, foi considerada a empresa mais inovadora do Brasil em 2010 pela revista Época Negócios e em 2011 ficou com o 2 o lugar. Um reconhecimento que não está ligado apenas ao design e às inovações técnicas trazidas pelos seus produtos, e sim pelos resultados cada vez mais tangíveis que a inovação vem apresentando para a empresa. Há cerca de 12 anos a empresa se viu diante de uma situação de pouca diferenciação entre os produtos e as marcas do mercado de eletrodomésticos, chamada de mar de branco. Foi quando a inovação se fez necessária, para aumentar a competitividade das marcas e trazer diferenciação para o consumidor. Para a Whirlpool, inovação são soluções únicas e estimulantes, valorizadas pelos consumidores e alinhadas às marcas, que criam vantagens competitivas, são parte de um caminho contínuo e sustentável e trazem valor diferenciado para o acionista. Conseguir esse nível de aculturação da inovação na empresa (todas as áreas, setores e profissionais estão conectadas de alguma forma à inovação) foi possível considerando duas dimensões: a técnica, com ferramentas e processos, e a humana, com uma forte gestão de competências inovadoras feita pelo RH. Entre as ferramentas de inovação estão o Design Thinking, uma forma de pensar no produto a partir do consumidor que orienta o processo inovador da empresa. No outro lado da moeda está a gestão de pessoas, guiada pelos cinco grandes valores da organização: respeito, integridade, trabalho em equipe, espírito de vitória e diversidade e inclusão. Todos os valores possuem elementos que reforçam na Whirlpool a cultura da inovação. O Ciclo de Gestão de RH, desde a entrada do profissional na organização até as suas avaliações de performance, promoções e movimentações internas, está fortemente centrado na avaliação de suas competências. Entre elas, a mais importante é o Pensamento Inovador. É o que define onde esse colaborador será alocado, quais são as suas metas e, mais importante do que a entrega de resultados, a forma como pensa, executa e entrega seus resultados. Os onze anos na estrada da inovação deixam claro que os resultados que a

5 Whirlpool apresenta hoje não vieram com rapidez ou facilidade. Hoje, seu crescimento está acima da média do mercado por causa de produtos inovadores. Também por causa da inovação, a empresa conseguiu uma diferenciação junto ao público que levou a Consul a estar em metade dos lares brasileiros e a Brastemp a ser a marca preferida dos consumidores no momento da compra de um eletrodoméstico. Tudo isso é fruto de uma visão e uma cultura que deram tempo para a inovação amadurecer e se fortalecer. Visão e cultura ancoradas nas pessoas e no desenvolvimento de suas competências inovadoras. Programa Mentoria Técnica - Embraer O Programa Mentoria Técnica é um projeto desenvolvido pela área de Engenharia da Embraer, que tem o desafio de garantir o compartilhamento do conhecimento entre profissionais experientes e jovens em início de carreira. O objetivo do programa é fazer com que os profissionais com mais experiência na área, chamados Mentores, passem adiante o seu conhecimento técnico para empregados que anseiam acelerar o seu desenvolvimento, os Mentorados. As expectativas a cumprir são a valorização da carreira técnica, a integração do jovens profissionais com os seniores, uma mudança de atitude, alinhamento com os valores e competências da Embraer, gestão e retenção do conhecimento técnico, crescimento individual e da equipe pela troca de experiências, a melhoria no processo de comunicação e integração de pessoas e equipes e o aumento da qualidade, eficiência e produtividade das células. O Mentor é um profissional com cargo de caráter técnico que já esteja na carreira Y. Ele é voluntário do programa e pode monitorar até dois mentorados. O Mentorado é um profissional de cargo técnico que está na empresa há, pelo menos, três anos. Até o último estágio antes da carreira Y, o funcionário pode entrar no programa, basta que esteja comprometido com o projeto, investindo tempo e dedicação a ele, e seja aprovado pelo Mentor. O programa exige de Mentores e Mentorados a resposta para questões como: quais as competências ou conhecimentos técnicos eu preciso adquirir/passar adiante; qual é o meu principal motivador; qual é a minha disponibilidade. Um corresponsabilidade é criada entre Mentor e Mentorado para que construam em conjunto um plano de desenvolvimento que gere e transmita conhecimento útil entre eles e para a empresa. Os gestores da área e o RH também são corresponsáveis pela evolução da mentoria e a garantia de que o aprendizado está beneficiando a todos. Ao final do programa, Mentor e Mentorado apresentam um projeto de uso prático para a empresa, disponibilizando o conhecimento gerado em publicações, apresentações em palestras, reuniões e seminários. Comunidade de prática

6 A atividade da Comunidade de Prática levou os participantes, reunidos em grupos, a compartilhar quais são as práticas de gestão adotadas por suas empresas para fomentar a inovação, quais as necessidades para o sucesso futuro delas e quais as contribuições do líder na articulação das práticas de inovação. Muitos grupos chegaram à conclusão de que o reconhecimento individual ou do grupo importantes no processo inovador é fundamental para sustentar a cultura da inovação. Algumas empresas colocaram a prática da gestão de ideias internas, com recompensas aos funcionários, como uma boa forma de estímulo e fonte de inovação. O canal aberto para a comunicação, como reuniões periódicas entre equipes para colocação de problemas e soluções, também foi apontado como um fator importante na criação de um ambiente aberto e inclusivo, propício à inovação. Os profissionais também podem buscar estudar a inovação fora da empresa e depois trazê-la para dentro, quando estimulados a fazer mestrados, doutorados e MBAs com projetos pertinentes à sua área de trabalho. A Gerdau iniciou sua história há 111 anos, como uma pequena fábrica de pregos. Hoje é a maior produtora de aços especiais do Brasil. Sua visão é ser uma empresa global, com presença forte nas Américas, além de Espanha e Índia, e produtos comercializados para os cinco continentes. De simples pregos a perfis estruturais, vergalhões e aços especiais, os produtos da Gerdau estão presentes em todos os tipos de construção civil. Desde a década de 80, a empresa investe fortemente na construção e melhoria de seu sistema de gestão, alicerçado nos conceitos da Qualidade Total. A proximidade do RH com a inovação também foi colocada como fundamental para fomentar uma cultura na empresa. A distância que essas áreas ainda têm em algumas empresas precisa ser trabalhada de forma mais estratégica. A discussão gira sempre em torno da cultura para a inovação dentro das empresas. Isso demonstra a importância de ter a inovação como pilar estratégico, reunindo todos as pessoas e áreas (da engenharia ao RH) em torno de uma visão de futuro única, perene e independente da direção momentânea da organização. A inovação na Gerdau está presente na melhoria de produtos, processos e gestão, projetos de aquisição e instalação de equipamentos para atualização tecnológica e projetos como GSP, 6 Sigma e Programa de Ideias. Gerdau: novo integrante do CRI

7 Como a mais nova integrante do CRI, a Gerdau terá muitas oportunidades de compartilhar processos e experiências inovadoras com as demais empresas do Centro de Referência. Caso de Inovação Pirelli O encontro do CRI encerra-se mais uma vez com a apresentação do caso de inovação de uma das empresas integrantes do grupo. A Pirelli apresentou o seu caso com a participação de gestores de várias áreas vitais para a inovação, o que trouxe uma visão completa das práticas da empresa. O Caso está sendo registrado, com foco especial nas práticas de inovação aberta utilizadas pela empresa, e em breve será disponibilizado para todos os participantes. Nosso próximo encontro será no Seminário de Inovação, dia 17 de maio. Até lá!