À procura de talentos: atraindo profissionais de alto desempenho

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1 capítulo 1 À procura de talentos: atraindo profissionais de alto desempenho Nenhuma empresa pode fazer melhor que seus funcionários. Peter Drucker, filósofo, economista e escritor especializado em administração, considerado o pai da gestão moderna ( ) Montar um quadro de bons profissionais nunca foi tão importante. Afinal, são eles que representam a empresa diante do público e serão eles os responsáveis por seu sucesso.

2 12 CONTRATANDO PESSOAS Se você conseguir as pessoas certas para sua equipe e lhes der liberdade para pensar e usar a criativi dade, elas poderão ter desempenho sur preen den te. No entanto, a escassez de bons profis sio nais é uma reali - dade. Embora universidades e faculdades de admi - nis tra ção em todo o mundo conce dam anual mente o título de Master Business Adminis tration (MBA) a milhares de pessoas, a iminen te apo sent adoria de toda uma geração nos Estados Unidos, por exem - plo, serão cerca de 76 milhões de baby boomers* abrirá uma quantidade enorme de vagas. Se a dis - puta pelos melhores ta len tos já está acirrada, na próxima década se torna rá ainda mais intensa. Qualquer que seja a pessoa a ser contra tada um desenvolvedor de software júnior ou um ge - rente de projetos sênior; um engenheiro civil ou um editor de textos; uma camareira de hotel ou uma enfermeira, fazer com que um candidato de alto desempenho tome conhecimen to da vaga a ser preenchida, vá conversar com você e escolha sua empresa em vez de outras exige uma habilidade cada vez maior. Os gestores sagazes precisam aprimorar todos os recursos possíveis. É importante que eles criem networks (redes de relacionamento) com profissio - nais competentes que possam sondar quando houver vagas em aberto. Eles têm de desenvolver as qualificações dos estagiários. Precisam melhorar a * Referência às pessoas nascidas em um período de explosão populacional e, mais especificamente, às que nasceram entre 1946 e (N. do E.)

3 À PROCURA DE TALENTOS: ATRAINDO PROFISSIONAIS DE ALTO DESEMPENHO 13 visibilidade de sua organização para que as pessoas os procurem. Interessante também é que se descu - bram talentos em cada esquina de sua cidade, con - centrando-se em grupos de pessoas subempregadas entre elas, mulheres, muitas das quais deixam o mercado de trabalho em determinado ponto da car reira e, depois, encontram dificuldade em retor - nar. Os gestores das empresas têm de criar uma força de trabalho diversificada para se beneficiarem da vantagem competitiva que surge quando se ado - tam abordagens diferentes e pontos de vista diver - sos diante dos problemas. Depois de terem investido tanto tempo no de - sen vol vimento de bancos de talento, esses gestores sagazes precisarão descobrir como trazer essas pes - soas de alto desempenho para suas empresas. Terão de atender rapidamente aos candidatos por tele - fone, conduzir entrevistas inteligentes e apren der a persuadi-los a fazer parte de sua empresa. As pesquisas exigem muito tempo e dinheiro, para não mencionar a queda na produtividade du - ran te o período em que uma vaga está em aberto. Portanto, é importante fazer tudo que for necessá - rio para tornar o processo de admissão mais rápido e eficaz. Isso é simplesmente um bom negócio. A jornada que se estende da decisão de conquis - tar os melhores profissionais a, de fato, efetuar sua contratação pode ser longa e difícil, e é marcada por desafios: redigir uma descrição clara do cargo, esco - lher a mídia mais adequada (inclusive quanto a custo) para anunciar e transmitir uma mensagem que des - perte o interesse do tipo de indivíduo que você real - men te deseja atrair. Embora muitas pes soas esperem

4 14 CONTRATANDO PESSOAS visão global Personalidade e paixão são qualidades extras Quando estiver revendo os pré-requisitos para um cargo, lembre-se de que os traços de personalidade são tão importantes quanto as qualificações. Todo gerente responsável por uma contratação enfatiza um conjunto diferente de atributos que são valorizados por ele. Jack Welch, que liderou a General Electric como CEO por 21 anos e passou metade desse período contratando e prestando coaching a seu pessoal, valorizava a integridade acima de tudo. Para ele, era essencial saber que podia confiar nas pessoas a seu redor para dizer a verdade e manter sua palavra. Depois, vinham inteligência, curiosidade, riqueza de conhecimento, maturidade e habilidade de lidar com o sucesso e com o estresse e imprevistos, além de muita autoconfiança. até que tenham uma vaga para, só então, procurar candidatos, é uma boa ideia per ma necer atento a isso durante todo o ano. É possí vel, por exemplo, realizar atividades de recruta men to. Com certeza, será interessante elaborar uma lista de pessoas com as quais um dia você deseje trabalhar, de modo que tenha uma relação de profissionais à mão para entrevistar assim que preciso for.

5 À PROCURA DE TALENTOS: ATRAINDO PROFISSIONAIS DE ALTO DESEMPENHO 15 Também importantes para ele eram os empregados com energia positiva, que prosperam agindo e são receptivos a mudanças. Ele apreciava a capacidade de motivar e estimular os outros ou como ele mesmo costumava dizer: a inspirá-los a aceitar o impossível. Queria pessoas capazes de realizar um trabalho e que possuíssem o que chamava de firmeza de espírito, isto é, a coragem de tomar decisões difíceis. Por fim, buscava paixão uma animação sincera, profunda e genuína em relação ao trabalho. Considere a missão e os objetivos de sua empresa e determine quais qualidades pessoais são necessárias para que você possa cumpri-los. Depois, adapte seu processo de admissão para que ele revele profissionais com tais características. Fonte: Paixão por vencer, de Jack Welch (Futura, 2003). descrição do cargo Suponhamos que um membro-chave de seu depar - tamento esteja deixando o cargo ou talvez você tenha conhecido uma pessoa jovem e talentosa e a consi - dere uma boa aquisição para sua equipe. Um dos primeiros itens a ser providenciado, antes de se iniciar o processo de admissão, é a descrição do cargo.

6 16 CONTRATANDO PESSOAS pensando diferente Dez passos para contratações excelentes Harvey B. Mackay fundou a Mackay Envelope Company aos 26 anos e progrediu até torná-la uma empresa de US$ 100 milhões. O programa de dez passos para o preenchimento de vagas, apresentado a seguir, tem por base o processo da Mackay para a contratação de executivos. 1. O candidato é, primeiramente, entrevistado pelo departamento de Recursos Humanos. 2. Executivos de toda a empresa realizam entrevistas de acompanhamento. Depois, comparam suas anotações e fazem recomendações. 3. O gerente responsável pela contratação se reúne com o candidato para uma entrevista de trinta minutos. Durante a conversa, ele pergunta o nome de um mentor ou de um professor que o conheça bem e telefona para a pessoa. 4. Esse gerente também inicia uma conversa telefônica de trinta minutos com o candidato para determinar sua habilidade de se comunicar por esse meio. 5. Pessoas da área que podem ter lidado com o candidato são contatadas. 6. O candidato é entrevistado em casa.

7 À PROCURA DE TALENTOS: ATRAINDO PROFISSIONAIS DE ALTO DESEMPENHO O gerente responsável pela contratação acompanha o candidato e seu cônjuge, ou companheiro(a), a uma atividade social, como um concerto, uma peça de teatro ou cinema. Esse passo é importante, sobretudo para os profissionais da área de vendas, que provavelmente terão encontros sociais com os clientes. 8. Colegas na mesma posição, que estejam em empresas não concorrentes, são rapidamente entrevistados. 9. O gerente responsável pela contratação conversa com o empregado da empresa que detém o maior conhecimento na área de qualificações do candidato controller, gerente de compras etc. 10. O psicólogo ou o profissional de Recursos Humanos da empresa é consultado. Esse processo rigoroso não apenas resulta em membros de equipe bem ajustados e que permanecem na empresa por muitos anos, como também reforça um sentimento de orgulho entre os que já compõem o quadro de colaboradores, por serem parte de uma organização cuja seleção é tão criteriosa. Fonte: Como nadar entre os tubarões sem ser comido vivo, de Harvey B. Mackay (Best Seller, 2007).

8 18 CONTRATANDO PESSOAS Caso esteja procurando alguém para preencher uma posição já existente, analise a descrição mais recente do cargo ocupado pelo funcionário que está deixando a vaga e verifique se ela discrimina suas funções com precisão. Se o texto estiver um pouco desatualizado, será necessário ajustá-lo, sobre tu do se sua empresa tiver passado por alguma reorgani - zação desde a última vez em que foi revisto. Pense cuidadosamente no que a pessoa que ocupava aquela posição fazia, de fato, todos os dias. Quais eram as principais tarefas realizadas? Quais são suas expectativas em relação à produtividade e à qualidade? Esse é um emprego em um departa - mento administrativo, que oferece poucas oportu - ni dades de contato com o público, ou o ocupante do cargo tem de inte ra gir com clientes e fornecedores? Qual experiência ou quais qualificações são exigidas na realização do trabalho? Quais treina - mento e for ma ção são necessários? Quais são os desafios e as opor tu ni dades oferecidas pelo empre - go? Quando esti ver reunindo essas informações, inclua a colabo ra ção do empregado que está dei - xando o cargo ou a de outra pessoa que ocupe função similar. Se for incluir alguém em sua equipe, analise as muitas tarefas e funções pelas quais você espera que esse funcionário possa se responsabilizar no novo cargo. Mais uma vez, leve em conta suas expecta - tivas quanto à produtividade e à qualidade. É essencial que haja uma descrição precisa do cargo, de modo que você e seu novo colaborador saibam o que se espera dele. Além disso, redigir uma descrição do cargo o ajudará a elucidar seu racio cí -

9 À PROCURA DE TALENTOS: ATRAINDO PROFISSIONAIS DE ALTO DESEMPENHO 19 nio, definir a faixa salarial, planejar pergun tas para entrevistas e uma vez que tenha realizado a contra - tação avaliar o desempenho desse profissional. Ao elaborar criteriosamente a descrição desse cargo, é possível que você tome conhecimento de outras em seu departamento que necessitem de revisão. Pontos básicos Uma boa descrição do cargo abrange todos os parâ - metros da posição. É detalhada e específica, mas também flexível o suficiente para permitir que o funcionário cresça com seu trabalho. Seja sucinto e adote uma linguagem que possa ser pronta mente compreendida por qualquer pessoa. Não use termos idiossincráticos, específicos de sua empre sa, nem mencione divisões internas que mu dam frequentemente ou que não possam ser reco nhe - cidas de imediato fora da organização. É importante que a descrição do cargo contenha os seguintes elementos: título, síntese da função, lista das principais responsabilidades, relação dos pré-requisitos mínimos para ocupar o cargo (licen - ças, escolaridade ou certificados), atributos físicos, e detalhes sobre a carga horária e a faixa salarial. O ideal é que o título do cargo anunciado seja uma versão reduzida do real por exemplo, designer gráfico em vez de designer gráfico para a divisão de livros didáticos. Os detalhes podem ser inseridos depois. É importante que o título reflita também as diversas atribuições da posição, como organizador de arquivos/digitador, e espe - ci ficar o nível de habilitação necessário, como

10 20 CONTRATANDO PESSOAS estudo de caso A retenção começa com a postura certa Nos Estados Unidos, em estudo realizado pela National Restaurant Association, em 2005, os proprietários de restaurantes apontaram o recrutamento e a retenção de funcionários como o maior desafio. Essa informação não chega a surpreender, uma vez que o tempo médio de permanência no emprego na área de serviços de alimentação é inferior a dois anos metade do que se verifica em outros setores. Os gestores do restaurante Nick s Pizza & Pub, localizado em um subúrbio de Chicago, aprenderam que disseminar uma postura positiva pode fazer toda a diferença. Eles acreditam que, enquanto ensinam os candidatos a fazer o trabalho, é possível mudar a atitude dessas pessoas. Uma vez contratados, todos os funcionários da empresa são submetidos a quatro dias de orientação remunerada. Rudy Miick fundador da Miick & Associates, empresa de consultoria que está auxiliando o Nick s em assuntos relacionados ao quadro de funcionários diz: Se elevarmos o nível das expectativas, dissermos claramente às pessoas o que esperamos delas, as tratarmos com respeito e as treinarmos bem, vamos ter uma fila de gente querendo fazer parte do Nick s. Fonte: Being the boss, de Karen Springer, Newsweek.com (5 de agosto de 2005).

11 À PROCURA DE TALENTOS: ATRAINDO PROFISSIONAIS DE ALTO DESEMPENHO 21 con tador júnior ou líder de desenvolvimento de software. Não rebusque o título para fazê-lo pare - cer mais importante opte por auxiliar de biblio - teca em vez de técnico em fontes de infor mação. Evite qualquer tipo de título que faça referên cia a idade, sexo ou raça. Na síntese da função é essencial que constem os pré-requisitos do cargo. Essa pode ser concisa ou detalhada, dependendo do espaço disponível. Concentre-se nas principais responsabilidades, relacionando as que você considera as mais impor - tantes e que devem ser cumpridas com excelência pelo candidato ideal. Use verbos de ação, como implantar ou inspecionar, no início de cada item, e explicite também o local e a frequência de execução das tarefas. Mencione a abrangência das responsabilidades, incluindo as financeiras e orça - mentárias, e não se esqueça de citar as atividades de supervisão, caso sejam pertinentes à função. Indique as exigências mínimas para o cargo, por exemplo: habilidades e traços de personalidade; grau mí ni mo de escolaridade; tempo mínimo de expe riên cia; disposição para viajar; e qualificações espe ciais, como fluência em um idioma ou familia - ridade com um software específico. Tente dispor sua des crição em termos objetivos e mensuráveis. Veja um exemplo de anúncio que atende a esses critérios: Profissional dinâmico com formação superior e dois anos de experiência em marketing para elaborar planilhas complexas no Microsoft Excel. Conhecimento de espanhol desejável. Se adequado, descreva os pré-requisitos relativos a quaisquer licenças ou certificados exigidos pela

12 22 CONTRATANDO PESSOAS função. Muitos setores são legalmente regulamen - tados por restrições de licenciamento ou certifica - ção, portanto você tem de saber se um funcionário de sua empresa precisa ter determinado registro profissional, um certificado ou uma licença para, por exemplo, operar máquinas pesadas etc. Relacione os atributos físicos para o trabalho, se houver, como a necessidade de erguer objetos pesa - dos ou permanecer de pé por longos períodos. É importante incluir um aviso legal que afirme claramente que o anúncio destaca apenas as res pon - sabilidades características da função, e não todas as tarefas a serem executadas pelo funcioná rio. Reserve um espaço para mencionar outras atribuições do cargo, caso necessário. Por exemplo, é possível acres centar: a função engloba várias ou tras tarefas, com grande oportunidade de crescimento. Ao descrever a carga horária e a faixa salarial, especifique se o horário é integral ou parcial (de meio expe diente), e forneça detalhes sobre as modalida - des de remuneração. Não se esqueça de destacar o plano de benefícios e outros bônus e vantagens oferecidos pela empresa. Por exemplo: cargo de ho - rário in te gral, começando com o mínimo de US$ 40, com assistência médica e odontológica e, para a aposentadoria, o plano 401(k)K. * * O 401(k)K é um tipo de plano de previdência existente nos Estados Unidos. De forma geral, consiste na aplicação finan - ceira de um percentual do salário antes da incidência do im - posto de renda. O dinheiro não sofre nenhuma taxação até o momento do saque, que costuma ocorrer após a aposenta - doria. (N. do T.)

13 À PROCURA DE TALENTOS: ATRAINDO PROFISSIONAIS DE ALTO DESEMPENHO 23 anúncio da vaga Uma vez definido o tipo de profissional que o cargo exige, é hora de começar a procurá-lo. Com muita sorte, a pessoa certa entrará em sua sala com o currículo na mão, na esperança de trabalhar para sua empresa. Normalmente, não é o que acontece. O mais provável é que seja necessário envolver o departamento de Recursos Humanos nessa tarefa. Caso seja você a pessoa à frente desse departa - mento, prepare-se para algumas decisões. De cara, será preciso descobrir como disseminar a notícia de que está em busca de um novo funcionário. Há tantos meios de se gastar dinheiro com recrutamento que é difícil saber de qual deles lançar mão primeiro. Tradicionalmente, as empre - sas usam anúncios classificados ou agências de em - pre go para preencher vagas de horistas; anunciam em jornais e em publicações especializadas do setor e procuram agências da área para posições que vão do nível hierárquico inferior ao intermediário. Quando se trata de cargos destinados a profissio - nais seniores e executivos de nível gerencial, recor - rem a agências caça-talentos. E essas abordagens continuam a fazer sentido. Segundo um artigo publicado no site americano ClickZ, os resul ta dos de uma pesquisa realizada pela TNS, em 2005, para a associação The Conference Board indicam que a maioria dos candidatos a empregos com renda inferior a US$ 25 mil ainda confia nos jornais e apenas metade deles usa a internet. Por - tanto, se quiser preencher vagas des ti na das a profis - sionais iniciantes e aos que recebem salários mais

14 24 CONTRATANDO PESSOAS pensando diferente Construindo a diversidade Não se constrói uma grande empresa sem grandes pessoas, e grandes pessoas não são apenas homens brancos e heterossexuais na faixa etária de 25 a 40 anos, disse o presidente da Lehman Brothers, Joe Gregory, ao The New York Times. Para formar um quadro de funcionários diversificado que aborde os problemas de seus negócios de ângulos diferentes, cogite a possibilidade de: Anunciar em publicações lidas pelos indivíduos que você deseja atrair. Se estiver usando os serviços de um recrutador, informe-o de que você pretende montar um quadro de funcionários diversificado. Procurar no currículo pistas da situação da pessoa em uma minoria. Isso inclui conexões acadêmicas, atividades profissionais e participação em comitês relacionados ao terceiro setor ou a questões empregatícias vinculadas a grupos minoritários. Fonte: The fork in the road, de Jenny Anderson, The New York Times (6 de agosto de 2006).

15 À PROCURA DE TALENTOS: ATRAINDO PROFISSIONAIS DE ALTO DESEMPENHO 25 baixos, seu jornal local é o meio ideal para encon - trar os candidatos em potencial. Por outro lado, a internet se tornou um dos grandes canais de recrutamento: o mesmo estudo revelou que três quartos das pessoas com menos de 35 anos e aquelas que têm renda mais alta usam esse meio. É cada vez maior a quanti dade de sites com quadros de vaga, incluindo os muito abran - gentes, com milhares de listagens, e os que se con - centram em nichos voltados para seg men tos específicos de profissionais que estão em busca de uma colocação no mercado de trabalho. Talento: atraia. Cultive. Acompanhe. Recompense. Crie o contexto em que ele possa florescer. Thomas J. Peters, coautor de Vencendo a crise (Harper & Row do Brasil, 1983) Se você estiver em busca de candidatos jovens e talentosos, anunciar na internet é rápido e fácil. Muitos sites com quadros de vagas não lhe pedirão nada mais do que um endereço eletrônico e que esteja on-line. Bancos de dados de currículos, de abrangências local e nacional, oferecem uma vasta fonte de indicações. Como o espaço virtual não é tão restrito quanto o dos anúncios impressos, é pos - sível descrever com mais empolgação os benefí cios

16 26 CONTRATANDO PESSOAS do cargo e os aspectos da cultura da empresa que possam interessar aos que desejam encontrar uma colocação. Os principais sites que mantêm esses quadros tam bém se empenham em garantir a atualização dos bancos de dados e em apresentar perfis de profissio nais que estão efetivamente à procura de oportunidades. Além disso, ferramentas de gerenciamento de bancos de dados, como PCRecruiter, Resume Direct e Black Dog Recruiting, muito conhecidas nos Esta dos Unidos, permitem que você verifique sua posi ção no processo de admissão. Pesquise na internet as palavras gerenciamento de bancos de dados, con tra tação e recrutamento e obtenha uma lista de softwares que o ajudarão a administrar a fase de recrutamento. Opções impressas e eletrônicas Ao desenvolver um programa de anúncio para re - crutamento, seu objetivo é atrair os candidatos mais qualificados com a verba que você tem para esse fim. Desse modo, anunciar na internet tem um apelo muito grande. Anúncios de emprego em sites e pes qui sas em bancos de dados de currículo on-line cus tam consideravelmente menos do que os anún cios impressos e os serviços de agências de emprego e de recrutamento. Como esses sites com - pe tem entre si, os preços das listagens on-line con - ti nuam a cair, ao passo que os dos anúncios tradicio nais em jornais estão se tornando, compa - rativa mente, cada vez mais altos.

17 À PROCURA DE TALENTOS: ATRAINDO PROFISSIONAIS DE ALTO DESEMPENHO 27 estudo de caso Empregando o pessoal da casa Nem todo CEO se mistura com o pessoal de base e gosta disso, mas esse é o caso de Tony Fernandes. Fundador visionário da AirAsia, a primeira companhia aérea asiática com tarifas de baixo custo, ele garante que suas experiências mais satisfatórias como gestor acontecem quando lhe é permitido se aproximar da operação. Seja carregando malas com o pessoal responsável pelas bagagens, seja ajudando no balcão de check-in, Fernandes valoriza a oportunidade de conhecer seus funcionários. Recentemente, implantou um programa de formação de pilotos aberto a todos os colaboradores da empresa, muitos dos quais, segundo ele, tinham inteligência, mas não dinheiro para sua formação. Quando o primeiro grupo de 19 cadetes se graduou, 11 deles eram empregados da AirAsia, algo que os outros funcionários certamente perceberam. Fernandes disse: Um daqueles rapazes tinha carregado malas conosco e 18 meses depois era copiloto de um 737. Você consegue imaginar o que isso significa no quesito motivação para a companhia? Todos falam sobre desenvolver o capital humano, mas nós fizemos isso. Fonte: Changing top down culture among managers in Asia, de Cris Prystay, CareerJournal.com (30 de maio de 2006).

18 28 CONTRATANDO PESSOAS Em geral, quanto maior o número estimado de leitores para o anúncio, mais se paga para publicá- -lo. Toda empresa tem um entendimento diferente em relação à maneira mais produtiva de anunciar. O melhor caminho é pensar cuidadosamente no tipo de pessoa que você deseja atrair e escolher o método que ofereça a maior probabilidade de al - cançá-la. Desse modo, você não gastará o dinheiro do recrutamento contatando indivíduos que não são capazes de realizar o trabalho. Para despertar o interesse do maior número de candidatos, escolha veículos de comunicação variados. Anunciar nos principais jornais diários da cida - de é o método de recrutamento tradicional. As pessoas que estão em busca de emprego gostam de esquadrinhar esses jornais para verificar as oportu - nidades examinando a grande variedade de anún - cios espalhados diante delas, desenhando cír cu los em torno dos que lhes interessam e ris cando aque - les aos quais já responderam. Para anunciar uma vaga localmente, pense em um jornal somente de classificados, em jornais semanais, na publicação da câmara de comércio ou em uma newsletter da prefeitura. Talvez você também possa fazer essa divulgação em quadros de avisos de escolas do ensino médio e de universidades da comunidade. Se você estiver em busca de um profissional com qualificações muito específicas, uma opção mais viá vel, no que se refere à relação custo-benefício, é anun ciar em publicações ou sites especializados. Por exem plo, companhias de teatro em Nova York cos - tu mam anunciar testes para atores na revista Backstage, que é dedicada à atuação, ao teatro e ao cinema.

19 À PROCURA DE TALENTOS: ATRAINDO PROFISSIONAIS DE ALTO DESEMPENHO 29 por trás dos números Onde as pessoas procuram emprego? Em 2006, uma pesquisa da Conference Board realizada em 5 mil lares dos Estados Unidos revelou que 70% das pessoas que estão à procura de oportunidades profissionais confiam tanto na internet quanto nos jornais. Os resultados indicaram não apenas que a internet tornou-se fonte aceitável de informações sobre empregos, como mostraram que, dos indivíduos que receberam ofertas de trabalho (48%), a maior parte (38%) vinculou essas propostas ao uso de sites voltados a tais propósitos. Outras pessoas citaram networks e agências de emprego (aproximadamente 30% de cada uma delas), enquanto as buscas em jornais geraram apenas 24% das ofertas. Fonte: Help wanted ads, de Larry Swisher, BNA Daily Labor Report (8 de novembro de 2006). Além de ser um método vantajoso financeira - mente, divulgar vagas de emprego na internet pro - duz resultados em questão de horas, em geral redu - zindo em dias o tempo que se leva para se preen - cher o cargo. Nos Estados Unidos, por exem plo, os grandes sites da área, como o Careerbuilder. com e o Monster, em 2006, responderam por 22,8% das contratações pela internet. Lá, as outras opções são anunciar nas listas de emprego especia li zadas,

20 30 CONTRATANDO PESSOAS estudo de caso O toque pessoal Vamos falar de uma explosão de contratações ocorrida nos Estados Unidos em abril de 2006, a Starbucks estava admitindo duzentos novos funcionários ao dia. Com a meta final de abrir trinta mil lojas em todo o mundo, a empresa está envolvida no recrutamento de dezenas de milhares de funcionários. No esforço de manter a aura especial da Starbucks e evitar contratações padronizadas, os recrutadores da empresa começaram a adicionar toques pessoais às entrevistas uma sessão de degustação de café do candidato com os funcionários é um acontecimento comum. A empresa também tem uma declaração de direitos dos candidatos que incentiva os recrutadores a telefonar para essas pessoas ou a lhes enviar notas escritas à mão, em vez de cartas- -padrão. Além disso, a declaração estabelece diretrizes em relação à rapidez desejável para a resposta aos pretendentes à vaga após uma entrevista e recomenda enfaticamente que os recrutadores enviem vales-brinde da Starbucks de cortesia até mesmo para os que não forem admitidos. Fonte: To hire sharp employees, recruit in sharp ways, de William C. Taylor, The New York Times (23 de abril de 2006).

21 À PROCURA DE TALENTOS: ATRAINDO PROFISSIONAIS DE ALTO DESEMPENHO 31 como as do site TheLadders, dirigidas a profis - sionais com remunerações superiores a US$ 100 mil; no HBS Tech Jobs, voltado ao nicho de formados em programas de MBA de alto nível; e no SnagAJob.com, que reúne empre gos em regime de meio expediente e por hora em empresas como Home Depot, Wendy s e Bed, Bath & Beyond. Não raramente, os maiores sites de emprego oferecem serviços aos empregadores além de suas listagens. Nos Estados Unidos, o Careerbuilder.com, por exemplo, permite que você faça uma simulação em seu banco de dados de currículos e analise candidatos em potencial antes de fechar o contrato com eles. O HeadlessHunter.com e o ebullpen.com usam questionários de referência e de personali - dade para emparelhar candidatos e empregadores. Ao escolher entre as diversas opções para anunciar vagas de emprego, vale a pena perguntar a pessoas de sua área de negócios sobre experiências de contra tação bem-sucedidas que elas tenham tido. Nos Estados Unidos, há ainda os sites, como o CareerXroads.com e o Weddle s, que cobrem o se - tor de classificados de emprego. Ao anunciar na internet, não se esqueça do site de sua própria empresa. Adicionar uma seção do tipo trabalhe conosco a seu site é atitude sábia, pois proporciona um espaço de recruta mento per - ma nente. Além disso, muitas pessoas que estão em busca de emprego têm interesse em determina das empresas e frequentemente verificam seus sites à procura de vagas. Outra boa tática é recrutar por meio de sites de associações profissionais ou de organizações comer -

22 32 CONTRATANDO PESSOAS ciais do setor, como o American Institute of Certified Public Accountants. Embora as pessoas que não estão em busca de uma oportunidade profissional não costumem visitar sites de empresas nem gran - des sites de classificados de emprego, elas provavel - mente verificam sites especializados, com o obje - tivo de estabelecer contatos com seus pares ou ler sobre assuntos em seu campo, e, talvez, deem uma espiada nos anúncios publicados ali. Se você está contratando em uma área que conta com uma forte associação profissional ou comercial, faz senti - do anunciar sua vaga nos sites dessas entidades. Custos com a publicação de anúncios Quando se trata de decidir em que mídia anunciar, o custo é sempre um fator importante, mas é fundamental também se preocupar com o que será obtido com sua verba. Embora quase todos os gran des sites de emprego cobrem caro pelos anún - cios, eles apresentam históricos comprovados. Se você está em busca de um profissional versátil, multifacetado, lançar uma ampla rede nesses sites é uma boa ideia. Por outro lado, caso esteja procu - rando alguém com qualificações muito especializa - das, tente um site menor, com preços mais baixos, voltado para um nicho, como os que são especí - ficos de um setor ou sites de associações profissio - nais ou comerciais. Antes de cogitar a hipótese de anunciar na inter - net, você precisa investigar um pouco. Quanto custa anunciar uma vaga de emprego? Quantas pessoas visitam o site a cada mês? Quantos desses

23 À PROCURA DE TALENTOS: ATRAINDO PROFISSIONAIS DE ALTO DESEMPENHO 33 dicas valiosas C Mirando os talentos de que você precisa Antes de publicar seu anúncio ou classificado de emprego em qualquer tipo de mídia, reveja as seguintes dicas e sugestões: Examine a descrição do cargo para tornar claras as qualidades que você deseja em um candidato de sucesso. Avalie onde os profissionais certos ou que têm talento para o cargo costumam procurar uma colocação no mercado de trabalho. Não negligencie candidatos que possam não estar efetivamente em busca de uma nova oportunidade. Alcance-os anunciando em sites relacionados ao setor e em sites não vinculados a trabalho. Leve em conta publicações comerciais, encontros de interesse especial e eventos da área que atraiam o tipo de funcionário de que você precisa. Identifique os três motivos principais passíveis de levar uma pessoa a trabalhar para sua empresa. Entenda o papel do cargo disponível e sua função dentro da equipe e da organização. Se você contratou um recrutador, discuta com ele as expectativas, estabelecendo cronogramas e metas.

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