ANAIS A GESTÃO DE PROJETOS COMO METODOLOGIA PARA EXECUÇÃO DAS ESTRATÉGIAS: A EFETIVA UTILIZAÇÃO SEGUNDO A PERCEPÇÃO DE EXECUTIVOS

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "ANAIS A GESTÃO DE PROJETOS COMO METODOLOGIA PARA EXECUÇÃO DAS ESTRATÉGIAS: A EFETIVA UTILIZAÇÃO SEGUNDO A PERCEPÇÃO DE EXECUTIVOS"

Transcrição

1 A GESTÃO DE PROJETOS COMO METODOLOGIA PARA EXECUÇÃO DAS ESTRATÉGIAS: A EFETIVA UTILIZAÇÃO SEGUNDO A PERCEPÇÃO DE EXECUTIVOS ORLANDO CATTINI JUNIOR ( ) EAESP-FGV WILSON ROBERTO LOMBARDO ZATTI ( ) EAESP-FGV Resumo Em uma organização, a execução da estratégia ou a implantação de seus planos de ação apresentam as características de projetos e programas (KAPLAN e NORTON, 2008 p.4) e, quando o processo estratégico é formalizado e conhecido pelos seus executivos, o desempenho é melhor (NIETO-RODRIGUEZ, 2012 p.6). Este trabalho investiga as diferenças e eventuais inconsistências entre o que é proposto e o que, efetivamente, os executivos responsáveis pela execução das estratégias utilizam. As conclusões indicam uma significativa diferença entre o que os modelos preceituam e o que é realizado na prática, sugerindo que novos modelos e padrões devam ser desenvolvidos. Palavras-chaves: gerenciamento de projetos, gerenciamento de programas e portfólios, execução da estratégia, implantação de planos estratégicos. 1. Introdução A execução do plano estratégico em uma empresa é viabilizada pela execução de atividades integradas e coordenadas com o fim de atingir determinado objetivo. Deve obedecer a limitações de prazo, de recursos humanos, de capital disponível, de tecnologia, etc assim como acontece na execução de projetos. De acordo com Nieto-Rodriguez (2012, p.59) é necessário que a empresa seja focada e utilize práticas de gerenciamento de projetos para que a execução da estratégia seja efetiva e bem sucedida. Apesar de existirem várias técnicas e melhores práticas de gestão de projetos, programas e portfólios já consagradas e de uso difundido (PMBOK, PRINCE2, etc.), nem sempre os sistemas empresariais e os próprios executivos responsáveis pela execução das estratégias as utilizam no seu dia a dia. Este trabalho analisa os modelos e processos orientados para a gestão de projetos, programas e portfólios de projetos em empresas e investiga as diferenças e eventuais inconsistências entre o que é recomendado na literatura e o que, efetivamente, é aplicado na prática. Os resultados são relevantes para os todos os profissionais de áreas relacionadas à formulação e execução de estratégias, bem como para os profissionais relacionados com as disciplinas de gerenciamento de projetos. Para levantamento da percepção dos executivos optou-se por analisar o fenômeno em empresas onde a linguagem e a cultura de trabalho por projetos não são desconhecidas. Foram 1/16

2 realizadas 7 (sete) entrevistas com executivos de 5 (cinco) empresas multinacionais instaladas no Brasil há algumas décadas, escolhidos de maneira não aleatória, configurando-se, pois, uma amostra tendenciosa. Apesar desta restrição, os resultados indicam uma significativa diferença entre os modelos teóricos e o que é realizado na prática, sugerindo que novos modelos, ferramentas e padrões devam eventualmente ser desenvolvidos e/ou adaptados. A pergunta de pesquisa pode ser sintetizada em: Como é percebida, por executivos diretamente ligados à implementação de estratégias, a ligação entre o gerenciamento de projetos e a execução destas estratégias?. 2. Gerenciamento de projetos, programas e portfólios De um modo geral pode-se dividir as atividades de gestão de uma empresa em dois grandes grupos: o primeiro grupo é o das atividades repetitivas e contínuas, fazendo parte da gestão das operações ( run-the-business ); o segundo grupo é o das atividades orientadas para a implementação de melhorias e desenvolvimento do negócio, compondo os projetos ( change-the-business ) (NIETO-RODRIGUEZ, 2012; SHENHAR e DVIR, 2010). Segundo definição do PMI-PMBOK (2013, cap. 1): Um projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que um projeto tem um começo e um fim (PMBOK, 2013, p.3) e é parte importante na gestão das organizações e na implantação de empreendimentos. Apesar da execução de projetos remontar aos primórdios da humanidade, foi apenas a partir da década de 50 que as empresas começaram a organizar este tipo de trabalho empregando ferramentas, técnicas e métodos razoavelmente padronizados e que constituem a nova disciplina de Project Management (SHENHAR e DVIR, 2010). Gerenciamento de projetos, pois, é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para atender os requisitos do projeto (PMBOK, 2013, p.5). Em função da maior complexidade e volume de recursos envolvidos, a partir dos anos 80 a demanda pelo gerenciamento de projetos cresceu exponencialmente e muitas empresas adotaram princípios e métodos mais formalizados de gestão (URLI e TERRIEN, 2010). Instituições como PMI (Project Management Institute) e IPMA (International Project Management Association) surgiram para contribuir na consolidação e difusão de melhores práticas, publicando guias contendo informações, recomendações e melhores práticas de gerenciamento de projetos, programas e portfólios. Consideramos que os guias mais importantes e utilizados são o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) do PMI e o PRINCE2 (Project In Controlled Environment) publicado pela OGC (The Office Government Commerce); este, por sinal, é o mais utilizado no mundo apesar de pouco difundido no Brasil, onde o PMBOK é predominante (XAVIER, 2012). Apesar de os dois dividirem o projeto em fases e processos, há diferenças conceituais sensíveis entre o PMBOK e o PRINCE2. Diferentemente do PMBOK, onde o projeto inicia com a elaboração do Project Charter e com a nomeação do gerente do projeto, supondo aprovada a fase de avaliação da viabilidade, no PRINCE2 um projeto inicia-se com a montagem do business case para avaliação da viabilidade de sua execução, podendo ser encerrado aí. Outra diferença significativa é que, no PRINCE2, os princípios, temas e processos levam sempre em consideração o ambiente (cultura da empresa e ambiente do projeto) no qual o projeto se desenvolve, com possibilidade de adaptação dos métodos para esta realidade (Tayloring). Isso significa que a tenacidade de aplicação do método deve ser adequada às características do 2/16

3 projeto (XAVIER, 2012). Esse modelo mais adaptativo de gerenciamento de projetos é defendido por outros autores tais como Shenhar e Dvir (2010) e Srivannaboon (2009). Segundo Archibald (2004) um projeto pode ser classificado de acordo com a natureza, finalidade e tipo de indústria a que pertence. Para isto ele reconhece dez diferentes categorias, cada uma possuindo etapas de ciclo de vida similares e exclusivos processos de gestão. São elas: 1. Projetos de Defesa, Segurança e Aeroespaciais: armamentos; sistemas de defesa; projetos de exploração espacial; operações militares; segurança pública. 2. Projetos de Mudanças Organizacionais e em Negócios: aquisição/fusão; melhoria de processos de gestão; empreendimento de novos negócios; reestruturação organizacional; grandes eventos judiciais e processos litigiosos; mudanças e desenvolvimento organizacional. 3. Projetos de Sistemas de Comunicação: (dados, voz e imagem) sistemas de comunicação em rede; sistemas de comunicação sem fio e de terceira geração. 4. Projetos de Eventos: (ex: Olimpíadas, Copa do Mundo, Convenção Eleitoral, etc.) eventos internacionais; eventos nacionais. 5. Projetos de Empreendimentos, Investimentos, Construções e Obras: projeto de engenharia, arquitetura; grandes construções e obras públicas; usinas; viadutos; fábricas e instalações; navios e grandes equipamentos; grandes manutenções e modificações; edificações industriais, comerciais, residenciais. 6. Projetos de Sistemas de Informação: desenvolvimento, implantação e grandes manutenções de softwares e aplicativos. (nota: equipamentos e sistemas hardware encaixam-se no tipo 3 de projetos). 7. Projetos de Desenvolvimento Regional ou Internacional: projetos sociais e de desenvolvimento agropecuário/rural; educação; saúde; nutrição; populacional; empreendimentos em pequena escala; infra-estrutura - energia (petróleo, gás, carvão, geração e distribuição de energia, industrial, telecomunicações, transportes, urbanização, fornecimento e tratamento de água, irrigação). 8. Projetos de Entretenimento e Mídia: filmes; programas de TV; peças teatrais ou apresentações musicais. 9. Projetos de Desenvolvimento de Produtos ou Serviços: projetos para desenvolvimento de novos produtos e equipamentos de informática; produtos/processos industriais; produtos de consumo; produtos/processos farmacêuticos; novos serviços (financeiros, outros). 10. Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento: pesquisas e desenvolvimento técnico em assuntos e temas relacionados ao meio ambiente; industrial; desenvolvimento econômico; medicina; científico. Para as organizações, têm maior significado as categorias 2. Projetos de Mudanças Organizacionais e em Negócios, 5. Projetos de Empreendimentos, Investimentos, Construções e Obras e 9. Projetos de Desenvolvimento de Produtos ou Serviços. Quando, dentro das organizações, um projeto é criado ou aprovado para execução, sua implantação pode ser realizada utilizando-se de diferentes estratégias ou direcionamentos. Esta escolha contribui para o sucesso do projeto em seu ambiente (ARTTO et al., 2008) e as alternativas podem ser: Projeto conduzido como subordinado a uma organização-mãe (o tipo mais comum). 3/16

4 Projeto conduzido como uma organização autônoma, porém ligado a uma organização-mãe (normalmente relacionada com a execução da estratégia). Projeto desenvolvendo-se em um ambiente complexo, com cenário não claro de governança geral, no qual não são objetivas as separações entre as atividades do projeto e as da operação. Independentemente da categoria ou estratégia de condução, os projetos têm relação direta com a estratégia da empresa, tendo sua origem em algum item estabelecido no planejamento/mapa estratégico. Eles fazem parte de Programas, que são definidos como um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente (PMI, 2008). Para que os projetos e programas sejam implantados ordenadamente e de modo a racionalizar o emprego de recursos escassos da empresa, conta-se com a disciplina de gerenciamento do portfólio de projetos, que se tornou um importante tópico nos últimos anos (URLI e TERRIEN, 2010). Uma definição aperfeiçoada de gerenciamento de portfólios é apresentada por Cooper et al. (1999), onde o gerenciamento de portfólios é um processo dinâmico de decisão, no qual uma lista de projetos ativos é constantemente atualizada e revisada, onde são avaliados, selecionados e priorizados novos projetos, outros são colocados em espera e os recursos são alocados aos projetos ativos. O gerenciamento de portfólios é, do ponto de vista estratégico, o mesmo que o gerenciamento de projetos do ponto de vista tático (URLI e TERRIEN, 2010). Apesar do gerenciamento de portfólios não garantir o sucesso no atingimento de objetivos estratégicos, ele pode aumentar as chances de selecionar e completar os projetos que melhor se alinhem aos objetivos organizacionais e à visão da organização (BIBLE e BIVINS, 2012). O relatório anual PMI s Pulse of the Profession (2012) reforça a importância do gerenciamento de portfólio e coloca a disciplina com uma das mais úteis para os desafios dos próximos anos. 3. Execução da estratégia A estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades (PORTER, 1996). Com base nessa afirmação, muitas empresas têm buscado essa posição única e valiosa, criando estratégias complexas e bem elaboradas com a utilização de ferramentas sofisticadas. Porém, como garantir a efetiva execução dessa estratégia? As preocupações com a execução da estratégia tem ganhado força entre os CEOs nos últimos anos, principalmente após a crise global de A organização não-governamental The Conference Board, que procura facilitar a tomada de decisões estratégicas há mais de 90 anos, realiza uma pesquisa anual sobre os principais desafios dos CEOs: o CEO Challenge Top 10 Report. A versão de 2010 deste relatório apontou a Excelência na Execução como o desafio número um para o bom desempenho de uma estratégia. Mesmo sendo tão importante, a execução de estratégias tem recebido menor atenção do que a sua formulação. Uma vez que a estratégia foi desenvolvida, a sua execução parece ser vista como um detalhe meramente operacional, de ajuste tático e tem recebido menos atenção (PELLEGRINELLI e BOWMAN, 1994). Segundo Bossidy e Charan (2011, p.7) a execução é um grupo específico de comportamentos e técnicas que as empresas devem dominar para ter 4/16

5 vantagem competitiva. A preocupação com esses comportamentos e técnicas surgiu inicialmente na segunda metade dos anos 90, tornando-se mais relevante entre os estudiosos da área de estratégia e principalmente entre os executivos que precisam aumentar seus níveis de resultados. Segundo Neilson, Martin e Powers (2008) a execução é o resultado de centenas de decisões tomadas todos os dias pelos empregados que atuam de acordo com as informações que possuem e pelos seus próprios interesses. Há diversas propostas de como implementar a estratégia de forma eficiente e sobre quais são os fatores determinantes do sucesso de tal execução, porém muitos dos conceitos se repetem entre os artigos acadêmicos e livros. Com o propósito de se determinar quais são os fatores mais citados na literatura como importantes para a execução da estratégia, realizamos uma pesquisa dos artigos acadêmicos relacionados ao tema. Para isto, buscamos na base de dados EBSCO pelos termos strategy execution/implementation e strategic execution/implementation, obtendo citações. Eliminamos, em seguida, os artigos/citações com títulos não correspondentes à execução de estratégias corporativas além dos artigos/citações não acadêmicas. Artigos relacionados com estratégias de marketing ou estratégias financeiras, por exemplo, fazem parte desse grupo não considerado. Após aplicação deste filtro foram escolhidos 17 artigos, cujos títulos e Abstracts apresentavam-se condizentes com o critério de execução de estratégias corporativas. Um novo filtro foi aplicado visando selecionar apenas aqueles relacionados à execução de estratégias em organizações do setor secundário. Artigos referentes à execução de estratégias em hospitais ou instituições públicas, por exemplo, foram eliminados a partir deste critério. Por fim, o último critério considerado foi o de selecionar artigos em que os autores apresentam diretamente quais são, a partir de suas pesquisas, os fatores mais importantes para uma empresa executar suas estratégias. Ao final do processo restaram onze artigos para análise e que fazem parte da Tabela 1. Apesar de não constar na relação, o livro de Bossidy e Charan Execution: the discipline to get the things done (2011) foi selecionado para fazer parte da análise já que seus autores foram precursores do tema execução da estratégia na década de 90 (HSM, 2011). O livro de Kaplan e Norton (2007) também foi considerado importante e necessário para esta composição. Já o livro de Maclennan (2011) foi selecionado por ter sido a única referência relacionada ao tema execução da estratégia a reconhecer claramente projetos como uma iniciativa eficiente para implementar as estratégias e por reforçar a importância de sistemáticas claras de gerenciamento de projetos, programas e portfólios para o sucesso desta implementação. A análise dos dados da Tabela 1 mostra que a própria estratégia é o fator importante mais citado. Em segundo lugar vem o Follow-up, em terceiro o Alinhamento, seguido de Estrutura, Comunicação e Responsabilidades. 5/16

6 Tabela 1 Principais fatores de sucesso na execução da estratégia segundo Autores Autor (es) Neilson, G. L. & Martin, K. L. & Powers E. (2008), Higgins, J. M. (2005) Bossidy, L. & Charan, R. (2011) Coon, B. & Wolf S. (2005) Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2008) Khadem, R. (2008) Getz, G. & Lee, J. (2011) Gadiesh, O. & Gilbert, J. L. (2001), Mankins, M. C. & Steele, R. (2005), Rogers, P. & Blenko, M. (2006) Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2007) Haudan, J. A. (2004) Schneier, C. E & Shaw, D. G & Beatty, R. W. (1991), MacLennan, A. (2011) Soma Fatores mais dicutidos na literatura Estratégia Follow up Alinhamento Informação (Comunicação) Direitos decisórios (Responsabilidades) Estrutura Recursos Pessoas Engajamento Motivadores Reconhecimento Desenvolvimento de habilidades Prioridades Capacidade Critérios de performance Sistemas e processos 1 1 Valores 1 1 Estilo 1 1 Operações 1 1 Sustentabilidade assegurada 1 1 Princípio estratégico 1 1 Capabilidade 1 1 Processos 1 1 Causabilidade 1 1 Criticidade (priorização) 1 1 Projetos 1 1 6/16

7 4. Conexão entre gerenciamento de projetos, programas e portfólios com a execução da estratégia. O tema gerenciamento de projetos, programas e portfólios foi negligenciado ao longo dos anos. Não é comum os autores mais reconhecidos do campo da Administração de Empresas se referirem ao gerenciamento de projetos como uma importante metodologia de negócios ou um componente crítico de execução da estratégia (NIETO-RODRIGUEZ, 2012, p.53). A menor atenção também é observada para os TOP MBA courses e para as grandes empresas de consultoria, como mostra o mesmo estudo (NIETO-RODRIGUEZ, 2012, p.54). Segundo o autor, entre os 100 principais cursos de MBA do mundo apenas dois tratam gerenciamento de projetos como um curso core. Entre as grandes empresas de consultoria, como Mckinsey & Company, Bain & Company e The Boston Consulting Group (BCG), que entregam seus serviços através de projetos, apenas a BGC oferece consultoria em gerenciamento de programas como um subproduto da área operações. Apesar do cenário mundial negativo, há uma tendência positiva. O relatório anual PMI s Pulse of the Profession (2012) mostra uma melhora geral no uso das disciplinas de gerenciamento de projetos, programas e portfólios, apesar de apresentar dois pontos para os quais houve retrocesso nos índices e importância relativa: o processo formal para melhorar a maturidade do uso das disciplinas de gerenciamento de projetos e o uso formal de um processo para desenvolver as competências dos gerentes de projetos. No Brasil não identificamos um grande esforço em conectar a execução da estratégia com as melhores práticas de gerenciamento de projetos, programas e portfólios. Brito e Paiva (2013) apresentam um estudo sobre a produção científica brasileira em Gestão de Operações no período de 2000 a Gerenciamento de projetos e suas disciplinas não aparecem entre os temas preferencias dos autores brasileiros nos principais periódicos científicos do país nas áreas de administração e gestão de operações. O estudo também mostra as publicações brasileiras em periódicos internacionais nas mesmas áreas. O resultado é o mesmo. Gerenciamento de projetos é um tema que recebeu pouca atenção dos autores brasileiros, tanto em publicações nacionais quanto internacionais. Entre as principais escolas de administração do país, como EAESP-FGV, EBAPE-FGV, FEA-USP e IBMEC, a disciplina de gerenciamento ou gestão de projetos aparece nos cursos de graduação com carga horária máxima de 60 horas. Em outras escolas que figuram nas primeiras posições dos rankings frequentemente divulgados, como INSPER, a disciplina de gerenciamento de projetos não aparece na estrutura curricular básica. Entre os cursos de especialização voltados ao público executivo é mais comum encontrar disciplinas/cursos específicos de gerenciamento ou gestão de projetos como na FGV, Fundação Vanzolini, IBMEC e FDC (Fundação Dom Cabral). Já nos cursos de mestrado (acadêmico ou profissional) e doutorado a disciplina de gerenciamento ou gestão de projetos não aparece na grade curricular. Não se deve considerar o gerenciamento de projetos uma simples ferramenta de gestão para planejar, organizar e controlar os recursos humanos e outros, mas sim como um meio essencial de transformação dos objetivos estratégicos em empreendimentos operacionais (LORD, 1993). Em particular, apesar de muitos executivos acreditarem que o alinhamento do gerenciamento de projetos com a estratégia do negócio melhorar significativamente o alcance do sucesso organizacional em termos de estratégia e desempenho, a literatura sobre esse tema ainda está em sua infância (SRIVANNABOON, 2009). Quando as organizações têm seus projetos relacionados com a estratégia, elas são mais capazes de alcançar suas metas organizacionais (MILOSEVIC e SRIVANNABOON, 2006). Longman e Mullins (2004) 7/16

8 consideram o gerenciamento de projetos uma ferramenta essencial para implementar estratégias e afirmam que o gerenciamento de projetos deve ser prático e relevante dentro da organização. As pessoas, nos diversos níveis, devem perceber os benefícios do gerenciamento de projetos no dia-a-dia da execução da estratégia. 5. Interligação dos temas importantes em projetos e em execução de estratégias A partir da revisão da literatura sobre gerenciamento de projetos, programas e portfólios e execução da estratégia, identificamos a conexão entre itens importantes em gerenciamento de projetos e os itens mais citados na literatura sobre execução da estratégia (Figura 1). Mesmo os itens já citados na literatura (Tabela 1) e não presentes no esquema da Figura 1 podem ser facilmente conectados a itens importantes na execução de projetos, tais como pessoas, recursos, capacidade, desenvolvimento de habilidades, etc. Execução da Estratégia Estratégia Follow up Alinhamento Comunicação Responsabilidades Estrutura Execução de um projeto Execução da Estratégia: fatores mais citados na literatura Todo o ambiente do projeto Figura 1 Conexão entre itens importantes em gerenciamento de projetos e os itens mais citados na literatura sobre execução da estratégia 8/16

9 6. Metodologia Esta pesquisa é do tipo exploratória e qualitativa. A concepção é filosófica pragmatista com foco na consequência das ações, centrada no problema, pluralista e orientada para a prática no mundo real (CRESWELL, 2010), com comparação constante dessas práticas com as descritas na literatura. Foi utilizado o método de entrevistas individuais e com estrutura semi-aberta (VERGARA, 2009), onde os entrevistados tem o papel de respondentes (o modelo mais comum de entrevistas, em que os participantes são perguntados e dividem suas próprias experiências sobre o assunto) (ALVESSON e ASHCRAFT, 2012), além de descreverem processos internos que ajudam a entender como o fenômeno ocorre. Nossa posição como entrevistadores foi do tipo neo-positivista (ALVESSON e ASHCRAFT, 2012), focada nos fatos e práticas existentes no ambiente e contexto; porém uma posição mais romancista (ALVESSON e ASHCRAFT, 2012), com valorização da interação humana e construção de um processo de confiança, não foi abandonada. Os entrevistados foram sete (7) executivos de cinco (5) empresas multinacionais, com filiais brasileiras, onde a linguagem e a cultura de trabalho por projetos não são desconhecidas. Esses executivos atuam intensamente em projetos e programas na posição de gerente de projetos, gerente de PMO (Project Management Office) ou gerente funcional de alguma área relacionada à implementação de projetos. Apesar do número reduzido de entrevistas, 7 é quantidade suficiente para conceder validade ao processo de identificação dos códigos principais (GUEST, BUNCE e JOHNSON, 2006). O questionário utilizado teve como referência as perguntas aplicadas por Weaver (2007) em sua pesquisa. A partir das respostas obtidas nas entrevistas passamos para a etapa de análise de conteúdo dos dados coletados e posteriormente para a fase final de apresentação dos resultados, conclusões e recomendações relacionadas à pergunta de pesquisa. Segundo King (2012), a Análise de Modelos (Template Analysis) é um estilo de análise temática que balanceia um alto grau de estruturação no processo de análise textual de dados com flexibilidade para se adaptar as necessidades de um estudo em particular. Esse modelo tem sido largamente usado para analisar dados provenientes de entrevistas individuais. É uma técnica mais flexível com poucos procedimentos específicos, permitindo que os pesquisadores adaptem estas técnicas às suas necessidades. Segundo o autor, três aspectos influenciam a escolha desta técnica pelo pesquisador : 1. flexibilidade da estrutura de codificação dos dados; 2. o uso de temas a priori; 3. uso de um template inicial. Muitos autores, assim como King (2012), abordam esse conjunto de técnicas, utilizando terminologias e conceitos diferenciados para as diversas etapas (MOZZATO e GRZYBOVSKI, 2011). No Brasil, a Análise de Conteúdo, técnica similar à Análise de Modelos, vem crescendo, principalmente em pesquisas que se caracterizam por abordagem predominantemente qualitativa (DELLAGNELO e SILVA, 2005). Assim, torna-se evidente a validade de reflexões decorrentes do emprego dessa técnica (MOZZATO e GRZYBOVSKI, 2011). Em nossa pesquisa, utilizamos, pois, a técnica de Análise de Conteúdo com base na conceituação de Bardin (2009), por ser a autora mais citada no Brasil em pesquisas que utilizam a Análise de Conteúdo como técnica de análise de dados (MOZZATO e GRZYBOVSKI, 2011). De acordo com Bardin (2009) a análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens indicadores (quantitativos ou não) que permitam a 9/16

10 inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/resseção (variáveis inferidas) destas mensagens. A autora divide o processo de aplicação dessas técnicas em três etapas. Na primeira etapa, pré-análise, o material deve ser analisado e organizado de forma a torná-lo operacional com sistematização das informações/ideias iniciais. Na segunda etapa, exploração do material, os processos de codificação, classificação e categorização são estabelecidos. Inicia-se pela definição das categorias e subcategorias (sistemas de codificação) e identificação das unidades de registro (unidades de significação que correspondem ao segmento de conteúdo a considerar como unidade base, com objetivo de categorização e contagem frequencial, como um indicador para a categoria ou subcategoria). Por fim, selecionam-se as unidades de contexto (fragmentos dos documentos analisados, com objetivo de compreender a significação exata da unidade de registro). A exploração do material consiste numa etapa importante, porque vai possibilitar ou não a riqueza das interpretações e inferências. Esta é a fase da descrição analítica, a qual diz respeito ao corpus (qualquer material textual coletado) submetido a um estudo aprofundado, orientado pelas hipóteses e referenciais teóricos (MOZZATO e GRZYBOVSKI, 2011). Na terceira etapa realiza-se o tratamento dos resultados, interferência e interpretação. Ocorre nela a condensação e o destaque das informações para análise, culminando nas interpretações inferenciais; é o momento da intuição, da análise reflexiva e crítica (BARDIN, 2009). 7. Resultados A codificação das entrevistas está resumida na Tabela 2. A primeira coluna mostra os itens estratégicos para conexão da execução da estratégia (EE) com técnicas de gestão de projetos (GP). A segunda coluna mostra aspectos importantes que identificam a conexão dentro de cada item estratégico. A próxima coluna descreve os códigos que demonstram a existência ou não de aspectos relacionados com os itens/aspectos estratégicos. Na coluna Exemplos encontrados sobre o item/aspecto estão os fragmentos de texto (citações) que mostram a existência ou não do código relacionado à questão estratégica. A próxima coluna fornece o número de respondentes que identificaram o código na sua empresa (absoluto e percentual). Finalmente, a última coluna apresenta um número de identificação do código. Tabela 2: Análise da conexão entre gerenciamento de projetos e execução da estratégia como percebido por executivos brasileiros Itens estratégicos para conexão da EE com técnicas de GP Corporativos Aspectos importantes de identificação da conexão dentro de cada item estratégico Plano/Mapa estratégico Projetos internos Código de identificação da existência ou não do item / aspecto Existência de um plano/mapa estratégico difundido Existência de projetos internos alinhados com o plano/mapa estratégico Exemplos encontrados sobre o item/aspecto Sim, nós temos um plano/mapa estratégico difundido na empresa. O plano estratégico não é publicado ou difundido. Eu não sei se existe um plano! Existem projetos internos para atingir os objetivos relacionados com o plano estratégico. Eu não tenho conhecimento sobre projetos internos. Número de citações nas entrevistas qt % Citação ID /16

11 Itens estratégicos para conexão da EE com técnicas de GP Corporativos Aspectos importantes de identificação da conexão dentro de cada item estratégico Alinhamento entre os resultados dos projetos e os objetivos corporativos Operações vs. Projetos Capacidade de execução Influência política Influência e alinhamento dos Stakeholders Critérios de sucesso Código de identificação da existência ou não do item / aspecto Indicadores para medir os resultados do projeto comparados aos objetivos corporativos Correta diferenciação e separação entre as atividades relacionadas com operações e projetos Recursos para executar todos os projetos do portfólio Posição com maior influência política: gerente do projeto, gerente funcional ou gerente da unidade de negócio Alinhamento das expectativas dos Stakeholders principais com os objetivos do projeto Critérios para avaliar o sucesso do projeto e orientar o processo de tomada de decisão Exemplos encontrados sobre o item/aspecto Para grandes projetos relacionados aos nossos produtos nós temos alguns indicadores, mas para outros, como projetos de Capex ou projetos pequenos não há nada específico. O critério principal é o financeiro. Os outros vêm depois. Não, isso não é claro e causa problemas para o gerenciamento de projetos. O projeto é tratado como produção. Não há planejamento de capacidade e priorização Nós não temos pessoas suficientes para executar todos os projetos e para as que temos há um gap de qualidade e competência. Em primeiro lugar vem o gerente funcional, depois o da unidade de negócios. Por último o gerente do projeto Não há processo formal. Interesses específicos são tratados quando surgem. O critério principal é o financeiro. Outros critérios, como escopo e qualidade, também são importantes, mas o financeiro é o que manda! Número de citações nas entrevistas qt % Citação ID Processos de Gerenciamento de Projetos Uso de ferramentas de gerenciamento de projetos Envolvimento do Board para garantir que as práticas e ferramentas de gerenciamento de projetos estão sendo usadas Nós usamos práticas e ferramentas de gerenciamento de projetos, mas não de forma disciplinada e o nosso Board não se envolve para garantir o uso dessas práticas e ferramentas. Nós desenvolvemos um processo interno de gerenciamento de projetos baseado nas melhores práticas disponíveis. A implementação desse projeto mundial é de responsabilidade do PMO e precisa ser reportado diretamente ao Board /16

Integrando o Gerenciamento de Projetos à Estratégia da Empresa

Integrando o Gerenciamento de Projetos à Estratégia da Empresa 4 th International Conference on Industrial Engineering and Industrial Management XIV Congreso de Ingeniería de Organización Donostia- San Sebastián, September 8 th -10 th 2010 Integrando o Gerenciamento

Leia mais

Carlos Magno da Silva Xavier

Carlos Magno da Silva Xavier Carlos Magno da Silva Xavier Metodologia de Gerenciamento de Projetos Qual a melhor para a sua Organização? magno@beware.com.br O QUE ESSES EVENTOS TÊM EM COMUM? Agenda Introdução Padrões Metodologias

Leia mais

Uma Abordagem para Gerência Estratégica de Portfólio com Foco na Seleção de Projetos

Uma Abordagem para Gerência Estratégica de Portfólio com Foco na Seleção de Projetos Uma Abordagem para Gerência Estratégica de Portfólio com Foco na Seleção de Projetos Adler Diniz de Souza 1,2, Ana Regina Rocha 1, Gleison Santos 1, Tiago Vinícius Paiva do Carmo 2, Douglas Batista Alexandre

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

GERENCIAMENTO DE PROJETOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS O que é um Projeto? Regra Início e fim definidos Destinado a atingir um produto ou serviço único Escopo definido Características Sequência clara e lógica de eventos Elaboração

Leia mais

Carlos Henrique Santos da Silva

Carlos Henrique Santos da Silva GOVERNANÇA DE TI Carlos Henrique Santos da Silva Mestre em Informática em Sistemas de Informação UFRJ/IM Certificado em Project Management Professional (PMP) PMI Certificado em IT Services Management ITIL

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS E INVESTIMENTOS CONSULTORIA

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS E INVESTIMENTOS CONSULTORIA GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS E INVESTIMENTOS CONSULTORIA SOBRE A CONSULTORIA Como realizar inúmeros projetos potenciais com recursos limitados? Nós lhe mostraremos a solução para este e outros

Leia mais

04/02/2009. Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Gestão de Projetos de TI. Prof.: Fernando Hadad Zaidan. Unidade 1.

04/02/2009. Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Gestão de Projetos de TI. Prof.: Fernando Hadad Zaidan. Unidade 1. Faculdade INED Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores Disciplina: Gestão de Projetos de TI Prof.: Fernando Hadad Zaidan 1 Unidade 1.1 2 Introdução ao Gerenciamento de Projetos 3 1 Leitura

Leia mais

Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK

Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK http://www.sei.cmu.edu/ Prefácio do CMM Após várias décadas de promessas não cumpridas sobre ganhos de produtividade e qualidade na aplicação de novas metodologias

Leia mais

1. Centros de Competência de BI

1. Centros de Competência de BI Pagina: 1 1. Centros de Competência de BI Originalmente, o termo Centro de competência de BI (conhecido também como BICC Business Intelligence Competence Center) foi utilizado pelo instituto de pesquisa

Leia mais

PMBOK e Gerenciamento de Projetos

PMBOK e Gerenciamento de Projetos PMBOK e Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de projetos (GP) é uma área de atuação e conhecimento que tem ganhado, nos últimos anos, cada vez mais reconhecimento e importância. Um dos principais difusores

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos Em conformidade com a metodologia PMI 1 Apresentações Paulo César Mei, MBA, PMP Especialista em planejamento, gestão e controle de projetos e portfólios, sempre aplicando as melhores

Leia mais

Práticas institucionais e seus impactos em estruturas e processos organizacionais

Práticas institucionais e seus impactos em estruturas e processos organizacionais Práticas institucionais e seus impactos em estruturas e processos organizacionais INTRODOUÇÃO Aluna: Marcela Pestana Molinaro Orientadora: Sandra Regina da Rocha Pinto Observa-se que a área de gestão estratégica

Leia mais

PÓS - GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

PÓS - GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS PÓS - GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2014 1. COORDENAÇÃO ACADÊMICA Prof.º André Bittencourt do Valle 2. FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS É uma instituição de direito privado,

Leia mais

Gestão de Projetos. Prof. Dr. Marcos Roberto Piscopo Universidade Nove de Julho 11/26/13. piscopomr@gmail.com. Nossa agenda

Gestão de Projetos. Prof. Dr. Marcos Roberto Piscopo Universidade Nove de Julho 11/26/13. piscopomr@gmail.com. Nossa agenda 11/26/13 Gestão de Projetos Prof. Dr. Marcos Roberto Piscopo Universidade Nove de Julho piscopomr@gmail.com Nossa agenda Ø Aspectos conceituais de projetos Ø Gerenciamento de projetos Ø Programa e portfolio

Leia mais

Gerenciamento de Projetos de TI. Alércio Bressano, MBA

Gerenciamento de Projetos de TI. Alércio Bressano, MBA Gerenciamento de Projetos de TI Alércio Bressano, MBA Os projetos possuem em seu código genético o fracasso! Eles nasceram para dar errado! Nós é que temos a responsabilidade de conduzí-los ao sucesso!

Leia mais

CURSOS GERENCIAIS 20/12/2010 Antonio Roberto Grazzia, MBA, PMP

CURSOS GERENCIAIS 20/12/2010 Antonio Roberto Grazzia, MBA, PMP CURSOS GERENCIAIS 20/12/2010 Antonio Roberto Grazzia, MBA, PMP Em um ambiente de negócios competitivo, a condução de projetos de forma eficiente e sem desperdícios é um grande diferencial para o sucesso.

Leia mais

BOAS PRÁTICAS EM GESTÃO DE CONHECIMENTO PARA MELHORAR RESULTADOS DE PROJETOS

BOAS PRÁTICAS EM GESTÃO DE CONHECIMENTO PARA MELHORAR RESULTADOS DE PROJETOS BOAS PRÁTICAS EM GESTÃO DE CONHECIMENTO PARA MELHORAR RESULTADOS DE PROJETOS Marcela Souto Castro (UFF ) idearconsultoria@gmail.com Jose Rodrigues de Farias Filho (UFF ) rodrigues@labceo.uff.br Arnaldo

Leia mais

Projetos (PMO) : Oportunidades de Sinergia

Projetos (PMO) : Oportunidades de Sinergia Escritórios de Processos (BPM Office) e de Projetos (PMO) : Oportunidades de Sinergia Introdução...2 Uniformizando o entendimento dos conceitos... 4 Entendendo as principais similaridades... 5 Entendendo

Leia mais

fagury.com.br. PMBoK 2004

fagury.com.br. PMBoK 2004 Este material é distribuído por Thiago Fagury através de uma licença Creative Commons 2.5. É permitido o uso e atribuição para fim nãocomercial. É vedada a criação de obras derivadas sem comunicação prévia

Leia mais

ESTRUTURAÇÃO DOS PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO EM PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIOS CONSULTORIA

ESTRUTURAÇÃO DOS PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO EM PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIOS CONSULTORIA ESTRUTURAÇÃO DOS PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO EM PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIOS CONSULTORIA SOBRE A CONSULTORIA Assegure melhores resultados em seus projetos com uma estrutura de comunicação simples, efetiva,

Leia mais

OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS E INVESTIMENTOS ATRAVÉS DO GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS CONSULTORIA

OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS E INVESTIMENTOS ATRAVÉS DO GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS CONSULTORIA OTIMIZAÇÃO DE RECURSOS E INVESTIMENTOS ATRAVÉS DO GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS CONSULTORIA SOBRE A CONSULTORIA Alcance melhores resultados através da gestão integrada de projetos relacionados ou que compartilham

Leia mais

COMUNICAÇÃO, GESTÃO E PLANO DE RECUPERAÇÃO DE PROJETOS EM CRISE CONSULTORIA

COMUNICAÇÃO, GESTÃO E PLANO DE RECUPERAÇÃO DE PROJETOS EM CRISE CONSULTORIA COMUNICAÇÃO, GESTÃO E PLANO DE RECUPERAÇÃO DE PROJETOS EM CRISE CONSULTORIA SOBRE A CONSULTORIA Minimize os impactos de um projeto em crise com a expertise de quem realmente conhece o assunto. A Macrosolutions

Leia mais

Conceituar projetos e a gerência de projetos. Conhecer a importância e os benefícios do gerenciamento de projetos Conhecer o PMI, o PMBOK, os grupos

Conceituar projetos e a gerência de projetos. Conhecer a importância e os benefícios do gerenciamento de projetos Conhecer o PMI, o PMBOK, os grupos Gestão de Projetos Empresariais Objetivos: Conceituar projetos e a gerência de projetos. Conhecer a importância e os benefícios do gerenciamento de projetos Conhecer o PMI, o PMBOK, os grupos de processos

Leia mais

Fundamentos do Modelo Prado-MMGP

Fundamentos do Modelo Prado-MMGP Fundamentos do Modelo Prado-MMGP Darci Prado O modelo Prado-MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos) foi lançado em dezembro de 2002 e reflete a experiência com o tema, de mais de quarenta

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos PMI, PMP e PMBOK PMI (Project Management Institute) Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA, o PMI é a principal associação mundial, sem fins lucrativos,

Leia mais

IDENTIFICAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA A GESTÃO DE PROJETOS

IDENTIFICAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA A GESTÃO DE PROJETOS IDENTIFICAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS PARA A GESTÃO DE PROJETOS Claudio Oliveira Aplicações de CRM Claudio Oliveira Apresentação Claudio Oliveira (cloliveira@usp.br) Professor da Fundação Vanzolini

Leia mais

A estrutura do gerenciamento de projetos

A estrutura do gerenciamento de projetos A estrutura do gerenciamento de projetos Introdução O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) é uma norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos. Um padrão é

Leia mais

Universidade*Nove*de*Julho*1*UNINOVE* Programa*de*Mestrado*Profissional*em*Administração* *Gestão*em*Sistemas*de*Saúde*

Universidade*Nove*de*Julho*1*UNINOVE* Programa*de*Mestrado*Profissional*em*Administração* *Gestão*em*Sistemas*de*Saúde* UniversidadeNovedeJulho1UNINOVE ProgramadeMestradoProfissionalemAdministração GestãoemSistemasdeSaúde Disciplina ProjetosComplexoseEstratégicosAplicadosàSaúde Códigodadisciplina GSEL04 Linhadepesquisa

Leia mais

Gerenciamento de projetos prof. Mário Garcia

Gerenciamento de projetos prof. Mário Garcia Gerenciamento de projetos prof. Mário Garcia MBA em Gestão de Energia PROPPEX Pró-Reitoria de Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão Centro Universitário Fundação Santo André Gerenciamento de projetos prof.

Leia mais

Oficina de Gestão de Portifólio

Oficina de Gestão de Portifólio Oficina de Gestão de Portifólio Alinhando ESTRATÉGIAS com PROJETOS através da GESTÃO DE PORTFÓLIO Gestão de portfólio de projetos pode ser definida como a arte e a ciência de aplicar um conjunto de conhecimentos,

Leia mais

PMO (Project Management Office) - Implantação de Escritório de Projetos

PMO (Project Management Office) - Implantação de Escritório de Projetos PMO (Project Management Office) - Implantação de Escritório de Projetos Orientações para o Projeto, Implantação, Gerenciamento e Avaliação de Maturidade do Escritório de Projetos Objetivo O que leva as

Leia mais

Estar apto a utilizar técnicas, ferramentas e terminologias básicas do gerenciamento de projetos após a realização do curso.

Estar apto a utilizar técnicas, ferramentas e terminologias básicas do gerenciamento de projetos após a realização do curso. Curso sobre Gerenciamento de Projetos Apresentação O Gerenciamento de Projetos evoluiu nos últimos anos, ampliando sua área de atuação dentro das organizações. Nos mais variados campos da administração,

Leia mais

QUAL O ESCOPO ADEQUADO DE UM PROJETO DE MELHORIA DA MATURIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS?

QUAL O ESCOPO ADEQUADO DE UM PROJETO DE MELHORIA DA MATURIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS? QUAL O ESCOPO ADEQUADO DE UM PROJETO DE MELHORIA DA MATURIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS? APRESENTAÇÃO: CARLOS MAGNO DA SILVA XAVIER magno@beware.com.br www.beware.com.br O QUE ESSES EVENTOS TÊM EM

Leia mais

Aplicando Pontos de Função na Definição de um Sistema de Indicadores BIT

Aplicando Pontos de Função na Definição de um Sistema de Indicadores BIT Aplicando Pontos de Função na Definição de um Sistema de Indicadores BIT Eduardo Alves de Oliveira eduaopec@yahoo.com.br SERPRO - Serviço Federal de Processamento de Dados Rua Pacheco Leão, 1235 - Fundos

Leia mais

EMENTA DE CURSO. INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - Visão PMBOK -

EMENTA DE CURSO. INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - Visão PMBOK - EMENTA DE CURSO INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - Visão PMBOK - Programação: Introdução ao Gerenciamento de Projetos (Visão PMBOK) Curso Duração (horas) Quantidade de aulas (30min/aula) Quantidade

Leia mais

Modelo de Maturidade Organizacional de Gerência de Projetos. Organizational Project Management Maturity Model - OPM3

Modelo de Maturidade Organizacional de Gerência de Projetos. Organizational Project Management Maturity Model - OPM3 Modelo de Maturidade Organizacional de Gerência de Projetos Introdução Organizational Project Management Maturity Model - OPM3 Um trabalho voluntário A idéia de um modelo não é novidade, as organizações

Leia mais

O Balanced Scorecard BSC e a gestão do desempenho estratégico nas organizações do terceiro setor.

O Balanced Scorecard BSC e a gestão do desempenho estratégico nas organizações do terceiro setor. 1 São Paulo, 06 de junho do 2003 O Balanced Scorecard BSC e a gestão do desempenho estratégico nas organizações do terceiro setor. Peter Drucker (2001 p.67), fez a seguinte afirmação ao se referir ao terceiro

Leia mais

Traduzindo Estratégia em Resultado

Traduzindo Estratégia em Resultado Traduzindo Estratégia em Resultado O Gerenciamento de Portfólio e a Nova Fronteira de Maturidade nas Organizações Thiago Regal, MSc., PfMP, PMP Situação dos projetos Assunto do momento Algumas estimativas

Leia mais

Pesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação

Pesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação Pesquisa realizada com os participantes do de Apresentação O perfil do profissional de Projetos Pesquisa realizada durante o 12 Seminário Nacional de, ocorrido em 2009, traça um importante perfil do profissional

Leia mais

APRESENTAÇÃO DE PORTFOLIO DE SERVIÇOS

APRESENTAÇÃO DE PORTFOLIO DE SERVIÇOS APRESENTAÇÃO DE PORTFOLIO DE SERVIÇOS Versão 1 2010 A SIX SIGMA BRASIL apresenta a seguir seu portfolio de capacitação e consultoria de serviços de gerenciamento de projetos, processos (lean e seis sigma)

Leia mais

Quais são as Balas de Prata no Gerenciamento de Projetos? (Autores: Carlos Magno da Silva Xavier e Alberto Sulaiman Sade Júnior) Resumo

Quais são as Balas de Prata no Gerenciamento de Projetos? (Autores: Carlos Magno da Silva Xavier e Alberto Sulaiman Sade Júnior) Resumo Quais são as Balas de Prata no Gerenciamento de Projetos? (Autores: Carlos Magno da Silva Xavier e Alberto Sulaiman Sade Júnior) Resumo A metáfora bala de prata se aplica a qualquer ação que terá uma extrema

Leia mais

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT MASTER IN PROJECT MANAGEMENT PROJETOS E COMUNICAÇÃO PROF. RICARDO SCHWACH MBA, PMP, COBIT, ITIL Atividade 1 Que modelos em gestão de projetos estão sendo adotados como referência nas organizações? Como

Leia mais

Análise de Processos do PMBOK em uma Fábrica de Software Um Estudo de Caso

Análise de Processos do PMBOK em uma Fábrica de Software Um Estudo de Caso Análise de Processos do PMBOK em uma Fábrica de Software Um Estudo de Caso Carlos Alberto Rovedder, Gustavo Zanini Kantorski Curso de Sistemas de Informação Universidade Luterana do Brasil (ULBRA) Campus

Leia mais

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA APLICAÇÃO DA GESTÃO DE PORTFÓLIO EM EMPRESAS DE PETRÓLEO E GÁS Por: Luciana Elizabeth Bandeira da Silva Ferreira Orientador

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS NO BANCO CENTRAL DO BRASIL

GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS NO BANCO CENTRAL DO BRASIL Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF 16, 17 e 18 de abril de 2013 GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS NO BANCO CENTRAL DO BRASIL Alfredo de Barros Pereira 2 Painel 55/209 Escritório de projetos estratégicos:

Leia mais

Gestão de Portfólio Práticas e Competências Necessárias

Gestão de Portfólio Práticas e Competências Necessárias Gestão de Portfólio Práticas e Competências Necessárias Margareth Carneiro, PMP, MSc PMI GovSIG past-chair PMA Diretora Executiva Wander Cleber da Silva, PhD Fundação Funiversa 1 O Guia do PMBoK O Guia

Leia mais

Fatores Críticos de Sucesso em GP

Fatores Críticos de Sucesso em GP Fatores Críticos de Sucesso em GP Paulo Ferrucio, PMP pferrucio@hotmail.com A necessidade das organizações de maior eficiência e velocidade para atender as necessidades do mercado faz com que os projetos

Leia mais

8/3/2009. Empreendimento temporário que tem por finalidade criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

8/3/2009. Empreendimento temporário que tem por finalidade criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. FAE S.J. dos Pinhais Projeto e Desenvolvimento de Software Conceitos Básicos Prof. Anderson D. Moura O que é um projeto? Conjunto de atividades que: 1. Objetivo específico que pode ser concluído 2. Tem

Leia mais

Ministério Público do Estado de Goiás

Ministério Público do Estado de Goiás Ministério Público do Estado de Goiás Apresentação Inicial PMO Institucional MP-GO 1 Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Em muitos casos

Leia mais

SOBRE O WORKSHOP [ WORKSHOP

SOBRE O WORKSHOP [ WORKSHOP WORKSHOP [ WORKSHOP SOBRE O WORKSHOP O PMDome é um treinamento muito dinâmico e prático em gerenciamento de projetos onde os participantes são divididos em times que, em uma competição desafiadora e animada,

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

Leia mais

Rodrigo B. Neves, PMP Diretor Gerência de Projetos - Flag IntelliWan rbneves@flag.com.br MSN: rodrigo_neves@hotmail.com

Rodrigo B. Neves, PMP Diretor Gerência de Projetos - Flag IntelliWan rbneves@flag.com.br MSN: rodrigo_neves@hotmail.com Infocon 2004 Rodrigo B. Neves, PMP Diretor Gerência de Projetos - Flag IntelliWan rbneves@flag.com.br MSN: rodrigo_neves@hotmail.com Agenda Definição; Histórico; Governança Coorporativa de TI; O Modelo

Leia mais

Metodologias COBIT e ITIL e as perspectivas do Modelo de Alinhamento Estratégico de TI

Metodologias COBIT e ITIL e as perspectivas do Modelo de Alinhamento Estratégico de TI Metodologias COBIT e ITIL e as perspectivas do Modelo de Alinhamento Estratégico de TI Gilberto Zorello (USP) gilberto.zorello@poli.usp.br Resumo Este artigo apresenta o Modelo de Alinhamento Estratégico

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS Ana Carolina Freitas Teixeira¹ RESUMO O gerenciamento de projetos continua crescendo e cada

Leia mais

IMPLANTAÇÃO E ESTRUTURAÇÃO DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO) CONSULTORIA

IMPLANTAÇÃO E ESTRUTURAÇÃO DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO) CONSULTORIA IMPLANTAÇÃO E ESTRUTURAÇÃO DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO) CONSULTORIA SOBRE A CONSULTORIA Utilize os serviços de consultoria da Macrosolutions para obter as competências necessárias e gerenciar os projetos

Leia mais

COACHING E MENTORING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS CONSULTORIA

COACHING E MENTORING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS CONSULTORIA COACHING E MENTORING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS CONSULTORIA SOBRE A CONSULTORIA Assegure resultados superiores do seu time de projetos e dos executivos com o coaching e mentoring exclusivo da Macrosolutions.

Leia mais

METODOLOGIA HSM Centrada nos participantes com professores com experiência executiva, materiais especialmente desenvolvidos e infraestrutura tecnológica privilegiada. O conteúdo exclusivo dos especialistas

Leia mais

Melhores Práticas em TI

Melhores Práticas em TI Melhores Práticas em TI Referências Implantando a Governança de TI - Da Estratégia à Gestão de Processos e Serviços - 2ª Edição Edição - AGUINALDO ARAGON FERNANDES, VLADIMIR FERRAZ DE ABREU. An Introductory

Leia mais

Governança de TI Prof. Carlos Henrique Santos da Silva, MSc

Governança de TI Prof. Carlos Henrique Santos da Silva, MSc Governança de TI Prof. Carlos Henrique Santos da Silva, MSc PMP, PMI-RMP, PMI-ACP, CSM, CSPO, ITIL & CobiT Certified Carlos Henrique Santos da Silva, MSc, PMP Especializações Certificações Mestre em Informática

Leia mais

2. Gerenciamento de projetos

2. Gerenciamento de projetos 2. Gerenciamento de projetos Este capítulo contém conceitos e definições gerais sobre gerenciamento de projetos, assim como as principais características e funções relevantes reconhecidas como úteis em

Leia mais

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Projetos

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Projetos Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Projetos Apresentação O programa de Pós-graduação Lato Sensu em Gestão de Projetos tem por fornecer conhecimento teórico instrumental que

Leia mais

Palestra: Gerenciamento de Projetos A Equipe fazendo a diferença

Palestra: Gerenciamento de Projetos A Equipe fazendo a diferença Palestra: Gerenciamento de Projetos A Equipe fazendo a diferença Lincoln Firmino, MSc PMP lincoln@iguassugp.com.br (5521) 8040-6969 (5545) 9802-2344 Projetos - Conceito Projetos são um meio de organizar

Leia mais

Universidade de Pernambuco Escola Politécnica de Pernambuco Engenharia Civil. Planejamento Operacional de Obras. Gerenciamento de Escopo

Universidade de Pernambuco Escola Politécnica de Pernambuco Engenharia Civil. Planejamento Operacional de Obras. Gerenciamento de Escopo Universidade de Pernambuco Escola Politécnica de Pernambuco Engenharia Civil Planejamento Operacional de Obras Gerenciamento de Escopo 1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS INTRODUÇÃO PROCESSOS DE GERENCIAMENTO

Leia mais

ESCOLA PAULISTA DE NEGOCIOS DISCIPLINA: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CORPORATIVO PROFESSOR: CLAUDEMIR DUCA VASCONCELOS ALUNOS: BRUNO ROSA VIVIANE DINIZ

ESCOLA PAULISTA DE NEGOCIOS DISCIPLINA: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CORPORATIVO PROFESSOR: CLAUDEMIR DUCA VASCONCELOS ALUNOS: BRUNO ROSA VIVIANE DINIZ ESCOLA PAULISTA DE NEGOCIOS DISCIPLINA: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CORPORATIVO PROFESSOR: CLAUDEMIR DUCA VASCONCELOS ALUNOS: BRUNO ROSA VIVIANE DINIZ INTRODUÇÃO Estratégia é hoje uma das palavras mais utilizadas

Leia mais

Um modelo para o gerenciamento de múltiplos projetos de software aderente ao CMMI

Um modelo para o gerenciamento de múltiplos projetos de software aderente ao CMMI Universidade Federal de Pernambuco Graduação em Ciência da Computação Centro de Informática Um modelo para o gerenciamento de múltiplos projetos de software aderente ao CMMI PROPOSTA DE TRABALHO DE GRADUAÇÃO

Leia mais

MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS DE MARKETING ESTRATÉGICO

MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS DE MARKETING ESTRATÉGICO MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS DE MARKETING ESTRATÉGICO NELSON JOSE ROSAMILHA Pontifícia Universidade Católica de São Paulo rosamilha@gmail.com A PUC-SP que me propiciou a pensar fora da

Leia mais

A importância da tecnologia da informação nas estratégias das organizações contemporâneas: breve revisão de literatura

A importância da tecnologia da informação nas estratégias das organizações contemporâneas: breve revisão de literatura A importância da tecnologia da informação nas estratégias das organizações contemporâneas: breve revisão de literatura Daniel Reis Armond de Melo armond@ufam.edu.br Universidade Federal do Amazonas Universidade

Leia mais

CobIT. Eduardo Mayer Fagundes. Um framework para a eficiência das organizações de Tecnologia da Informação e Telecomunicações

CobIT. Eduardo Mayer Fagundes. Um framework para a eficiência das organizações de Tecnologia da Informação e Telecomunicações CobIT Um framework para a eficiência das organizações de Tecnologia da Informação e Telecomunicações Eduardo Mayer Fagundes Copyright(c)2008 por Eduardo Mayer Fagundes 1 Agenda 1. Princípio de Gestão Empresarial

Leia mais

Metodologia de Gerenciamento de Projetos e Captação de Recursos. Secretaria das Cidades. Secretaria do Meio Ambiente e Recursos Hídricos

Metodologia de Gerenciamento de Projetos e Captação de Recursos. Secretaria das Cidades. Secretaria do Meio Ambiente e Recursos Hídricos Metodologia de Gerenciamento de Projetos e Captação de Recursos Secretaria das Cidades Secretaria do Meio Ambiente e Recursos Hídricos Evolução da Administração no Setor Público Melhores práticas de gestão

Leia mais

C O B I T. Gerenciamento dos Riscos Mitigação. Aceitação. Transferência. Evitar/Eliminar.

C O B I T. Gerenciamento dos Riscos Mitigação. Aceitação. Transferência. Evitar/Eliminar. C O B I T Evolução Estratégica A) Provedor de Tecnologia Gerenciamento de Infra-estrutura de TI (ITIM) B) Provedor de Serviços Gerenciamento de Serviços de TI (ITSM) C) Parceiro Estratégico Governança

Leia mais

MBA ARQUITETURA DE INTERIORES

MBA ARQUITETURA DE INTERIORES MBA ARQUITETURA DE INTERIORES Coordenador: Carlos Russo Professor: Fábio Cavicchioli Netto, PMP 1 APRESENTAÇÃO DO PROFESSOR CONHECENDO OS PARTICIPANTES EXPECTATIVAS DO GRUPO 2 SUMÁRIO PMI / PMBoK / Certificados

Leia mais

Comparação da Metodologia TenStep PGP (Processo de Gerenciamento de Projetos), com o Guia PMBOK 4ª Edição - PMI

Comparação da Metodologia TenStep PGP (Processo de Gerenciamento de Projetos), com o Guia PMBOK 4ª Edição - PMI Comparação da Metodologia TenStep PGP (Processo de Gerenciamento de Projetos), com o Guia PMBOK 4ª Edição - PMI 2010 TenStep Comparação da Metodologia TenStep PGP (Processo de Gerenciamento de Projetos)

Leia mais

Produto 2. Proposta de PPM (Project and Portfólio Management) alinhando os conceitos, processos e melhores práticas à plataforma Microsoft EPM 2013

Produto 2. Proposta de PPM (Project and Portfólio Management) alinhando os conceitos, processos e melhores práticas à plataforma Microsoft EPM 2013 Produto 2 Proposta de PPM (Project and Portfólio Management) alinhando os conceitos, processos e melhores práticas à plataforma Microsoft EPM 2013 Autor: Carlos Eduardo Freire Gurgel Sumário 1. Introdução...

Leia mais

Instrumento para Avaliação de Projetos na Gestão de Portfólio de Empresas Desenvolvedoras de Software

Instrumento para Avaliação de Projetos na Gestão de Portfólio de Empresas Desenvolvedoras de Software Revista Gestão & Tecnologia e-issn: 2177-6652 revistagt@fpl.edu.br http://revistagt.fpl.edu.br/ Instrumento para Avaliação de Projetos na Gestão de Portfólio Instrument for Projects Assessment in Portfolio

Leia mais

Certificações do Governo Britânico para Gerenciamento de Projetos - Prince2

Certificações do Governo Britânico para Gerenciamento de Projetos - Prince2 Certificações do Governo Britânico para Gerenciamento de Projetos - Prince2 Paulo A. Ferreira, PMP paf@pafferreira.com.br Apresentação Consultoria e Capacitação em Gerenciamento de Projetos Especialista

Leia mais

Conteúdo. Apresentação do PMBOK. Projeto 29/07/2015. Padrões de Gerenciamento de Projetos. Fase 01 1.PMBOK e PMI. 2. Conceitos 3.

Conteúdo. Apresentação do PMBOK. Projeto 29/07/2015. Padrões de Gerenciamento de Projetos. Fase 01 1.PMBOK e PMI. 2. Conceitos 3. 02m Conteúdo Apresentação do PMBOK Brasília, 25 de Junho de 2015 Fase 01 1.PMBOK e PMI 2. Conceitos 3.Processos Fase 02 4. Áreas de Conhecimento 10m Gerenciamento de Projetos Projeto A manifestação da

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos (ref. capítulos 1 a 3 PMBOK) TC045 Gerenciamento de Projetos Sergio Scheer - scheer@ufpr.br O que é Gerenciamento de Projetos? Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas

Leia mais

MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS

MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS Ribeirão Preto, Franca, Araraquara e São Carlos MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS COORDENAÇÃO: Profº Edmarson Bacelar Mota, M.Sc APOIO: SOBRE O CURSO Com a abertura dos mercados e o enorme aumento da competitividade,

Leia mais

Proposta de Papéis e Atribuições para o Escritório de Projetos

Proposta de Papéis e Atribuições para o Escritório de Projetos Proposta de Papéis e Atribuições para o Escritório de Projetos SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA DEPARTAMENTO NACIONAL CONTRATO Nº 9225/2007 Outubro 2007 SUMÁRIO APRESENTAÇÃO...3 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DE ESCRITÓRIO

Leia mais

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI FINANÇAS EM PROJETOS DE TI 2012 Material 1 Prof. Luiz Carlos Valeretto Jr. 1 E-mail valeretto@yahoo.com.br Objetivo Objetivos desta disciplina são: reconhecer as bases da administração financeira das empresas,

Leia mais

Tutorial de Gerenciamento de Projetos. Erika Yamagishi Semana de Qualidade e Gestão Unicamp/FT 13 de maio de 2011

Tutorial de Gerenciamento de Projetos. Erika Yamagishi Semana de Qualidade e Gestão Unicamp/FT 13 de maio de 2011 Tutorial de Gerenciamento de Projetos Erika Yamagishi Semana de Qualidade e Gestão Unicamp/FT 13 de maio de 2011 Apresentação Erika Yamagishi Engenheira de Computação pela UNICAMP Consultora associada

Leia mais

A Maturidade Organizacional em Gerenciamento de Projetos (OPM3 ) de Informática em Saúde

A Maturidade Organizacional em Gerenciamento de Projetos (OPM3 ) de Informática em Saúde A Maturidade Organizacional em Gerenciamento de Projetos (OPM3 ) de Informática em Saúde Luis Augusto dos Santos 1, Heimar de Fátima Marin 2 1 Engenheiro Eletricista, membro do NIEn e pós-graduando pela

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

Leia mais

Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo de Maturidade Prado-MMGP

Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo de Maturidade Prado-MMGP DARCI PRADO Questionário de Avaliação de Maturidade Setorial: Modelo de Maturidade Prado-MMGP Versão 2.0.0 Janeiro 2014 Extraído do Livro "Maturidade em Gerenciamento de Projetos" 3ª Edição (a publicar)

Leia mais

Governança de TI Prof. Carlos Henrique Santos da Silva, MSc

Governança de TI Prof. Carlos Henrique Santos da Silva, MSc Governança de TI Prof. Carlos Henrique Santos da Silva, MSc PMP, PMI-RMP, PMI-ACP, CSM, CSPO, ITIL & CobiT Certified Carlos Henrique Santos da Silva, MSc, PMP Especializações Certificações Mestre em Informática

Leia mais

Combinando a norma ISO 10006 e o guia PMBOK para garantir sucesso em projetos

Combinando a norma ISO 10006 e o guia PMBOK para garantir sucesso em projetos Combinando a norma ISO 10006 e o guia PMBOK para garantir sucesso em projetos Combining the ISO 10006 and PMBOK to ensure successful projects 1 Por Michael Stanleigh Tradução e adaptação para fins didáticos

Leia mais

Unidade I GERENCIAMENTO DE. Profa. Celia Corigliano

Unidade I GERENCIAMENTO DE. Profa. Celia Corigliano Unidade I GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI Profa. Celia Corigliano Objetivo Estimular o aluno no aprofundamento do conhecimento das técnicas de gestão profissional de projetos do PMI. Desenvolver em aula

Leia mais

Simulações em Aplicativos

Simulações em Aplicativos Simulações em Aplicativos Uso Avançado de Aplicativos Prof. Marco Pozam mpozam@gmail.com A U L A 0 1 Simulações em Aplicativos Uso Avançado de Aplicativos Apresentação da Disciplina Sobre o professor Marco

Leia mais

ONDE OS PROJETOS FALHAM? Manuel da Rocha Fiúza BRANCO, Jr 1

ONDE OS PROJETOS FALHAM? Manuel da Rocha Fiúza BRANCO, Jr 1 ONDE OS PROJETOS FALHAM? Manuel da Rocha Fiúza BRANCO, Jr 1 RESUMO Diversos profissionais relatam dificuldades em coordenar adequadamente projetos sob sua responsabilidade. Muitos fatores que influenciam

Leia mais

Escritório de Gerenciamento de Projetos ( Project Management Office PMO)

Escritório de Gerenciamento de Projetos ( Project Management Office PMO) MBA em Gestão de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos ( Project Management Office PMO) Flávio Feitosa Costa, MSc. PMP (flaviopmp@gmail.com) MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento

Leia mais

Capítulo 1. Introdução ao Gerenciamento de Projetos

Capítulo 1. Introdução ao Gerenciamento de Projetos Capítulo 1 Introdução ao Gerenciamento de Projetos 2 1.1 DEFINIÇÃO DE PROJETOS O projeto é entendido como um conjunto de ações, executadas de forma coordenada por uma organização transitória, ao qual são

Leia mais

ELABORAÇÃO DO PLANO DE CARREIRAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS CONSULTORIA

ELABORAÇÃO DO PLANO DE CARREIRAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS CONSULTORIA ELABORAÇÃO DO PLANO DE CARREIRAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS CONSULTORIA SOBRE A CONSULTORIA Amplie e diferencie os resultados da sua empresa através de um plano de carreira em gerenciamento de projetos.

Leia mais

ESTRUTURAÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS CONSULTORIA

ESTRUTURAÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS CONSULTORIA ESTRUTURAÇÃO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS CONSULTORIA SOBRE A CONSULTORIA Ganhe vantagem competitiva através da gestão adequada das ameaças e oportunidades de seus projetos. A Macrosolutions

Leia mais

Sistema de Gerenciamento de Riscos em Projetos de TI Baseado no PMBOK

Sistema de Gerenciamento de Riscos em Projetos de TI Baseado no PMBOK 180 - Encontro Anual de Tecnologia da Informação Sistema de Gerenciamento de Riscos em Projetos de TI Baseado no PMBOK Thiago Roberto Sarturi1, Evandro Preuss2 1 Pós-Graduação em Gestão de TI Universidade

Leia mais

Conhecimento em Tecnologia da Informação. Catálogo de Serviços. Conceitos, Maturidade Atual e Desafios. 2012 Bridge Consulting All rights reserved

Conhecimento em Tecnologia da Informação. Catálogo de Serviços. Conceitos, Maturidade Atual e Desafios. 2012 Bridge Consulting All rights reserved Conhecimento em Tecnologia da Informação Catálogo de Serviços Conceitos, Maturidade Atual e Desafios 2012 Bridge Consulting All rights reserved Apresentação Esta publicação tem por objetivo apresentar

Leia mais

Governança e Qualidade em Serviços de TI COBIT Governança de TI

Governança e Qualidade em Serviços de TI COBIT Governança de TI Governança e Qualidade em Serviços de TI COBIT Governança de TI COBIT Processos de TI Aplicativos Informações Infraestrutura Pessoas O que é o CObIT? CObIT = Control Objectives for Information and Related

Leia mais

Liderança Feminina. Que tipo de clima as altas executivas geram em suas equipes? Setembro/2009

Liderança Feminina. Que tipo de clima as altas executivas geram em suas equipes? Setembro/2009 Liderança Feminina Que tipo de clima as altas executivas geram em suas equipes? Setembro/2009 Sobre o Hay Group Hay Group é uma consultoria global em gestão que trabalha com líderes para transformar estratégias

Leia mais

Questionário de avaliação de Práticas X Resultados de projetos - Carlos Magno Xavier (magno@beware.com.br)

Questionário de avaliação de Práticas X Resultados de projetos - Carlos Magno Xavier (magno@beware.com.br) Obrigado por acessar esta pesquisa. Sei como é escasso o seu tempo, mas tenha a certeza que você estará contribuindo não somente para uma tese de doutorado, mas também para a melhoria das práticas da Comunidade

Leia mais

Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo

Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo INTRODUÇÃO O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia desenvolvida para traduzir, em termos operacionais, a Visão e a Estratégia das organizações

Leia mais

1 o Project Management Conference

1 o Project Management Conference 1 o Project Management Conference Procura-se Gerente de Projetos!!! O que é um projeto? UM PROJETO É: Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Têm um início

Leia mais