ANAIS A GESTÃO DE PROJETOS COMO METODOLOGIA PARA EXECUÇÃO DAS ESTRATÉGIAS: A EFETIVA UTILIZAÇÃO SEGUNDO A PERCEPÇÃO DE EXECUTIVOS

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1 A GESTÃO DE PROJETOS COMO METODOLOGIA PARA EXECUÇÃO DAS ESTRATÉGIAS: A EFETIVA UTILIZAÇÃO SEGUNDO A PERCEPÇÃO DE EXECUTIVOS ORLANDO CATTINI JUNIOR ( ) EAESP-FGV WILSON ROBERTO LOMBARDO ZATTI ( ) EAESP-FGV Resumo Em uma organização, a execução da estratégia ou a implantação de seus planos de ação apresentam as características de projetos e programas (KAPLAN e NORTON, 2008 p.4) e, quando o processo estratégico é formalizado e conhecido pelos seus executivos, o desempenho é melhor (NIETO-RODRIGUEZ, 2012 p.6). Este trabalho investiga as diferenças e eventuais inconsistências entre o que é proposto e o que, efetivamente, os executivos responsáveis pela execução das estratégias utilizam. As conclusões indicam uma significativa diferença entre o que os modelos preceituam e o que é realizado na prática, sugerindo que novos modelos e padrões devam ser desenvolvidos. Palavras-chaves: gerenciamento de projetos, gerenciamento de programas e portfólios, execução da estratégia, implantação de planos estratégicos. 1. Introdução A execução do plano estratégico em uma empresa é viabilizada pela execução de atividades integradas e coordenadas com o fim de atingir determinado objetivo. Deve obedecer a limitações de prazo, de recursos humanos, de capital disponível, de tecnologia, etc assim como acontece na execução de projetos. De acordo com Nieto-Rodriguez (2012, p.59) é necessário que a empresa seja focada e utilize práticas de gerenciamento de projetos para que a execução da estratégia seja efetiva e bem sucedida. Apesar de existirem várias técnicas e melhores práticas de gestão de projetos, programas e portfólios já consagradas e de uso difundido (PMBOK, PRINCE2, etc.), nem sempre os sistemas empresariais e os próprios executivos responsáveis pela execução das estratégias as utilizam no seu dia a dia. Este trabalho analisa os modelos e processos orientados para a gestão de projetos, programas e portfólios de projetos em empresas e investiga as diferenças e eventuais inconsistências entre o que é recomendado na literatura e o que, efetivamente, é aplicado na prática. Os resultados são relevantes para os todos os profissionais de áreas relacionadas à formulação e execução de estratégias, bem como para os profissionais relacionados com as disciplinas de gerenciamento de projetos. Para levantamento da percepção dos executivos optou-se por analisar o fenômeno em empresas onde a linguagem e a cultura de trabalho por projetos não são desconhecidas. Foram 1/16

2 realizadas 7 (sete) entrevistas com executivos de 5 (cinco) empresas multinacionais instaladas no Brasil há algumas décadas, escolhidos de maneira não aleatória, configurando-se, pois, uma amostra tendenciosa. Apesar desta restrição, os resultados indicam uma significativa diferença entre os modelos teóricos e o que é realizado na prática, sugerindo que novos modelos, ferramentas e padrões devam eventualmente ser desenvolvidos e/ou adaptados. A pergunta de pesquisa pode ser sintetizada em: Como é percebida, por executivos diretamente ligados à implementação de estratégias, a ligação entre o gerenciamento de projetos e a execução destas estratégias?. 2. Gerenciamento de projetos, programas e portfólios De um modo geral pode-se dividir as atividades de gestão de uma empresa em dois grandes grupos: o primeiro grupo é o das atividades repetitivas e contínuas, fazendo parte da gestão das operações ( run-the-business ); o segundo grupo é o das atividades orientadas para a implementação de melhorias e desenvolvimento do negócio, compondo os projetos ( change-the-business ) (NIETO-RODRIGUEZ, 2012; SHENHAR e DVIR, 2010). Segundo definição do PMI-PMBOK (2013, cap. 1): Um projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que um projeto tem um começo e um fim (PMBOK, 2013, p.3) e é parte importante na gestão das organizações e na implantação de empreendimentos. Apesar da execução de projetos remontar aos primórdios da humanidade, foi apenas a partir da década de 50 que as empresas começaram a organizar este tipo de trabalho empregando ferramentas, técnicas e métodos razoavelmente padronizados e que constituem a nova disciplina de Project Management (SHENHAR e DVIR, 2010). Gerenciamento de projetos, pois, é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para atender os requisitos do projeto (PMBOK, 2013, p.5). Em função da maior complexidade e volume de recursos envolvidos, a partir dos anos 80 a demanda pelo gerenciamento de projetos cresceu exponencialmente e muitas empresas adotaram princípios e métodos mais formalizados de gestão (URLI e TERRIEN, 2010). Instituições como PMI (Project Management Institute) e IPMA (International Project Management Association) surgiram para contribuir na consolidação e difusão de melhores práticas, publicando guias contendo informações, recomendações e melhores práticas de gerenciamento de projetos, programas e portfólios. Consideramos que os guias mais importantes e utilizados são o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) do PMI e o PRINCE2 (Project In Controlled Environment) publicado pela OGC (The Office Government Commerce); este, por sinal, é o mais utilizado no mundo apesar de pouco difundido no Brasil, onde o PMBOK é predominante (XAVIER, 2012). Apesar de os dois dividirem o projeto em fases e processos, há diferenças conceituais sensíveis entre o PMBOK e o PRINCE2. Diferentemente do PMBOK, onde o projeto inicia com a elaboração do Project Charter e com a nomeação do gerente do projeto, supondo aprovada a fase de avaliação da viabilidade, no PRINCE2 um projeto inicia-se com a montagem do business case para avaliação da viabilidade de sua execução, podendo ser encerrado aí. Outra diferença significativa é que, no PRINCE2, os princípios, temas e processos levam sempre em consideração o ambiente (cultura da empresa e ambiente do projeto) no qual o projeto se desenvolve, com possibilidade de adaptação dos métodos para esta realidade (Tayloring). Isso significa que a tenacidade de aplicação do método deve ser adequada às características do 2/16

3 projeto (XAVIER, 2012). Esse modelo mais adaptativo de gerenciamento de projetos é defendido por outros autores tais como Shenhar e Dvir (2010) e Srivannaboon (2009). Segundo Archibald (2004) um projeto pode ser classificado de acordo com a natureza, finalidade e tipo de indústria a que pertence. Para isto ele reconhece dez diferentes categorias, cada uma possuindo etapas de ciclo de vida similares e exclusivos processos de gestão. São elas: 1. Projetos de Defesa, Segurança e Aeroespaciais: armamentos; sistemas de defesa; projetos de exploração espacial; operações militares; segurança pública. 2. Projetos de Mudanças Organizacionais e em Negócios: aquisição/fusão; melhoria de processos de gestão; empreendimento de novos negócios; reestruturação organizacional; grandes eventos judiciais e processos litigiosos; mudanças e desenvolvimento organizacional. 3. Projetos de Sistemas de Comunicação: (dados, voz e imagem) sistemas de comunicação em rede; sistemas de comunicação sem fio e de terceira geração. 4. Projetos de Eventos: (ex: Olimpíadas, Copa do Mundo, Convenção Eleitoral, etc.) eventos internacionais; eventos nacionais. 5. Projetos de Empreendimentos, Investimentos, Construções e Obras: projeto de engenharia, arquitetura; grandes construções e obras públicas; usinas; viadutos; fábricas e instalações; navios e grandes equipamentos; grandes manutenções e modificações; edificações industriais, comerciais, residenciais. 6. Projetos de Sistemas de Informação: desenvolvimento, implantação e grandes manutenções de softwares e aplicativos. (nota: equipamentos e sistemas hardware encaixam-se no tipo 3 de projetos). 7. Projetos de Desenvolvimento Regional ou Internacional: projetos sociais e de desenvolvimento agropecuário/rural; educação; saúde; nutrição; populacional; empreendimentos em pequena escala; infra-estrutura - energia (petróleo, gás, carvão, geração e distribuição de energia, industrial, telecomunicações, transportes, urbanização, fornecimento e tratamento de água, irrigação). 8. Projetos de Entretenimento e Mídia: filmes; programas de TV; peças teatrais ou apresentações musicais. 9. Projetos de Desenvolvimento de Produtos ou Serviços: projetos para desenvolvimento de novos produtos e equipamentos de informática; produtos/processos industriais; produtos de consumo; produtos/processos farmacêuticos; novos serviços (financeiros, outros). 10. Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento: pesquisas e desenvolvimento técnico em assuntos e temas relacionados ao meio ambiente; industrial; desenvolvimento econômico; medicina; científico. Para as organizações, têm maior significado as categorias 2. Projetos de Mudanças Organizacionais e em Negócios, 5. Projetos de Empreendimentos, Investimentos, Construções e Obras e 9. Projetos de Desenvolvimento de Produtos ou Serviços. Quando, dentro das organizações, um projeto é criado ou aprovado para execução, sua implantação pode ser realizada utilizando-se de diferentes estratégias ou direcionamentos. Esta escolha contribui para o sucesso do projeto em seu ambiente (ARTTO et al., 2008) e as alternativas podem ser: Projeto conduzido como subordinado a uma organização-mãe (o tipo mais comum). 3/16

4 Projeto conduzido como uma organização autônoma, porém ligado a uma organização-mãe (normalmente relacionada com a execução da estratégia). Projeto desenvolvendo-se em um ambiente complexo, com cenário não claro de governança geral, no qual não são objetivas as separações entre as atividades do projeto e as da operação. Independentemente da categoria ou estratégia de condução, os projetos têm relação direta com a estratégia da empresa, tendo sua origem em algum item estabelecido no planejamento/mapa estratégico. Eles fazem parte de Programas, que são definidos como um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente (PMI, 2008). Para que os projetos e programas sejam implantados ordenadamente e de modo a racionalizar o emprego de recursos escassos da empresa, conta-se com a disciplina de gerenciamento do portfólio de projetos, que se tornou um importante tópico nos últimos anos (URLI e TERRIEN, 2010). Uma definição aperfeiçoada de gerenciamento de portfólios é apresentada por Cooper et al. (1999), onde o gerenciamento de portfólios é um processo dinâmico de decisão, no qual uma lista de projetos ativos é constantemente atualizada e revisada, onde são avaliados, selecionados e priorizados novos projetos, outros são colocados em espera e os recursos são alocados aos projetos ativos. O gerenciamento de portfólios é, do ponto de vista estratégico, o mesmo que o gerenciamento de projetos do ponto de vista tático (URLI e TERRIEN, 2010). Apesar do gerenciamento de portfólios não garantir o sucesso no atingimento de objetivos estratégicos, ele pode aumentar as chances de selecionar e completar os projetos que melhor se alinhem aos objetivos organizacionais e à visão da organização (BIBLE e BIVINS, 2012). O relatório anual PMI s Pulse of the Profession (2012) reforça a importância do gerenciamento de portfólio e coloca a disciplina com uma das mais úteis para os desafios dos próximos anos. 3. Execução da estratégia A estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades (PORTER, 1996). Com base nessa afirmação, muitas empresas têm buscado essa posição única e valiosa, criando estratégias complexas e bem elaboradas com a utilização de ferramentas sofisticadas. Porém, como garantir a efetiva execução dessa estratégia? As preocupações com a execução da estratégia tem ganhado força entre os CEOs nos últimos anos, principalmente após a crise global de A organização não-governamental The Conference Board, que procura facilitar a tomada de decisões estratégicas há mais de 90 anos, realiza uma pesquisa anual sobre os principais desafios dos CEOs: o CEO Challenge Top 10 Report. A versão de 2010 deste relatório apontou a Excelência na Execução como o desafio número um para o bom desempenho de uma estratégia. Mesmo sendo tão importante, a execução de estratégias tem recebido menor atenção do que a sua formulação. Uma vez que a estratégia foi desenvolvida, a sua execução parece ser vista como um detalhe meramente operacional, de ajuste tático e tem recebido menos atenção (PELLEGRINELLI e BOWMAN, 1994). Segundo Bossidy e Charan (2011, p.7) a execução é um grupo específico de comportamentos e técnicas que as empresas devem dominar para ter 4/16

5 vantagem competitiva. A preocupação com esses comportamentos e técnicas surgiu inicialmente na segunda metade dos anos 90, tornando-se mais relevante entre os estudiosos da área de estratégia e principalmente entre os executivos que precisam aumentar seus níveis de resultados. Segundo Neilson, Martin e Powers (2008) a execução é o resultado de centenas de decisões tomadas todos os dias pelos empregados que atuam de acordo com as informações que possuem e pelos seus próprios interesses. Há diversas propostas de como implementar a estratégia de forma eficiente e sobre quais são os fatores determinantes do sucesso de tal execução, porém muitos dos conceitos se repetem entre os artigos acadêmicos e livros. Com o propósito de se determinar quais são os fatores mais citados na literatura como importantes para a execução da estratégia, realizamos uma pesquisa dos artigos acadêmicos relacionados ao tema. Para isto, buscamos na base de dados EBSCO pelos termos strategy execution/implementation e strategic execution/implementation, obtendo citações. Eliminamos, em seguida, os artigos/citações com títulos não correspondentes à execução de estratégias corporativas além dos artigos/citações não acadêmicas. Artigos relacionados com estratégias de marketing ou estratégias financeiras, por exemplo, fazem parte desse grupo não considerado. Após aplicação deste filtro foram escolhidos 17 artigos, cujos títulos e Abstracts apresentavam-se condizentes com o critério de execução de estratégias corporativas. Um novo filtro foi aplicado visando selecionar apenas aqueles relacionados à execução de estratégias em organizações do setor secundário. Artigos referentes à execução de estratégias em hospitais ou instituições públicas, por exemplo, foram eliminados a partir deste critério. Por fim, o último critério considerado foi o de selecionar artigos em que os autores apresentam diretamente quais são, a partir de suas pesquisas, os fatores mais importantes para uma empresa executar suas estratégias. Ao final do processo restaram onze artigos para análise e que fazem parte da Tabela 1. Apesar de não constar na relação, o livro de Bossidy e Charan Execution: the discipline to get the things done (2011) foi selecionado para fazer parte da análise já que seus autores foram precursores do tema execução da estratégia na década de 90 (HSM, 2011). O livro de Kaplan e Norton (2007) também foi considerado importante e necessário para esta composição. Já o livro de Maclennan (2011) foi selecionado por ter sido a única referência relacionada ao tema execução da estratégia a reconhecer claramente projetos como uma iniciativa eficiente para implementar as estratégias e por reforçar a importância de sistemáticas claras de gerenciamento de projetos, programas e portfólios para o sucesso desta implementação. A análise dos dados da Tabela 1 mostra que a própria estratégia é o fator importante mais citado. Em segundo lugar vem o Follow-up, em terceiro o Alinhamento, seguido de Estrutura, Comunicação e Responsabilidades. 5/16

6 Tabela 1 Principais fatores de sucesso na execução da estratégia segundo Autores Autor (es) Neilson, G. L. & Martin, K. L. & Powers E. (2008), Higgins, J. M. (2005) Bossidy, L. & Charan, R. (2011) Coon, B. & Wolf S. (2005) Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2008) Khadem, R. (2008) Getz, G. & Lee, J. (2011) Gadiesh, O. & Gilbert, J. L. (2001), Mankins, M. C. & Steele, R. (2005), Rogers, P. & Blenko, M. (2006) Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2007) Haudan, J. A. (2004) Schneier, C. E & Shaw, D. G & Beatty, R. W. (1991), MacLennan, A. (2011) Soma Fatores mais dicutidos na literatura Estratégia Follow up Alinhamento Informação (Comunicação) Direitos decisórios (Responsabilidades) Estrutura Recursos Pessoas Engajamento Motivadores Reconhecimento Desenvolvimento de habilidades Prioridades Capacidade Critérios de performance Sistemas e processos 1 1 Valores 1 1 Estilo 1 1 Operações 1 1 Sustentabilidade assegurada 1 1 Princípio estratégico 1 1 Capabilidade 1 1 Processos 1 1 Causabilidade 1 1 Criticidade (priorização) 1 1 Projetos 1 1 6/16

7 4. Conexão entre gerenciamento de projetos, programas e portfólios com a execução da estratégia. O tema gerenciamento de projetos, programas e portfólios foi negligenciado ao longo dos anos. Não é comum os autores mais reconhecidos do campo da Administração de Empresas se referirem ao gerenciamento de projetos como uma importante metodologia de negócios ou um componente crítico de execução da estratégia (NIETO-RODRIGUEZ, 2012, p.53). A menor atenção também é observada para os TOP MBA courses e para as grandes empresas de consultoria, como mostra o mesmo estudo (NIETO-RODRIGUEZ, 2012, p.54). Segundo o autor, entre os 100 principais cursos de MBA do mundo apenas dois tratam gerenciamento de projetos como um curso core. Entre as grandes empresas de consultoria, como Mckinsey & Company, Bain & Company e The Boston Consulting Group (BCG), que entregam seus serviços através de projetos, apenas a BGC oferece consultoria em gerenciamento de programas como um subproduto da área operações. Apesar do cenário mundial negativo, há uma tendência positiva. O relatório anual PMI s Pulse of the Profession (2012) mostra uma melhora geral no uso das disciplinas de gerenciamento de projetos, programas e portfólios, apesar de apresentar dois pontos para os quais houve retrocesso nos índices e importância relativa: o processo formal para melhorar a maturidade do uso das disciplinas de gerenciamento de projetos e o uso formal de um processo para desenvolver as competências dos gerentes de projetos. No Brasil não identificamos um grande esforço em conectar a execução da estratégia com as melhores práticas de gerenciamento de projetos, programas e portfólios. Brito e Paiva (2013) apresentam um estudo sobre a produção científica brasileira em Gestão de Operações no período de 2000 a Gerenciamento de projetos e suas disciplinas não aparecem entre os temas preferencias dos autores brasileiros nos principais periódicos científicos do país nas áreas de administração e gestão de operações. O estudo também mostra as publicações brasileiras em periódicos internacionais nas mesmas áreas. O resultado é o mesmo. Gerenciamento de projetos é um tema que recebeu pouca atenção dos autores brasileiros, tanto em publicações nacionais quanto internacionais. Entre as principais escolas de administração do país, como EAESP-FGV, EBAPE-FGV, FEA-USP e IBMEC, a disciplina de gerenciamento ou gestão de projetos aparece nos cursos de graduação com carga horária máxima de 60 horas. Em outras escolas que figuram nas primeiras posições dos rankings frequentemente divulgados, como INSPER, a disciplina de gerenciamento de projetos não aparece na estrutura curricular básica. Entre os cursos de especialização voltados ao público executivo é mais comum encontrar disciplinas/cursos específicos de gerenciamento ou gestão de projetos como na FGV, Fundação Vanzolini, IBMEC e FDC (Fundação Dom Cabral). Já nos cursos de mestrado (acadêmico ou profissional) e doutorado a disciplina de gerenciamento ou gestão de projetos não aparece na grade curricular. Não se deve considerar o gerenciamento de projetos uma simples ferramenta de gestão para planejar, organizar e controlar os recursos humanos e outros, mas sim como um meio essencial de transformação dos objetivos estratégicos em empreendimentos operacionais (LORD, 1993). Em particular, apesar de muitos executivos acreditarem que o alinhamento do gerenciamento de projetos com a estratégia do negócio melhorar significativamente o alcance do sucesso organizacional em termos de estratégia e desempenho, a literatura sobre esse tema ainda está em sua infância (SRIVANNABOON, 2009). Quando as organizações têm seus projetos relacionados com a estratégia, elas são mais capazes de alcançar suas metas organizacionais (MILOSEVIC e SRIVANNABOON, 2006). Longman e Mullins (2004) 7/16

8 consideram o gerenciamento de projetos uma ferramenta essencial para implementar estratégias e afirmam que o gerenciamento de projetos deve ser prático e relevante dentro da organização. As pessoas, nos diversos níveis, devem perceber os benefícios do gerenciamento de projetos no dia-a-dia da execução da estratégia. 5. Interligação dos temas importantes em projetos e em execução de estratégias A partir da revisão da literatura sobre gerenciamento de projetos, programas e portfólios e execução da estratégia, identificamos a conexão entre itens importantes em gerenciamento de projetos e os itens mais citados na literatura sobre execução da estratégia (Figura 1). Mesmo os itens já citados na literatura (Tabela 1) e não presentes no esquema da Figura 1 podem ser facilmente conectados a itens importantes na execução de projetos, tais como pessoas, recursos, capacidade, desenvolvimento de habilidades, etc. Execução da Estratégia Estratégia Follow up Alinhamento Comunicação Responsabilidades Estrutura Execução de um projeto Execução da Estratégia: fatores mais citados na literatura Todo o ambiente do projeto Figura 1 Conexão entre itens importantes em gerenciamento de projetos e os itens mais citados na literatura sobre execução da estratégia 8/16

9 6. Metodologia Esta pesquisa é do tipo exploratória e qualitativa. A concepção é filosófica pragmatista com foco na consequência das ações, centrada no problema, pluralista e orientada para a prática no mundo real (CRESWELL, 2010), com comparação constante dessas práticas com as descritas na literatura. Foi utilizado o método de entrevistas individuais e com estrutura semi-aberta (VERGARA, 2009), onde os entrevistados tem o papel de respondentes (o modelo mais comum de entrevistas, em que os participantes são perguntados e dividem suas próprias experiências sobre o assunto) (ALVESSON e ASHCRAFT, 2012), além de descreverem processos internos que ajudam a entender como o fenômeno ocorre. Nossa posição como entrevistadores foi do tipo neo-positivista (ALVESSON e ASHCRAFT, 2012), focada nos fatos e práticas existentes no ambiente e contexto; porém uma posição mais romancista (ALVESSON e ASHCRAFT, 2012), com valorização da interação humana e construção de um processo de confiança, não foi abandonada. Os entrevistados foram sete (7) executivos de cinco (5) empresas multinacionais, com filiais brasileiras, onde a linguagem e a cultura de trabalho por projetos não são desconhecidas. Esses executivos atuam intensamente em projetos e programas na posição de gerente de projetos, gerente de PMO (Project Management Office) ou gerente funcional de alguma área relacionada à implementação de projetos. Apesar do número reduzido de entrevistas, 7 é quantidade suficiente para conceder validade ao processo de identificação dos códigos principais (GUEST, BUNCE e JOHNSON, 2006). O questionário utilizado teve como referência as perguntas aplicadas por Weaver (2007) em sua pesquisa. A partir das respostas obtidas nas entrevistas passamos para a etapa de análise de conteúdo dos dados coletados e posteriormente para a fase final de apresentação dos resultados, conclusões e recomendações relacionadas à pergunta de pesquisa. Segundo King (2012), a Análise de Modelos (Template Analysis) é um estilo de análise temática que balanceia um alto grau de estruturação no processo de análise textual de dados com flexibilidade para se adaptar as necessidades de um estudo em particular. Esse modelo tem sido largamente usado para analisar dados provenientes de entrevistas individuais. É uma técnica mais flexível com poucos procedimentos específicos, permitindo que os pesquisadores adaptem estas técnicas às suas necessidades. Segundo o autor, três aspectos influenciam a escolha desta técnica pelo pesquisador : 1. flexibilidade da estrutura de codificação dos dados; 2. o uso de temas a priori; 3. uso de um template inicial. Muitos autores, assim como King (2012), abordam esse conjunto de técnicas, utilizando terminologias e conceitos diferenciados para as diversas etapas (MOZZATO e GRZYBOVSKI, 2011). No Brasil, a Análise de Conteúdo, técnica similar à Análise de Modelos, vem crescendo, principalmente em pesquisas que se caracterizam por abordagem predominantemente qualitativa (DELLAGNELO e SILVA, 2005). Assim, torna-se evidente a validade de reflexões decorrentes do emprego dessa técnica (MOZZATO e GRZYBOVSKI, 2011). Em nossa pesquisa, utilizamos, pois, a técnica de Análise de Conteúdo com base na conceituação de Bardin (2009), por ser a autora mais citada no Brasil em pesquisas que utilizam a Análise de Conteúdo como técnica de análise de dados (MOZZATO e GRZYBOVSKI, 2011). De acordo com Bardin (2009) a análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens indicadores (quantitativos ou não) que permitam a 9/16

10 inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/resseção (variáveis inferidas) destas mensagens. A autora divide o processo de aplicação dessas técnicas em três etapas. Na primeira etapa, pré-análise, o material deve ser analisado e organizado de forma a torná-lo operacional com sistematização das informações/ideias iniciais. Na segunda etapa, exploração do material, os processos de codificação, classificação e categorização são estabelecidos. Inicia-se pela definição das categorias e subcategorias (sistemas de codificação) e identificação das unidades de registro (unidades de significação que correspondem ao segmento de conteúdo a considerar como unidade base, com objetivo de categorização e contagem frequencial, como um indicador para a categoria ou subcategoria). Por fim, selecionam-se as unidades de contexto (fragmentos dos documentos analisados, com objetivo de compreender a significação exata da unidade de registro). A exploração do material consiste numa etapa importante, porque vai possibilitar ou não a riqueza das interpretações e inferências. Esta é a fase da descrição analítica, a qual diz respeito ao corpus (qualquer material textual coletado) submetido a um estudo aprofundado, orientado pelas hipóteses e referenciais teóricos (MOZZATO e GRZYBOVSKI, 2011). Na terceira etapa realiza-se o tratamento dos resultados, interferência e interpretação. Ocorre nela a condensação e o destaque das informações para análise, culminando nas interpretações inferenciais; é o momento da intuição, da análise reflexiva e crítica (BARDIN, 2009). 7. Resultados A codificação das entrevistas está resumida na Tabela 2. A primeira coluna mostra os itens estratégicos para conexão da execução da estratégia (EE) com técnicas de gestão de projetos (GP). A segunda coluna mostra aspectos importantes que identificam a conexão dentro de cada item estratégico. A próxima coluna descreve os códigos que demonstram a existência ou não de aspectos relacionados com os itens/aspectos estratégicos. Na coluna Exemplos encontrados sobre o item/aspecto estão os fragmentos de texto (citações) que mostram a existência ou não do código relacionado à questão estratégica. A próxima coluna fornece o número de respondentes que identificaram o código na sua empresa (absoluto e percentual). Finalmente, a última coluna apresenta um número de identificação do código. Tabela 2: Análise da conexão entre gerenciamento de projetos e execução da estratégia como percebido por executivos brasileiros Itens estratégicos para conexão da EE com técnicas de GP Corporativos Aspectos importantes de identificação da conexão dentro de cada item estratégico Plano/Mapa estratégico Projetos internos Código de identificação da existência ou não do item / aspecto Existência de um plano/mapa estratégico difundido Existência de projetos internos alinhados com o plano/mapa estratégico Exemplos encontrados sobre o item/aspecto Sim, nós temos um plano/mapa estratégico difundido na empresa. O plano estratégico não é publicado ou difundido. Eu não sei se existe um plano! Existem projetos internos para atingir os objetivos relacionados com o plano estratégico. Eu não tenho conhecimento sobre projetos internos. Número de citações nas entrevistas qt % Citação ID /16

11 Itens estratégicos para conexão da EE com técnicas de GP Corporativos Aspectos importantes de identificação da conexão dentro de cada item estratégico Alinhamento entre os resultados dos projetos e os objetivos corporativos Operações vs. Projetos Capacidade de execução Influência política Influência e alinhamento dos Stakeholders Critérios de sucesso Código de identificação da existência ou não do item / aspecto Indicadores para medir os resultados do projeto comparados aos objetivos corporativos Correta diferenciação e separação entre as atividades relacionadas com operações e projetos Recursos para executar todos os projetos do portfólio Posição com maior influência política: gerente do projeto, gerente funcional ou gerente da unidade de negócio Alinhamento das expectativas dos Stakeholders principais com os objetivos do projeto Critérios para avaliar o sucesso do projeto e orientar o processo de tomada de decisão Exemplos encontrados sobre o item/aspecto Para grandes projetos relacionados aos nossos produtos nós temos alguns indicadores, mas para outros, como projetos de Capex ou projetos pequenos não há nada específico. O critério principal é o financeiro. Os outros vêm depois. Não, isso não é claro e causa problemas para o gerenciamento de projetos. O projeto é tratado como produção. Não há planejamento de capacidade e priorização Nós não temos pessoas suficientes para executar todos os projetos e para as que temos há um gap de qualidade e competência. Em primeiro lugar vem o gerente funcional, depois o da unidade de negócios. Por último o gerente do projeto Não há processo formal. Interesses específicos são tratados quando surgem. O critério principal é o financeiro. Outros critérios, como escopo e qualidade, também são importantes, mas o financeiro é o que manda! Número de citações nas entrevistas qt % Citação ID Processos de Gerenciamento de Projetos Uso de ferramentas de gerenciamento de projetos Envolvimento do Board para garantir que as práticas e ferramentas de gerenciamento de projetos estão sendo usadas Nós usamos práticas e ferramentas de gerenciamento de projetos, mas não de forma disciplinada e o nosso Board não se envolve para garantir o uso dessas práticas e ferramentas. Nós desenvolvemos um processo interno de gerenciamento de projetos baseado nas melhores práticas disponíveis. A implementação desse projeto mundial é de responsabilidade do PMO e precisa ser reportado diretamente ao Board /16

12 Itens estratégicos para conexão da EE com técnicas de GP Processos de Gerenciamento de Projetos Aspectos importantes de identificação da conexão dentro de cada item estratégico Orientação ao estilo de gerenciamento de projetos Suporte de áreas corporativas Gerenciamento de riscos e mudanças Reporte Código de identificação da existência ou não do item / aspecto Disciplinas do projeto que recebem maior foco do gerente do projeto e do Board Intensidade e comprometimento das áreas suporte no desenvolvimento do projeto. Processos de gerenciamento de riscos e mudanças, principalmente relacionadas com o risco operacional que o projeto pode trazer Como a cultura corporativa e o ambiente do projeto influenciam a honestidade dos reportes Exemplos encontrados sobre o item/aspecto O critério financeiro. Escopo e qualidade, também são importantes, mas o financeiro guia a condução do projeto. Áreas suporte não fornecem os recursos corretos para o projeto. Algumas áreas suporte não demonstram forte comprometimento com o projeto, por exemplo, Finanças e Compras. Durante a execução do projeto os riscos não são formalmente gerenciados. Eles são tratados quando aparecem. Existe uma sistemática, mas o uso depende de cada gerente de projetos. O ambiente político influencia os reportes. As pessoas agem de forma a evitar conflitos e defender seus próprios interesses. Nós somos motivados a reportar de forma honesta e informar se um problema existe ou está próximo de ocorrer. Número de citações nas entrevistas qt % Citação ID Resultados Alinhamento dos resultados finais dos projetos comparados aos objetivos e targets iniciais Em geral, sim. Temos projetos com bons resultados e outros não tão bons, mas no total os resultados são satisfatórios. Não, os resultados são ruins. O resultado financeiro é ruim, não conseguimos entregar o escopo correto e a qualidade não é boa Regras & Responsabilidades Pessoas competentes para as entregas dos projetos Processo de escalação Envolvimento do Board para assegurar que recursos competentes e responsáveis serão devidamente alocados no projeto Evidências de processo de escalação para problemas do projeto Não, a responsabilidade de alocar recursos pertence ao gerente funcional. O Board, as vezes, escolhe somente o gerente de projetos ou alguma outra posição importante. Nós temos um processo de escalação de problemas, passando por alguns níveis Responsabilidades no time de trabalho Processo claro de responsabilidades para todos os membros do time de trabalho e departamentos 12/16 Normalmente há conflitos de responsabilidade quando as áreas suporte estão envolvidas

13 Itens estratégicos para conexão da EE com técnicas de GP Regras & Responsabilidades Aspectos importantes de identificação da conexão dentro de cada item estratégico Processo robusto para tomada de decisão Código de identificação da existência ou não do item / aspecto Uso de informação relevante e realística (não enviesada) para business cases utilizados no processo de tomada de decisão Exemplos encontrados sobre o item/aspecto Normalmente a informação correta é usada, mas as vezes, nós vemos informação enviesada orientada a uma decisão específica. Aspectos políticos influenciam muito este tópico. Durante a execução do projeto nós usamos informações realísticas. Número de citações nas entrevistas qt % Citação ID Discussão e Conclusão A análise de conteúdo e a identificação de códigos recorrentes indica, segundo percepção dos executivos entrevistados, uma significativa diferença entre os padrões e metodologias disponíveis para gerenciar projetos e o que é efetivamente utilizado e vivenciado por eles. As maiores inconsistências referem-se a: a. Os projetos para implementação das estratégias não são nitidamente diferenciados dos esforços e das atividades operacionais e repetitivas. Esta superposição acarreta dificuldades para estabelecer prioridades, responsabilidades por resultados e para alocar recursos de maneira conveniente (Citações: 7, 9, 11, 16 e 26). b. A autoridade política do gerente de projetos é menor do que a do gerente de áreas funcionais. Isto acarreta dificuldades para alocação dos recursos humanos necessários e pouco comprometimento com os resultados dos projetos. (Citações: 10, 17 e 24) c. Os projetos são avaliados predominantemente por indicadores financeiros, desprezando-se assim, os demais aspectos relacionados com as entregas e o sucesso dos projetos, tais como escopo, qualidade, tempo e alinhamento com a estratégia do negócio. A preocupação primária parece ser apenas a de em tentar assegurar a qualquer custo que o orçamento do projeto seja cumprido (Citações: 12 e 15) Com menor grau de incidência, esta análise indica também inconsistência das práticas com os principais pontos citados como importantes na literatura para a execução da estratégia (Tabela 1). A Estratégia em si não é claramente reconhecida pelos executivos (Citações: 2 e 4). Follow-up de aspectos importantes do projeto não é percebido (Citações: 5, 6, 8, 11 e 15). Alinhamento, em geral, aparece como um grande problema entre os objetivos do projeto (Citações: 5 e 6) ou entre os Stakeholders importantes que atuam no projeto (Citação: 11). A Comunicação como atributo básico parece ser fraca entre os executivos que não sabem os 13/16

14 principais objetivos da empresa (Citação: 2) ou que não informam corretamente o Board em um processo de tomada de decisão (Citações: 20 e 27). Direitos decisórios são deturpados, como descrito acima no item b, quando um gerente funcional tem mais poder na alocação de pessoas em um projeto que o gerente de projeto. Finalmente, a Estrutura apresenta também inconsistências, principalmente relacionada com a capacidade de execução conduzindo a empresa (e os projetos) para resultados ruins (Citação: 8, 9, 16 e 23). Concluímos que, na percepção dos executivos diretamente ligados à implementação de estratégias, a ligação entre o gerenciamento de projetos e a execução das estratégias pode ser verificada nas empresas, porém de forma desorganizada e não sistemática, ficando a cargo do gerente do projeto e de sua equipe a efetiva utilização destas práticas. Percebem-se, ainda, falhas na alocação de mão-de-obra adequada (em relação à quantidade e à qualidade) para atuar nos projetos, não tendo sido detectados alinhamento e engajamento das áreas corporativas de suporte com os projetos em execução (aspecto predominante em todas as empresas). Esse desalinhamento se agrava uma vez que o gerente funcional tem mais poder para alocar recursos que o gerente do projeto. Diante do desalinhamento entre as estratégias das empresas e a utilização de projetos e práticas de gerenciamento de projetos, nosso trabalho indica que muitas das práticas básicas de gerenciamento de projetos e implementação de estratégias são ignoradas ou mal utilizadas pelas pessoas responsáveis, abrindo campo para melhorias de desempenho operacional, melhor alocação e aproveitamento de recursos e aperfeiçoamento de práticas gerenciais. Os resultados desse trabalho também incentivam o desenvolvimento e adaptação de novos modelos e padrões para aproximação das práticas propostas na literatura às das realmente utilizadas no dia-a-dia dos executivos. 9. Referências ALVESSON, M.; ASHCRAFT, K. L. Interviews. In: SYMON, G.; CASSELL, C. (Orgs). Qualitative organizational research: core methods and current challenges. Sage, 2012, p ARCHIBALD, R. D. A global system for categorizing projects: the need for, recommended approach to, practical uses of, and description of a current project to develop the system. In: Latin American PMIGOVSIG Forum on Project Management In Government, 2., setembro 2004, Brasilia, Brasil, p ARTTO, K. et al. What is project strategy? International Journal of Project Management, v. 26, p. 4-12, BARDIN, L.. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, 2009, 231p. BIBLE, M. J.; BIVINS, S. S. Evaluating strategic project and portfolio performance. Journal of Project, Program & Portfolio Management, v. 3, n.1, p , BOSSIDY, L.; CHARAN, R. (2002). Execution: the discipline to get the things done. Random House Business Book, 2011, 276p. BRITO, L. A. L; PAIVA, E. L. Produção científica brasileira em gestão de operações no período RAE, v. 53, n.1, p , COON, B.; WOLF, S. The alchemy of strategy execution. Wiley InterScience, p.19-30, (Disponível em Acesso em: 14 out COOPER, R. G.; EDGETT, S. J.; KLEINSCHMIDT, E. J. New product portfolio 14/16

15 management: practices e performance. Journal of Innovation Management, v. 16, n.4-0, p , CRESWELL, J. W. Projeto de pesquisa: métodos qualitativo, quantitativo e misto. Bookman, Porto Alegre, 2010, 296p. DELLAGNELO, E. H. L.; SILVA, R. C. Análise de conteúdo e sua aplicação em pesquisa na administração. In: VIEIRA, M. M. F.; ZOVAIN, D. M. (Orgs.). Pesquisa qualitativa em administração: teoria e prática. São Paulo: FGV, 2005, p EAESP-FGV. Disponível em: Acesso em: 23 fev EBAPE-FGV. Disponível em: Acesso em: 23 fev FDC. Disponível em: Acesso em: 23 fev FEA-USP. Disponível em: Acesso em: 23 fev FUNDAÇÃO VANZOLINI. Disponível em: Acesso em: 23 fev GADIESH, O.; GILBERT, J. L. Transforming corner-office strategy into frontline action, Harvard Business Review, May, GETZ, G.; LEE, J. Why your strategy isn't working? Business Strategy Series Emerald, v.12, n. 6, p , GUEST, G.; BUNCE, A. e JOHNSON, L. How many interviews are enough? An experiment with data saturation and variability. Field Methods, v. 18, n. 1, February, HAUDAN, J. A. Successful strategy execution takes people - not paper. Wiley InterScience. p , (Disponível em Acesso em: 14 out HIGGINS, J. M. The eight S s of successful strategy execution. Journal of Change Management, v. 5, n. 1, p. 3-13, HSM. A execução é parte da estratégia. HSM On line, (Disponível em Acesso em: 18 nov IBMEC. Disponível em: Acesso em: 23 fev INSPER. Disponível em: Acesso em: 23 fev KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Using the balanced scorecard as a strategic management system, Harvard Business Review, July-August, KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The execution premium. Harvard Business Press, 2008, 320p. KHADEM, R. Alignment and follow-up: steps to strategy execution. Journal of Business Strategy, v. 29, n. 6, p , KING, N. Doing template analysis. In: SYMON, G.; CASSELL, C. (Orgs). Qualitative organizational research: core methods and current challenges. Sage, 2012, p LORD, M. A. Implementing strategy through project management. Long Range Planning, v. 26, n. 1, p , LONGMAN, A.; MULLINS, J. Project management key tool for implementing strategy. Journal of Business Strategy, v. 25, n. 5, p , MACLENNAN, A. (2010). Strategy execution: translating strategy into action in complex organizations. Routledge, 2011 (Kindle version), 248p. MANKINS, M. C.; STEELE, R. Turning great strategy into great performance. Harvard Business Review, July-August, /16

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