Estudo de Caso: Ryanair

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1 Universidade de Aveiro DEGEI Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial Mestrado em Economia 20 de Julho 2015 Estudo de Caso: Ryanair Discente: Daniela da Fonseca Pinheiro, Nº Resumo Os últimos anos têm sido de aprendizagem para os empresários, já que o mercado nunca foi tão competitivo e global. Com muitos concorrentes e preços similares, as empresas sabem que precisam de ser diferentes. Neste sentido, necessitam de se tornarem mais competitivas, através, por exemplo, da contínua redução de custos e da melhoria da qualidade dos produtos. A Ryanair é uma companhia aérea de baixo custo que revolucionou o setor do transporte aéreo. O objetivo deste estudo de caso é analisar a evolução da empresa e identificar os fatores essenciais para o crescimento da mesma, procurando relacionar com os conteúdos lecionados na Unidade Curricular de. Palavras-chave: Ryanair, Estratégia, Vantagens competitivas

2 ÍNDICE INTRODUÇÃO 1 1. GRUPO RYANAIR HISTÓRIA POSIÇÃO COMPETITIVA CARATERIZAÇÃO DA RYANAIR AMBIENTE EXTERNO ANÁLISE SWOT E MODELO DAS 5 FORÇAS DE PORTER PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA ESTRUTURA DA INDÚSTRIA ESCOLHAS ESTRATÉGICAS ANÁLISE VRIO 15 CONCLUSÃO 17 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 18 ANEXOS 20 i

3 Introdução A operação das companhias aéreas de baixo custo é uma realidade incontornável na Europa, com impactos diretos na captação de novo tráfego para determinadas áreas geográficas e a utilização de aeroportos secundários e regionais, que permitiram o uso do excesso de capacidade mediante o aumento de tráfego e o desenvolvimento da componente comercial. A Ryanair é uma das companhias aéreas low cost, com origem irlandesa. Ao longo das três décadas de existência tem expandido a sua frota, as bases e as rotas a um ritmo alucinante, movendo-se sob diferentes estratégias e adaptando-se ao contexto global de modo a aumentar a sua capacidade de serviço. O objetivo deste caso de estudo é analisar a evolução da empresa e identificar os fatores essenciais para o crescimento da mesma, procurando relacionar alguns dos conteúdos lecionados na Unidade Curricular de. Na primeira secção serão abordados alguns aspetos inerentes à companhia aérea, mais concretamente uma breve referência à história e, de seguida, uma pequena descrição da empresa. Será também realizada uma análise ao ambiente externo, ou seja, mudanças recentes no ambiente competitivo da empresa que possam constituir desafios à empresa. A primeira parte acabará com uma análise swot e com o modelo das cinco forças de Porter. Na segunda secção, será analisada não só a indústria onde a Ryanair se insere e a estratégia adotada pela mesma bem como uma análise VRIO, onde serão discutidos quais os recursos da empresa mais relevantes e em que medida são capazes de melhorar a posição competitiva da empresa. O trabalho será finalizado com as principais conclusões. 1

4 1. Grupo Ryanair 1.1. História A Ryanair foi criada pela família Ryan em 1985, com um capital social de apenas 1 libra, e uma equipa de 25 elementos. A primeira rota foi em Julho, com voos diários entre Waterford (sudeste da Irlanda) e Londres Gatwick, operando com um pequeno avião de 15 lugares. Em 1986, a Ryanair obtém permissão das autoridades reguladoras para fazer a rota Dublin-Londres, desafiando desta forma o duopólio das companhias British Airways e da Aer Lingus que praticavam tarifas muito altas. Os serviços são lançados com duas aeronaves BAE748, com 46 lugares. Em resposta às baixas tarifas da Ryanair, ambas as companhias, British Airways e Aer Lingus, diminuíram os seus preços. A Ryanair dava, desta forma, início à primeira guerra de preços na Europa. No primeiro ano de operação, a Ryanair transportou passageiros, com apenas duas rotas em funcionamento. Nos três anos seguintes, adquiriu novas aeronaves, o que permitiu aumentar a sua rede com 15 rotas regulares. Após três anos de rápido crescimento de aeronaves, rotas e uma intensa concorrência de preços com a Aer Lingus e a British Airways, a Ryanair acumula perdas de 20 milhões de libras. Face a este cenário negativo, a Ryanair reestruturou o seu modelo de negócio, tornando-se propulsora do modelo low cost. A família Ryan investiu mais 20 milhões e sob nova gestão (é contratado um novo CEO, Michael O Leary), relança-se no mercado europeu como a primeira companhia aérea de baixo custo. A Ryanair iniciava assim, a década de 90 a oferecer as tarifas mais baixas em todos os mercados, movendo-se por um único tipo de frota de aeronaves e eliminando as bebidas e refeições gratuitas a bordo. Em 1991, a Guerra do Golfo leva a Ryanair a modificar algumas das suas rotas e a alterar a sua principal base de Londres, do Aeroporto de Luton para o novo aeroporto de Stansted, em Essex. Apesar da queda no tráfego de passageiros, a Ryanair consegue obter lucro pela primeira vez. Quatro anos depois, a Ryanair ultrapassa a Aer Lingus e a British Airways para se tornar a maior companhia aérea de passageiros na rota Dublin-Londres, a maior rota regular internacional na Europa. Além disto, também se torna a maior companhia aérea irlandesa em todas as rotas que operam de/para Dublin. Isto era a prova de que os 2

5 baixos preços da Ryanair continuavam a ganhar aceitação em todos os mercados em que operavam. Em 1996, passa a ser cotada na bolsa de valores e beneficia da desregulamentação que a União Europeia efetuou ao nível das companhias aéreas permitindo obter 4 novas rotas, e aumentar novamente a frota de aviões. Em 1999, são lançadas novas rotas europeias e a Ryanair é premiada como a "melhor companhia aérea" pela revista britânica Which. No ano seguinte, a Ryanair lança o maior site de reservas da Europa - Em três meses, teve mais de reservas por semana. Além disso, permitia (e permite) aos passageiros aproveitar tarifas mais baixas de alguns serviços como: aluguer de viaturas, alojamento, seguro de viagem e serviços ferroviários. Os dois anos seguintes são caraterizados pela expansão do negócio para a Europa, abrindo as suas primeiras bases na Europa Continental (Bruxelas e Frankfurt). O ano de 2001 viria, no entanto, a ficar marcado pelos ataques terroristas de 11 de Setembro nos EUA, com impactos diretos na operação das companhias aéreas. Apesar destes problemas, a Ryanair manteve a sua performance. Em 2003, a Ryanair adquiriu a Buzz Airlines, uma subsidiária de baixo custo da KLM que permitiu o acesso imediato a onze aeroportos regionais franceses. Adicionalmente, abriram mais duas novas bases na Europa Continental, Milão e Estocolmo. Os seguintes anos foram caraterizados pelo crescimento da empresa: abertura de novas bases, aumento do tráfego e aumento da frota. Similarmente, os lucros também aumentaram, não se deixando afetar pela recessão global em Este e outros aspetos serão analisados na próxima secção. 3

6 1.2. Posição Competitiva É importante situar a Ryanair em termos de competitividade. Como referido anteriormente, tanto a frota como o tráfego de passageiros aumentaram nos últimos seis anos, como se pode ver na Figura 1. Segundo as projeções, é esperado que o tráfego aumente para aproximadamente 112 milhões 1. Os lucros também têm vindo a aumentar desde 2004 (Figura 2), apesar da quebra em 2009 fruto da recessão global, Figura 1. Frota e tráfego de passageiros na Ryanair. Fonte: Relatório de Contas 2014, Ryanair. nomeadamente o pico do preço do petróleo. Apesar disso, a Ryanair recuperou nos anos seguintes e vê os seus lucros crescerem em 200% resultado de uma diminuição das tarifas o que levou ao aumento do volume de passageiros. Em 2014, verifica-se novamente uma ligeira descida do lucro líquido devido aos preços mais altos de combustível que contribuíram para o aumento do custo total por passageiro. Figura 2. Lucro operacional e lucro líquido da Ryanair em milhões de euros, de 2004 a Fonte: Capa, Centre for Aviation, disponível em 1 Ver Anexo 1. 4

7 No mercado português, a TAP mantinha-se no final de Junho de 2014 como a principal companhia de aviação a operar em Lisboa, mas a criação de uma base aérea da Ryanair no Aeroporto da Portela começa a fazer estragos na posição da companhia área portuguesa. A TAP e a easyjet lideram o tráfego de e para Lisboa, a primeira com uma posição destacada face às restantes companhias. A terceira posição é ocupada pela Ryanair que ganhou quota tanto em movimentos como em passageiros. Os números refletem o crescimento potenciado pela base aérea inaugurada em Abril de 2014 e que permitiu o lançamento de quatro novas rotas (Económico, 2014). A Ryanair pretende ser o número dois em Lisboa, ultrapassando a EasyJet, que tem uma quota de mercado de passageiros de 7% e que a coloca logo a seguir à TAP. Importante salientar o facto da Ryanair ser líder de mercado no Aeroporto Francisco Sá Carneiro, no Porto, com 35% dos passageiros movimentados (Figura 3), e no aeroporto de Faro 2, com 28%, de acordo com os dados estatísticos do terceiro trimestre do ano passado divulgados pelo Instituto Nacional de Aviação Civil (INAC). Figura 3. Quota de mercado segundo o número de passageiros transportados, no Aeroporto do Porto. Fonte: INAC, Disponível em: 2 Ver anexo 2 e 3. 5

8 1.3. Caraterização da Ryanair A Ryanair é uma companhia aérea low cost, ou seja oferece tarifas baixas através da eliminação de todos os serviços desnecessários. No atual ambiente operacional bastante desafiador, a missão 3 da Ryanair é oferecer baixas tarifas que gerem um aumento do tráfego de passageiros, mantendo um foco na contenção de custos e eficiências operacionais. Procura a simplicidade, eficiência, produtividade e elevada utilização de forma a apresentar baixas tarifas. A empresa pretende estabelecer-se como a líder das companhias aéreas de passageiros da Europa através de melhorias contínuas e expansão de ofertas do serviço de baixas tarifas. Como referido anteriormente, a Ryanair cresceu através de uma operação familiar com apenas uma aeronave e tornou-se numa das principais companhias aéreas do mundo. Possuem a maior frota europeia de Boeing , atualmente 303 aeronaves 4, que operam mais de 1600 voos diários em 1600 rotas desde 72 bases. Ligam 180 destinos em 30 países e possuem uma equipa de 9500 profissionais especializados que ajudam a transportar 81,5 milhões de passageiros até aos seus destinos. Domina grande parte do mercado europeu e expandiu, recentemente, a sua operação para o Norte de África (Marrocos), onde opera para seis aeroportos (Almeida & Costa, 2012). A Ryanair dedica-se exclusivamente ao transporte de passageiros e apresenta uma frota estandardizada de Boeing , o que permite uma diminuição dos custos de manutenção. Além disso, nenhum extra a bordo é gratuito, o bilhete apenas garante o lugar no avião, o que significa que a Ryanair não oferece refeição ou bebidas embora estas possam ser adquiridas a bordo mediante pagamento (Ryanair, 2014). A bagagem de porão também é paga separadamente. 3 Uma empresa é um organismo vivo. Tem personalidade, imagem e cultura própria. É constituída por profissionais com caraterísticas e habilidades diferentes, mas que, juntos, se complementam na procura de objetivos comuns. A missão, os valores e a visão são elementos que caraterizam a empresa, são o reflexo da razão de existência (missão), da maneira de pensar (valores) e orientam a forma de agir (visão). 4 É esperado que a frota aumente para aproximadamente 500 aeronaves até

9 Há uma diferenciação de preços das tarifas, dependendo da rota, duração da viagem, época do ano e antecedência de compra. Os bilhetes são 100% electrónicos, sem recurso a agências ou balcões próprios (Guimarães, 2014). Relativamente ao interior do avião, existe um espaço mínimo entre cada assento, sem bolsas para colocar objetos pessoais e sem assentos reclináveis, isto para aumentar a densidade de lugares em cada avião e diminuir o tempo e custos de limpeza e manutenção/reparação; Há um uso preferencial de aeroportos secundários e regionais ou daqueles que lhe garantam taxas e tempos de rotação muito reduzidos. Abdica de todos os serviços não essenciais prestados pelo aeroporto, como mangas de embarque ou até mesmo autocarros, forçando os passageiros a andarem a pé pela placa até ao avião. Isto permite, mais uma vez, a redução de custos (Guimarães, 2014). A Ryanair utiliza estratégias de comunicação agressivas e pouco convencionais, não perdendo oportunidades para a provocação da concorrência (Figura 4). Adicionalmente, há uma grande aposta na internet como canal de venda direta, essencial à otimização dos custos, sendo as reservas e pagamentos feitos através de telefone ou via online. Outro aspeto importante é o facto da companhia aérea low cost recorrer à subcontratação de todas as atividades e serviços, com exceção das tripulações (pilotos e pessoal de cabine) e de algum trabalho limitado de escritório, do centro de reservas e de manutenção. Para finalizar, há uma baixa sindicalização dos funcionários e a política de remunerações é mais comedida (Guimarães, 2014). Figura 4. A mensagem "Bye bye Latehansa" foi pintada nos aviões após a Ryanair ser considerada a transportadora aérea mais pontual da Europa, ultrapassando a Lufthansa. 7

10 1.4. Ambiente externo Irei analisar algumas das mudanças recentes no ambiente da empresa (Figura 3), nomeadamente ao nível da tecnologia, demografia, tendências e cultura, economia, sistema legal e político e eventos específicos que, de alguma forma, constituem desafios para a Ryanair e que podem ter impacto na estratégia da mesma. Atualmente, vivemos num mundo globalizado e as tecnologias são das mudanças a Figura 5. Fatores que afetam a empresa. que mais assistimos e que geram muitos benefícios para o quotidiano das pessoas. Hoje em dia, facilmente entramos em contacto (via Skype, por exemplo) com pessoas que se encontram do outro lado do mundo, o que por vezes elimina a necessidade das pessoas se deslocarem para estarem presentes, em reuniões de trabalho, entrevistas de emprego, entre outras. Estes avanços tecnológicos afetam a atividade da Ryanair, na medida em que perdem alguns clientes. No que diz respeito à demografia, verifica-se uma redução da taxa de natalidade e um aumento da esperança média de vida, contribuindo assim para acentuar a tendência de envelhecimento da população. Segundo projeções realizadas pelo Eurostat, no período compreendido entre 2010 e 2030, estima-se um acréscimo de representatividade da população com idade igual ou superior a 65 anos (Deloitte, 2010). Esta realidade pode levar a uma maior exigência ao nível da qualidade do serviço oferecido por parte da Ryanair e, também, ao nível da estratégia. A economia europeia atravessou uma das mais graves crises económicofinanceiras, apresentando atualmente alguns sinais de recuperação, ainda que ligeiros. Esta conjuntura económica desfavorável conduziu à falência de várias empresas e, consequentemente, ao aumento do desemprego. As elevadas taxas de desemprego levaram a uma redução do orçamento para viajar e, consequentemente, a uma contração da procura turística. Um ambiente de recessão contínuo em conjunto com as medidas de austeridade dos governos europeus, provavelmente vai causar um impacto negativo nos resultados operacionais da Ryanair (Ryanair, 2014). A conjuntura económica desfavorável contribuiu para uma diminuição da procura mundial de petróleo que, em 2009, se traduziu numa redução da produção 8

11 (Deloitte, 2010). No entanto, a recuperação económica contrariou esta tendência. De facto, verificou-se um acréscimo da procura mundial deste recurso, pelo que o preço aumentou e teve um impacto sobre toda a economia, nomeadamente sobre os transportes aéreos. Para além de representar um aumento nos custos de transporte, pode levar ao aumento do turismo interno e, deste modo, prejudica a Ryanair 5. Importante de salientar que, para as companhias aéreas, o custo do combustível implica cerca de 30% 6 dos seus custos fixos. Atualmente, o preço do petróleo está em queda livre, o que beneficia as companhias aéreas e as empresas industriais. Também, o consumidor tem sido afetado por um clima de desconfiança, em resultado da maior consciencialização das ameaças e problemas existentes nas diversas regiões do mundo, devido a uma maior difusão de informação pelos meios de comunicação social. Esta instabilidade mundial afeta o setor do turismo e, consequentemente, as companhias aéreas. Eventos como conflitos políticos, terrorismo e algum risco de propagação de epidemias têm um impacto negativo sobre a propensão da população para viajar. Um evento muito específico e bastante atual foi a queda de um avião da GermanWings 7 de forma deliberada, que leva ao receio e à diminuição da propensão para viajar. Descobrir novos destinos remotos é uma das principais tendências de viagem, uma vez que os viajantes ambicionam experiências novas e diferentes. A Ásia é um dos principais destinos para 2015, uma vez que países como Myanmar, Vietname, Sri-Lanka e Camboja abriram as portas ao turismo, depois de décadas de isolamento devido à situação política ou à guerra. Esta tendência será de, facto, um desafio para a Ryanair, uma vez que atua sobretudo no mercado europeu. Concluindo, o ambiente externo que rodeia a empresa é muito importante e pode ter efeitos (positivos ou negativos) sob a atividade da Ryanair. As mudanças recentes identificadas prendem-se com a tecnologia, demografia, tendências atuais, crise económica europeia e, por último, com a ocorrência de determinados eventos que levam a uma menor apetência para viajar. 5 As pessoas tendem a optar por outros meios de transporte (comboios, carros, autocarros) em detrimento do avião. 6 Dado retirado da notícia Quem ganha e quem perde com a queda do preço do petróleo? do jornal El país. Disponível em: 7 A Germanwings é uma companhia aérea de baixo custo alemã. 9

12 1.5. Análise SWOT e Modelo das 5 Forças de Porter Análise Swot: A análise Swot é uma ferramenta utilizada no âmbito da área de gestão e planeamento estratégico e irá permitir sintetizar alguma da informação anteriormente referida, salientando as forças e fraquezas da Ryanair. Preços baixos; Pontos Fortes Frota estandardizada de Boeing ; Análise SWOT Ryanair Pontualidade, poucos casos de bagagens perdidas e cancelamentos; Rápido turnaround (25 min) conseguido através da utilização de aeroportos secundários; Facilidade de reserva online; Vendas pelo website (com muitas funcionalidades disponíveis) eliminação do custo com balcões nos aeroportos e agências de viagens; Oportunidades Crise Económico-Financeira (captação de novo tráfego); Consolidação das rotas existentes, de modo a aumentar a quota de mercado; Exploração de novos mercados, como Ásia e América; Pontos Fracos Bilhete garante apenas lugar no avião cobrança de todos os outros serviços acessórios (mala, comida, bebida, etc.); Lugares desconfortáveis, com pouco espaço; Figura 6. Análise SWOT da companhia aérea low cost Ryanair. Fonte: Realização Própria. Aeroportos secundários e regionais, que por vezes ficam distantes do centro das cidades; Ameaças Preço do petróleo; Ataques terroristas; Avanços tecnológicos que eliminam a necessidade de viajar; Crise Económica (Menos propensão para viajar); Política de remunerações comedida que pode levar à insatisfação dos trabalhadores; Aumento da concorrência; Como oportunidades no ambiente industrial da Ryanair destaquei a crise económico-financeira, que permite a captação de novo tráfego das companhias aéreas 10

13 tradicionais. No entanto, também pode ser vista como uma ameaça, ao levar os clientes habituais a diminuírem a sua propensão para viajar. Uma outra oportunidade destacada na minha análise swot é a consolidação das rotas existentes, de modo a aumentar a quota de mercado nas mesmas. Adicionalmente, a exploração de novos mercados também pode ser uma boa oportunidade para ampliar o negócio. A Ryanair já manifestou o seu desejo de se tornar também a low cost transatlântica 8 e o CEO já tinha prometido que um dia a companhia realizaria esse sonho por um preço mínimo irrisório (dez euros). O Conselho da Administração da Ryanair identificou esta oportunidade, porque os consumidores europeus querem viagens mais baratas para os EUA e o mesmo para os americanos que querem visitar a Europa. Vemo-lo como um desenvolvimento lógico no mercado europeu". Todavia, tudo dependerá apenas de um bom negócio na "aquisição de aparelhos de longo curso viáveis", sendo possível, então, haver voos transatlânticos low cost "dentro de quatro a cinco anos". Algumas das ameaças detetadas são comuns a todas as companhias aéreas, como a flutuação do preço do petróleo, ataques terroristas ou os avanços tecnológicos. As ameaças mais intrínsecas à Ryanair são a possibilidade de aumento da concorrência e a comedida política de remunerações. Também, pela pesquisa efetuada, é dada pouca atenção ao trabalhador individual, no que diz respeito ao seu desenvolvimento e compensação pelo desempenho, o que a longo prazo pode conduzir a uma desmotivação da força de trabalho. Modelo das 5 Forças de Porter: A concorrência numa indústria baseiase na respetiva estrutura económica e ultrapassa o comportamento das empresas que nela operam. A intensidade concorrencial de um setor depende de cinco forças 8 Fonte: Público, notícia de 17/03/2015. Disponível em 11

14 básicas: número de concorrentes e a sua rivalidade em determinado momento, entrada de novos concorrentes, poder de negociação dos clientes, poder de negociação dos fornecedores e, por fim, aparecimento de produtos substitutos. A rentabilidade potencial do setor será determinada a partir da conjugação do impacto relativo de cada uma destas forças. Aplicando este modelo à Ryanair: Rivalidade: A Ryanair tem várias concorrentes low-cost, concretamente a EasyJet (assenta em políticas semelhantes), Wizz Air, Era Lingus, MyTravelLite, entre outras. Portanto, a rivalidade é alta, conduzindo a uma política de preços agressiva. Entrada de novos concorrentes: a possibilidade de entrada de novas companhias aéreas, a meu ver, é baixa devido às grandes barreiras à entrada, sobretudo tecnológicas e estruturais (economias de escala). Substitutos: o grau de substitualidade é médio, pois existem outros meios de transporte ao alcance dos passageiros (comboio, autocarro, carro, ). Hoje em dia, a tecnologia (Skype) permite estar presente virtualmente e, por vezes, não existe a necessidade de viajar (reuniões de trabalho, por exemplo). Poder de negociação dos clientes: os clientes são o motor de qualquer empresa e a Ryanair não é exceção. Os clientes são sensíveis ao preço e podem facilmente mudar de companhia aérea. Existem no mercado várias companhias low cost. Deste modo, a relação entre os clientes e a Ryanair é forte. Poder de negociação dos fornecedores: o poder dos fornecedores é médio, uma vez que a Ryanair só utiliza um tipo de aeronave, o que requer peças particulares àquele tipo de avião e não a outro. 12

15 2. Processo de Gestão Estratégica 2.1. Estrutura da Indústria Tendo em conta a tabela 1, abordada nas aulas, eu colocaria a Ryanair na categoria da indústria emergente. A Ryanair foi a primeira a lançar o modelo low cost na Europa (first mover advantage). A companhia aérea tem evoluído ao longo das três décadas de existência: aumentaram a frota, as bases, os destinos e a equipa. Este crescimento contribui para alcançar, a longo prazo, o estatuto de indústria madura. Indústria Fragmentada Estratégia Consolidação Emergente First-Mover / Inovação Produto Maturidade Melhoria do Produto / Sofisticação Qualidade do Serviço Inovação de Processos Declínio Liderança Nichos Colheita Desinvestimento Tabela 1. Possíveis classificações de indústrias Escolhas Estratégicas A estratégia da Ryanair foca um conjunto de elementos-chave, cujo objetivo é aumentar a eficiência e diminuir os custos em todas as fases da cadeia (Ryanair, 2014), nomeadamente: Preços Baixos: A Ryanair define tarifas com base na procura, período de voo e data de compra do bilhete. São cobradas tarifas mais altas em voos nas reservas feitas mais perto da data de partida. Serviço ao Cliente: A estratégia da Ryanair é proporcionar o melhor desempenho no atendimento ao cliente. A Ryanair é distinguida por ser a companhia mais pontual, com menos casos de bagagens perdidas e cancelamentos relativamente à concorrência na Europa. Para tal, é fundamental operar a partir de aeroportos menos congestionados. Serviço ponto-a-ponto e voos curtos: O serviço ponto-a-ponto 9 assenta na venda online, sem qualquer tipo de integração com outros voos ou tipos de transporte, o que permite evitar custos de serviços como a conexão de passageiros, transferência de bagagens, entre outros. Os voos curtos eliminam a necessidade de oferecer outros 9 O sistema ponto-a-ponto é caraterizado por ligações apenas entre dois pontos, sem integração entre os restantes pontos, contrastando com o sistema hub-and-spoke no qual todos os pontos estão integrados por um ponto central. 13

16 serviços a bordo, como as refeições e diminui também o tempo dos aviões em terra. A utilização deste serviço permite reduzir os custos de mão-de-obra e possibilita uma melhor utilização dos aviões. Baixos custos operacionais: esforço no sentido de reduzir ou controlar quatro das despesas principais: (i) custos com os equipamentos do avião, daí só usarem um único modelo de avião; (ii) a produtividade dos trabalhadores; (iii) os custos de serviço ao cliente (subcontratação de empresas especializadas); e (iv) o custo de acesso aos aeroportos (aposta em aeroportos secundários e regionais). Aposta forte na Internet: permite aos clientes fazer a reserva, comprar e pagar o bilhete através da página Ryanair.com. Hoje, cerca de 96% das reservas são feitas por meio deste sistema. Compromisso com a Segurança e Manutenção da Qualidade: a segurança é uma das principais prioridades da companhia e da sua administração. Este compromisso começa com a contratação e formação dos pilotos da Ryanair, dos tripulantes de cabine e do pessoal de manutenção e inclui uma política de manutenção de suas aeronaves em conformidade com os mais elevados padrões europeus da indústria aérea. Aperfeiçoamento nos Resultados Operacionais através de serviços acessórios: a Ryanair oferece vários serviços acessórios, tais como a venda de bebidas, alimentos e outros produtos durante o voo e, também serviços relacionados com a Internet (serviços de alojamento, seguro de viagem, aluguer de carros). A administração acredita que o fornecimento destes serviços através do site permite aumentar as vendas e, ao mesmo tempo, reduzir os custos. 14

17 3. Análise VRIO A análise VRIO é uma metodologia para analisar os recursos e as capacidades da empresa. De acordo com este modelo, para definir uma vantagem competitiva é necessário responder às seguintes perguntas: O recurso permite aproveitar uma oportunidade ou neutralizar uma ameaça no ambiente externo da empresa? (Valor) O recurso está no poder de apenas um pequeno número de empresas? (Raro) As empresas sem esse recurso têm uma desvantagem (custos) na sua obtenção? São recursos difíceis de imitar? (Inimitável) A empresa está organizada de forma a permitir a exploração destes recursos? (Organização) Para responder às questões, é necessário identificar os recursos da empresa mais relevantes e debater em que medida é que estes constituem verdadeiras capacidades capazes de melhorar a posição competitiva da empresa. Os recursos são específicos à empresa, pelo que identifiquei: Recursos Físicos: frota estandardizada, constituindo um recurso uniforme para todos os engenheiros, pilotos e tripulação de cabine. Tem sido um fator-chave na manutenção dos custos baixos. Recursos Financeiros que conferem estabilidade financeira; Recursos Humanos: 9500 trabalhadores; Recursos Tácitos: reputação, marca, cultura organizacional, CEO e equipa de gestão. O facto de a Ryanair ter sido a primeira a lançar o modelo low cost na Europa (first mover advantage) dá-lhe alguma vantagem tanto no reconhecimento da marca pelo público em geral como no poder nas negociações nos aeroportos. Adicionalmente, funciona como uma barreira à entrada de possíveis concorrentes. A liderança inovadora por parte do CEO, Michael O Leary, tem sido um dos ingredientes para o sucesso da Ryanair. A sua compreensão do modelo da companhia aérea Southwest, permitiu-lhe uma adaptação bem-sucedida que transformou a Ryanair na principal companhia de baixo custo na Europa. O'Leary e a sua equipa tiveram que construir uma cultura de baixo custo entre a força de trabalho que, ao longo dos anos, se 15

18 tem incorporado em todos os trabalhadores da Ryanair. Esta cultura organizacional sustentável de baixo custo é o ponto central da Ryanair e influencia a forma como opera e realiza o negócio. A tabela seguinte permite-nos avaliar quais os recursos, de entre os identificados, que constituem vantagens competitivas sustentadas. Análise VRIO Ryanair Valioso Raro Inimitável Organização Desempenho Frota SIM NÃO NÃO SIM Paridade competitiva Rec. Financeiros SIM NÃO NÃO SIM Paridade competitiva Pontualidade SIM SIM SIM SIM Vantagem sustentável Marca/Reputação SIM SIM SIM SIM Vantagem sustentável Cultura baixo custo SIM SIM SIM SIM Vantagem sustentável Sist. Ponto-a-Ponto SIM NÃO NÃO SIM Paridade competitiva Liderança SIM SIM SIM SIM Vantagem sustentável Tabela 2. Análise VRIO Ryanair. Fonte: Elaboração própria. O facto da Ryanair apenas atuar com um único modelo de avião permite reduzir os custos de manutenção, o que torna a frota um recurso valioso. Contudo, considero que não é raro e não é difícil de imitar. Estamos perante uma paridade competitiva. A mesma análise para os recursos financeiros. A pontualidade e os poucos casos de bagagens perdidas são caraterísticas que se traduzem em menores custos e, consequentemente, numa maior satisfação dos passageiros. É uma capacidade valiosa, rara (nem todas as companhias conseguem cumprir rigorosamente os horários) e, na minha opinião, é difícil de imitar devido por exemplo ao congestionamento dos aeroportos. Importante de referir, mais uma vez, que a inexistência de atrasos por parte da Ryanair só é possível devido à utilização de aeroportos secundários. Assim, é possível observar que a marca/reputação da Ryanair constitui uma vantagem competitiva sustentável, uma vez que é valioso, raro e acima de tudo, difícil de imitar, pois é algo que demora muito tempo a construir. Da mesma forma, a cultura organizacional de baixo custo e a liderança imposta pelo CEO compõem vantagens muito importantes, capazes de melhorar a posição competitiva da empresa. 16

19 Conclusão Uma das companhias aéreas de baixo custo com maior destaque na Europa é a Ryanair, de origem irlandesa, que apresenta atualmente uma operação abrangente que lhe permite estar presente em 30 países europeus e mais recentemente num país do Norte de África (Marrocos). As tarifas praticadas, a facilidade na reserva online e a cada vez maior visibilidade suscitou um desenvolvimento rápido da companhia aérea. A Ryanair tem vindo a adotar estratégias que lhe permitiram diferenciar-se no mercado, que permitiram alcançar o título da companhia aérea de baixo custo europeia, ocupando o primeiro lugar em termos de transporte de passageiros, destinos e rotas em que opera. O ambiente externo pode ter efeitos (positivos ou negativos) sob a atividade da Ryanair. As ameaças mais preponderantes são o preço do petróleo, que pode levar ao aumento das tarifas e a crise económica europeia que diminui a propensão para viajar. Contudo, a estratégia da Ryanair passa pela implementação de rígidas medidas de redução de custos e é caraterizada pela procura contínua por novas formas de receitas adicionais. As fontes de vantagens competitivas estão relacionadas com os baixos preços comparativamente aos seus concorrentes, com a reputação construída ao longo dos anos, com a pontualidade dos voos e, por último, com a liderança do CEO. Estes fatores permitiram à Ryanair adotar uma estratégia de liderança pelos custos, uma vez que permite a redução dos mesmos e a satisfação dos clientes. A utilização do sistema ponto-a-ponto, caraterizado por ligações apenas entre dois pontos, permite reduzir os custos de mão-de-obra e possibilita uma melhor utilização dos aviões. Adicionalmente, a frota estandardizada permite a diminuição de custos de manutenção. Todavia, a comedida política de remunerações em conjunto com a pouca atenção dada ao trabalhador individual, no que diz respeito ao seu desenvolvimento e compensação pelo desempenho, pode conduzir a uma desmotivação da força de trabalho no longo prazo. Deste modo, deve ser um aspeto a ser melhorado. Com a realização deste estudo de caso, foi possível avaliar criteriosamente muitos aspetos inerentes a esta companhia aérea que, a meu ver, tem vantagens competitivas que permitem a sua expansão e o aumento das quotas de mercado nos diversos mercados onde opera, como é o exemplo do crescimento verificado em Portugal. 17

20 Referências Bibliográficas Almeida, Cláudia e Costa, Carlos A operação das companhias aéreas de baixo custo na Europa. O caso da Ryanair. Revista Turismo e Desenvolvimento. Nº17/18 Capa, Centre for Aviation Ryanair reports a rare fall in annual profit, but aims for rapid rebound and goes in search of yiels. Disponível em: [Consultado em ] Deloitte Getting ready for the future? Present decisions future impact. Disponível em [Consultado em ] Económico Base da Ryanair em Lisboa rouba quota de mercado à TAP. Disponível em [Consultado em ] Guimarães, Cláudia Reconstruir as fronteiras do mercado através de uma estratégia híbrida sustentável. Instituto Politécnico de Lisboa. Tese de Mestrado. Instituto Nacional de Aviação Civil (INAC) Boletim Estatístico Trimestral N.º 22 ABR-JUN 14. Disponível em [Consultado em ] Público Ryanair quer voar entre Europa e EUA até Disponível em [Consultado em ] Ryanair Final anual report. Disponível em: [Consultado em ] Ryanair Final annual report. Disponível em: [Consultado em ] 18

21 Ryanair History of Ryanair. Disponível em: [Consultado em ] Ryanair Ryanair Fleet. Disponível em: [Consultado em ] 19

22 Anexos Anexo 1. Número de passageiros transportados, comparação com a concorrência e crescimento esperado até Fonte: CAPA, Centre for Aviation. Anexo 2. Quota de mercado de acordo com o número de passageiros transportados, no aeroporto de Faro. Dados referentes ao período entre Abril e Junho de Fonte: INAC,

23 Anexo 3. Quota de mercado, segundo o número de movimentos e o número de passageiros, no Aeroporto de Lisboa. Dados referentes ao período entre Abril e Junho de Fonte: INAC,