Integração Funcional no Desenvolvimento de Produtos e Processos:O Caso da Linha de Caminhões Médios e Pesados da Daimler Chrysler do Brasil

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1 Integração Funcional no Desenvolvimento de Produtos e Processos:O Caso da Linha de Caminhões Médios e Pesados da Daimler Chrysler do Brasil RESUMO Paulo Figueiredo Edson Barbero João Paulo Seno O objetivo deste artigo é realizar uma análise das práticas em Desenvolvimento de Produtos e Processos (DPP) dentro de uma empresa multinacional do ramo automobilístico instalada no Brasil. Este estudo de caso ocorre em um ambiente turbulento, tanto internamente como externamente à empresa, pois a mesma esta procurando se adaptar a uma nova configuração do mercado nacional e internacional, mais complexa e competitiva devido as novas exigências tecnológicas, produtivas e qualitativas que um produto inovador impõem a uma estrutura organizacional. A empresa foco deste estudo é a montadora de caminhões Daimler Chrysler do Brasil Ltda.(DC), uma empresa líder nos segmentos de caminhões médios e pesados no mercado brasileiro. O resultado deste estudo é identificação de aspectos fundamentais no DPP adotados pela empresa e seus três principais destaques são: (1) Integração Funcional no DPP, (2) modularidade, (3) sistema gestão de projetos. As lições tiradas deste estudo de caso podem servir de exemplo de como empresas brasileiras bem estruturadas administram o DPP para um grande número de produtos de bens de consumo durável em um mercado altamente competitivo, ressalta-se ainda como estas três características de gestão podem acelerar o processo de difusão de conhecimento e inovações dentro da empresa buscando garantir vantagens com um menor tempo de projeto com ganhos técnicos, econômicos e sociais para a empresa. 1. INTRODUÇÃO O reduzido número de publicações brasileiras sobre as práticas em Desenvolvimento de Produtos e Processos (DPP) e a necessidade de inovação constante motivam estudos descritivos que suportem construções teóricas posteriores. A oportunidade para este trabalho surgiu em uma pesquisa de campo realizada para uma das disciplinas do curso de PPGA da FEA USP. O objetivo foi identificar as principais práticas no DPP em uma empresa de grande porte com uma posição destacada dentro de seu segmento de atuação e analisar e identificar os principais tópicos do DPP dentro do ambiente industrial. Este artigo descreve o caso da empresa DaimlerChrysler do Brasil Ltda. (DC), com a sua linha de caminhões médios e pesados 1, em sua unidade fabril localizada em São Bernardo do Campo, e envolveu vários setores ligados ao DPP (Marketing, Engenharia, Operações e Finanças). 1 Na nomenclatura do setor automobilístico caminhões leves suportam até 10 t., médios de 10 a 20t, pesados de 20t a 45 t e super-pesados acima de 45t (Nota dos autores). 1

2 As indústrias automobilísticas que se instalaram no Brasil nas décadas de 50 e 60, estão enfrentando um novo desafio, a necessidade de renovar os seus processos produtivos e suas linhas de produtos devido a concorrência mundial. As causas destas mudanças são diversas. No Brasil, além da influência das estratégias globais, o mercado está em transformação com a entrada de novas montadoras e a crescente importância da exportação para a viabilizar o negócio das plantas localizadas no país. Dentro deste ambiente turbulento, a montadora foco deste estudo, a DC trabalha para modernizar sua fábrica e suas linhas de produtos. A importância deste trabalho reside em retratar uma realidade atual na indústria automobilística brasileira no DPP e também mostrar como a integração de diversos setores específicos diferentes podem acelerar o processo de lançamento de novos produtos através da utilização da integração funcional, modulariade e gestão de projetos. Em um momento de mudança acelerada e ampla como o vivido pela DC, o DPP eficiente e eficaz passa a ser uma questão estratégica para assegurar a sobrevivência e o sucesso da empresa. Apesar do foco restrito do trabalho, as questões levantadas podem servir de subsídio para outras pesquisas em outras organizações que enfrentam situações semelhantes no DPP. O referencial teórico adotado para abordar, analisar e interpretar as informações levantadas sobre o DPP é o livro de CLARK e WHEELWRIGHT (1993), por ser uma das obras mais abrangentes e conceituadas sobre o tema. O caso DC se mostrou especial por vários pontos. A lista abaixo mostra alguns deles. Intensa integração entre as áreas funcionais envolvidas no DPP (notadamente Marketing, Engenharia, Operações e Finanças) através do estabelecimento de equipes denominadas na literatura de heavyweight team; Ampla linha de produtos, levando as mais completas opções de diferentes produtos do setor, com caminhões leves para uso urbano até carretas do tipo fora de estrada, com a utilização de uma arquitetura de produto modular; Intensa preocupação com os ciclos de prototipagem; Rigor no controle na gestão de projetos através de um sistema de gateways que maximiza a segurança do DPP em atingir seus objetivos. Neste artigo descreve-se estes pontos dando ênfase, contudo, àqueles ligados à integração funcional, modularidade de produtos e gestão de projetos. Tal escolha se justifica na medida em que estes tópicos são pouco explorados e são, na óptica dos autores, os que mais diferenciam a prática da DC. O artigo se organiza ao longo dos seguintes tópicos: (2) Apresenta a metodologia utilizada no estudo; (3) Dá uma rápida visão e destaca os principais pontos da teoria existente acerca de Desenvolvimento de Produtos e Processos, Integração Funcional, Modularidade, Gestão de Projetos e Prototipagem; (4) Apresenta o caso DC em DPP; e (5) Conclui com os principais aprendizados. 2. METODOLOGIA A metodologia de pesquisa utilizada é o estudo de caso. Esta metodologia é adequada à pesquisa exploratória, na medida em que realiza uma análise intensiva de uma situação e permite uma investigação de caráter holístico e as características significativas dos eventos, objetos e fenômenos estudados. 2

3 Diante do objetivo do presente trabalho, que é descrever o processo de gestão do desenvolvimento de produtos e processos na DC, o uso desta metodologia se justifica. Os dados foram coletados através de entrevistas pessoais, análise de documentos fornecidos e observação direta durante as visitas à empresa. Também foram consultadas fontes secundárias de dados. As entrevistas foram do tipo não estruturadas e procuraram identificar as origens do programa, a organização, as ferramentas de gestão e a inter-relação entre as várias áreas funcionais. Durante as entrevistas foram apresentados documentos relativos à organização da empresa, ao grupo de desenvolvimento e ao sistema de gestão de projetos utilizado pela DC. Além das entrevistas, foram realizadas duas visitas. Uma à fábrica de protótipos e outra à linha de produção de caminhões, na qual se pode observar os recursos tecnológicos, a importância dada ao processo de prototipagem e as vantagens da modularidade 3. REFERENCIAL TEÓRICO Para o entendimento do caso que discutiremos neste artigo é preciso que fiquem claros alguns conceitos teóricos sobre 4 tópicos dentro do DPP: (1) Integração funcional, (2) Modularidade, (3) Gestão de Projetos e (4) Protótipos. A escolha dos tópicos foi seletiva quanto à importância particular no caso estudado. 3.1 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E PROCESSOS De acordo com CLARK E FUJIMOTO (1991), a competitividade dentro da indústria automobilística nos últimos anos vem sendo guiada por três principais forças: a internacionalização da competição, segmentação do mercado e os avanços tecnológicos. Estas três forças atuando simultaneamente em um ambiente dinâmico e em constante inovação, transformaram o DPP em um instrumento de fundamental importância na obtenção da vantagem competitiva dentro desta indústria. Segundo CLARK E WHEELWRIGHT (1993), a obtenção de projetos de DPP eficazes depende da utilização correta da estratégia de DPP como um meio para a criação de uma estrutura efetiva para a alta administração interagir e moldar os processos de desenvolvimento de novos produtos dentro dos períodos corretos de forma eficaz. Dentro deste contexto os principais pontos observados dentro da estratégia de DPP na DC foram: Integração e coordenação de atividades funcionais, técnicas e unidades organizacionais envolvidas no DPP ao longo do tempo, com a criação de um time multifuncional, Criação, definição e seleção de um conjunto de desenvolvimento de projeto que garanta produtos e processos melhores, através da utilização da modularidade; Gerenciamento dos esforços de desenvolvimento para atingir os propósitos do negócio efetivamente e eficazmente, através de um sistema de gestão de projetos com a utilização de gateways. 3.2 INTEGRAÇÃO FUNCIONAL NO DPP 3

4 As maiores barreiras para se reduzir o tempo de desenvolvimento (time to market) são as dificuldades de comunicação, coordenação e de trabalho conjunto entre as áreas funcionais envolvidas no processo. Integrar tais funções, entretanto, não significa somente melhorar o fluxo de informações, instalar um sistema de gestão ou alterar formalmente a estrutura organizacional, como muitas companhias tendem a pensar. Na verdade, atingir uma integração que resulte em tempos de DPP curtos implica em uma mudança organizacional significativa em que as pessoas passam a fazer suas atividades de forma diferente, a interagir com indivíduos de maneiras de pensamento divergentes e, no contexto do DPP, a realizar suas atividades antes do término e aprovação das etapas anteriores (CLARK e WHEELWRIGHT, 1993). A preocupação deste artigo é discutir acerca da integração funcional dentro da DC envolvendo as áreas de Marketing, Engenharia, Operações e Finanças que, apesar de não exercer influência exclusiva, tem importância fundamental no alcance dos resultados globais do DPP. Outro ponto a ser discutido dentro da integração funcional na DC é a utilização de times multifuncionais e a estrutura matricial no DPP dos caminhões. Apesar de aparecerem na literatura como assuntos diferentes, os times multifuncionais e as estruturas matriciais são faces de uma mesma moeda. Estes modelos de gestão tomam fundamentalmente como base a sinergia entre os agentes, o trabalho em equipes formadas por pessoas de diversas áreas e a descentralização das decisões. A principal característica da Estrutura Matricial é a combinação de uma estrutura de organização por projeto com a estrutura funcional. Dentro deste modelo de estrutura podemos destacar a estrutura matricial por projeto. Segundo CLARK E WHEELWRIGHT (1993) este modelo de estrutura é comumente conhecido na literatura DPP como um heavyweight team ou time peso pesado. As principais características de um heavy weight team bem sucedido são: - presença de um gerente de projeto experiente e com prestígio dentro da organização capaz de se responsabilizar pela execução dos trabalhos de todas as pessoas envolvidas no projeto, - grupo de trabalho ligado ao projeto localizado próximo a este gerente, - colaboradores em posições intermediárias na hierarquia capazes de integrar diferentes áreas, - modelo de resolução de conflitos efetivo com a utilização da abordagem de confrontação, ou seja, os gerentes funcionais envolvidos no processo trocando informações de forma aberta sobre os fatos de acordo com suas próprias visões e sentimentos, buscando atingir um consenso na busca da solução ideal para a organização. Veremos posteriormente que a prática da DC possui um nível de aderência significativo com estas características. Podem também fazer parte deste heavy weight team, os fornecedores. A tendência da indústria automobilística, por exemplo, é a utilização deste tipo de abordagem com intensa participação destes fornecedores entendidos então como parceiros estratégicos no desenvolvimento de produtos. Os times multifuncionais são normalmente utilizados dentro da Engenharia Simultânea. Esta pode ser definida como "uma abordagem sistemática para o desenvolvimento integrado e paralelo do projeto de um produto e os processos relacionados, incluindo manufatura e suporte. Essa abordagem procura fazer com que as pessoas envolvidas no 4

5 desenvolvimento considerem, desde o início, todos os elementos do ciclo de vida do produto, da concepção ao descarte, incluindo qualidade, custo, prazos e requisitos dos clientes (WINNER et al., 1988 apud PRASAD, 1996). 3.3 MODULARIDADE Segundo BALDWIN E CLARK (2000), a modularidade é a estratégia utilizada para construir produtos ou processos complexos a partir de pequenos subsistemas que podem ser desenvolvidos de forma independente, mas que funcionam como um conjunto integrado. Dentro da indústria automobilística a modularidade mais comumente encontrada e a mais antiga é a modularidade de processo, isto é, aquela que simplifica processos de produção complexos, através da divisão das atividades de manufatura independentemente das funções de cada elemento do produto. Esta modularidade consiste na habilidade de combinar um grande número de componentes em módulos para serem montados fora da linha de montagem. Este tipo de modularidade foi adotado de forma incipiente dentro da indústria automobilística nos anos 30, com a adoção dos primeiros componentes padronizados e subconjuntos integrados nos processos de montagem, e depois esta evoluiu para uma nova forma mais moderna com a introdução do conceito de plataforma, que atualmente representa um dos tipos mais importantes de modularidade dentro desta indústria. A plataforma pode ser definida como um modelo-base para a produção de modelos adicionais diferentes, os quais possuem componentes e processos de produção em comum, são produtos de uma mesma família que objetivam atender a um nicho de mercado especifico (MUFFATTO, 1999). A modularidade busca atingir as seguintes vantagens: Possibilidade de independência e maior criatividade técnica no desenvolvimento de um certo módulo; Condição de integração entre as partes de um produto, ponto importante especialmente para produtos complexos; Possibilidade de desenvolvimento de fornecedores com maior facilidade. Isto porque um fornecedor pode se responsabilizar por um módulo e nele se dedicar integralmente; Maior variedade de produtos; Time-to-market menores; Tempo de produção (lead time) também inferiores; Menores custos por acelerar a curva de aprendizagem. 3.4 GESTÃO DE PROJETOS O desenvolvimento de novos veículos é uma missão complexa que consome várias horas de trabalhos de centenas de pessoas e alguns milhões de dólares, planejar, desenvolver e gerir as inovações veiculares em um mercado em constante mutação com ciclos de vida cada vez menores, com um número crescente de opções de produtos e uma complexidade de componentes cada vez maior devido a inovações tecnológicas, tem aumentando a importância da gestão do DPP dentro desta indústria. Para que a gestão seja eficiente é necessária a divisão do DPP em várias fases, desde a conceituação do veículo, planejamento do produto, detalhamento de projeto e processo, preparação comercial até a introdução no mercado. Para cada uma das etapas descritas 5

6 acima, é exigida a implementação de eventos chaves (milestone) para a liberação da passagem de uma etapa para outra indicando a sua evolução (CLARK e WHEELWRIGHT, 1993). No estudo de caso da DC este processo ocorre com a utilização do sistema de gateways durante o processo de desenvolvimento. 3.5 PROTÓTIPO O projeto e o desenvolvimento de um novo caminhão é constituído por uma série de ciclos de design-build-test. Muito esforço tem sido investido para que os problemas de um projeto sejam detectados em suas fases iniciais de desenvolvimento, pois a detecção e prevenção destes nas fases iniciais tem demonstrado ser mais eficientes do que descobri-los posteriormente. Devido aos grandes avanços tecnológicos, muitas ferramentas foram desenvolvidas para a detecção de problemas nos produtos e processos através da utilização dos protótipos. A indústria automobilística vem utilizando diferentes tipos de protótipos para testar diferentes características do projeto do veículo, aplicações de softwares específicos são muito comuns no cotidiano do desenvolvimento de um veículo novo, como exemplo podemos citar a utilização dos programas de elementos finitos testando a estabilidade de um chassis ou um sistema de suspensão, ou mesmo a simulação do crash test para verificar a resistência de uma cabine., dentro da área eletrônica, a utilização de programas de simulação de panes em qualquer instrumento eletrônico do veículo, ou na área química com a utilização do programa de molding flow simulando o escoamento dos plásticos dentro dos moldes, etc. O tipo de informação necessária para resolver um tipo de problema durante as fases de desenvolvimento de um novo produto irá depender da opção correta dos tipos de protótipos a serem escolhidos. 4. DESCRIÇÃO DO CASO DC - PROGRAMA MTC/HTC 4.1. A EMPRESA: A unidade de São Bernardo do Campo da DC do Brasil atua no mercado de caminhões e de chassis para ônibus e tem um faturamento anual em torno de US$ 3 bilhões. A empresa é líder de mercado, com 30 % de participação no mercado de caminhões e 60 % no mercado de chassis para ônibus. No mundo, a DC é o maior fabricante de veículos com capacidade superior a 6 toneladas. No mercado de ônibus, a DC fabrica apenas os chassis, que são comercializados para as empresas montadoras, que fabricam as carrocerias e montam os veículos. A empresa se apresenta muito verticalizada em relação aos seus principais concorrentes no Brasil, fabricando seus próprios motores, trens de força e outros componentes agregados. A empresa está estrategicamente dividida em três linhas de produtos, que também orientam a organização do Centro de Desenvolvimento, dando origem aos chamados projetos ou programas estratégicos, que atualmente estão em andamento. São eles: Programa LTC Light Truck Concept Responsável pelo desenvolvimento dos Caminhões Leves (de 4 a 10 toneladas); 6

7 Programa MTC/HTC Medium Truck Concept/Heavy Truck Concept Responsável pelo desenvolvimento dos Caminhões Médios e Pesados (20 a 30 toneladas e 30 a 45 toneladas respectivamente); Programa Chassis Responsável pelo desenvolvimento dos Chassis para ônibus. A unidade brasileira é autônoma e a matriz, na Alemanha, somente interfere na aprovação de recursos financeiros para os projetos. A matriz tem conhecimento dos projetos em andamento e o Diretor Mundial de Desenvolvimento avalia o alinhamento estratégico dos projetos. Cada um destes programas estratégicos possui metas de desempenho definidas. O programa estratégico MTC/HTC, por exemplo, tem como objetivo renovar toda a linha de produtos de caminhões médios e pesados em 3 anos. Este programa é o que se encontra em estágio mais avançado de desenvolvimento, ou seja, está com o sistema de gestão de projetos em fase mais adiantada de implantação. O orçamento deste programa é de R$ 200 milhões. A empresa possui ao todo aproximadamente 1200 funcionários, dos quais 580 estão atuando na área de desenvolvimento de produtos. É a maior área de desenvolvimento fora da Alemanha. Para produzir seus produtos, a DC mundial utiliza componentes que podem ser produzidos em mais de uma unidade, em qualquer parte do mundo. Normalmente, a unidade que fornece o componente ou agregado é aquela cujo desenvolvimento para este componente ou agregado estiver mais avançado. O Brasil, por exemplo, é líder no desenvolvimento de motores em linha e movidos a combustíveis alternativos, como gás e álcool. Estes motores são utilizados nos ônibus do mercado alemão. Os motores em V, no entanto, são umas das especialidades da matriz alemã. O centro de desenvolvimento conta também com um laboratório de desenvolvimento de materiais e um laboratório de vibrações, localizados na sede em São Bernardo do Campo. Há também uma pista de testes no interior do Estado de São Paulo. A DC do Brasil conta com fornecedores nacionais para apoio no desenvolvimento de projetos e com os recursos do Centro de Desenvolvimento da matriz na Alemanha. Este centro na Alemanha foi o responsável pelo desenvolvimento dos primeiros motores eletrônicos a diesel e é onde são feitos os ensaios de interferência eletromagnética nos caminhões de todas as unidades da DC no mundo. A estrutura organizacional da DC do Brasil está representada na figura 1, abaixo. Cada um dos projetos estratégicos é autônomo e ligado diretamente à Presidência, de forma que todas as áreas funcionais tenham igual representatividade. 7

8 Presidente Produção (técnica) Controladoria Desenvolvimento Materiais Vendas e Marketing Motor Agregados LTC MTC/HTC Chassi Figura: estrutura organizacional FIGURA 1: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 4.2. O PROGRAMA MTC/HTC DESCRIÇÃO DO DPP: INTRODUÇÃO O programa MTC/HTC foi criado oficialmente em 1999 porém já havia iniciado suas atividades em Por ser o projeto mais adiantado em termos de implementação e utilização das ferramentas de gestão de projetos na DC do Brasil, foi o escolhido para este estudo de caso. A descrição do desenvolvimento de produtos e processos na DC do Brasil está relacionada a quatro aspectos que se destacam e que foram abordados na primeira parte deste trabalho: a) a Integração Funcional; b) A Modularidade dos Produtos; c) O Sistema de Gestão de Projetos baseado em Gateways e d) O Processo de Prototipagem CONTEXTO MERCADO - PROJETO MTC/HTC Até 1980, o debate em relação à reestruturação da indústria automobilística era focado no impacto da produção enxuta e no relacionamento montadora e fornecedores dentro da cadeia automotiva (WOMAK, JONES e ROSS, 1992). A eficiência fabril, a flexibilidade de produção, a integração dos fornecedores e a qualidade dos produtos eram as principais preocupações dos executivos da indústria. O sucesso do modelo japonês colocou em xeque a antigas práticas administrativas e fabris. 8

9 Em 1990, o foco muda rumo à globalização da indústria automobilística, após a estagnação do crescimento da produção e vendas de 1 a 2 % ao ano nos próximos anos nos EUA, União Européia e Japão (Tríade) e por outro lado, nas áreas fora da Tríade, com um crescimento substancial de 58,7 por cento de 1990 para 1997, o que corresponde à montagem aproximadamente de 4,6 milhões de veículos adicionais. Entretanto este crescimento significativo se concentrou em poucos países, em particular na Coréia do Sul, Brasil, China, México e Índia. O Brasil e Coréia dobraram a sua produção entre 90 a 97, montando mais de 2,7 milhões de veículos. Se for inserida a participação do México, que teve sua produção dobrada de 86 para 96, estes 3 países correspondem a dois terços do crescimento alcançado pelos países emergentes. Produção de veículos por continente Mudança Índice /90 90 = 100% Mundo ,4% Triad ,8% União Européia ,1% EUA e Canadá ,5% Japão ,4% Resto do Mundo ,7% Am érica Latina ,5% México ,7% Brasil ,5% Leste e Centro Europeu ,6% Russia e Ucrânia ,7% Asia e Oceania ,2% Coréia ,2% China ,4% India ,1% Fonte:Organization Internationale des Constructeurs d'autom obiles (OICA) Para a indústria global, como definido por PORTER (1986), a posição competitiva de uma empresa em um mercado depende de sua posição em outros mercados. Neste caso, as companhias ausentes nos países emergentes, apesar de suas incertezas, podem ser permanentemente penalizadas. Estar longe destes mercados pode facilitar a movimentação dos competidores para estes novos mercados e a aquisição de uma posição privilegiada incontestável de domínio, e assim reforçar sua posição global. Dentro deste quadro a DC do Brasil, assume uma posição de extrema importância dentro do contexto mundial atraindo investimentos de sua matriz no DPP de sua linha de caminhões A ORIGEM DO PROJETO MTC/HTC A entrada de concorrentes no mercado, como a Volkswagen, Isuzu (através da GM), a Ford com a linha Cargo, tornou o mercado mais competitivo, gerando a necessidade de inovações mais freqüentes. Surgiu então o programa MTC/HTC, com uma equipe de desenvolvimento permanente. 9

10 O programa MTC/HTC teve origem no projeto de uma cabine nova, para atender à necessidade de renovação visual, uma exigência de mercado detectada pelo Setor de Marketing. Os trabalhos na nova cabine tiveram início em Durante o desenvolvimento da nova cabine verificou-se um número muito grande de interferências com os demais subsistemas e partes do veículo, como motor, suspensão, direção e outros. Este número muito grande fez com que o projeto tomasse um vulto tal que justificou a criação de um projeto maior. A cabine é o principal item de custo num projeto A ORGANIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO FUNCIONAL DO DPP NO PROGRAMA MTC/HTC A equipe de DPP está organizada no formato heavyweight, de acordo com a tipologia de CLARK & WHEELRIGHT (1993). A equipe trabalha totalmente dedicada ao projeto, conta com um diretor de projeto e um gerente representante de cada uma das áreas funcionais. Estes gerentes ficam alocados totalmente no projeto, portanto abandonam suas funções em suas áreas funcionais de origem e ocupam esta função por um ou dois anos, quando são substituídos, num processo de revezamento. Cada gerente conta com o apoio, em tempo parcial, de profissionais técnicos de cada uma das sub-áreas. Estes técnicos não são sempre os mesmos mas sim os que forem designados pelos gerentes das áreas funcionais, para atender à solicitação da equipe de desenvolvimento. O programa possui uma equipe de assistentes própria, que ajuda nas tarefas administrativas ligadas à gestão dos projetos. Os gerentes do programa têm o mesmo status hierárquico que os gerentes das áreas funcionais e possuem responsabilidade e autoridade sobre os funcionários destas áreas que estejam alocados em trabalhos relacionados aos projetos de desenvolvimento. Em média, durante um projeto, há a participação de 300 a 500 funcionários das áreas funcionais. A equipe de desenvolvimento é formada por apenas 13 pessoas, não considerando os assistentes administrativos mencionados anteriormente. A figura 2 representa a forma de organização da equipe de desenvolvimento: 10

11 Cabina Bruta Produção Motor Gerente Controller Cabina Exterior r Grupo Perene Cabina Inferior Eng. Diretor Projeto Protótipos Protótipo Painel Compras Qualidade Vendas Admiss. Arref. Eletrônica Power Train Montagem Grupo Volátil FIGURA 2: EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO O grupo de gerenciamento de projeto é um grupo de engenharia simultânea. Tem poder moderador, toma as decisões finais e harmoniza os conflitos entre as diversas áreas. De maneira geral, o grupo tem os seguintes papéis: Manter contato com cada uma das áreas envolvidas no desenvolvimento e discutir, em mínimos detalhes, as dificuldades do projeto; Alocar recursos para contratações e outras despesas que as áreas funcionais necessitem para o desenvolvimento; Gerar propostas de mudanças ou correções no projeto, devido a necessidades ou problemas detectados durante o desenvolvimento do mesmo ou devido a impasses entre as áreas, para serem apresentadas à diretoria para decisão final. O grupo de desenvolvimento está ligado diretamente à presidência da DC do Brasil e presta contas a ela numa reunião chamada Comitê de Produto (PK), que ocorre a cada 30 ou 40 dias. Desta reunião participam o grupo de gerenciamento, os diretores adjuntos de cada uma das áreas funcionais e o presidente da empresa. Nesta reunião, o status de cada projeto é discutido. Segundo os entrevistados, o presidente da empresa enfatiza sempre a preocupação com os resultados para os acionistas da empresa. O PK reporta-se à Diretoria de Estratégia Mundial (GF), que fica na Alemanha. Outras duas reuniões periódicas ocorrem. Uma delas é a Reunião Técnica de Desenvolvimento (RTD), mensal, da qual participam os gerentes de projeto responsáveis pelas áreas funcionais e o diretor de desenvolvimento. É uma reunião da equipe de projeto. Os pontos críticos são apresentados e as ações corretivas necessárias são discutidas. A decisão final cabe à gerência responsável. Outra reunião é a Reunião Informal ou Conversa 11

12 de Projeto (E1). Tem caráter informal, serve para expor problemas à diretoria e receber feedback, feita a cada três meses. Há ainda uma reunião denominada de E2, envolvendo os gerentes das áreas funcionais e os gerentes de área do programa, a cada 40 dias, também de caráter informal A GESTÃO DO DPP O SISTEMA DE GATEWAYS Para que os objetivos do grupo de desenvolvimento sejam alcançados, a DC do Brasil adotou um sistema de gerenciamento de projetos baseado em pontos de controle, verificação e decisão, estrategicamente posicionados ao longo do processo de desenvolvimento, denominado sistema de Gateways. O sistema de Gateways baseia-se nas soluções já utilizadas na matriz da DC, e muito recentemente sofreu alterações. Anteriormente havia seis Gateways para cada projeto. Uma reformulação feita pela matriz na Alemanha no início de 2001 e, por necessidade de padronização do sistema também implementada na DC do Brasil, elevou o número de fases para dez. A principal diferença do novo sistema é que com mais pontos de controle, a cada ponto são verificados um menor número de itens, facilitando a correção dos problemas. Esta vantagem, porém, tem como conseqüência um esforço maior de coordenação e gerenciamento. Em cada Gateway, a evolução do projeto é acompanhada, através de uma lista de verificação padrão e a etapa recebe ou não aprovação para que se possa dar seqüência ao processo. Os Gateways são numerados de 1 a 10, em ordem decrescente, ou seja, o número10 está no início do projeto e o número 1 se refere ao lançamento do produto para o mercado. As principais verificações feitas em cada fase e suas principais características estão descritas abaixo: Gateway 10 - Contempla as decisões básicas de estilo. São decisões tomadas pela alta gerência e baseadas na criação dos designers em função das análises de pesquisa de mercado. Uma das fontes de pesquisa utilizada pela DC é a pesquisa New Truck Buyer que existe no mercado há aproximadamente 8 anos. Gateway 9 Contempla a aprovação do Caderno de Conceitos. Este documento reúne características do produto relacionadas ao mercado alvo, sem especificações técnicas precisas. A área de produção contribui apontando o que gostaria de ver no projeto, como notas de qualidade, tecnologias de montagem, etc. O caderno de conceitos de produtos não se preocupa com especificações de produção, visa apenas atender aos requisitos de marketing. Gateway 8 Definição das especificações finais. Este ponto controle visa a aprovação do descritivo técnico, custos, master lay-out, definição dos sistemas que comporão o projeto. As legislações vigentes que regulamentam a emissão de poluentes, de ruídos e a de segurança são fatores que são avaliados na determinação das especificações finais dos projetos. Gateway 7 Definição final de estilo e aprovação do caderno de encargos, que define tecnicamente os todos os sistemas do veículo. 12

13 Gateway 6 Verifica os componentes que já estão prontos para o pré-teste. Gateway 5 Este pode ser considerado o ponto de checagem mais importante do projeto. É também chamado ponto de não retorno (Point of Not Return). Até este ponto o capital investido no projeto ainda não é suficientemente grande para que a desistência do projeto resulte num prejuízo significativo. Neste momento, uma vez que haja aprovação de todos os quesitos, é feita a encomenda das ferramentas de fabricação, que podem demorar até 18 meses para ficarem prontas e dá-se início às mudanças na linha de produção para o início da industrialização. Portanto, é financeiramente muito desvantajoso ter que desistir do projeto após todas estas ações tomadas. Neste gateway as pessoas da área funcional da produção que estão envolvidas no projeto trabalham bem mais intensamente. O número de funcionários envolvidos, porém, se mantém o mesmo. Ocasionalmente, o grupo de gerenciamento conta com o apoio de funcionários da ferramentaria e de terceiros, como fornecedores, por exemplo. É bastante difícil definir o que é o gateway 5 para cada veículo, já que existem muitos componentes modulares, utilizados em mais de um veículo e que se encontram em fases distintas do processo de desenvolvimento. Se, por exemplo, um sistema de trem de força está aprovado e vai ser utilizado em outros modelos de veículos, pode-se considerar que estes demais modelos já tem o seu gateway 5 aprovado para este sistema. Como cada veículo deve possuir uma seqüência própria de gates, tornou-se um grande desafio aplicar o sistema de gestão. A solução encontrada foi a de agrupar os veículos em famílias no sistema de gateways. Isto evita que o número de reuniões necessárias se tornasse excessivamente alto. Os veículos foram divididos em 4 tipos ou famílias principais, e o sistema de gateways é aplicado para cada um deles, de forma completa, em apenas um dos veículos. Em geral escolhe-se o mais complexo, que agrupa abaixo dele versões mais simples do mesmo produto. Outro critério de seleção do modelo representante é o volume de produção. Isto é possível graças aos conceitos de modularidade utilizados pela DC mundial. Gateway 4 Avalia a conclusão do processo de desenvolvimento. Aprova-se o protótipo P3. Este protótipo ainda é construído com ferramentas provisórias, próximas das definitivas. Existem quatro protótipos. Os protótipos P1 e P2 são basicamente maquetes utilizadas para verificação de estilo e utilizados pelo pessoal de fabricação para identificar possíveis problemas futuros. Os protótipos P3 e P4 são veículos reais. É na fase de prototipagem que questões de montabilidade (viabilidade de montagem numa linha de produção) são verificadas pela fábrica. Este aspecto, a montabilidade, é a principal fonte de conflitos entre a área técnica (de fabricação) e as demais áreas. Gateway 3 Aqui 100% das partes já estão com o projeto pronto. O último protótipo, construído com as ferramentas definitivas (P4) é aprovado. Os fornecedores são definidos e as ferramentas são aprovadas e liberadas para produção. Gateway 2 Início da Produção É feita a pré-série, uma pequena corrida da linha de produção que é interrompida para que os ajustes finais sejam feitos. Os veículos produzidos aqui são comercializados e o feedback dos compradores é utilizado para correções que forem necessárias. Este também é um ponto crítico, assim como o gateway 5, pois o volume de recursos aplicados passa a ser significativo. 13

14 Gateway 1 Lançamento para o mercado. As reuniões de aprovação de cada gateway dura um dia no máximo. Em geral meio período, e nela os participantes se dividem em Grupos de Construção (um grupo de cada subsistema do veículo). É feita uma avaliação de cada subsistema e no final, do o projeto como um todo. Participam desta reunião representantes de várias áreas, incluindo a Gerência de Projeto e lideranças das áreas funcionais principais (Desenvolvimento, Produção etc.). Em geral, o número total de participantes fica em torno de trinta. Há um apresentador que coordena a atividade. Estão sempre presentes pessoas de nível de decisão da empresa (diretores). Nestas reuniões são sempre tomadas decisões de aprovação, feitas escolhas de alternativas, definidas ações corretivas a serem tomadas por determinada área para fazer frente a problemas encontrados. Os gerentes de cada subsistema já trazem as alternativas de solução de eventuais problemas, para que a decisão seja tomada na reunião. As decisões (outputs) da reunião dependem da gravidade dos problemas encontrados. Após a apreciação da avaliação dos subsistemas, o Grupo de Gerenciamento (também chamado de Grupo de Sistemas) gera uma proposta, que pode ou não ser validada pela direção. A Diretoria é que dá a palavra final e decide se acatará as sugestões do grupo. A avaliação de cada subsistema dos veículos é feita a partir de uma ficha padronizada, que contém todas as atividades que deveriam ter sido realizadas em (ou até) um determinado gateway para aquele subsistema. Nesta ficha, o grupo dá uma nota de zero a dez para cada item, e dá ou não a aprovação do gateway para aquele subsistema. Existem tipos de fichas diferentes para cada gateway e para cada subsistema, uma vez que os itens a serem verificados são diferentes. Porém as fichas mudam pouco, pois têm a estrutura básica comum. Vários outros relatórios também são analisados na reunião, como por exemplo, a comparação de custos de um produto em desenvolvimento com um produto atual, para verificar o atingimento das metas e também o orçamento total do projeto. À medida que o projeto evolui o grau de incerteza sobre os custos diminui. Este conceito é chamado de maturidade de custos. A incerteza só acaba quando se inicia o ramp-up (início da produção). O uso de peças já desenvolvidas em outros projetos ou de projetos anteriores e de peças importadas também ajuda a diminuir a incerteza que existe sobre os custos. Com a forma de organização do grupo de desenvolvimento o risco de surpresas que resultem em explosões de custo diminui MODULARIDADE A estratégia de modularidade adotada pela DC tem como objetivo a redução de custo e o aumento da variedade de produtos visando fortificar sua competitividade. No aperfeiçoamento de seus processos produtivos, a DC implementou a modularidade na sua linha de produtos. Cada um de seus programas é constituido de um veículo que serve como base de uma série de outros modelos (plataforma), chamados de modelos variantes. Os veículos-base escolhidos são os que apresentam maior complexidade no projeto e que provavelmente terão um maior nível de produção. A idéia é distribuir, sobre um grande volume, o crescimento dos custos de projeto em um número maior de modelos com ciclos de vida que serão reduzidos devido ao acelerado passo de modificação de produto. A estratégia das plataformas permite a redução de custos seja reconciliada com a grande variedade que resulta da batalha competitiva na busca da 14

15 redução dos custos de projeto e o lead time para o mercado, e aumento da economia de escala para os componentes comuns. Para cada linha de produtos é definido um número fixo de módulos ou componentes agregados padronizados. Para a linha de ônibus, por exemplo, existem 5 módulos: a frente ou parte da direção, a seção da eixo da roda dianteira, a seção do eixo da roda traseira, a seção do terceiro eixo e a seção traseira com motor. No caso de caminhões existem 8 módulos, como trem de força (motor), eixo, câmbio, cardã e direção. O conceito de modularidade também é aplicado na documentação utilizada nos projetos. As fichas utilizadas em cada gateway, por exemplo, dividem as avaliações por módulos. O objetivo da empresa com estes procedimentos é viabilizar ganhos de escala e reduzir custos de fabricação. O grande número de versões oferecidas é a grande vantagem da DC no mercado, pois faz com que a fábrica seja adaptável a um mercado em constante mudança. Segundo o diretor da Área de Desenvolvimento, a DC do Brasil vem lançando no mercado nos últimos dois anos um produto por mês, o que representa uma variedade muito grande de produtos, o número de opções para caminhões pode variar de acordo com a plataforma escolhida (LTC, MTC e HTC). No mercado de caminhões pesados (HTC), por exemplo, a DC oferece mais de 80 modelos. Isto, porém, traz um grande desafio à empresa, pois é algo difícil de ser operacionalizado. Um dos principais conflitos encontrados dentro da DC é definir até que ponto os produtos poderão ser diferenciados. Outro aspecto importante observado na utilização de projetos modulares durante o desenvolvimento do caminhão foi a constatação que cada módulo era desenvolvido por diferentes grupos de trabalho independentes internamente entre si e interdependentes nas suas interfaces para garantir a integridade do caminhão completo. A independência dentro dos módulos (chassis, cabine, suspensão, chassis, etc) garantia uma maior velocidade de desenvolvimento do produto. È interessante notar também dentro deste processo de desenvolvimento de novos produtos a participação externa dos fornecedores que representavam os especialistas na produção de determinados módulos. A participação destes fornecedores era garantida devido as suas competências tecnológicas em projetar os componentes com uma alta tecnologia (eletrônica, composição de material, etc), aliada a uma alta tecnologia de processo de fornecer produtos com os mais altos padrões de qualidade, não somente em termos de baixo índice de defeitos mas também em termos de garantir a integridade do produto final. Em vários desenvolvimentos de produtos, a DC passou a dar aos fornecedores as condições de contorno, tais como a durabilidade desejada, os objetivos, o tempo de desenvolvimento, etc. Com base nestes insumos, o fornecedor assumia a responsabilidade de desenvolver a peça, já que, no entender da DC, ninguém melhor para entender da peça do que a empresa fabricante que nela se especializava PROTÓTIPOS O Processo de Prototipagem é fundamental para a eliminação das falhas de projeto e também para a diminuição do tempo de lançamento e dos custos. A DC do Brasil conta com sistemas de estereolitografia, um recurso para prototipagem rápida de peças. Neste sistema, as peças são feitas de fotopolímeros (tipo especial de resina plástica), sem a necessidade de investimentos em máquinas e ferramentas. O pessoal de projeto pode 15

16 verificar as interferências com os demais componentes do sistema que está sendo desenvolvido. Está em fase de implantação o sistema de Digital Mock-Up, para construção de imagens virtuais do projeto final, a partir de equações matemáticas e informações migradas dos sistemas de CAD/CAM, sem a necessidade de construção de protótipos físicos. 5. CONCLUSÕES O sucesso da empresa num mercado competitivo está diretamente ligado à sua capacidade e habilidade de desenvolver novos produtos. Quando analisamos casos de empresas de sucesso, identificamos pontos em comum. Encontramos em operação um sistema de gestão adequado à sua realidade de mercado e estratégias específicas que as diferenciam das concorrentes. A DC do Brasil, empresa líder em seu segmento, não é uma exceção. Pudemos identificar um complexo e completo sistema de gestão do processo de desenvolvimento implantado e em operação. Este sistema permite o lançamento de um veículo novo por mês, no programa MTC/HTC, que foi estudado. Outras estratégias, no entanto, são fundamentais para garantir o sucesso da DC do Brasil. A forte integração funcional garante a troca de informações necessária para viabilizar os projetos. Esta integração é obtida através da configuração dos grupos de trabalho no formato heavywheight, descrito por Clark & Wheelright, Para as características de mercado da DC do Brasil, esta mostrou-se ser a melhor forma de organizar o grupo de desenvolvimento. A modularidade é outra estratégia fundamental para o sucesso pois permite um grande número de veículos, a partir de um veículo base. As técnicas de prototipagem garantem menos erros, menor time to market e custos menores de desenvolvimento. Enfim, o sucesso da DC do Brasil no DPP vem de um sistema de gestão adequado e eficiente, apoiado por estratégias específicas que garantem a ela diferencial competitivo. BIBLIOGRAFIA ARBIX, Glauco; ZILBOVICIUS, Mauro, orgs. De JK a FHC: a reinvenção dos carros. São Paulo, Scritta, BALDWIN, C. Y, CLARK, K. B., Managing in an age of modularity, Harvard Business Review, September- October, 1997 CLARK, K. B, WHEELWRIGHT, S.C, Managing new product and process development, Harvard Business School, CLARK, K. B., FUJIMOTO, T, Product Development Performance: Strategy, Organization and Management in the World Auto Industry. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1991 EISENHARDT, KATHLEEN M. - Making Fast Strategic Decisions in High-Velocity Environments, in Academy of Management Journal, vol. 32 no 3, ,

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