Fato Real 1: Capital One Financial Corporation: Usando Tecnologia da Informação em prol da Vantagem Competitiva

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1 Fato Real 1: Capital One Financial Corporation: Usando Tecnologia da Informação em prol da Vantagem Competitiva 1. Como a Capital One utiliza a tecnologia da informação para conseguir uma vantagem competitiva entre as companhias de cartões de crédito? Sirva-se das estratégias delineadas nas Figuras 2.2, 2.4, e 2.7 para responder. Utilizando a Figura 2.2 (Estratégias Básicas nas Empresas), a Figura 2.4 (Outros Usos Estratégicos da Tecnologia de Informação), e a Figura 2.7 (Matriz de Posicionamento Estratégico) os alunos devem ser capazes basicamente de integrar todas as estratégias relacionadas nas figuras. A Capital One utiliza a tecnologia da informação como uma base estratégica para suas estratégias e práticas de negócios e, assim, adquiriu uma posição lucrativa de liderança entre as companhias de cartões de crédito. Figura 2.2: Reduzir Custos - Reduzir custos identificando as pessoas que serão atraídas positivamente pelo produto, dessa forma as taxas de resposta são altas, o custo de aquisição, razoável e, ao mesmo tempo, as pessoas sejam um preço adequado a ser pago (reduzir a zero as perdas de contas não pagas). Conseguir estabelecer diferentes taxas de juros e preços com base na credibilidade da pessoa. Diferenciação (Sistema de Estratégia Baseada na Informação (IBS), está sendo utilizado extensivamente para realizar uma multiplicidade de pesquisas de mercado sofisticadas, gerenciamento do relacionamento com o cliente, e processos de marketing que a permitem descobrir e criar mais de cem mil clientes especiais e afiliações a produtos de cartão de crédito. O sistema de encaminhamento de chamadas denominado Global Service Logistics dá ao pessoal do centro de atendimento, informações detalhadas sobre clientes, potenciais ou não, e os produtos que podem ser vendidos a eles).

2 Inovar (usos interessantes e inovadores do sistema IBS). O sistema Å utilizado para seguir as atividades dos visitantes e oferecer-lhes promoçées personalizadas no website. Promover Crescimento (o crescimento tem sido imenso). A Capital One estñ utilizando a Internet para aumentar seu negöcio existente em lugar de o substituir. Atualmente süo atraádos novos clientes por dia. Figura 2.4 Outras EstratÅgias: Fazer importantes investimentos em aplicaçées de TI personalizadas, em hardware e em pessoal de TI altamente especializado. Isso ergue barreiras ao ingresso diante dos avanços da concorrància. Reduziu significativamente a ameaça de substituiçüo por produtos concorrentes porque as outras companhias de cartées de crådito nüo possuem esse tipo de oferta por esse motivo a substituiçüo por este tipo de serviço se torna mais difácil. Continua a alavancar grandes investimentos em pessoal de TI, hardware, e software personalizado para manter sua vantagem competitiva. Figura 2.7: A Capital One estñ no quadrante de PenetraÇÜo no Mercado Mundial na matriz de posicionamento estratågico. Aqui ela continuarñ a concentrar tecnologia para continuar a segmentar e a se voltar para seus clientes escolhidos. Com essa estratågia, ela se esforçarñ para otimizar a interaçüo total com seus segmentos-alvo e consolidarñ ainda mais sua participaçüo no mercado. 2. Outras companhias podem aplicar os conceitos e måtodos utilizados pela Capital One sem gastar as centenas de milhées de dölares que ela gasta? Dà exemplos ilustrando sua resposta. Seria praticamente impossável para outras companhias conseguirem aplicar os conceitos e måtodos utilizados pela

3 Capital One no grau que esta aplica. Entretanto, isto não quer dizer que nenhuma outra companhia não possa identificar alguns benefícios desses conceitos e métodos. É relativamente pouco dispendioso criar um website, e reunir informações por meio de fontes como a Internet. Muitas companhias estão realizando negócios na Internet e, agindo assim, têm conseguido significativas vantagens de custos. Talvez gastar milhões não seja a resposta para muitas empresas pequenas. Entretanto, repetidamente tem sido demonstrado que as companhias podem encontrar e encontram nichos de mercado, aumentam lucros, dirigem-se a mais clientes, reduzem despesas, e tornam mais fácil a realização de negócios com seus clientes e fornecedores com a ajuda de tecnologia não dispendiosa. Os alunos podem facilmente adaptar exemplos à Figura 2.2 para esboçar idéias de como as companhias estão utilizando a Internet para realizar negócios sem gastar toneladas de dinheiro. Conheça os recursos que você têm e estabeleça suas prioridades observando o que você pode realizar com eles. 3. Visite o website da Capital One ( e avalie o valor do cliente e da empresa de seu conteúdo. Como você avalia sua eficácia como website de e-commerce? Explique sua avaliação. Este website é extremamente fácil de navegar. O fluxo das telas é rápido, intuitivo e fácil de acompanhar. Há uma ampla oferta de produtos, oferecidos em numerosos países, e telas muito úteis que você pode facilmente utilizar para conseguir informação suplementar sobre o produto que o interessar. Dá muitos detalhes sobre os diferentes cartões de crédito disponíveis e, assim, os usuários não devem ter problemas neste website para encontrar o produto e o serviço em que estão interessados.

4 Fato Real 2: Moen, Incorporated: Implementando Estratégias de e-business e de e-commerce 1. Como a Moen utiliza-se da tecnologia de e-business e de e- commerce para conseguir um vantagem competitiva? Inclua as estratégias adequadas esboçadas nas Figuras 2.2, 2.4, e 2.7 em sua análise. Utilizando a Figura 2.2 (Estratégias Básicas na Empresa), a Figura 2.5 (Outros Usos Estratégicos da Tecnologia de Informação), e a Figura 2.7 (Matriz Estratégica) os alunos devem ser capazes de integrar basicamente todas as estratégias competitivas relacionadas nas figuras. A Moen Inc. é uma empresa líder no setor de encanamentos e de construção e reforma de casas em projetos inovadores e no uso da Internet para aplicativos de e-business e de e-commerce. Figura 2.2: Redução de custos: O sistema ProjectNet é utilizado para colaborar no projeto do produto com seus fornecedores, e tem possibilitado à empresa reduzir significativamente o tempo para projetar, fabricar e introduzir novos produtos no mercado. A extranet SupplyNet permite aos fornecedores de peças verificar online a situação de seus pedidos, o que tem acarretado economias de milhões de dólares na redução dos custos de processamento de pedidos. O CustomerNet reduziu os custos de processamento de pedidos da Moen. Diferenciação: A colaboração no projeto com fornecedores pela Web possibilitou que novos produtos fossem colocados no mercado em 16 e não em 24 meses como anteriormente. Inovação: A extranet CustomerNet para encorajar seus clientes empresariais a utilizar a Web para fazer seus pedidos. Capacidade de utilizar a Internet para dar mais vida à sua linha de produção, o que resultou em sua capacidade de apresentar mais produtos que antes.

5 Promover crescimento: A Moen utilizou a Internet para expandir sua empresa. Ampliou o tamanho do mercado para o qual estavam promovendo seus produtos, mais produtos para comerciar mais rápido e maiores vendas e participação no mercado. Alianças: O sistema CustomerNet resultou na existência de relacionamentos mais profundos com os clientes da Moen. Figura 2.4 Outras Estratégias: Instalou um Departamento de Programa de Internet com 20 membros que fixa prioridades e planos que podem ser realizados com os recursos que têm. O ProjectNet é uma extranet online que foi instalada para permitir o compartilhamento simultâneo de projetos digitais com seus fornecedores de todo o mundo. Uma vantagem competitiva foi obtida, pois outras companhias não possuíam esse tipo de sistema. O SupplyNet é um site de extranet que permite aos fornecedores verificarem online a situação de seus pedidos com a Moen. Essa também foi uma estratégia inovadora que os concorrentes não possuíam. Continua a alavancar investimentos em TI, com desenvolvedores de software para trabalhar na empresa e terceirização de componentes, como a sala de projetos online, a fim de manter sua vantagem competitiva. Figura 2.7: A Moen está no quadrante de Melhorias de Custo e Eficiência na matriz de posição estratégica. Aqui ela continuará a enfocar a melhoria da eficiência e a redução de custos utilizando a Internet e extranets da companhia de modo a se comunicar e interagir com seus clientes, fornecedores e parceiros de negócios de forma rápida e de baixo custo.

6 2. Qual o grau de eficñcia, mencionado no caso, conseguido pela Moen na implementaçüo do novo modelo para uma estratågia eficaz na Internet? Explique sua resposta. A quantidade de dinheiro que a Moen despendeu na iniciativa da Web ($1,5 milhées), e o fato de que ela estñ agora junto com a Delta Faucet no primeiro lugar do mercado indicam exatamente o quanto de sucesso sua estratågia de Internet tem obtido. Ela acelerou os projetos de produtos, a fabricaçüo e a colaboraçüo com clientes e fornecedores, e continua a manter liderança diante de seus concorrentes. Os produtos estüo chegando ao mercado mais rapidamente; as vendas aumentaram em 17% maior que a mådia do setor, de apenas 9% durante o mesmo peráodo. Ela manteve 30% do total de mercado de registros hidrñulicos, e melhores comunicaçées passaram a existir com seus clientes e fornecedores. 3. Como outras companhias poderiam adaptar as estratågias de e- business e de e-commerce que a Moen estñ utilizando para seus negöcios? Utilize um exemplo da perspectiva de uma pequena e de uma grande empresa para ilustrar a sua resposta. Vocàs alunos poderüo apresentar diferentes pontos de vista sobre essa questüo. Entretanto, uma coisa que se destaca claramente neste caso Å a forma como a iniciativa da Moen para a Web se concentrou em fixar suas prioridades e projetar a base para aquilo que poderia ser realizado com os recursos que dispunha. Uma vez que as empresas consigam avaliar esse aspecto, poderüo identificar Ñreas de seu negöcio que possam ser boas aplicaçées para desenvolver e manter online. O importante para essa questüo Å que seus clientes e fornecedores tambåm devem ver alguma razüo pela qual seriam atraádos para realizar negöcios com vocà. Um exemplo de pequena empresa seria uma estufa de jardim que instalou um website, permitindo que seus clientes encomendem online arbustos, Ñrvores e outros artigos de jardim e os recebam pela empresa, a qual possui müo-de-obra e equipamento para fazà-lo. Uma empresa maior pode ser um armazåm que possa oferecer compra online de gàneros, e ofereça a seus clientes a comodidade de comprar produtos para serem entregues no

7 momento que for melhor para eles (após chegarem em casa depois do trabalho, ou durante a hora do almoço). Fato Real 3: GM, Fidelity Investments, e Staples: Expandindo Alianças Estratégicas Existentes na Internet 1. Por que as tecnologias voltadas para a Internet e os aplicativos de e-business e de e-commerce estimulam o crescimento de alianças estratégicas? Em anos recentes tem havido acontecimentos monumentais no crescimento das alianças estratégicas. As alianças estratégicas estão sendo utilizadas para estabelecer novas conexões e alianças com clientes, fornecedores, concorrentes, consultores e outras companhias (fusões, compras, joint-ventures, empresas virtuais e assim por diante). As tecnologias de Internet e as aplicações de e-business e de e- commerce estão encorajando o crescimento de alianças estratégicas a fim de competir no mercado mundial. Nenhuma companhia possui todo o núcleo de competências necessárias para competir em todo o mercado; seja ele nacional ou internacional. As companhias estão formando alianças estratégicas a fim de juntar sua força, talentos, recursos e o núcleo de competências a fim de conquistar participação no mercado para ambas as partes. As empresas estão procurando reduções de custo na cadeia de suprimentos, no acesso a novos mercados, na oportunidade de fortalecer a reputação de cada uma e nas capacidades complementares. Essas alianças permitem que suas participantes passem a competir com maiores recursos e talentos em novos mercados. 2. Você percebe negócios significativos e valorização do cliente no aplicativo Virtual Advisor da GM e da Fidelity? Explique sua resposta. Vocês alunos podem diferir em suas respostas pois alguns podem ver pouca importância para as empresas nos serviços oferecidos pelo aplicativo Virtual Advisor. Outros o verão como um sistema

8 de eficiància que podem utilizar de vez em quando, e outros podem và-lo como um sistema muito importante em que os indiváduos desejam formas mais rñpidas, fñceis e confortñveis de acessar informaçées com facilidade e nos seus melhores horñrios. O valor da empresa estñ em que ambas, GM e Fidelity, conseguiram utilizar partes do sistema de sua parceira para crescerem, sem precisar gastar importantes recursos pröprios. Como afirmado no caso, a GM obtåm conteãdo de graça para seu serviço de informaçüo sobre autos; e a Fidelity ganha acesso a mais de oitocentos mil clientes que gastam em mådia, 90 minutos por dia em seus carros. O valor do cliente pode ser a comodidade de conseguir atualizaçüo com informaçüo a qualquer hora, em qualquer lugar e com facilidade. 3. Quais süo os benefácios e desafios de utilizar outras companhias como parceiras num website de e-commerce como o faz a Staples? Para facilitar sua resposta visite o site Os benefácios incluem o acesso a outras competàncias essenciais das companhias, a forças complementares, e å reputaçüo da companhia. A alavancagem de seus sistemas com outros parceiros auxilia a reduçüo de seus custos por ambos, embora ao mesmo tempo haja o potencial de aumento de vendas e de lucros. Outros benefácios incluem o alcance do mercado, a possibilidade de parceiros conquistarem maior parcela do mercado e talvez atå mesmo tirar partido do nãmero de visitas feitas a um website. As informaçées coletadas no website podem ser utilizadas para formular planos e estratågias de marketing. O desafio Å que todos os parceiros melhorem suas finalidades da barganha isso inclui manter os websites acurados, atraentes, de fñcil navegaçüo, adequadamente vinculados uns aos outros, e garantindo que criam um ambiente que convide as pessoas a retornarem ao site. Todos os parceiros no relacionamento devem poder reconhecer os benefácios de sua associaçüo com o outro (ou outros) parceiro se ambos forem se associar mutuamente e assim permanecer.

9 Fato Real 4: Dell Computer e Litton: benefícios e desafios das estratégias de e-commerce e B2B 1. Quais süo os benefácios e desafios estratågicos para a companhia, de utilizar a tecnologia da WebMethods? Explique sua resposta. A tecnologia de integraçüo de aplicaçées das empresas da WebMethods (EAAI) atua como um tradutor de software e cria um tipo de centro que, por intermådio da Web, permite comunicaçüo instantçnea entre os sistemas de informaçüo internos das companhias conectadas. O benefácio estratågico de utilizar a tecnologia do WebMethods na Dell Å a melhoria da produtividade, gerada pelo sistema de compras. Por exemplo, o cliente da empresa puxa informaçüo sobre o produto diretamente do servidor da Dell para o seu sistema de compra, que, entüo, emite uma requisiçüo eletrénica. ApÖs o cliente aprovar a requisiçüo online, um pedido de compra gerado por computador atravessa a Internet de volta å Dell. Benefácios a compra demora 60 segundos, reduz erros no processo de compras, reduz o custo de processamento de cada pedido, aumenta a produtividade tanto para a Dell como para o cliente que compra. O desafio para a Dell Å conseguir a concordçncia de companhias cåticas que ainda nüo aderiram. Os clientes estüo indecisos sobre sua compensaçüo, e tambåm preocupados com os custos envolvidos na conexüo despesas para cobrir o custo da cara personalizaçüo de seus sistemas. Embora a Dell nüo cobre nem um centavo de taxas, eles sabem que outros custos importantes poderiam surgir e simplesmente nüo estüo convencidos de que o sistema Dell venha a produzir alguma importante economia para eles. 2. O uso pela Litton do sistema de aquisiçüo eletrénica da Dell resulta em benefácios estratågicos ou operacionais para a companhia? Explique sua resposta. O uso pela Litton do sistema de aquisiçüo da Dell provavelmente possui mais elementos relacionados aos benefácios de negöcios operacionais para a companhia do que aos benefácios estratågicos.

10 Por exemplo: operacionalmente melhorias e ganhos foram feitos no tempo de duraçüo de uma escolha no catñlogo online de produtos aprovados. As demoras de tempo foram reduzidas significativamente desde o momento em que a requisiçüo surge atå o momento em que o PC chega de fato ao site. Os funcionñrios apenas podem escolher aquilo que precisam de um catñlogo online que contåm as configuraçées dos produtos aprovados, opçées e preços negociados especáficos para a conta da Litton na Dell. A requisiçüo nüo fica ociosa no sistema, progredindo rapidamente a fim de conseguir aprovaçüo. Nenhuma mençüo Å feita no caso de algum benefácio estratågico especáfico mas pode-se inferir que os custos de requisiçüo e se mantåm baixos. AlÅm disso, os gerentes e funcionñrios podem dispensar mais tempo fazendo tarefas mais importantes do que requisiçées de compras, e as pessoas nüo podem evitar os sistemas de compra. 3. Qual o grau de realidade de uma meta de comårcio sem atrito para a Dell Computer? E para outras companhias? Explique sua posiçüo. A resposta a essa questüo permanece em aberto. Entretanto, nüo hñ dãvida que as companhias estüo pressionando duramente e se adiantando rapidamente para tornar isso uma realidade. Sistemas estüo se fundindo; a produtividade estñ sendo buscada com clientes e fornecedores. AlianÇas süo desenvolvidas numa taxa sem precedentes; estñ ocorrendo um crescimento exponencial nas tecnologias de data warehousing e de data mart. Certamente, dentro de alguma organizaçüo as companhias estüo se fundindo e integrando seus sistemas para obter melhor controle de seus dados a fim de identificar mercados potenciais, economias de custo e assim por diante. De acordo com esse caso um comårcio sem atrito ocorre quando um empreendimento empresarial via Internet, reage automaticamente a estámulos de centenas de fontes, faz milhares de ajustes em tempo real, e fornece produtos aos clientes.