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1 O Relatório do CMO Katherine D. acompanha as novidades via Twitter mulher, 29 apaixonada por arquitetura adora andar de bicicleta nos fins de semana Superando OS DESAFIOS digitais Como os CMOs podem atingir SUas cinco PRINCIPAIS expectativas

2 Índice Introdução 3 O CMO e as suas cinco principais expectativas 4 Expectativa 1: Alavancar o crescimento das receitas brutas 4 Expectativa 2: Focar na experiência do cliente 6 Expectativa 3: Analisar detalhadamente insights baseados em dados 8 Expectativa 4: Operar em tempo real 10 Expectativa 5: Dominar as métricas que fazem a diferença 12 Conclusão 14 Perfil do CMO e metodologia 14 2 Superando OS DESAFIOS digitais

3 CMOs: prontos para o desafio? Transformação da função Os CMOs estão passando por uma rápida transformação, pois precisam ser mais do que profissionais de marketing eficientes devem atuar como gestores do cliente em suas organizações, construindo pontes entre as funções de modo a permitir o envolvimento do cliente. É trabalho do CMO liderar a exclusão dos bloqueios que separam os canais Web, de call centers, mobile e no interior das lojas para criar a experiência personalizada e consistente que os clientes de hoje, conectados às tecnologias, exigem. Fundamental para obter insights preciosos dos clientes por meio de análises, o CMO é o principal responsável por justificar o ROI do marketing, introduzir novidades nas interações digitais e lançar novas tecnologias que promovam a transparência das relações junto aos clientes. Este relatório descreve as cinco expectativas que os CMOs de hoje devem atender ao construir organizações centradas no cliente. Estes resultados revelam pistas que você pode considerar para traçar seu próprio caminho a fim de construir uma organização que cultive relações duradouras e rentáveis com os clientes. Boa sorte em sua jornada! Inovação e agilidade As responsabilidades do CMO variam muito entre as empresas e os segmentos. Porém, independentemente de como uma organização deseja que seu CMO conduza a estratégia de negócios, como eu pude perceber em meu trabalho e nesta pesquisa, a função exige visibilidade absoluta da linha de frente. Muitas organizações não estão acompanhando as tendências, e poucas divulgam investimentos em automação de marketing, personalização da Web e outras ferramentas centradas em dados de clientes necessárias para se ter uma visibilidade completa dos resultados dos esforços de marketing. Por exemplo, na pesquisa em que este relatório se baseou, apenas 16% dos CMOs declararam usar a personalização da Web com frequência atualmente. Os CMOs sabem que devem se ajustar rapidamente e redefinir suas próprias funções de maneira independente, pois as expectativas continuam a aumentar. Se a tecnologia invariavelmente causa rupturas, esse é um traço ainda mais verdadeiro no marketing digital. Os CMOs devem inovar e agir, fornecendo respostas às novas exigências dos consumidores, ao aumento das necessidades de tecnologia e aos desafios impostos às habilidades do marketing. Desejo a você sucesso nessa jornada para vencer esses desafios. Suzanne Kounkel Diretora, Deloitte Consulting LLP Líder de serviços para clientes e CMOs Michael Lazerow Diretor de marketing Salesforce ExactTarget Marketing Cloud Superando OS DESAFIOS digitais 3

4 Expectativa 1: Alavancar o crescimento das receitas brutas Entre os CMOs que participaram da pesquisa, 53% sentiram um aumento da pressão para apoiar o crescimento da receita, tornando esta a maior mudança de responsabilidades de suas equipes ao longo dos últimos anos (consulte "Perfil do CMO e metodologia" para saber mais sobre como a pesquisa foi realizada). Embora a expectativa de que o CMO gere receitas seja forte, muitos CMOs se deparam com um caminho de conversão que eles não são envolvidos inteiramente. O marketing pode estar interessado nos números gerais, mas a jornada de compra do cliente é dividida em produtos, vendas e serviços. É por isso que os CMOs que aceitam uma meta de receita devem determinar um caminho claro até a conversão com os demais executivos. trabalham em conjunto para fornecer novos planos táticos para melhorar o sucesso do lançamento de um novo produto". 1 Os CMOs devem ser os campeões de crescimento de receitas brutas através de um controle integral da experiência do cliente, do conhecimento inicial da marca ao atendimento ao cliente (consulte a Expectativa 2). O aumento dos feedbacks em tempo real de clientes deram aos CMOs a capacidade inédita de monitorar as menções sobre o produto. Por exemplo, um importante canal onde os clientes expressam suas opiniões são as redes sociais, um canal amplamente dominado pelo marketing. Jornadas de clientes consistentes e experiências personalizadas são resultado de CMOs com mais informações sobre a estratégia e a execução. De acordo com o líder de Marketing Cloud da Deloitte, Mark Lush, A colaboração dos departamentos internos, onde o marketing ajuda a impulsionar as vendas e o aperfeiçoamento do produto, leva ao crescimento das receitas brutas. Dos CMOs que participaram da pesquisa, 27% afirmaram ter aumentado o controle para alinhar as funções internas (como produtos e vendas) de modo a gerar impacto junto aos clientes. No entanto, em geral, os CMOs não participam totalmente no marketing de produto e na execução. Segundo o Gartner, "atualmente, apenas 45% das empresas pesquisadas afirmam que os grupos de marketing de produto, planejamento de vendas e operações (S&OP) "os novos recursos digitais, incluindo os canais sociais, mobile e as análises preditivas, desempenham um papel essencial na definição da experiência holística do cliente, que leva a sua real lealdade, ao crescimento lucrativo e ao aumento do valor para os acionistas". 4 Superando OS DESAFIOS digitais 1 Link Product Development, Marketing and Supply Chain for a Commercialization Framework That Improves New Product Launch Success, Gartner, 2012

5 Como o crescimento do marketing digital mudou as responsabilidades de sua equipe? (N = 208) FIGURA 1 53% 52% 43% 38% 38% 27% 1% Maior responsabilidade sobre o crescimento da receita Maior necessidade de equipe de dados/ análises Controle maior de equipes/canais voltados para o cliente Mais funções de atendimento ao cliente Maior orçamento de tecnologia Controle maior do alinhamento das funções internas Outros Os entrevistados podiam selecionar várias respostas. Por isso, a soma dos percentuais não é igual a 100%. Superando OS DESAFIOS digitais 5

6 Expectativa 2: Focar na experiência do cliente Os canais de mídia social, , mensagens móveis e Web abrigam uma série de interações do cliente com a marca, desde a publicidade nas mídias sociais até o atendimento ao cliente. Como o controle desses canais digitais tem cada vez mais recaído sobre o marketing, o atendimento ao cliente e toda a experiência do cliente começaram a se mover também para o marketing. Como indicado na Figura 1, 38% dos CMOs declaram um papel crescente no atendimento ao cliente (via mídia social, call center ou em função similar). Quase 1/4, no entanto, sentem-se despreparados para gerenciar esses importantes pontos de contato de atendimento ao cliente (ver Figura 2), necessitando de um maior impulso dos CMOs para assumir plenamente o controle da experiência do cliente e, consequentemente, aumentar a receita. De acordo com a Forrester, o impacto na receita de uma melhora modesta na experiência do cliente pode variar de US$ 177 milhões a US$ 311 milhões 2, e o impacto de uma melhora de 10 pontos percentuais na pontuação da experiência do cliente pode render mais de US$ 1 bilhão 3. Hoje, os CMOs controlam a maior parte da jornada do cliente, e agora está ocorrendo uma fusão do atendimento ao cliente nas estratégias digitais dos profissionais de marketing. Um atendimento ao cliente rápido e agradável é um elemento-chave da experiência do cliente digital e está se fundindo progressivamente nas estratégias online dos profissionais de markting. Jay Baer, autor de Youtility, coloca isso de maneira simples: "ajudar é a nova venda". Respostas em tempo real nas redes sociais, vídeos com instruções no YouTube, Vines e conteúdos relevantes tudo isso inaugura uma era onde o serviço é a nova venda. Agora que os CMOs controlam a maior parte da jornada do cliente, do conhecimento da marca ao serviço, eles devem fazer parcerias com as equipes de produtos e serviços para oferecer uma experiência satisfatória nos canais e nos prazos desejados. Um atendimento ao cliente inadequado impede tanto o crescimento da receita quanto a eficiência do marketing. Segundo os dados, 66% dos clientes B2B e 52% dos clientes B2C cancelaram uma compra após uma experiência com o serviço de atendimento ao cliente 4, comprovando o argumento de que os CMOs que compreendem, simplificam e automatizam o atendimento ao cliente controlam uma das mais importantes alavancas da lucratividade. Um atendimento ao cliente desfavorável também dificulta os esforços do marketing digital, pois uma experiência ruim pode gerar um post no Twitter ou uma avaliação online negativa que circulará rapidamente na Web. Espera-se que o CMO de hoje vá além no relacionamento com os clientes do que, apenas promover o conhecimento da marca e enviar mensagens. As responsabilidades do CMO agora incluem ajudar e atender, focando na colaboração com outros departamentos, de modo a colocar a experiência do cliente em primeiro lugar. 2 Customer Experience Boosts Revenue, Forrester, Navigate The Future of Customer Service In 2014, Forrester, Superando OS DESAFIOS digitais 4 Customer Service and Business Results: A Survey of Customer Service from Mid-Size Companies, Dimensional Research, 2013

7 Aspecto de suas responsabilidades no qual você se sente menos preparado (N = 215) FIGURA 2 32% 23% 18% 13% 8% 4% 3% Maior necessidade de equipe de dados/ análises Foco no atendimento ao cliente Controle maior do alinhamento das funções internas Controle maior de equipes/canais voltados para o cliente Maior orçamento de tecnologia Maior responsabilidade sobre o crescimento da receita Outros Devido ao arredondamento, a soma dos percentuais não é igual a 100%. Superando OS DESAFIOS digitais 7

8 Expectativa 3: Analisar detalhadamente insights baseados em dados As figuras 3 e 4 mostram as três principais prioridades internas (ou seja, foco no aperfeiçoamento das equipes e dos processos internos) e externas (áreas voltadas ao cliente que devem ser melhoradas) dos CMOs, selecionadas a partir de uma lista de respostas. Como observado na Figura 1, 52% dos CMOs pesquisados indicaram uma maior necessidade de funcionários que tenham experiência com dados e análises. Não é surpreendente, portanto, que os CMOs esperam obter mais dados para aumentar ainda mais as suas capacidades e melhorar a otimização de seus esforços de marketing (consulte a Figura 3). Esses dados não são usados apenas para otimizar e analisar; nossos entrevistados esperam usá-los para impulsionar a demanda e personalizar as experiências (consulte Figura 4). Encontrar e atrair talentos com conhecimentos sobre dados e análises é a principal área na qual os CMOs se sentem menos preparados (consulte a Figura 2). Como observou o relatório Business Trends 2013 (tendências dos negócios 2013) da Deloitte, trata-se de uma guerra generalizada por talentos: "Uma democratização notável de talentos e de dados está se desenrolando, e o cientista de dados é considerado o profissional do século 21. A batalha por talentos já começou". 5 "Precisamos passar de números que apenas registram resultados para números que impulsionam melhores ações." - David Walmsley Após a contratação de um profissional talentoso de primeira linha na área de análises, o trabalho real pode começar pela transformação dos dados acumulados em dados com aplicação prática. Como o Diretor de desenvolvimento multicanal da Marks & Spencer, David Walmsley, explica: "precisamos passar de números que apenas registram resultados para números que impulsionam melhores ações". Os CMOs devem investir em ferramentas que sustentam os esforços com foco no aperfeiçoamento da personalização e da otimização com o passar do tempo, apoiados sobre uma base de dados sólida, algo cada vez mais necessário: a personalização da Web e a automação de marketing foram as duas principais áreas do marketing digital nas quais os CMOs planejavam concentrar mais esforços em 2014, como explicado mais detalhadamente na Expectativa 5. 8 Superando OS DESAFIOS digitais 5 Business Trends 2013, Deloitte, 2013

9 As três principais prioridades internas de marketing para 2014 (N = 208) FIGURA 3 61% 60% 59% 50% 30% 4% Coleta de dados Teste e otimização Processos de marketing flexíveis e ágeis Atribuição de campanha Otimização organizacional Outros As três principais prioridades externas de marketing para 2014 (N = 208) FIGURA 3 52% 51% 51% 42% 34% 29% 3% Captação de clientes Experiências personalizadas Engajamento de clientes Lealdade Expansão dos canais de marketing Causas sociais Outros Superando OS DESAFIOS digitais 9

10 Expectativa 4: Operar em tempo real Para obter o máximo de seus dados e especialistas em análises, os CMOs devem fazer investimentos adicionais em ferramentas que apoiam seus esforços em tempo real, ou seja, a personalização da Web e a automação de marketing. Não é de se surpreender que essas tenham sido as duas principais áreas nas quais os CMOs planejavam concentrar mais esforços do ponto de vista organizacional em 2014 (consulte a Figura 5). Técnicas de marketing digital em tempo real que detectam o comportamento do cliente e respondem a ele (como alertas instantâneos segmentados por região geográfica via mensagem push ou s automáticos personalizados com base no site ou nas interações nas redes sociais) estão tornando o padrão na comunicação 1:1, encurtando o tempo de atraso entre a ação de um cliente e uma resposta direcionada da marca enviada na hora certa. Os esforços em tempo real substituíram o marketing em massa centrado em segmentos e oferecem aos clientes exatamente o que eles querem, quando e onde desejam, respeitando suas preferências enquanto uma pessoa única. O marketing em tempo real oferece aos clientes o que eles querem, quando querem, mas os CMOs devem saber quando não se deve automatizar. Esse tipo de marketing exige otimização contínua e atenção em tempo real por parte das equipes de conteúdo e de campanha. Infelizmente, muitas equipes ainda estão operando com base nos tradicionais calendários de campanha anuais e trimestrais. Os CMOs devem facilitar e promover relações de trabalho próximas entre os especialistas em dados e análises e as equipes de campanha para obter o máximo de ambas. Entretanto, os líderes de marketing devem ter cuidado para não se tornarem excessivamente dependentes de seus esforços automatizados. O vice-presidente de automação de marketing do ExactTarget Marketing Cloud, Matt Fleckenstein, explica: "embora existam benefícios claros associados à automação de marketing, algumas atividades não devem ser automatizadas. Os CMOs e suas equipes devem entender que eles só podem contar com a automação quando as intenções dos clientes são extremamente claras, como automatizar a resposta a um carrinho de compras abandonado ou uma oferta para um cliente fiel. Como sempre, as pessoas devem monitorar todos os canais de comunicação". Ao entrar no mundo do marketing digital em tempo real, os CMOs podem ser eficazes automatizando dois ou três de seus pontos de contato com clientes mais importantes e comuns que se alinhem com os dados disponíveis. As possibilidades da jornada do cliente são infinitas, e é fácil sentir-se intimidado pelas centenas ou milhares de pontos de contato que poderiam hipoteticamente ser automatizados. Porém, a partir dessa pequena escala de duas ou três experiências, os CMOs e as equipes de marketing podem aprender e aumentar seus esforços de automação em escala a partir desse ponto. 10 Superando OS DESAFIOS digitais

11 Áreas de foco organizacional (N = 209) FIGURA 5 marketing 63% 22% 14% SEO e SEM 48% 29% 22% Gerenciamento de dados e segmentação 33% 31% 34% Anúncios em displays/ banners 33% 32% 30% 5% Engajamento e monitoramento das mídias sociais 32% 36% 30% 2% Mensagens de texto (SMS) 26% 34% 32% 7% Publicidade em mídias sociais 25% 37% 34% 3% Notificações móveis (incl. push) 23% 35% 34% 8% Automação de marketing 20% 36% 43% Personalização da Web 16% 26% 50% 8% Usa frequentemente Usa raramente Planeja usar Não planeja usar As porcentagens são arredondadas. Os valores não apresentados representam 1% ou menos. Superando OS DESAFIOS digitais 11

12 Expectativa 5: Dominar as métricas que fazem a diferença Para provar que as mudanças e os investimentos feitos estão impulsionando as receitas, os CMOs sabem que precisam focar as métricas realmente importantes para o negócio. No topo dessa lista, 53% dos CMOs entrevistados disseram que o ROI é a principal métrica. Os CMOs entendem que, cada vez mais, é esperado que eles façam mais do que plantar e regar as sementes de um conhecimento de marca positivo, e muitos sentem que o ROI é a métrica mais importante de seus esforços. Os executivos precisam definir em comum acordo quais KPIs geram um ROI de marketing confiável e mensurável. Como os CEOs e os CFOs podem ser céticos sobre os números do ROI gerados e informados pelo marketing, eles precisam definir quais indicadores-chave de desempenho (KPIs) produzirão um ROI de marketing sólido e confiável, mostrando associações mensuráveis entre ação e resultados. 6 Enquanto isso, os CMOs podem ficar à vontade para usar métricas que, talvez, sejam interessantes apenas internamente para o marketing (por exemplo, uma métrica única sobre quantos clientes elogiaram o novo site depois de uma grande reformulação). Uma métrica como essa não exibirá o ROI, mas gerá-lo e compartilhá-lo com a equipe poderá aumentar o interesse no alinhamento às métricas. No entanto, se os profissionais de marketing não estiverem trabalhando com seus parceiros de negócios e vendas para entrar em um acordo sobre qual retorno é o ideal, o ROI poderá permanecer uma métrica interna com importância apenas no âmbito do marketing. Por exemplo, se os profissionais de marketing estiverem excessivamente focados em leads qualificados por marketing (como mais de 1/3 dos CMOs pesquisados) e não perceberem se ou como esses leads se tornam qualificados para vendas, poderá ocorrer uma discordância interna sobre a validade do ROI. 12 Superando OS DESAFIOS digitais 6 Marketing ROI on Steroids, Deloitte, 2011

13 As três métricas mais importantes que você usa para medir o sucesso (N = 208) FIGURA 6 53% 42% 39% 36% 36% 33% 25% 1% Retorno sobre investimento Taxa de engajamento (aberturas/cliques) Taxa de conversão Leads qualificados para marketing Valor da vida do cliente Crescimento da lista Influência nas redes sociais Superando OS DESAFIOS digitais 13

14 Conclusão Como um CMO, você provavelmente é capaz de descrever tanto as pressões quanto as oportunidades associadas a sua função na nova era digital, percebendo que há muitas lacunas a serem preenchidas: gerenciar o crescimento da receita e, ao mesmo tempo, melhorar a experiência do cliente; equilibrar o atendimento e a venda; moverse da acumulação de dados para a ação e a geração de insights; conduzir a automação em tempo real; e sentir-se confiante ao Como não há, em última análise, particularidades relacionadas à função do CMO, é cada vez mais importante que os indivíduos tracem um curso personalizado. mensurar o ROI. O CMO de hoje deve constantemente avaliar uma série de fatores e ajustar-se a eles, incluindo mudanças de consumo, canais, dispositivos, concorrentes, marca e participação de mercado. Ao mesmo tempo, ele deve treinar suas próprias equipes e mantêlas prontas para lidar com ferramentas e estratégias. Para alguns CMOs, essas grandes expectativas levam a uma dúvida: por onde eu começo? Em outros, elas geram uma confiança excessiva no que é conhecido, como o excesso de investimentos em mídias tradicionais. Considere estas perguntas ao definir as elevadas expectativas que podem se enquadrar apenas a sua marca: Como você define sua própria função e as responsabilidades de marketing? Você está colaborando com as áreas de tecnologia, produto e outras organizações que controlam partes da jornada do cliente? Como você está desenvolvendo sua marca e os conjuntos de habilidades de sua equipe? Quer se trate de um acordo sobre uma fórmula específica da organização para o ROI ou de uma jornada do cliente melhor que está sendo delineada do zero, as pontes entre as crescentes lacunas da Perfil do CMO e metodologia Neste estudo, o CMO Club e o Salesforce ExactTarget Marketing Cloud fizeram uma parceria para conduzir uma pesquisa online com 228 líderes de marketing globais. Os entrevistados incluíram apenas CMOs ou diretores de marketing subordinados a um CEO, um presidente ou um diretor de um país ou de uma linha de negócios. Dos entrevistados, 42% pertenciam a uma empresa com mais de US$ 1 bilhão em receita, com 24% entre US$ 500 milhões e US$ 1 bilhão. A pesquisa foi realizada de outubro a dezembro de Os quatro gráficos a seguir oferecem mais detalhes sobre os CMOs pesquisados. 14 Superando OS DESAFIOS digitais

15 Setor (N = 228) Gasto do orçamento de marketing digital em 2013 (N = 207) Telecom Viagem/hotelaria Governo/setor público Varejo 45% Jurídico/profissional Fabricação Finanças e seguros 35% Energia e serviços públicos Software/hardware Bens de consumo 12% 5% 4% Automotivo Saúde Outros Mídia/publicidade < 5% 5-20% 20-40% 40-60% > 60% Receita anual (N = 228) Gasto do orçamento de marketing digital em 2014 (N = 206) Até US$ 5 milhões US$ 5-50 milhões 38% 43% Acima de US$ 1 bilhão US$ milhões 12% 2% 5% US$ 500 milhões - 1 bilhão < 5% 5-20% 20-40% 40-60% > 60% Superando OS DESAFIOS digitais 15

16 Contato Para obter mais informações sobre este relatório, entre em contato com: Frances Yu Diretor, Deloitte Consulting LLP Serviços para clientes e CMOs Kyle Lacy Gerente sênior, Marketing e pesquisa de conteúdo Salesforce ExactTarget Marketing Cloud Esta publicação contém apenas informações gerais. Nenhuma das firmas membro da Deloitte Touche Tohmatsu Limited, suas firmas-membro ou suas entidades relacionadas (coletivamente, a "Rede Deloitte") está, por meio desta publicação, prestando serviços ou conselhos profissionais. Antes de tomar qualquer decisão ou ação que possa afetar seu negócio, você deverá consultar um profissional qualificado. Nenhuma entidade da Rede Deloitte será responsável por qualquer prejuízo de qualquer pessoa que se baseie nesta publicação. Como usado neste documento, "Deloitte" significa Deloitte Consulting LLP, uma subsidiária da Deloitte LLP. Consulte para obter uma descrição detalhada da estrutura legal da Deloitte LLP e de suas subsidiárias. Alguns serviços podem não estar disponíveis para atestar clientes de acordo com as regras e os regulamentos da contabilidade pública. Copyright 2014 Deloitte Development LLC. Todos os direitos reservados. Membro da Deloitte Touche Tohmatsu Limited

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