EDITORIAL 90 ANOS DE HISTÓRIA

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2 INSTITUCIONAL DIREÇÃO DA MANTENEDORA Diretoria Gestão Presidente: Ernani Carlos Boeck Vice-presidente: Ronaldo Fredolino Wendland Secretária: Dalva Lenz de Souza Vice-secretária: Telci Krause Tesoureiro: Hordi Núbio Felten Vice-tesoureiro: Flávio Huber Conselho Fiscal: Waldemar Blum Nelson de Oliveira Mario Tesche Ivo Novotny Arnaldo Schmitt Conselho Deliberativo: Marisa Sandra Allenbrandt Lori Cecatto Kedy Lopez Diretor geral: Flávio Magedanz Vice-diretor Faculdade Três de Maio: Sandro Ergang Vice-diretora Administrativa: Quedi Sônia Schmidt Vice-diretora Educação Básica e Ensino Médio: Marilei Assini Vice-diretora Educação Infantil: Dagma Heinkel Conselho Editorial: Ms Adalberto Lovato; Ms Alexandre Chapoval Neto; Dra Cinei Teresinha Riffel; Ms Douglas Faoro; Ms Fauzi de Moraes Shubeita; Ms Gilberto Souto Caramão; Ms Jorge Antonio Rambo; Ms Lilian Winter; Ms Márcia Stein; Ms Marcos Caraffa; Ms Natália Isaia; Ms Rita de Cássia Maciazeki; Ms Sandro Ergang; Ms Valsenio Gaelzer, Ms Vera Beatriz Pinto Zimmermann Weber; Ms Vera Lúcia Lorenzet Benedetti. Comissão Científica Interna (avaliadores - sistema blinded rewiew): Ms Adalberto Lovato; Ms Alexandre Chapoval Neto; Dra Cinei Teresinha Riffel; Ms Cláudia Viegas; Ms Evandir Bueno Barasuol; Ms Fauzi Schubeita; Ms Gilberto Caramão; Ms Helmuth Grossmann Júnior; Ms Jeane Borges; Ms Lilian Winter; Ms Luis Carlos Zucatto; Ms Márcia Stein; Ms Marcos Caraffa; Ms Natália Isaia; Ms Paulo Pereira; Ms Rita de Cássia Maciazeki; Ms Sandro Ergang; Mda Vanessa Marin; Ms Vera Lúcia Benedetti; Ms Vera Pinto Z i m e r m a n n We b e r ; D r d o F a u z i S c h u b e i t a ; Drdo Luis Carlos Zucatto. Comissão Científica Externa (avaliadores sistema blinded rewiew): Dra Cristiane Koehler SENAC (RS); Drdo Cristiano Henrique da Veiga UFSM (RS); Dr João Bosco Sobral UFSC (SC): Dr João Leonardo Pires EMBRAPA (RS); Dr Jorge Luis da Cunha - UFSM (RS); Dr José Antonio Martinelli UFRGS (RS); Dr Luciano Bedin da Costa - UFRGS (RS); Dra Márcia Soares Chaves EMBRAPA (RS); Dr Mário Luis Santos Evangelista - UFSM (RS); Dra Marlene Gomes Terra UFSM (RS); Dr Miguel Vicente Sellitto - UNISINOS (RS); Ms Rafael Marcelo Soder UFFS (SC); Dr Roque da Costa Güllich- UFFS (RS); Dr Sedinei Nardelli Beber PUC (RS); Dra Soraia Napoleão Freitas - UFSM (RS); Drdo Valmir Heckler FURG (RS); Ms Vera Lúcia Fortunato Fortes UPF (RS); Drdo Rafael Marcelo Soder. Capa e Diagramação: Assessoria de Comunicação SETREM Revisão: Carla Matzembacher Ano XI nº 21 JUL/DEZ ISSN Revista SETREM: Revista de Ensino e Pesquisa/ Sociedade Educacional Três de Maio Três de Maio: SETREM. Publicação Semestral EDITORIAL 90 ANOS DE HISTÓRIA Ao apresentar mais um exemplar da REVISTA SETREM, reafirmamos o nosso compromisso de traduzir as diferentes áreas de atuação da Sociedade Educacional Três de Maio. Nos propomos a veicular a produção acadêmica de pesquisadores em diversas áreas de forma a ampliar as discussões sobre os temas em questão. Esta revista busca ser um elo do meio a c a d ê m i c o, e m p r e s a r i a l e d e m a i s instituições, buscando e levando conceitos, interpretações, inovações e desafios. Desta f o r m a, c o n t r i b u i n d o n a p r o d u ç ã o, desenvolvimento e socialização do conhecimento. Nesta edição, a Revista SETREM, se fortalece como um espaço de socialização do conhecimento produzido por pesquisadores das variadas áreas do conhecimento, permitindo que as novas descobertas cheguem de forma rápida e acessível a toda a comunidade. Contamos com 15 artigos científicos, no qual o leitor, poderá perceber alguns frutos do trabalho conjunto entre professores e acadêmicos. Essa colaboração certamente permite o crescimento e amadurecimento intelectual de ambos. Esperamos que este número possa despertar, ainda mais, a curiosidade, a busca por integração entre docentes, estudantes, empresas e instituições, através do dialogo e a integração entre o ensino, a pesquisa e a extensão. É com imensa satisfação que apresentamos a REVISTA SETREM n 21, agradecendo a todos os que contribuíram com seus artigos e deixando o convite para todos aqueles que quiserem utilizar esse instrumento para divulgação de suas pesquisas e discussões. Prof Msc. Sandro Ergang Vice-Diretor de Ensino Superior

3 SUMÁRIO A PESQUISA DE TENDÊNCIAS COMO SUPORTE PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DE MODA...05 Vanessa Marin Ana Paula Hettwer Maressa Giovana Martinelli Sociedade Educacional Três de Maio ESTUDO DO PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE PRODUTIVA A LONGO PRAZO EM UMA INDÚSTRIA GRÁFICA...16 Daiane Patrícia Scheid Loana Wollmann Taborda Sérgio Luiz Jahn Sociedade Educacional Três de Maio SETREM Universidade Federal de Santa Maria UFSM APLICAÇÃO DAS MELHORES PRÁTICAS DO ITIL PARA PROCESSO DE GESTÃO DE FORNECEDORES EM UMA COOPERATIVA DO AGRONEGÓCIO...28 Denise da Luz Siqueira Diego da Rosa Vera Lúcia Lorenset Benedetti Sociedade Educacional Três de Maio ANÁLISE E APLICAÇÃO DO SCRUM COM O NÍVEL G DO MPS.BR EM PROJETOS SMALL BUSINESS DE EMPRESA DE TI...43 Bruna Weber, Sidnei da Silva Viana Cristiano Schwening, Renato Rockenbach Sociedade Edicacional Três de Maio EDUCANDO PELOS DIREITOS HUMANOS: UMA QUESTÃO DE CIDADANIA...54 Jociele Chaves Silvia Natália de Mello Marina Zucatto Sociedade Educacional Três de Maio

4 A IMPORTÂNCIA DO USO DOS LABORATÓRIOS DE INFORMÁTICA NA EDUCAÇÃO: A VISÃO DE ALUNOS DE SÉRIES INICIAIS E DE PROFESSORES...62 Deise Aline Müller Fabíola Ramiro Schmieder Taís Laura Cardoso Sott Gustavo Griebler Sociedade Educacional Três de Maio EDUCAÇÃO INFANTIL E O ENSINO DE CIÊNCIAS: DO COTIDIANO DA CRIANÇA AO ENSINO APRENDIZAGEM NO AMBIENTE ESCOLAR...69 Deise Graciéli Tresel Juliana Santos Farsem Tatiana Dallavechia Vera Beatriz Pinto Zimmermann Weber Sociedade Educacional Três de Maio CARTOGRAFIA DE UM ENCONTRO COM O TERRITÓRIO EXISTENCIAL DA CEGUEIRA...80 Ana Paula Benatti Luciano Bedin da Costa Sociedade Educacional Três de Maio FATORES DE RISCO E DE PROTEÇÃO NUM CASO DE ABUSO SEXUAL INFANTO- JUVENIL: AVALIANDO O PROCESSO DE RESILIÊNCIA...89 Taísa Mariluz Rommel Jeane Lessinger Borges Sociedade Educacional Três de Maio PSICODINÂMICA DO TRABALHO: FATORES QUE INFLUENCIAM NO PRAZER E NO SOFRIMENTO DE TRABALHADORAS DE UM COMÉRCIO VAREJISTA Katiani Pieczaki Pertile Lilian Ester Winter Sociedade Educacional Três de Maio OCORRÊNCIA DE EVENTOS ADVERSOS E IATROGENIAS EM UNIDADE DE TERAPIA INTENSIVA ADULTA Jacinta Spies Sávio Erni Schulz Sociedade Educacional Três de Maio

5 GRAVIDEZ NA ADOLESCÊNCIA: ÍNDICE DE MATERNIDADE PRECOCE NOS MUNICÍPIOS PERTENCENTES À 14ª COORDENADORIA REGIONAL DE SAÚDE Graciele Getania Barcellos Farias Vera Beatriz Pinto Zimerann Weber Beatriz de Carvalho Cavalheiro Sociedade Educacional Três de Maio SUCESSOS E INSUCESSOS DO ALEITAMENTO MATERNO Karoline Bazanella Beatriz de Carvalho Cavalheiro Sociedade Educacional Três de Maio O PERFIL DOS ACIDENTES DE TRABALHO EM AGRICULTORES DE UM MUNICÍPIO DO NOROESTE GAÚCHO Fabiana Balsan Mirian Herath Rascovetzki Sociedade Educacional Três de Maio NÍVEL DE SATIFAÇÃO DOS ENFERMEIROS COM SEU TRABALHO Simoni Sandra Colombo Jacinta Spies Fauzi Shubeita Sociedade Educacional Três de Maio

6 A PESQUISA DE TENDÊNCIAS COMO SUPORTE PARA O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DE MODA Vanessa Marin 1 Ana Paula Hettwer 2 Maressa Giovana Martinelli 3 Sociedade Educacional Três de Maio - SETREM 4 RESUMO Este artigo se propõe a apresentar as pesquisas desenvolvidas e os resultados obtidos com o Projeto de Pesquisa vinculado ao NUMO (Núcleo de Pesquisa de Tecnologia em Design de Moda), durante o período de outubro de 2011 a outubro de 2012, da Faculdade Três de Maio SETREM. Este trabalho procurou levantar a importância da pesquisa de tendências no desenvolvimento de novos produtos de moda, detectando as principais carências nas empresas de confecção da região noroeste do Estado. Inicialmente, procurou-se delimitar a problemática de estudo, que seria a ausência de gestão de projetos em design de moda e de pesquisa de tendências nas indústrias de confecção, acompanhada das principais hipóteses para a questão (falta de profissionais qualificados, cultura de design, investimentos ou mesmo de conhecimento sobre as metodologias específicas da moda). Apresentaram-se, em seguida, alguns caminhos metodológicos possíveis de serem percorridos para alcançar os objetivos da pesquisa, através de pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo. Posteriormente, foram discutidos alguns conceitos que permeiam as metodologias e a gestão de projetos em design de moda, ressaltando a pesquisa de tendências, o trabalho de coolhunting e o processo de difusão da cultura visual, para um maior entendimento da questão. Na parte final do trabalho, apresentam-se os resultados obtidos com a pesquisa de campo, identificando os pontos de maior carência das empresas, acompanhados de soluções e alternativas que podem ser adotadas pelas mesmas com relação à inovação e métodos de gestão de projetos para o setor da moda. ABSTRACT This article intends to present the researches carried out and the results obtained with the R e s e a r c h P r o j e c t l i n k e d t o N U M O (Technology Research Nucleus in Fashion Design), during the period from October 2011 to October 2012, From Três de Maio College SETREM. This work intended to raise the importance of research trend in the development of new fashion products, detecting the major deficiencies in manufacturing companies in the Northwest regions of the stat., First, it was tried to define the study problem that would be the lack of project management in fashion design and trend research in the clothing industries, accompanied by the main hypotheses for the issue (lack of qualified professionals, design culture, investments or even knowledge of the specific fashion methodologies). Then, some possible methodological ways were introduced to be traversed to achieve the research objectives, through a literature review and field research. Later some concepts that permeate the methodologies and managements in fashion design were discussed, highlighting the trend research, the work of coolhunting and diffusion process of visual culture to a greater understanding of the issue. At the end of the work, the results obtained from the field research were presented, identifying the points of greatest needs of the companies, along with solutions and alternatives that can be adopted by them in relation to innovation and project management methods to the fashion industry. Keywords: Research. Fashion Trend. Innovation. Palavras-chave: Pesquisa. Tendência de Moda. Inovação. 1 Bacharel em Desenho e Plástica (UFSM), Especialista em Design para Estamparia (UFSM), Especialista em Criatividade em Produtos e Negócios de Moda (UCS), docente do Curso Superior de Tecnologia em Design de Moda da SETREM, 2 Acadêmica do Curso Superior de Tecnologia em Design de Moda da SETREM, 3 Acadêmica do Curso Superior de Tecnologia em Design de Moda da SETREM, 4 Sociedade Educacional Três de Maio SETREM, Av. Santa Rosa, 2504, Três de Maio RS, 5

7 1. INTRODUÇÃO Criar produtos adequados ao mercado da moda que expressem contemporaneidade no design, através da pesquisa das transformações da sociedade e dos movimentos internacionais da moda, é imprescindível ao designer. Este profissional deve analisar as necessidades e desejos que possam estar inconscientes no mercado e saber adaptá-los aos seus projetos de maneira criativa, objetivando enriquecer e abastecer o mercado da moda. As tendências em cores, formas, materiais e mesmo de comportamento são determinantes no sucesso ou fracasso de uma coleção. Seguir uma tendência não deve ser confundido com copiar uma tendência. O designer deve explorar e personalizar as informações disponíveis, criando produtos que agreguem valor e tragam rendimentos à empresa, criando um diferencial competitivo e gerando inovação. Entender como se formam tendências na moda, de onde surgem e como se multiplicam, além de entender os principais canais de divulgação midiática da cultura visual, bem como saber selecionar as informações e adaptá-las a uma coleção de m o d a, s ã o c o m p e t ê n c i a s a s e r e m desenvolvidas nas empresas de confecção de moda. A problemática encontrada, com relação ao desenvolvimento de produtos de moda nas empresas da região, é a falta de pesquisa original e criativa, muitas vezes por falta de formação e informação das empresas e seus funcionários, atestando que muito campo de trabalho e pesquisa pode ser desenvolvido neste setor. Para o desenvolvimento deste trabalho, aqui apresentado sob a forma de a r t i g o, s e g u i r a m - s e t r ê s p a s s o s fundamentais: o primeiro foi a definição do caminho metodológico que pretendia ser percorrido, através da apresentação do tema de pesquisa, sua problemática, as principais hipóteses encontradas para a questão, bem como os objetivos que pretendiam ser alcançados, a justificativa e a metodologia necessária para o andamento do projeto. O segundo passo foi o aprofundamento do assunto central da pesquisa, ou seja, demonstrar o papel das tendências de moda no desenvolvimento da cultura que permeia a criação (desenho/projeto/design) de novos produtos, para a posterior produção nas indústrias de confecção. O terceiro e último passo abrangeu a pesquisa de campo, que foi realizada pelas acadêmicas que participam deste trabalho, apontando as principais deficiências das empresas visitadas, culminando com a apresentação de possíveis saídas para a falta de pesquisa em design nas referidas empresas. 2. MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA Para a realização desta pesquisa, s e g u i r a m - s e o s s e g u i n t e s p a s s o s metodológicos: - pesquisa bibliográfica (livros, revistas) e virtual (blogs, sites) sobre o assunto em questão; - levantamento de dados junto a diversas empresas de confecção da região noroeste do Estado do Rio Grande do Sul; - análise dos dados levantados; - estruturação de uma proposta e/ou conclusões que apontem saídas para as dificuldades encontradas ao final desta pesquisa. A abordagem desta pesquisa foi qualiquantitativa, pois apresentou suposições e interpretações subjetivas dos resultados, bem como apontou resultados em números. A pesquisa objetivou seguir os procedimentos abaixo citados: - pesquisa bibliográfica: através da consulta de obras escritas por outros autores a respeito do assunto a ser pesquisado; - pesquisa de campo: através da coleta de dados em que eles efetivamente ocorrem de forma sistematizada, organizada; - p e s q u i s a - a ç ã o : a t r a v é s d a participação destas pesquisadoras no processo de soluções do problema em questão. As técnicas que foram utilizadas nesta pesquisa são: - observação: exame dos fatos em questão, através de visitas a diversas empresas de confecção, bem como dos fenômenos culturais contemporâneos que afetam a dinâmica da moda; - entrevista: contato direto com 6

8 profissionais envolvidos nos diversos segmentos da moda (empresários, costureiras, pesquisadores de moda, designers); - pesquisa de mercado: obtenção de informações a respeito do mercado de moda, suas metodologias de planejamento e desenvolvimento de novos produtos e dados que comprovem sua eficácia. 3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Este item pretende apresentar as principais definições teóricas sobre o assunto levantado na problemática desta pesquisa: o que é tendência de moda, como ela surge e se propaga e como as empresas de moda utilizam as pesquisas de tendências para o desenvolvimento de seu portfólio de produtos. 3.1 Definições gerais de tendência de moda Tendências de moda são propostas sobre cores, tecidos, temas e formas (silhuetas), apresentadas pelas indústrias têxtil e química a cada estação, sendo acompanhadas pelas mídias de moda (revistas, jornais, sites, blogs, etc). Essas t e n d ê n c i a s s ã o a s b a s e s p a r a o desenvolvimento de novos produtos de moda, pois refletem o desejo de consumo da população. A indústria química (de fios e pigmentos) precisa definir com, pelo menos, dois anos de antecedência suas propostas, pois estão no topo da cadeia têxtil, sendo seguida pela indústria de confecção e designers, que definem suas propostas um ano antes de os produtos estarem em voga. Assim, quando uma nova estação do ano se inicia, os produtos de vestuário já se encontram plenamente produzidos, precisando somente ser distribuídos ao varejo. A pesquisa deve estar sempre em estágio mais avançado que a produção, pois os produtos que entram no mercado consumidor devem trazer novidades para o estímulo de consumo. Para adivinhar as propensões da moda no futuro próximo, foram criados birôs, que são empresas que colhem informações no mercado, na sociedade, na economia e na cultura do mundo e de regiões específicas. Com base nessas pesquisas e análises de especialistas em marketing de moda, os birôs apresentam novas tendências, trazendo maior segurança às empresas de confecção no desenvolvimento de seu portfólio de produtos. Assim relembra Rech (2000): Bureaux de Style são cadernos de tendências que proporcionam diretrizes básicas que refletem os anseios do mercado. As tendências s e r v e m d e i n s p i r a ç ã o e d e visualização para a criatividade, abrem as portas da imaginação; e são i l u s t r a d a s p e l o s t e m a s ( o u inspirações, ambiências, atmosferas ou influências como são diversamente denominadas) que representam imagens, a partir das quais se inicia o processo de edição das novas propostas de moda que se tornarão a realidade de determinada estação (RECH, 2000, p. 36) Alguns birôs são considerados mais influentes ; portanto, têm maiores chances de fazer valer suas apostas. Ao final de uma temporada de desfiles nas principais capitais da moda (Paris, Milão, Nova Iorque, Tóquio, Londres), ficam claras quais tendências foram confirmadas pelos estilistas em suas coleções desfiladas. Nem tudo o que os birôs de estilo apresentam é seguido pelos estilistas ou pelas empresas. Muitos preferem apostar em propostas próprias, sendo conhecidos como lançadores de tendências. Entretanto, somente grandes marcas podem correr este risco, pois já possuem um público-alvo estabelecido e não correm risco de rejeição de consumo. A moda de rua, desde meados da década de 1950, vem apresentando, também, suas próprias ideias de moda, sendo considerada também uma grande lançadora de tendências. A cultura jovem urbana é conhecida como um nicho de consumidores inovadores, particularmente receptivos ao novo e às propostas de moda de vanguarda. Exemplo disso são as tribos urbanas, como os punks, os hippies, os grunges, os clubbers e tantas outras, que usam a moda como sinalização de estilos de grupos de identificação. As pessoas mais jovens já adaptadas a culturas de consumo atual possuem um alto grau de curiosidade, de gosto pelo novo e estão predispostas a 7

9 experimentar o diferente, em nome da experiência (Picoli, 2009, p.4). Assim, a moda de rua é considerada um forte vetor de força de criação de novas tendências, disputando atenção dos pesquisadores e designers. Na década de 1990, surgem as misturas com estilos históricos através do aparecimento dos brechós e da consciência ecológica, tornando possível a reutilização de roupas em conformidade com as propostas sustentáveis para o planeta. Jovens consumidores com pouco poder aquisitivo passaram a comprar roupas de várias épocas e usá-las de forma ousada e criativa. Desse modo, uma grande diversidade tomou conta da cena, tornando a moda cada dia mais múltipla. O novo século está se caracterizando pela individualização. O desenvolvimento da i n f o r m á t i c a p e r m i t i u a p r o d u ç ã o personalizada, o design foi desmassificado. Cada pessoa, hoje, pode interferir em suas roupas, rasgando, aplicando, transformando peças sem identidade em looks únicos: é a era da customização. Assim, o novo milênio está imerso nessa situação contraditória: a customização, embora seja também mais uma moda, é a subversão total do que se entende por tendência. Nas sociedades contemporâneas, as novas tendências nascem nos gestos isolados de alguns pequenos grupos e em tudo o que se vê e se faz e que pode assumir múltiplas formas diferenciadas e/ou inovadoras. À medida que se consolidam e evoluem, aumentam a sua influência no mercado consumidor. Para que uma tendência se torne moda, ela precisa ser escolhida entre várias outras propostas e adotada (PICOLI, 2009, p.6) Em um momento no qual a moda está sujeita às mais diferentes influências, seja de grandes empresas, seja da moda de rua, surgem muitas incertezas: que caminhos seguir, que pesquisas devem ter mais enfoque, em quais tendências apostar? Sem dúvida alguma não se trata de uma tarefa fácil para as confecções, especialmente as pequenas e microempresas que, na sua maioria, não possuem um departamento específico de pesquisa e desenvolvimento de produtos. A saída mais rápida e fácil tem sido copiar o que outra empresa está lançando, entrar no barco de propostas de grandes marcas de moda. Este sistema de adaptação (cópia), de venda e de renovação em espaços de tempo muito curtos é conhecido como fast-fashion, em analogia ao fast-food, ou seja, moda de consumo rápido, massificado e de pouca ou nenhuma identidade. O fast-fashion, que atende ao anseio de consumo, gerou grandes redes de varejo como C&A, Renner, Riachuelo, Marisa, Hering. Outro exemplo, que também é considerada campeã de moda rápida, é a rede Zara, que mantém na Espanha um departamento de criação com 200 pessoas encarregadas de reagir rapidamente diante de qualquer novidade. A previsão de tendências é uma grande indústria que influencia diversos setores, especialmente os ligados ao design. Deter as informações requer ampla capacidade de pesquisa e interpretação de sinais, fazendo com que o acesso a essa rede se torne restrito a quem puder arcar com os altos custos d e s s a s i n f o r m a ç õ e s, c o n f o r m e c i t a Seivewright (2009, p.62) As empresas investem grandes quantias de seus orçamentos para obter esse tipo de visão sobre o mercado e sobre qual deve ser o foco de suas ideias. Como muitas pequenas confecções ainda não criaram a cultura de design em suas organizações, torna-se uma saída sugerida inconscientemente seguir o que outra empresa já está desenvolvendo. Nesse sentido, Caldas (2006, p.18) afirma com veemência: Ora, como erigir um polo de moda autônomo e de importância internacional e n q u a n t o i n s i s t i m o s e m i m p o r t a r tendências?. Quanto mais complexa se tornam as culturas e sociedades, mais instável se torna o mercado de moda, que fica aberto às mais diversas possibilidades. Portanto, planejar e prever são ações imprescindíveis no desenvolvimento do design de moda. Como afirma Picoli (2009, p.9): O propósito fundamental de entender as motivações, costumes, tendências e modas que emergem ou se difundem no mercado é o de obter a i n f o r m a ç ã o n e c e s s á r i a p a r a o desenvolvimento e melhoramento de serviços 8

10 e produtos. 3.2 Coolhunting O coolhunting é a atividade focada em localizar as tendências, principalmente entre as culturas jovens. O coolhunter é o profissional que deve desenvolver métodos de pesquisa que vão ao encontro da descoberta de novas atitudes, movimentos, d e s e j o s e t o d o t i p o d e a l t e r a ç õ e s significativas no mercado da moda e da cultura de rua em geral, utilizando ferramentas próprias da psicologia e da antropologia na pesquisa e interpretação de tendências (Picoli, 2009). Para captar de maneira mais eficaz as n o v a s t e n d ê n c i a s d e c o n s u m o e comportamento, o coolhunter precisa encontrar perfis inovadores, geralmente no chamado público de vanguarda, que é considerado, na moda, o mais rico em informações. Para tanto, é essencial que o pesquisador tenha um olhar sensível e curioso para este campo. E s p a l h a d o s p e l o m u n d o, o s coolhunters têm a função de descobrir movimentos culturais e estéticos que poderão influenciar a moda, a publicidade e o design. O seu trabalho é o de caminhar pelas ruas, relacionar-se com diversas pessoas e viajar por diferentes cidades na tentativa de detectar, registar e sistematizar elementos que poderão tornar-se moda. Analisam o contexto comportamental de uma sociedade, buscando novos conceitos. Estão à procura do cool, isto é, atitudes e d e s e j o s c o m p o t e n c i a l d e desenvolvimento (PICOLI, 2009, p.7). O coolhunter tem o desafio de criar uma conexão emocional que as marcas necessitam, descobrindo os anseios dos diversos tipos de consumidores a fim de garantirem o consumo dos produtos, em uma nova proposta de pesquisa de mercado, t r a d i c i o n a l m e n t e r e a l i z a d a p e l o s departamentos de marketing. O coolhunting possui diversas aplicações no mundo dos negócios, em particular em duas áreas: a o b s e r v a ç ã o d e m e r c a d o s e o desenvolvimento de inovações. (...) Isto é benéfico para a estratégia de mercado da empresa, pois permite uma análise profunda do mercado, d o s p a d r õ e s d e c o m p r a d o s consumidores, e facilita tomadas de decisões de compra na fase de desenvolvimento e lançamento de novos produtos. (PICOLI, 2009, p.7). Esta terminologia em inglês, portanto, tem sido utilizada para caracterizar um novo profissional de moda, o pesquisador de tendências, amplamente requisitado e procurado através das novas mídias digitais. A principal diferença entre o coolhunting e as outras ferramentas de pesquisa de tendências é que esta nova metodologia requer um processo contínuo e não cíclico (Picoli, 2009, p.9). 3.3 A difusão da cultura visual O processo de difusão de novas ideias requer um amplo caminho de comunicação, para que sejam compartilhadas, consumidas e/ou usufruídas pela população. No universo da moda, o fluxograma de consumo se dá a partir do lançamento de alguma tendência (inovação ou tendência de consumo), seguindo-se pelo consentimento de um amplo espectro de consumidores, pela cópia, sua massificação e consequente desgaste, conforme figura 3 Fonte: MARIN, HETTWER, MARTINELLI, FIGURA 3: Ciclo rápido da moda. Dentro desta lógica, de acordo com Jones (2005), a difusão das tendências pode ter origem, basicamente, em duas fontes distintas: uma de origem popular, oriunda das manifestações da cultura de rua, chamado efeito borbulha, outra de origem no 9

11 m e r c a d o d e l u x o, c h a m a d o e f e i t o desaguamento. O efeito desaguamento surge no topo da pirâmide, ou seja, em um meio social restrito e de luxo, geralmente composto por marcas de alta-costura, artistas de cinema e estrelas pop. A partir da cultura visual amplamente emitida por esse pequeno grupo, a tendência percorre um caminho até a base da pirâmide, atingindo a grande massa da população, em um movimento de cima para baixo, ou seja, de poucos emitentes para muitos receptores. O efeito borbulha, ao contrário, surge da moda de rua, culturas alternativas de vanguarda e manifestações populares, que acabam sendo percebidos pela mídia como grande oportunidade de mercado no desenvolvimento de novos produtos de moda, chegando a serem explorados pelas grandes marcas, como aconteceu com a tendência grunge, punk, as novelas, etc A p e s q u i s a d e t e n d ê n c i a s n o planejamento de produtos de moda: etapa primordial Toda criação ou desenvolvimento de produtos requer um planejamento, para que se evitem erros e gastos desnecessários, gerando a inovação e estimulando o consumo. No universo do design de moda, algumas etapas devem ser levadas em consideração, de acordo com Treptow (2007): - conhecer a capacidade produtiva da e m p r e s a, s e u p o t e n c i a l f i n a n c e i r o, maquinários, colaboradores; - seguir um calendário de vendas, seja pela estação do ano (primavera/verão, outono/inverno), pelas datas comemorativas (natal, dia das mães), pelas grandes semanas de moda (São Paulo Fashion Week, Fashion Rio) ou pelas datas determinadas pelos varejistas; - analisar os produtos e/ou coleções desenvolvidos anteriormente, identificando sucesso ou fracasso de consumo; - pesquisar produtos e serviços oferecidos pela concorrência; - conhecer as principais inovações tecnológicas e têxteis; - pesquisar as tendências de consumo; - traçar o perfil do consumidor (públicoalvo/target) através de pesquisa de comportamento; - determinar parâmetros a serem seguidos no desenvolvimento de uma coleção de produtos, chamado de mix de produtos, dimensionando a coleção; - definir um tema ou uma inspiração artístico-conceitual que englobará as tendências, a cartela de cores e os tecidos, criando um estilo visual para a coleção de moda ou o produto em si; - criar modelagens para as peças, seguidas de mostruário com peças-piloto; - elaborar fichas técnicas para todas as peças da coleção, especificando todos os d e t a l h e s t é c n i c o s p a r a a produção/confecção. De modo geral, é esse o caminho percorrido pela indústria de confecção no desenvolvimento de novos produtos. É importante destacar que essas etapas ocorrem concomitantemente umas às outras, em um processo contínuo, ou seja, não é necessário que uma etapa tenha terminado para que outra comece. Aliás, muito antes de uma coleção de moda estar produzida outra já está sendo pesquisada, principalmente na identificação de novas tendências. Caso a pesquisa de tendências seja falha, todo o processo de desenvolvimento de produtos estará comprometido, pois ele terá seu resultado medido através do sucesso de suas vendas. 4. RESULTADOS DA PESQUISA O desenvolvimento da pesquisa se iniciou com a criação do Projeto de Pesquisa, seguido por um maior aprofundamento teórico acerca do estudo em questão, compreendendo como se dá a difusão das tendências de moda e sua importância no planejamento e desenvolvimento de produtos para as indústrias de confecção. A pesquisa de campo foi a etapa seguinte. Percorrendo algumas empresas de confecção da região noroeste, nas cidades de Santa Rosa, Santo Cristo e Três Passos, foi aplicado um questionário a partir de sete itens, são eles: 1- Dados da empresa Nome da empresa: CNPJ: Endereço / Cidade / Telefone: Segmento de atuação: Público-alvo / Clientes / Forma de venda: Tempo de atuação no mercado: 10

12 2- Quanto aos funcionários Número de funcionários (especificando as funções): Existe algum funcionário que desempenha mais de uma função? Existe um funcionário específico para realizar pesquisa e criação? Qual a escolaridade dos funcionários? Existe algum funcionário com formação na área de moda? 3- Quanto à produção Volume mensal: Descrição geral do processo de fabricação: Quais são as principais matérias-primas utilizadas? De onde são adquiridas? Funcionários envolvidos diretamente na produção: Existe algum processo terceirizado? Possui estamparia? 4- Quanto ao espaço físico e equipamentos Descrição geral (parque fabril, escritórios, salas, se estão todos no mesmo local ou separadas em setores e prédios diferentes). 5- Quanto ao processo de pesquisa e criação Como a empresa cria novas coleções ou artigos (como é o processo criativo)? Possui espaço físico, equipamentos e funcionários que trabalhem com criação? Existe algum processo terceirizado? A empresa realiza pesquisas em moda? Assina alguma revista, site ou jornal para pesquisas de tendências? Realizam viagens a feiras do setor? Investem em marketing? 6- Projeções futuras A empresa realiza planejamento estratégico? Quais são as metas futuras? Quais são as perspectivas para a empresa na área de criação? 7- Questionamento final Como a empresa vê o processo de criação em moda? Acha importante ter um profissional que trabalhe exclusivamente com isso? Que valor deste profissional tem/teria na empresa? Procurou-se aplicar a pesquisa em diferentes empresas de confecção para se ter um panorama abrangente da situação. Foram visitadas somente sete empresas, visto que houve pouca sensibilização de algumas nas respostas fornecidas para a pesquisa. Muitos empresários se recusaram a participar, e poucos responderam objetivamente as perguntas. Notou-se, também, que muitas respostas fornecidas estavam equivocadas, comprovando a falta de formação em design de moda em questões básicas como, por exemplo, uma empresa afirmar que não possui estamparia, sendo que o bordado é seu principal diferencial. 4.1 Análise da pesquisa de campo A partir do questionamento levantado pela pesquisa de campo, apontam-se algumas questões, que foram divididas em subitens para melhor compreensão Com relação ao histórico das empresas Foram visitadas empresas do segmento de uniformes, trajes para casamento, moda festa, moda plus size (para tamanhos especiais), moda casual e jeanswear. As empresas atuam no mercado, em média, há 20 anos. Seus clientes também são variados: vão do público masculino ao feminino e infantil. Duas empresas possuem público-alvo bem definido, três empresas atendem por pedidos de outras empresas e lojas multimarcas, e duas empresas não trabalham com público-alvo, atendendo aos consumidores em geral (uma empresa atende a pedidos de peças sob medida e para venda através de sacoleiras) Com relação aos seus funcionários As empresas também são variadas quanto ao número de funcionários: variam de 2 a 90. A quase totalidade destes se encontra nos setores produtivos das empresas, ou seja, no corte, na modelagem, na costura e nos acabamentos. Somente uma empresa afirmou que seus funcionários não desempenham mais de uma função no trabalho. Quatro empresas possuem um funcionário específico para realizar pesquisa e criação em moda, mas não em tempo integral. A escolaridade dos funcionários também é muito variada: alguns possuem somente Ensino Fundamental, alguns estudaram até o Ensino Médio, poucos fazem ou fizeram Ensino Superior, e somente t r ê s e m p r e s a s a f i r m a r a m p o s s u i r funcionários com ou em formação superior na área da moda. 11

13 4.1.3 Com relação à sua produção fabril O volume mensal de produção foi exposto por cinco empresas. Uma delas afirmou ter uma produção pequena, porém diferenciada nos acabamentos em bordados, girando em torno de 800 a peças. A empresa que afirmou trabalhar sem públicoalvo definido e com produção sob medida produz até 150 peças mensalmente. As empresas que trabalham no ramo de uniformes produzem de 3000 a 8000 peças. A empresa de jeanswear produz peças. Somente duas empresas afirmaram terceirizar algum processo (bordado e serigrafia). Com relação ao processo de f a b r i c a ç ã o, s e g u e m a s d e s c r i ç õ e s oferecidas: Empresa 2: faz pesquisa de tendências / cria o mostruário / faz as vendas por encomenda / produz por lotes. Empresa 3: possui um processo demorado, com muitos detalhes. Empresa 4: seu processo é sob medida e em blocos de produção, no qual a proprietária desenvolve algum modelo que ela gosta e viu em revistas ou televisão. É modelado por ela e são costuradas algumas peças que são vendidas na empresa e por sacoleiras na cidade de Santa Rosa. Empresa 5: os pedidos são enviados para a empresa muitas vezes a partir de , ou solicitados pela vendedora externa que é vinculada à empresa. No primeiro momento eles recebem o pedido, dão a sua ideia, passam o orçamento aos clientes e aguardam a sua contraproposta ou fechamento do negócio. Empresa 6: os pedidos são encaminhados até a empresa, eles dão sugestões, caso for solicitado, é desenvolvida a modelagem e parte-se para a produção. Com relação às principais matériasprimas utilizadas, da mesma forma, variam de malhas, jeans, tecidos planos, rendas e pedrarias, a maioria oriundas de São Paulo, do nordeste ou Porto Alegre Com relação ao seu espaço físico e equipamentos Nenhuma das empresas pesquisadas possui espaço físico próprio para pesquisa e criação em moda. Algumas trabalham todas as etapas em um mesmo local; outras, são divididas em setores, sendo: escritório/parte administrativa, salas com mesas de risco, corte e modelagem e salas de máquinas Com relação ao processo de pesquisa e criação A maioria das empresas afirmou realizar pesquisa de tendências para desenvolver seus produtos. Algumas através de sites pagos (ex.: Portal UseFashion); outras, através das próprias fábricas de tecidos, porém a maioria através de cópias diretas da Internet, revistas ou televisão. Somente três empresas possuem algum funcionário que trabalha com esta etapa e somente uma a terceiriza. Cinco empresas afirmaram que realizam pesquisas em moda e quase todas assinam algum tipo de revista da área. Quatro empresas realizam viagens a feiras e eventos do setor, e três não, da mesma forma que investem em marketing Com relação às suas projeções futuras Ao serem questionadas se realizam planejamento estratégico, algumas empresas simplesmente afirmaram positivamente, mas houve uma resposta negativa: Não realizamos planejamento estratégico pelo fato de já estarmos há muito tempo no mercado e nos sentirmos bem estruturados, não temos o que melhorar, pois mal conseguimos vencer o serviço que temos hoje. Na questão sobre metas futuras, três empresas não responderam, uma diz não possuir metas e quatro afirmaram que desejam manter e adicionar novos clientes, se aperfeiçoar cada vez mais, fidelizar a marca com um produto cada vez mais adequado ao público-alvo, e aumentar a empresa e se tornar uma facção para alguma rede de lojas que tenha uma demanda de consumo bastante significativa na qual entraria com a parte da produção das peças e da modelagem das mesmas. Outro questionamento feito foi com relação às perspectivas da empresa na área de criação, sendo que uma empresa não respondeu; outras duas dizem não possuir 12

14 perspectivas nisto (uma delas por ser do segmento de uniformes e seguir um estilo padrão que não segue tendências), e as d e m a i s a f i r m a r a m s e g u i r s e m p r e atualizado, aumentar os profissionais e qualificar sempre mais os que já estão no processo e desenvolver coleções focando no mercado Questionamentos finais Como questionamentos finais, foi indagado às empresas: Como é visto o processo de criação em moda? Duas empresas não responderam; outras duas do segmento de uniformes não dão importância para o design (a não ser pela melhoria dos materiais). Uma respondeu que o processo todo não passa de uma grande cópia; uma disse que é um processo vital, porém de pouca inovação no Brasil, e uma afirmou ser algo indispensável. É importante ter um profissional que trabalhe exclusivamente com isso? Duas empresas não responderam, três responderam afirmativamente, uma diz que a realidade na qual a empresa se encontra deveria ser outra, e outra empresa não considera importante no seu segmento (uniformes) a não ser na parte da estamparia. Qual o valor deste profissional para a empresa? Duas empresas não responderam, quatro delas afirmaram: é de muita importância, o mesmo valor dos demais que assumem cada setor da empresa, a industrialização é um processo contínuo e depende-se um do outro, porém a criação é o que dará o sucesso da venda, principal, peça-chave, criação e modelagem devem andar juntos, só criar não basta, o diferencial, pois teria certeza do que estaria realizando. Uma empresa respondeu negativamente: No momento valor insignificante, mesmo estando lá seu papel seria costurar, cortar e não realizar a criação. 5. A P O N T A M E N T O S F I N A I S E SUGESTÕES A partir da coleta das informações feitas na pesquisa de campo, chegou-se a um panorama preocupante e desestimulador no que se refere à pesquisa e inovação. O s e g m e n t o d a m o d a, c u j a p r i n c i p a l característica é a mutação rápida de seus produtos, tem sido visto como uma atividade de copiar peças já existentes no mercado, sem atribuição de valores, seja dos próprios p r o d u t o s d e s e n v o l v i d o s, s e j a d o s profissionais que atuam neste segmento. A pesquisa de tendências tem sido vista assim como uma forma de copiar, de observar peças já prontas em revistas baratas, sites da Internet populares e novelas televisivas. Nesse caso, se copia o que já está no mercado, e não aquilo que poderá se tornar potencial de vendas no futuro. Desta forma, o tempo de vida de um produto que já está na linha final de consumo torna-se ainda menor, gerando peças encalhadas ou sem atrativos. A pouca sensibilização e a recusa das empresas em responder à pesquisa demonstra a falta de interesse em melhorar seus processos de pesquisa e produção, comprovando o baixo nível de formação em moda encontrado nesses locais. O tempo relativamente longo de atuação no setor e a produção considerada satisfatória também os faz pensar que estão seguros no mercado. Outra questão preocupante é a falta de um público-alvo definido. As empresas produzem sem saber ao certo quem irá consumir seus produtos, sem conhecer os hábitos de compra de seus clientes. A médio e longo prazo, isso pode gerar falta de fidelização à marca, ou substituição por outra com a qual há uma maior identificação. O processo de pedidos feitos nestas empresas se mostrou bastante informal, feito através de contatos/conversas em que se procura adaptar algum modelo já visto nas mídias sociais, sem inovar, sem entrar em contato com designers capacitados. A pesquisa de tendências, que não é realizada continuamente, transforma-se numa rápida adaptação de produtos que já existem no mercado. Da mesma forma desorganizada é o próprio processo de produção, que não possui um fluxograma definido, sem sequenciamento ou controle de qualidade. Em muitas empresas, o chão de fábrica disputa lugar de trabalho com o desenho de moda, a modelagem, a administração, etc. A maioria das empresas também demonstrou falta de interesse em investir em 13

15 marketing, pois consideram que estão sólidas no mercado e não sofrerão concorrência. Também não possuem muitas metas futuras nem pensam em realizar planejamento estratégico, correndo o risco de ficarem obsoletas no mercado da moda, que é altamente competitivo. Preferem que as mudanças os obriguem a mudar de atitude, sem terem preocupação em manter a pesquisa aliada à inovação para se anteciparem no mercado. A s o l u ç ã o p a r a a s p e q u e n a s empresas, já apontada no problema da pesquisa inicial, é a estruturação de pequenos escritórios de pesquisa, nos quais se possa estimular a criação de pequenos departamentos de design, criando o hábito e o estímulo de se projetar artigos de autoria própria, evitando a cópia maciça de produtos já existentes no mercado. Isso geraria, também, uma maior conscientização de que o papel do designer de moda é fundamental no processo de desenvolvimento de produtos, passando a ser mais valorizado, s a n a n d o o u t r a g r a n d e d i f i c u l d a d e encontrada neste setor: a ideia de que o designer deve fazer de tudo um pouco : trabalhar em modelagem, desenhar, cortar, costurar, fazer planilhas de pedidos, etc. Se esta estruturação interna de departamentos de design não estiver ao alcance, a procura por serviços mais especializados se torna uma alternativa, embora mais cara. O que não pode deixar de existir é essa conscientização de que a pesquisa é a primeira etapa na criação de novos produtos, e ela deve ser contínua e de qualidade. CONSIDERAÇÕES FINAIS A realização deste Projeto de Pesquisa demonstrou a importância de se buscar a inovação no desenvolvimento de produtos de moda nas empresas de confecção, através da pesquisa de tendências e da estruturação de uma gestão de design eficaz. O panorama apresentado na pesquisa de campo já era conhecido e comprovou que muito precisa ser feito pelos designers de moda para qualificarem este setor. A região noroeste do Estado possui um g r a n d e p o l o t ê x t i l, p o r é m p o u c o desenvolvido em termos de pesquisa e design, persistindo o hábito de copiar. Como procurou se demonstrar na revisão bibliográfica, a tendência de moda é o que faz girar e movimentar esse setor. Ela é a grande responsável pelas inovações observadas na cultura e no modo de consumo da atualidade, apontando inúmeros caminhos a serem seguidos em termos de desenvolvimento de produtos. Estimular a pesquisa de tendências de moda, assim, é fundamental e beneficia os projetos de design com autoria, criatividade e conquista do mercado consumidor. Desta forma, essa pesquisa acaba se tornando um p r o c e s s o i n t e r n o d e a n t e c i p a ç ã o permanente, no qual as empresas podem enfrentar a crescente pressão concorrencial no mercado e gerar o desenvolvimento e o fortalecimento deste importante mercado. REFERÊNCIAS: BARBARÁ, Saulo; FREITAS, Sidney. Design Gestão, Métodos, Projetos, Processos. Rio de Janeiro: Ed. Ciência Moderna LTDA, BAXTER, Mike. Projeto de produto: guia prático para o design de novos produtos. São Paulo: Blucher, CALDAS, Dario. Observatório de sinais: t e o r i a e p r á t i c a d a p e s q u i s a d e tendências. Rio de Janeiro: Editora Senac Rio, DISITZER, Márcia; VIEIRA, Silvia. A moda como ela é: bastidores, criação e profissionalização. Rio de Janeiro: Senac Nacional, DOMÍNGUEZ RIEZU, Marta. Coolhunters: caçadores de tendências na moda. São Paulo: Editora Senac São Paulo, FEGHALI, Marta Kasznar; DWYER, Daniela. As engrenagens da moda. Rio de Janeiro: Ed. Senac Rio, FISCHER, Anette. Fundamentos de design de moda: construção de vestuário. Porto Alegre: Bookman, GOMES, Luis Vidal Negreiros. Criatividade: projeto < desenho > produto. Santa Maria: schds,

16 GÜLLICH, Roque Ismael da Costa; LOVATO, Adalberto; EVANGELISTA, Mário Luiz Santos. Metodologia da pesquisa: normas para apresentação de trabalhos: Redação, formatação e editoração. Três de Maio: Ed.SETREM, JONES, Sue Jenkyn. Fashion Design manual do estilista. São Paulo: Cosac & Naify, MEADOWS, Toby. Como montar e gerenciar uma marca de moda. Porto Alegre: Bookman, MORACE, Francesco. Consumo autoral: as gerações como empresas criativas. São Paulo: Estação das Letras e Cores, PICOLI, Julia Isoppo. Coolhunting: pesquisador e suas metodologias _Coolhunting.pdf Acesso em 25.set.2012 RECH, Sandra Regina. Moda: por um fio de qualidade. Florianópolis: Udesc, RENFREW, Elinor; RENFREW, Colin. Desenvolvendo uma coleção. Porto Alegre: Bookman, SEIVEWRIGHT, Simon. Fundamentos de design de moda: pesquisa e design. Porto Alegre: Bookman, SORGER, Richard; UDALE, Jenny. Fundamentos de design de moda. Porto Alegre: Bookman, TREPTOW, Doris. Inventando Moda: planejamento de coleção. Brusque: D.Treptow, UDALE, Jenny. Fundamentos de design de moda: tecidos e moda. Porto Alegre: Bookman,

17 ESTUDO DO PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE PRODUTIVA A LONGO PRAZO EM UMA INDÚSTRIA GRÁFICA Daiane Patrícia Scheid¹ Loana Wollmann Taborda² Sérgio Luiz Jahn 3 Sociedade Educacional Três de Maio SETREM 4 Universidade Federal de Santa Maria UFSM 5 RESUMO O objetivo deste trabalho é analisar a capacidade produtiva de longo prazo de uma indústria gráfica, localizada na região Noroeste do estado do Rio Grande do Sul. O período em análise é de agosto a outubro de A capacidade de produção é o fator físico limitante do processo produtivo. Neste sentido, este estudo visa responder à seguinte questão: Qual é o planejamento da capacidade de longo prazo na Gráfica Buricá que diminua o número de horas extras? A metodologia adotada neste estudo, quanto a sua abordagem, classifica-se como o indutivo, inicia com uma visão em pontos mais específicos, partindo para uma visão mais ampla, indo das constatações mais particulares às leis e às teorias. Foi realizado um levantamento dos dados na empresa e utilizado o processo de planejamento S&OP, para o planejamento da capacidade de longo prazo RRP. Os resultados demonstraram que a taxa de eficiência da gráfica é de 52%. Porém, por se tratar de uma indústria gráfica, em que os tempos de set up são elevados, essa taxa não é considerada baixa, mas pode ser melhorada, possibilitando que novos estudos sejam desenvolvidos nesta área. ABSTRACT The objective of this study is to analyze the long-term productive capacity of a printing industry, located in the northwestern part of the state of Rio Grande do Sul The review period is from August to October Production capacity is the limiting physical factor of the production process. Thus, this study aims to answer the following question: What is the capacity planning of long-term Graphic Buricá to decrease the number of overtime? The methodology adopted in this study, as its approach, ranks as the inductive, starts with a vision in more specific points, leaving to a broader, more specific findings of going to the laws and theories. A survey of the data used in the company and the process of S&OP planning, capacity planning for the long term RRP was carried out. The results demonstrated that the efficiency rate of the graphics is 52%. However, because it is a graphics industry, where the set up times are high, this rate is considered low, but can be improved allowing new studies could be developed in this area. Keywords: Productive capacity. Overtime. Long-term planning. Palavras-chaves: Capacidade produtiva. Horas extras. Planejamento de longo prazo. ¹ Bacharelanda em Engenharia de Produção (SETREM). ² Mestranda em Engenharia de Produção (UFSM). ³ Doutor em Engenharia Química, Professor (UFSM). 4 Sociedade Educacional Três de Maio Av. Santa Rosa, 2504, Três de Maio RS. 5 Universidade Federal de Santa Maria UFSM, Faixa de Camobi, Km 9 Campus Universitário, Santa Maria RS

18 1 INTRODUÇÃO A eficiência do sistema produtivo depende da forma de como se planeja, programa-se e controla-se a produção. E a busca por essa eficiência se torna constante nas empresas a fim de possuir um sistema flexível de produção para atender às necessidades dos clientes e manter-se no mercado competitivo. O planejamento e controle da produção procura apresentar possibilidades para adequação da capacidade de uma atividade com sua demanda (SLACK et al, 1996). A capacidade de produção é o fator físico limitante do processo produtivo. E esse fator é relevante para o planejamento estratégico da produção, pois pode ser incrementada ou reduzida, desde que planejada a tempo, pela adição de recursos financeiros. A exata definição dos recursos e dos processos, passando pela capacidade, está diretamente relacionada com as decisões estratégicas da empresa (LIMA; NAVARRO, 2006 apud WACKER & LUMMUS, 2002). Assim, o S&OP ou Planejamento de Vendas e Operações passa a ser uma ferramenta para a implementação e o desdobramento do planejamento estratégico, promovendo debate e antecipando as necessidades e restrições da empresa, criando, a partir daí, soluções sincronizadas com os requisitos da demanda e da oferta (LIMA; NAVARRO, 2006 apud WALLACE, 1999). Neste sentido, este estudo visa responder à seguinte questão: Qual é o planejamento da capacidade de longo prazo na Gráfica Buricá que diminua o número de horas extras? Para responder ao problema de pesquisa, este estudo tem como objetivo analisar a capacidade produtiva de longo p r a z o d e u m a i n d ú s t r i a g r á f i c a. Adicionalmente a este objetivo, também se deseja verificar a necessidade e o planejamento de horas extras, para atendimento da demanda do mercado consumidor. Referente à metodologia, esta pesquisa, quanto a sua abordagem, classifica-se como o indutivo, inicia com uma visão em pontos mais específicos, partindo para uma visão mais ampla, indo das constatações mais particulares às leis e às teorias. A pesquisa foi estruturada de forma exploratória, por meio de observação, levantamento de dados e análise. Para a realização deste estudo foram coletados tempos de máquina durante o período de dez dias, para o cálculo da capacidade. No referencial teórico foi possível a revisão e o aprofundamento da literatura sobre assuntos compatíveis com o planejamento e controle da produção, planejamento de capacidade e planejamento de vendas e operações, em inglês, sales and operations planning - S&OP. No terceiro capítulo são apresentados e discutidos os resultados da pesquisa realizada, seguidas pela lista com as referências bibliográficas utilizadas. 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE Segundo Slack et al. (2009), obtendo o equilíbrio adequado entre capacidade e demanda, a empresa satisfará seus clientes de forma eficaz tanto em custo como em tempo. A essência do planejamento e controle da capacidade é conciliar o nível da demanda com o suprimento da capacidade. É a tarefa de determinar a capacidade efetiva da empresa, para que ela possa atender a sua demanda. As decisões tomadas por gerentes de produção no planejamento de suas políticas de capacidade afetarão diversos aspectos do desempenho: Os custos serão afetados pelo equilíbrio entre capacidade e demanda. Níveis de capacidade Excedente à d e m a n d a p o d e m s i g n i f i c a r subutilização de capacidade e, portanto, alto custo unitário. As receitas também serão afetadas pelo equilíbrio entre capacidade e demanda, mas de forma oposta. Níveis de capacidade iguais ou superiores à demanda em qualquer momento assegurarão que toda a demanda seja atendida e não haja perda de receitas. 17

19 O capital de giro será afetado se uma operação decidir produzir estoque de bens acabados antecipando-se à demanda. Isso pode permitir atender à demanda, mas a organização deve financiar o estoque até que seja vendido. A qualidade dos bens ou serviços pode ser afetada por um planejamento de capacidade, por meio da contratação de pessoal temporário, por exemplo. O pessoal novo e a interrupção do trabalho rotineiro da operação a u m e n t a m a p r o b a b i l i d a d e d e ocorrência de erros. A velocidade de resposta à demanda do cliente pode ser melhorada, seja p e l o a u m e n t o d o s e s t o q u e s (permitindo que os clientes sejam atendidos diretamente pelo estoque em vez de terem que esperar a fabricação dos itens), seja pela provisão deliberada de capacidade excedente, evitando-se filas. A confiabilidade do fornecimento também será afetada pelo nível de proximidade entre os níveis de demanda e da capacidade máxima da operação: a confiabilidade do fornecimento de serviços e produtos será menor, quanto mais próxima da capacidade total estiver a demanda, pois a operação conseguirá lidar menos com possíveis interrupções. A flexibilidade, especialmente a de v o l u m e, s e r á m e l h o r a d a p o r capacidade excedente. Se a demanda e a c a p a c i d a d e e s t i v e r e m e m equilíbrio, a operação não será capaz de responder a quaisquer aumentos inesperados de demanda. (SLACK et al. 2009). P a r a C o r r ê a e t a l ( ), planejamento da capacidade é uma atividade necessária para ter aproveitamento total da disponibilidade da empresa. A insuficiência de capacidade atrasa os prazos de entrega e diminui a qualidade, a frustração dos colaboradores por estarem sempre pressionados e não conseguirem cumprir os prazos e ao aumento de estoques no decorrer do processo. Por outro lado, o excesso de capacidade representa aumento de custos Etapas de planejamento e controle da capacidade As etapas, conforme Slack et al. (2009), são sequências de decisões em relação ao planejamento e controle da capacidade tomadas pelos gerentes e estão ilustradas na figura 1. Antes de ser tomada qualquer decisão deve-se ter uma idéia quantitativa da demanda e da capacidade produtiva. A primeira etapa consiste em medir os níveis agregados de demanda e a capacidade para o período de planejamento. A segunda etapa será identificar as políticas alternativas de capacidade que podem ser adotadas em resposta as flutuações da demanda. (SLACK et al. 2009). Figura 1: Etapas do planejamento e controle de capacidade. Fonte: Slack et al, (2009) E a terceira etapa será de escolher a política de capacidade mais adequada para cada demanda Medição da capacidade Para se ter políticas adequadas em relação à produção e à demanda é necessário que a capacidade seja medida. O problema principal com a medição da capacidade é a complexidade da maioria dos processos produtivos. Somente quando a produção é altamente padronizada e repetitiva é fácil definir a capacidade sem ambiguidade. (SLACK et al. 2009). A c a p a c i d a d e d e p r o j e t o, o u capacidade real nem sempre é atingida em uma empresa, segundo Slack et al.(2009), isso acontece porque as máquinas não podem funcionar continuamente, elas necessitam de um tempo determinado de 18

20 ajustes, limpeza, etc. Isso também pode ocorrer porque produtos diferenciados têm necessidades diferentes, a máquina p r e c i s a r á s e r p a r a d a p a r a a j u s t e s necessários ao outro produto. Será necessário também fazer manutenções nas máquinas, o que ocupará tempo e reduzirá o tempo produtivo. A capacidade que resta depois de subtraídas t o d a s e s t a s p e r d a s é c h a m a d a d e capacidade efetiva da operação. Existem ainda outras perdas como problemas de qualidade, quebra de m á q u i n a s, a u s ê n c i a o u a t r a s o d e funcionários que irão reduzir ainda mais a capacidade produtiva. A eficácia de uma máquina, para Slack et al (2009), pode ser medida baseando-se em três aspectos: tempo que o equipamento está disponível para operar; qualidade do produto ou serviço que produz; velocidade da máquina. A eficácia de um equipamento é calculada multiplicando-se a taxa de velocidade pela taxa de qualidade multiplicada pela taxa de disponibilidade do equipamento. Segundo Slack et al (2009), a redução na capacidade disponível de uma máquina é causada por trocas, set-ups e por quebra de peças. Alguma parte da capacidade é perdida por perda de velocidade quando o equipamento fica ocioso e quando a máquina funciona com capacidade abaixo da disponível. E ainda um pouco da capacidade produtiva da máquina é perdida por perdas e falta de qualidade. Porém, as linhas de produção não podem funcionar continuamente em sua velocidade máxima. Slack et al (1997), afirma que produtos diferentes terão tempos de processamento diferentes, de forma que se torna necessário parar a linha produtiva para ajustar as máquinas. Será necessário também que seja feita a manutenção preventiva e corretiva, falta de produção, ou produtos, na linha, entre outros, são problemas que diminuem a capacidade produtiva da empresa. A capacidade real que resta depois de deduzidas as perdas é chamada de capacidade efetiva. Porém, terão outras causas de redução da capacidade, tais como retrabalhos, problemas na qualidade, quebra de máquinas, ausência de funcionários, entre outros, que irão diminuir ainda mais a capacidade produtiva da empresa. O volume real de produção da empresa será menor do que a capacidade efetiva. As proporções de volume de produção realmente conseguido por uma operação para a capacidade do projeto e para a capacidade efetiva são respectivamente chamadas de utilização e eficiência da planta. (SLACK et al 1997). Utilização = Figura 3: Cálculo da Utilização da produção. Fonte: Slack et al, (1997) Eficiência = Figura 4: Cálculo da eficiência da produção. Fonte: Slack et al, (1997) Volume de produção real Capacidade do projeto Volume de produção real Capacidade efetiva Capacidade de projeto e Capacidade Efetiva A capacidade teórica de uma operação nem sempre pode ser atingida na prática. (SLACK et al, 1997). Para Slack et al (1997), o produto da velocidade máxima das máquinas pelo tempo de operação da planta da empresa fornecem a capacidade teórica do projeto. Capacidade teórica do projeto = Figura 2: Calculo da capacidade teórica do projeto. Fonte: Slack et al, (1997) Velocidade máxima das maquinas Tempo de operação da planta 2.2 ESTRUTURA HIERÁRQUICA DO PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE O planejamento da capacidade é feito em níveis, de acordo com o horizonte de planejamento desejado. (CORRÊA et al 2011). P a r a C o r r ê a e t a l ( ), o planejamento, no nível de S&OP, é de longo prazo e é chamado de RRP, (resource requirements planning). O planejamento de médio prazo, no nível do planejamentomestre da produção é chamado de RCCP (rough cut capacity planning) e tem por 19

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