A INFLUÊNCIA DA CULTURA NA GESTÃO DE PROJETOS - CASO DE ESTUDO: COFICAB

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1 INSTITUTO POLITÉCNICO DA GUARDA ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO A INFLUÊNCIA DA CULTURA NA GESTÃO DE PROJETOS - CASO DE ESTUDO: COFICAB PROJETO APLICADO DO MESTRADO EM GESTÃO ESPECIALIZAÇÃO EM LOGÍSTICA Orientadores: Professor Doutor Amândio Pereira Baía Professora Doutora Ascensão Maria Martins Braga José Manuel Gonçalves Marques, Nº MARÇO 2013

2 Trabalhar com dedicação, é hoje em dia, e cada vez mais, uma forma de estar no local de trabalho. Acima de tudo, e nesta nova era, dever-se-á apostar não só na inovação, como, também, e essencialmente, no espirito de equipa. Esta situação permite criar boas condições de trabalho, onde a honestidade, valor determinante para o sucesso de qualquer organização empresarial, continua a ser uma mais-valia. Desta forma, não devemos determinar os nossos objetivos estratégicos só para os serviços centrais, mas também apostar e conferir responsabilidade de atuação aos serviços periféricos. Rui Nabeiro, fundador e Presidente do Conselho de Administração da Delta Cafés SGPS, em prefácio de Gestão por Valores (2006)

3 Agradecimentos Aos Srs. Professores Amândio Baía e Ascensão Braga, a atenção, ensinamentos, exemplo e conselhos dispensados. Aos colegas do Mestrado, pois sem a sua camaradagem, nomeadamente na disponibilização das matérias lecionadas nas aulas durante os períodos em que estive ausente, não teria sido possível chegar a este ponto. À direção da Coficab, a disponibilização do tempo para a realização do presente trabalho, mas principalmente pelos projetos e desafios profissionais que nos últimos anos me foram confiados. À minha família, colegas e amigos, mas particularmente à minha esposa Ascensão e aos meus filhos Pedro e Francisco, a paciência e o apoio prestado. E por último, mas não menos importante, à memória dos meus pais, exemplo sempre presente de carinho, dedicação e disponibilidade para com a família e para com a comunidade.

4 Resumo Num projeto internacional, como a construção e instalação de uma nova unidade fabril num país diferente, a constituição de uma equipa de projeto, a interação com as autoridades, a seleção dos novos colaboradores e dos fornecedores locais de materiais ou serviços, entre muitos outros aspetos, assumem particular sensibilidade num contexto em que se pretende que pessoas com diferentes experiências e culturas vão interagir de forma convergente para um determinado objetivo comum. Práticas consideradas adequadas em determinados países podem ser prejudicais ou mesmo desastrosas noutros, pelo que o conhecimento dos fatores culturais específicos, bem como a melhor forma de os enquadrar nos procedimentos da empresa, constituem importante fator de sucesso no projeto. PALAVRAS CHAVE: Cultura, projeto, gestão Abstract In an international project such as the construction and installation of a new plant in a different country, the establishment of a project team, the interaction with authorities, the selection of new employees and local suppliers of materials or services, among many other aspects, assume particular sensitivity in a context where it is intended to people with different experiences and cultures will interact converged towards a specific common goal. Practices considered appropriate in certain countries may be harmful or even disastrous in others, so knowledge of specific cultural factors, as well as how best to fit in the company's procedures, constitute an important success factor in the project. KEY WORDS: Culture, project, management

5 Índice Geral Índice Geral Agradecimentos... ii Resumo... iii Abstract... iii Índice Geral...iv Índice de Figuras...vi Índice de Quadros... viii Índice de Anexos... x Glossário... xi 1 - Introdução Motivação Contexto do Trabalho Objetivos e Metodologia Estrutura do Trabalho Revisão Bibliográfica Globalização Organizações Cultura Organizacional Clima Organizacional Culturas Locais e Nacionais Gestão de Pessoas e Liderança Motivação Liderança Gestão por Valores... 30

6 2.8 Equipas Multinacionais Expatriados Gestão de Projetos A Coficab Historial Qualidade e Ambiente Crescimento e Globalização Comunicação com Clientes e Fornecedores Processo de Implementação de Novas Unidades Fabris Projetos em Curso As Dimensões Culturais na Coficab Trabalho Empírico Objetivos e Metodologia Caraterização Geral da Amostra Análise e Discussão dos Resultados Recomendações Conclusão Sugestões para Futuras Investigações Bibliografia Webgrafia Anexos

7 Índice de Figuras Pág. Figura 1 A cultura representada como camadas de cebola Figura 2 Modelo de Cultura Organizacional metamorfizado como iceberg. 17 Figura 3 Camadas de Clima e Cultura.. 18 Figura 4 Matriz da comunicação dominante em diferentes nacionalidades Figura 5 As dimensões do modelo de Hofsted.. 23 Figura 6 Fases do Ciclo de Vida de um Projeto Construção Figura 7 Homologações da Coficab Figura 8 Figura 9 Figura 10 Evolução da faturação, em milhões de euros, de cada fábrica do Grupo Coficab ( ) Evolução da faturação, em milhões de euros, para o Grupo Coficab ( ).. 49 Evolução da produção, em milhares de quilómetros produzidos, em cada fábrica do Grupo Coficab. 49 Figura 11 Organigrama Grupo Coficab.. 50 Figura 12 Locais de produção e países de entrega da Coficab Figura 13 Gráfico de Benchmarking interno do Grupo Coficab Figura14 Fluxograma desenvolvimento de novas unidades fabris. 56 Figura 15 Futuro Centro Tecnológico do Grupo Coficab Figura 16 Dimensões culturais de Portugal, Roménia, Marrocos, Alemanha e México Figura 17 Percentagem de colaboradores que desenvolveu missões/país 70

8 Figura 18 Percentagem de inquiridos que considera ter tido a adequada preparação Figura 19 Formas de autoinformação relativamente ao país de destino 72 Figura 20 Aspetos a melhorar na preparação de futuras missões 73 Figura 21 Percentagem de respostas relativas à adequação do apoio durante a missão.. 75 Figura 22 Dificuldades sentidas durante as missões no estrangeiro 76 Figura 23 Motivos que levaram os colaboradores a participar em missões no estrangeiro 79 Figura 24 Aspetos mais valorizados após as missões no estrangeiro.. 80 Figura 25 Figura 26 Dificuldade na comunicação com os colegas do país versus facilidade em trabalhar com os colegas do país.. 83 Dificuldade na comunicação com os indivíduos do país/nível de ensino. 84 Figura 27 Países preferidos para trabalhar (externamente a Portugal)... 88

9 Índice de Quadros Pág. Quadro 1 Enquadramento dos 3 sentidos da mudança... 8 Quadro 2 Definições de organização.. 11 Quadro 3 As caraterísticas das organizações 12 Quadro 4 Comparação entre organizações do Século XX e XXI Quadro 5 Competências do Gestor de Projeto 30 Quadro 6 Modelo de ajustamento do expatriado 38 Quadro 7 Quadro 8 Quadro 9 Quadro 10 Quadro 11 Quadro 12 Distância entre os valores apresentados por Portugal e cada um dos restantes países, segundo as dimensões de Hofstede. 61 Tabela de contingência Número de missões/considera que teve a adequada preparação para a missão no estrangeiro?.. 73 Tabela de contingência Escolaridade/considera que a empresa prestou o apoio adequado durante o período de deslocação? Tabela de contingência Idade/razões familiares é uma das maiores dificuldades que sente quando está ausente do país de origem várias semanas consecutivas Tabela de contingência Idade/a língua é uma das maiores dificuldades que sente quando está ausente do país de origem várias semanas consecutivas Tabela de contingência Idade/experiência e valorização profissional foram alguns dos motivos que mais valoriza da(s)

10 experiência(s) profissionais que teve no estrangeiro Quadro 13 Quadro 14 Quadro 15 Quadro 16 Quadro 17 Quadro 18 Grau médio de dificuldade na comunicação e de facilidade em trabalhar do representante Português com colegas dos restantes países 82 Grau médio de dificuldade na comunicação e de facilidade em trabalhar do representante Português com colegas dos restantes países e comparação com as dimensões de Hofstede...82 Tabela de contingência Nível de escolaridade/como avalia o grau de dificuldade obtido na comunicação com colegas ou técnicos de fornecedores, Romenos, nos projetos em que participou no estrangeiro?. 85 Tabela de contingência Nível de escolaridade/como avalia o grau de dificuldade obtido na comunicação com colegas ou técnicos de fornecedores, Tunisinos, nos projetos em que participou no estrangeiro?. 85 Tabela de contingência Nível de escolaridade/como avalia o grau de dificuldade obtido na comunicação com colegas ou técnicos de fornecedores, Marroquinos, nos projetos em que participou no estrangeiro? Tabela de contingência Nível de escolaridade/como avalia o grau de dificuldade obtido na comunicação com colegas ou técnicos de fornecedores, Alemães, nos projetos em que participou no estrangeiro?. 87 Quadro 19 Presença no país/avaliação do grau de comunicação.. 89

11 Índice de Anexos Pág. Anexo I - Inquérito por Questionário Anexo II - Tabelas Estatísticas

12 Glossário ARIS CEO COF EE COF MA COF MD COF PT COF TN FMI IDV ISO LTO MAS ONU PDI PMI SIDA SPSS UAI Romania Top Investment Destination Chief Executive Officer Coficab Eastern Europe Coficab Morocco Coficab Medjez El Bab (Tunísia) Coficab Portugal Coficab Tunísia Fundo Monetário Internacional Individualismo (dimensão cultural de Hofstede) International Organization for Standardization Orientação curto ou longo prazo (dimensão cultural de Hofstede) Masculinidade (dimensão cultural de Hofstede) Organização das Nações Unidas Distância ao Poder (dimensão cultural de Hofstede) Project Management Institute Síndroma da Imunodeficiência Adquirida Statistical Package for the Social Sciences Controlo da incerteza (dimensão cultural de Hofstede)

13 1 Introdução 1 Introdução

14 1.1 Motivação Para quem trabalha numa multinacional como a Coficab, numa função diretamente associada aos projetos internacionais da empresa, nomeadamente no contexto de novas unidades ou em novos processos industriais em diferentes países, e em grande interação com colegas ou agentes de diferentes origens, a investigação e a compreensão das possíveis influências que diferentes especificidades e interações culturais podem introduzir na evolução do projeto ou no pessoal envolvido, assume particular interesse. Uma boa parte do presente trabalho, por força da participação em diversos projetos internacionais, foi aliás desenvolvido em hotéis de lugares tão diferentes como Túnis (Tunísia), Arad (Roménia), Tanger (Marrocos) ou Durango (México), ou organizado em tempos de espera em diversos aeroportos, em voos entre os mais diferentes destinos, para além naturalmente da Guarda, lar e cidade sempre bonita, particularmente após alguns dias ou semanas de ausência.

15 1.2 Contexto do Trabalho No atual contexto económico mundial, a comunicação com pessoas de diferentes culturas é inevitável, seja no contexto laboral de uma empresa multinacional ou simplesmente no dia a dia, onde encontramos pessoas de diferentes nacionalidades e culturas, por exemplo, em organismos de saúde, lazer ou comércio. De facto, a globalização (Hall, 2003), processo catalisado pela rápida evolução das tecnologias de telecomunicação e informação, e fortemente acelerado no período pós Guerra Fria, eliminou barreiras e fronteiras, transformando uma realidade relativamente estável e confinada, num contexto de forte interdependência entre pessoas e empresas de diferentes origens, numa dinâmica crescente. Todos os sectores económicos e sociais são afetados pela dinâmica da globalização. Olhando para um exemplo recente na área dos componentes para automóvel, mais concretamente no que respeita à movimentação geográfica dos produtores europeus de cablagens, clientes diretos da Coficab, com unidades industriais que compreendem normalmente milhares de postos de trabalho, portanto com influência direta na vida de dezenas de milhares de pessoas, verificamos que nos anos 80 e 90 do século XX abandonaram os seus países de origem, no centro da Europa, em direção à periferia, particularmente Portugal e Espanha e alguns países do antigo Pacto de Varsóvia, nomeadamente a Polónia. Nos últimos anos do Século XX, de forma gradual, iniciaram um processo de deslocalização da Península Ibérica em direção ao norte de África, particularmente Marrocos e Tunísia, bem como em direção a países do Leste Europeu como Roménia ou Bulgária. Em 2010, a evolução dos custos de trabalho na Roménia, bem como a elevada rotatividade do pessoal, parecia empurrar fortemente este tipo de atividade para a Tunísia e Egito. Porém, a designada primavera Árabe, com a instabilidade associada, veio alterar novamente os dados, recolocando diversas

16 atividades nos países do Leste Europeu e beneficiando também Marrocos, país pouco influenciado pelo processo revolucionário árabe. As repercussões da Primavera Árabe tiveram também influência direta no contexto do presente trabalho, dado que um dos investimentos previstos pela Coficab, em finais de 2010, passava pela construção de uma nova unidade fabril no Egito, projeto entretanto suspenso face à instabilidade que o país atravessa. Por outro lado, e pela mesma razão, a atividade de produção de cablagens para automóveis na Tunísia foi fortemente afetada e o movimento de regresso ao Leste da Europa e de transferência para Marrocos conduziu os novos projetos da Coficab para Marrocos e para a Roménia. Em Portugal, e no período de tempo que compreendeu a realização do presente trabalho, foram entretanto alocados diversos projetos especiais, distintos da produção em larga escala, com caraterísticas tecnológicas muito específicas no domínio dos materiais a processar (silicone e fluor) e nas tecnologias empregues (aceleração de eletrões). 1.3 Objetivos e Metodologia O presente Projeto Aplicado visa identificar fatores e procedimentos que podem melhorar as possibilidades de sucesso de um projeto internacional, particularmente em área geográficas onde a Coficab planeia novos investimentos, como é o caso da Ásia, América ou Leste Europeu, mas também aumentar a eficácia de departamentos centrais de uma multinacional com unidades localizadas em realidades culturais tão diversas como as caraterísticas de países como Tunísia, Portugal, Marrocos, Roménia, Alemanha, ou nos continentes Asiático e Americano, agravadas pela distância geográfica e pelos fusos horários. O trabalho, embora de âmbito académico, resulta também de uma vivência pessoal no contexto de equipas internacionais, em projetos

17 desenvolvidos em diferentes países, principalmente Portugal, Roménia, Tunísia, Marrocos, Irlanda e agora México. Assim, e com base no estudo da literatura disponível, na análise de experiências colhidas em projetos internacionais em curso ou anteriores e na realização de um inquérito aos colaboradores da Coficab envolvidos em projetos internacionais, pretendese disponibilizar informação com vista a melhorar as condições de sucesso de futuros projetos internacionais que a Coficab eventualmente venha a desenvolver, nomeadamente no que respeita à gestão do projeto e à intervenção de colaboradores expatriados e da sua integração com as equipas locais. O estudo prático incidirá, com particular atenção, nas condições específicas inerentes ao caso dos projetos do Grupo Coficab, pelo que eventuais generalizações poderão não ser aplicáveis a outras empresas, no seu todo ou em parte, particularmente se exteriores ao universo dos fabricantes de componentes para automóvel. A metodologia adotada baseia-se no estudo de caso, no contexto dos projetos internacionais da Coficab a da participação do pessoal da Coficab Portugal no apoio a esses projetos, em diferentes países, concretamente Roménia, Marrocos e Portugal, bem como na análise estatística aos resultados do inquérito efetuado aos colaboradores da Coficab Portugal que participaram nesses projetos. Esta metodologia, segundo Yin (2005), é a adequada numa investigação empírica com vista a estudar um fenómeno contemporâneo no seu contexto real. 1.4 Estrutura do Trabalho Este trabalho encontra-se estruturado da seguinte forma: Capítulo 1 - Introduzimos o tema, contexto e a metodologia do trabalho;

18 Capítulo 2 - É efetuada a revisão bibliográfica, enquadramento teórico, e procura de investigações similares, por forma a estabelecer níveis de comparação; Capítulo 3 - Apresentamos uma exposição sobre a empresa onde o autor do trabalho exerce a sua atividade profissional, a Coficab, nomeadamente no que respeita à sua história, atividade e projetos internacionais em curso; Capítulo 4 - São expostos os resultados do inquérito aos colaboradores da Coficab Portugal envolvidos em missões no estrangeiro, com vista a conhecer as suas motivações e dificuldades e serão colocadas questões de investigação, com vista a extrair recomendações que conduzam à melhoria das práticas em futuros eventuais projetos internacionais da empresa; Conclusão são apresentadas as considerações reflexivas finais acerca da problemática em estudo.

19 2 Revisão Bibliográfica 2 Revisão Bibliográfica

20 2.1 Globalização Indivíduos de diferentes origens geográficas interagem mutuamente desde a antiguidade, nem sempre da forma mais pacífica, essencialmente devido a fatores económicos, políticos, militares ou religiosos. Num passado mais recente, a evolução da tecnologia destruiu barreiras comunicacionais e a economia ultrapassou as fronteiras nacionais ou regionais, num processo vulgarmente designado por globalização. O processo de globalização, que em termos históricos se pode considerar como iniciado com os descobrimentos, com o forte contributo dos Portugueses, teve continuidade através do conceito de Aldeia Global (McLuhan,1969), com base na crescente facilidade de transmissão de informação, evoluindo para o atual estado de mundialização da economia, dos negócios, dos mercados, gostos e hábitos de consumo. Carateriza-se essencialmente pela redução de barreiras, pelas facilidades na comunicação e logística e acarreta uma enorme interdependência entre diferentes agentes e economias internacionais, envolvendo novos atores, novos mercados, novas regras e normas, novos instrumentos de comunicação e novos paradigmas de gestão (Finuras, 2007). Assiste-se a uma tripla redução do espaço, do tempo e das fronteiras (Quadro1), onde organizações multinacionais produzem e comercializam cada vez mais de forma global e integrada, dominando frequentemente a produção e o comércio mundial dos bens que comercializam. Quadro 1. Enquadramento dos 3 sentidos da mudança. Redução do Espaço Os cidadãos são afetados de um modo direto por eventos que acontecem a milhares de quilómetros de distância. Os seus empregos e rendimentos, tal como a sua saúde, são colocados em causa de uma forma inédita na história devido a acontecimentos do outro lado do planeta e que frequentemente desconhecem em absoluto. Redução do Tempo A dinâmica dos mercados, as novas tecnologias e o lançamento de novos produtos desenrola-se atualmente a uma velocidade vertiginosa, com consequências e impacto direto na vida das pessoas.

21 Desaparecimento das Fronteiras As fronteiras nacionais desaparecem rapidamente, tanto para a atividade comercial, económica ou de informação, mas igualmente para as ideias, normas, hábitos, heróis, símbolos e rituais. As empresas multinacionais concebem as suas atividades à escala global. Fonte: Adaptado de Finuras (2007) Assistimos ao desenvolvimento de mercados globais nas mais diversas áreas (bancos, seguros, transportes, consultadoria, etc.). Diversos normativos, como por exemplo da International Organization for Standardization (ISO), são implementados à escala global. O desenvolvimento da tecnologia de comunicações, nomeadamente celular, é contínuo, tal como a redução do seu custo e do custo de transporte de pessoas e bens. As filosofias de gestão tiveram naturalmente de ser redirecionadas, e como refere Ceitil (2002), evoluiu-se do paradigma da especialização para a transversalidade, com o aumento da flexibilidade, da centralização para a descentralização e do auto controlo para o hétero-controlo, traduzido no aparecimento de novos centros de decisão e atribuição de responsabilidades a unidades autónomas. Finuras (2007) identificou seis fatores resultantes e simultaneamente aceleradores do movimento de globalização: Fluxos globais de pessoas, capital, objetos, imagens e informação, que se movimentam de forma imprevisível e frequentemente não planeada, entre diversas regiões; Redes globais que se comportam como nódulos interligados, como é o caso de diversas empresas que operam em contextos multinacionais e que se encontram estruturadas em redes globais altamente organizadas, integrando processos e competências que garantem um padrão muito estável nos serviços ou produtos que apresentam nos diversos países onde operam, como é o caso de diversas cadeias de hotéis ou de produtos alimentares;

22 O capitalismo de casino, sistema autogerido e independente do controlo das economias, e frequentemente dos mecanismos legais nacionais, assente em apostas baseadas em cenários muito incertos, porém envolvendo valores económicos muito superiores às exportações mundiais; O desenvolvimento, a partir de 1994, da Internet (World Wide Web) sistema autogerido, independente de controlo centralizado, e que em 2010, segundo a Internet World Stats serviria cerca de um terço da população mundial, embora com níveis de acesso heterogéneos nos diferentes continentes; O fluxo de informação, assente na digitalização e na Internet, que permite elevados fluxos de troca de informação e mobilidade; Riscos ambientais, nomeadamente de origem nuclear, que podem afetar populações por períodos prolongados de tempo, ou de saúde pública, como o Síndroma da Imunodeficiência Adquirida (SIDA) ou as diversas variantes da gripe, com diversos períodos de incubação e variação de estirpes que periodicamente aparecem em diferentes locais ou condições, mas que rapidamente se podem tornar pandémicos, dada a facilidade atual de movimentação de pessoas e bens. Assim, e apesar do efeito regulador de diversos organismos internacionais como a Organização das Nações Unidas (ONU), o Fundo Monetário Internacional (FMI) ou o Banco Mundial, a globalização tanto pode trazer oportunidades inesperadas como pode levantar novos obstáculos, mas seguramente colocará novos e imprevisíveis desafios, fazendo emergir a necessidade de novas competências, nomeadamente no que respeita à capacidade de lidar com pessoas das mais diferentes origens culturais e com os mais diversos sistemas de valores.

23 Soros (2008) defende que, no atual cenário de caos e complexidade, a realidade segue um caminho irreversível e irrepetível, não sendo possível antecipar os próximos acontecimentos. Através da sua teoria da reflexividade, sustenta que os indivíduos exercem um papel simultaneamente de observador e participante, mudando e alterando constantemente a realidade, tornando crescente a complexidade em função do seu próprio entendimento e ação. 2.2 Organizações Uma organização, de forma simplista, pode ser definida como um conjunto de pessoas que trabalham de forma coordenada para atingir objetivos comuns (Cunha et al., 2007), objetivos esses que podem ser de diversa índole. No Quadro 2 são apresentadas algumas definições propostas por diferentes autores para organização. Quadro 2 - Definições de organização Sistemas vivos, que existem numa envolvente mais vasta, da qual dependem para a satisfação das suas diversas necessidades. Coletividades orientadas para a procura de objetivos específicos, as quais exibem estruturas sociais com uma formalização relativamente elevada. Morgan (1986) Scott (1998) Corpo de pensamento pensado por pensadores pensantes. Weick (1979) Grupo de grupos, um conjunto de condições variáveis, ou uma federação de subculturas. Weick (1993) Coletividades capazes de alcançarem os seus objetivos por permitirem àqueles que nelas trabalham o alcance dos seus próprios objetivos. Fonte: Adaptado de Cunha et al. (2007) Kamoche (2001) As organizações possuem determinadas caraterísticas que podem ser agrupadas conforme se apresenta no Quadro 3.

24 Quadro 3 - As caraterísticas das organizações Caraterística Impessoalidade Hierarquia Dimensão Objetivos Eficiência Controlo Trabalho Descrição Excluindo as pequenas organizações, a maior parte dos membros organizacionais desconhece-se mutuamente. Os papéis organizacionais normalmente não dependem das caraterísticas individuais, mas sobretudo de um conjunto de atributos técnicos e profissionais. A burocracia, por exemplo, promete tratar todos os indivíduos apenas de acordo com o seu estatuto organizacional, independentemente das suas caraterísticas pessoais, como a raça, a religião, as escolhas partidárias, etc. É a hierarquia, mais alta ou mais baixa, que permite coordenar o trabalho de um conjunto alargado de pessoas. As organizações têm, teoricamente, potencial para se expandir ilimitadamente. As organizações visam normalmente um conjunto de objetivos concretos. As organizações procuram usar os objetivos de forma eficiente. A eficiência é um valor central para as organizações modernas. Toda a organização dispõe de um sistema de controlo. Algumas organizações podem ser entendidas como um sistema de controlo. A atividade principal da organização é o trabalho. Por conseguinte, as pessoas descrevem a sua atividade como consistindo em trabalho. Fonte: Adaptado de Cunha et al. (2007) No Quadro 4, Kotter (1996) estabelece uma comparação entre diversas caraterísticas de uma organização do século XX e a designada organização do futuro, ou seja, do século XXI. Quadro 4 Comparação entre organizações do Século XX e XXI Organização do Século XX Organização do Século XXI Burocrática. Não burocrática, poucas regras e reduzido número de funcionários. Muitos níveis hierárquicos. Poucos níveis hierárquicos. Decisões centralizadas na gestão de topo. A gestão de topo cria diretrizes e os "subordinados" gerem. Interdependência interna muito complexa. Estruturas simples; serviço ao cliente valorizado. Avaliação pouco eficaz do desempenho. Elevados níveis de avaliação de desempenho, com vista à satisfação dos clientes. Informação apenas acessível à gestão de topo. Informação acessível a todos os colaboradores. Formação e desenvolvimento pessoal Formação e desenvolvimento pessoal disponível

25 apenas para o pessoal de gestão. para grande número de colaboradores. Apenas se valorizam aspetos internos da organização. Valorizada a parte externa da organização. Processos de decisão lentos. Processos de decisão muito rápidos. Fonte: Adaptado de Kotter (1996) 2.3 Cultura Organizacional Dado que as organizações visam atingir objetivos (Scott, 1998), importa conhecer os fatores que contribuem ou condicionam a sua atuação. Diversas pesquisas organizacionais convergem no entendimento de que a cultura organizacional é fundamental no funcionamento das organizações e com influência direta na eficácia das mesmas, sendo propostas várias definições para cultura organizacional: Conjunto de valores que determinados membros compartilham dentro de uma organização, tornando-a diferente das restantes (Robbins, 2005); Conjunto de valores, crenças e tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros de todos os escalões hierárquicos, perante as dificuldades, operações do quotidiano, metas e objetivos. É a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes públicos, diante da sociedade e mercados, o conjunto de perceções, ícones, índices e símbolos que designamos de imagem corporativa (Nassar, 2000); Representação das perceções dos gestores e colaboradores de uma organização, refletindo a mentalidade predominante na organização. Por esta razão ela condiciona o comportamento das pessoas (Chiavenato,1999). A interpretação de organizações como cultura é um entendimento relativamente recente, do último quarto do século passado, e surgiu como evolução a uma visão mecanicista de

26 organização baseada em hierarquias, linhas rígidas de autoridade e controlo, e deveu-se basicamente a razões económico-sociais (Peters e Waterman, 1984) e da perceção da sua importância na gestão, particularmente devido ao sucesso empresarial japonês. Para a Price Waterhouse (1989), a cultura pode ser explicada através da classificação em categorias: a) Valores: princípios ou caraterísticas consideradas pertinentes pela organização (sinceridade, autoridade, capacidade de inovação, relacionamento com clientes ou com colegas); b) Crenças: transformação de modelos de negócios em paradigmas que podem expandir ou bloquear a organização; c) Atmosfera: ambiente de uma organização visível a partir do layout físico dos espaços de trabalho e particularmente a forma como os colaboradores interagem mutuamente, com clientes ou com estranhos. A organização pode ser formal ou informal; d) Normas: regras desenvolvidas na organização e frequentemente não escritas, como tipo de vestuário, horas de entrada e saída ou trabalho suplementar, e que afetam o nível de decisão de níveis hierárquicos ou indivíduos em concreto; e) Símbolos: rituais e tradições como celebrações coletivas ou reconhecimento público de bom desempenho. Transmitem normalmente fortes mensagens corporativas; f) Filosofia: políticas ou ideologias declaradas e proclamadas e que orientam as ações da organização.

27 Segundo Schein (1992) a cultura integra, num conjunto coerente, rituais, valores e comportamentos, num significado compartilhado pelos membros, e distinto de cada organização, diferenciando três níveis de enquadramento dos componentes da cultura, sendo que os níveis representam o grau em que o fenómeno é percetível: Artefactos: localizam-se no nível mais superficial da cultura e representam a faceta comportamental, compreendendo manifestações tangíveis, visíveis e sensíveis. Incluem linguagem, tecnologia, formas de vestir, padrões, emoções, interações pessoais e de grupo. É um nível fácil de observar mas cujo entendimento exige um grande estudo e conhecimento, pois artefactos semelhantes podem, em diferentes culturas, ter diferentes significados, como o caso das antigas pirâmides, que no Egito tinham funções tumulares enquanto que para os Maias serviam principalmente como templos cerimoniais; Valores expostos e das normas de comportamento: situam-se a um nível consciente e assumem a função de padronizar comportamentos, particularmente em situações decisivas. Os valores podem evoluir para o nível das crenças, transformando-se em filosofias e estratégias, funcionando como elemento redutor da incerteza em aspetos fundamentais de funcionamento do grupo. Com frequência alguns valores conhecidos são contraditórios com o comportamento, verificando-se que, apesar de se entenderem detalhes da cultura, é difícil entender a globalidade, dado que exige conhecimento ao nível das premissas básicas; Pressupostos ou premissas básicas: níveis fundamentais dos sistemas de significados, inconscientes, profundamente arraigados e não negociáveis. Se um determinado problema é repetitivamente resolvido recorrendo a uma determinada solução, esta é tida como verdadeira, sendo consideradas como inconcebíveis outras possíveis soluções. Indivíduos com semelhantes conjuntos

28 de premissas básicas tendem a sentir conforto em contacto com indivíduos que as compartilham, bem como a sentir desconforto e insegurança em contextos em que interagem com indivíduos de diferentes premissas. Em situações concretas de gestão intercultural, a aprendizagem ao nível das permistas básicas é extremamente difícil, porque colocá-las em causa provoca desestabilização na estrutura cognitiva do indivíduo, facto que provoca elevado nível de ansiedade e stress. Hofstede (1997) propõe a imagem da cebola, com anéis concêntricos que variam desde um nível periférico, consciente e de fácil acesso, até camadas ou níveis inconscientes, profundos e de acesso difícil (Figura 1), onde os símbolos são gestos e palavras de especial significado para quem partilha determinada cultura; os heróis são personagens reais ou imaginárias e tidas como paradigmas de comportamento; os rituais são expressões coletivas fundamentais e com vista a atingir determinados objetivos, estando os valores localizados na camada mais profunda e de acesso mais difícil. Figura 1 - A cultura representada como camadas de cebola Fonte: Adaptado de Hofstede (1997)

29 A Influência da Cultura na Gestão de Projetos Caso de Estudo: Coficab A cultura pode ser também representada sob a forma de um iceberg organizacional (Stoner e Freeman,1982), onde aspetos sensíveis da cultura estão à superfície, bem visíveis, estando porém ocultos uma maior quantidade de outros aspetos, alguns profundamente, como as premissas básicas (Figura 2). Figura 2 - Modelo de Cultura Organizacional metamorfizado como iceberg Fonte: Adaptado de Stoner e Freeman (1982)

30 2.4 Clima Organizacional Neves (2000), partindo do modelo das camadas de cebola de Hofstede, adicionou duas novas camadas (Figura 3). Assim, a primeira camada está associada aos atributos organizacionais que geram o clima; a segunda representa os atributos individuais (campo psicológico do indivíduo); a terceira camada corresponde à componente comportamental (artefactos); a quarta camada a padrões e normas comportamentais; a quinta é composta por valores, crenças e ideologias e a última e mais profunda, ou seja mais inconsciente, corresponde ao nível dos pressupostos ou premissas. O modelo de Neves (2000) prevê uma proximidade entre os conceitos clima e cultura organizacional, onde o clima traduz um significado mais individual e a cultura assume um sentido mais grupal, sendo que o clima pode ser entendido como componente da cultura organizacional. Figura 3 Camadas de Clima e Cultura Fonte: Adaptado de Neves (2000)

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