GPE GESTÃO DE PROJETOS E EMPREENDIMENTOS PERT / CPM. Prof. Luciel Henrique de Oliveira

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1 GPE Prof. Luciel Henrique de Oliveira GESTÃO DE PROJETOS E EMPREENDIMENTOS PERT / CPM Controle de Projetos Programação do Caminho Crítico Técnicas Orientadas ao Tempo Modelos de Compromisso Tempo- Custo Críticas Associadas ao PERT e ao CPM

2 Controle de Projetos Mark M. Davis Nicholas J. Aquilano Richard B. Chase Fundamentos da Administração da Produção Porto Alegre: Bookman, 2010

3 Atividades Exemplo de um Gráfico de Gantt A B C D E Tempo

4 Estrutura Desmembrada do Trabalho Nível 1 Programa 2 Projeto 3 Atividade 4 Sub-atividade 5 Pacote de Trabalho

5 Administração de Projetos Daniel A. Moreira Administração da Produção e Operações São Paulo: Pioneira, 2008 Cap. 14 MONKS, Joseph G. Administração da Produção São Paulo: Mc Graw-Hill, 2002 Cap. 16 Administração de Projetos

6 Plano do projeto Programa do projeto Fluxograma da administração de projetos Planejamento do projeto Programação de projeto Controle de projeto Objetivos Organização de equipe Definição de projeto Critério de desempenho: tempo custo Disponibilidade de recurso: Humano Material Financeiro técnica de gerência: Gráficos de Gantt e Redes CPM/PERT (Resultado do projeto) controle Revisão e adaptação Administração da produção Joseph G. Monks

7 Atualmente as duas técnicas tem muito em comum, e os conceitos são os mesmos. Técnicas de Programação pelo Caminho Crítico PERT Program Evaluation Review Technique (Técnica de Revisão e Avaliação do Programa) Usado e projetos cujas estimativas de tempo não podem ser previstas com certeza. Criado em 1958, pela Marinha do EUA / Lockheed Aircraft / Bozz Allen & Hamilton p/ desenvolvimento do submarino atômico Polaris (milhares de operações, a cargo de 3000 empreiteiros e subempreiteiros) CPM Critical Path Method (Método do Caminho Crítico) Usado em projetos cujos tempos de operações são determinísticos (conhecidos com certeza). Criado em 1957 pela Remington Rand Univac, para programar a construção, manutençãp e desativação de fábricas de processos químicos da Du Pont Corporation.

8 Vantagens da programação de rede 1. Coordena o projeto total e todas as atividades inter-relacionadas. Mostra a relação entre cada atividade e o projeto total. 2. Obriga a um planejamento lógico. Facilita a organização e a atribuição de Trabalho. 3. Identifica relações de precedência e seqüências de atividade que são especialmente críticas. 4. Fornece tempo de conclusão (e/ou custo) (avaliações) e um padrão para comparar com valores reais. 5. Facilita o uso de recursos identificando áreas em que podem ser mudados os recursos financeiros e de material.

9 Monks: Ex pág. 405 Exemplo: Diagrama de Rede p/ minimização de custos Um oleoduto para o petróleo será construído de uma localização (A), por meio de algum terreno montanhoso, para um centro de distribuição (F) ao menor custo (conforme figura a seguir) Os itinerários alternativos e os custos de construção (em milhões de dólares) são como se mostra. Qual é o itinerário de menor custo?

10 B $4 E $5 $1 $7 A C F Diagrama de Redes para minimização de custos Valores em $ milhões Centro de distribuição Campo de Petróleo D $5 Os caminhos alternativos e os custos respectivos são: Via A-B-E-F= $2+4+3 = $9 (milhões) A-C-E-F = $ = $9 (milhões) A-C-F = $1+7 = $8 (milhões ) Via de menor custo: Caminho Crítico A-D-F = $6+5 = $11 (milhões)

11 Monks: Ex Pág. 408 Exemplo CAMINHO CRÍTICO Os cálculos de tempo para completar o projeto de construção da instalação da figura abaixo são como se mostra (em meses) sobre o diagrama de rede. a) Determinar o caminho crítico. (o mais longo/sem folga) b) Quanto tempo de folga está disponível no caminho ou via C? Figura 16.6 D C 6 8

12 a) O caminho B (ou via) é crítico, com uma exigência de tempo de 44 meses. Via A: B: C: D: Tempos = = = =30 b) Analisando o caminho C: Folga = via crítica B - via C = = 8 meses A folga do caminho C indica que, as outras coisas ficando inalteradas, o caminho C pode-se atrasar em oito meses antes que comprometa a data de acabamento programada para o projeto.

13 Administração de Projetos Daniel A Moreira Administração da Produção e Operações São Paulo: Pioneira, ª edição revista e ampliada Cap. 14

14 Estimativas de tempo no PERT e no CPM C.P.M. = Uso típico é em projetos onde se pode ter estimativas bem precisas de tempo. Cada atividade tem uma só medida (determinística) de tempo. P.E.R.T = empregado em projetos cujas atividades tem uma certa imprecisão na duração. São feitas 3 estimativas de tempo em cada atividade: OTIMISTA (a) MAIS PROVÁVEL ou REALISTA (m) PESSIMISTA (b) Hipótese: os tempos de atividade são distribuídos segundo uma distribuição beta, onde a estimativa mais provável (m) é a moda.

15 Estimativas de tempo no PERT e no CPM A duração esperada de uma atividade qualquer (i) é assim calculada: ti = 1 (a + 4m + b) 6 O desvio padrão ( ) de uma atividade (i) é igual a 1/6 da faixa de tempo entre as durações extremas: i = b - a 6 Na distribuição de probabilidade, os valores extremos da variável estão distantes 3 desvios padrão da média. A variância ( 2 ) de uma atividade (i) é igual ao quadrado de seu desvio padrão, ou seja: 2 i = ( i) 2 = ((b-a)/6) 2

16 Exemplo de cálculo: duração esperada e desvio padrão Dadas as atividades que compõem o projeto abaixo, suas durações e relações de precedência, construir o diagrama de rede e calcular, para cada atividade, a duração esperada e o desvio padrão Atividade Predecessores Duração Duracão Duração Otimista Mais Provável Pessimista J --- 4dias 6 dias 10 dias K L J M K N L,M

17 Exemplo de cálculo: duração esperada e desvio padrão SOLUÇÃO: O diagrama de rede é simples, com pequeno número de atividades. 2 L 1 4 N 5 K 3 M Cálculo das durações esperadas e os desvios padrão para a atividade J: ti = 1 (a + 4m + b) = 1 (4 + 4x6 + 10) = 6,3 dias 6 6 i = b - a = 10-4 = 1 dia 6 6

18 Exemplo de cálculo: duração esperada e desvio padrão Os resultados para as atividades são: Atividade Duração Desvio Esperada Padrão J 6,3 dias 1 dia K 11,7 1 dia L 4 0,3 dias M 5 0 (zero) N 6,5 1,2 dias

19 Determinação do Caminho Crítico DATA MAIS CEDO DE INÍCIO (DCI): é a data mais próxima em que uma atividade pode começar, assumindo que todas a atividades predecessoras começam tão cedo quanto possível. DATA MAIS CEDO DE TÉRMINO (DCT): é a data mais próxima em que uma atividade pode terminar. DATA MAIS TARDE DE INÍCIO (DTI): é a data mais atrasada em que uma atividade pode começar, sem que atrase o projeto. DATA MAIS TARDE DE TÉRMINO (DTT): é a última data em que a atividade pode terminar, sem que atrase o projeto.

20 Cálculo de DCI e DCT DCI e DCT são calculados por duas regras: I) A Data Mais Cedo de Término de uma atividade pode ser calculada como: DCT = DCI + t (t = duração da atividade) II) A Data Mais Cedo de Início de uma atividade que deixa um determinado nó é igual à maior das Datas Mais Cedo de Término dentre todas as atividades que chegam ao nó. Para calcular as DCI e DCT caminha-se para a frente da rede, começando pela esquerda.

21 2 Exemplo: Cálculo de DCI e DCT D 5 1 A B E 4 6 G C 3 F H I J Duração (em semanas) Atividade Otimista Realista Pessimista A B C D E F G H I J Determinar: a) A duração esperada de cada atividade e os desvios padrão dessas durações; b) As datas mais cedo de início e de término de cada atividade.

22 SOLUÇÃO Exemplo: Cálculo de DCI e DCT a) Durações esperadas das atividades e desvios padrão: Para a atividade A: ta = 1 (17+ 4x ) = 23 semanas 6 i = = 1,3 semanas 6 Tabela com todos os resultados

23 Cálculo de DCI e DCT Duração Desvio Atividade Esperada* Padrão A 23 1,3 B 8,3 1 C 5,7 1 D 3,7 0,7 E 7,5 1,2 F 5 0 G 6,2 0,5 H 19,8 1,5 I 14,7 1,3 J * semanas

24 b) Datas mais cedo de início e de término. Assume-se que as datas mais cedo de atividades sem predecessores é zero. Assim, as atividades A, B e C tem DCI = 0, suas datas mais cedo de término serão: DCT A = = 23 semanas DCT B = 0 + 8,3 = 8,3 DCT C = 0 + 5,7 = 5,7 Como A é a última atividade que chega ao nó 2 (início da atividade D), a DCT de A torna-se a DCI de D: DCI D = DCT A = 23; portanto, DCT D = ,7 = 26,7 semanas Da mesma forma, obtém-se: DCI E = 8,3 DCT E = 8,3 + 7,5 = 15,8 semanas DCI F = 5,7 DCT F = 5,7 + 5 = 10,7 semanas

25 A DCI da atividade G é a DCT da atividade D: DCI G = DCT D = 26,7 e, portanto, DCT G = 26,7 + 6,2=32,9 Para a atividade H: DCI H = 15,8 DCT H = 15,8 + 19,8 = 35,6 semanas No caso da atividade I, chegam ao nó 7 as atividades G, H e F, das quais a maior DCT é a da atividade H(35,6), e assim se torna a DCI da atividade I: DCI I = DCT H = 35,6 e, logo, DCT I = 35,6 + 14,7 = 50,3 Para a atividade J, temos: DCI J = 50,3 DCT J = 50, = 60,3 semanas Tabela com todos os resultados Note que para calcular as DCI e DCT caminha-se para a frente na rede, Começando pela esquerda.

26 Cálculo de DCI e DCT Atividade DCI DCT A 0 23 B 0 8,3 C 0 5,7 D 23 26,7 E 8,3 15,8 F 5,7 10,7 G 26,7 32,9 H 15,8 35,6 I 35,6 50,3 J 50,3 60,3 Notar que a maior DCT entre todas as atividades corresponde à duração esperada do projeto. Neste caso, a duração esperada é 60,3 semanas.

27 Cálculo de DTI e DTT Regras para cálculo: III) A Data Mais Tarde de Início de uma atividade pode ser calculada como: DTI = DTT - t (t = duração da atividade) IV) A Data Mais Tarde de Término (DTT) de uma atividade que entra em um nó é igual à menor das DTI das atividades que deixam o nó. Para o cálculo da DTI e DTT caminha-se da frente para trás, a partir da última atividade (começando pela direita). Para a última atividade, a sua DTT é igual à sua DCT. Obtém-se a sua DTI subtraindo da DTT a duração esperada.

28 2 Exemplo: Cálculo de DTI e DTT D 5 1 A B E 4 6 G C 3 F H I J Duração (em semanas) Atividade Otimista Realista Pessimista A B C D E F G H I J Determinar: a) A DTI e DTT para cada uma das atividades.

29 Exemplo: Cálculo de DTI e DTT SOLUÇÃO: Fixando DTT J = DCT J, já que J é a última atividade: DTT J = DCT J = 60,3 semanas. Logo, DTI J = 60,3-10 = 50,3 Para que a atividade J possa começar no máximo em 50,3 semanas, a atividade imediatamente anterior (I) não pode terminar além daquela data; logo, DTT I = 50,3 e também: DTI I = 50,3-14,7 = 35,6 semanas. Para que a atividade I possa começar no máximo em 35,6 semanas, é preciso que para as 3 atividades que a precedem imediatamente (F,G,H) nenhuma termine depois daquela data. Logo: DTT F = DTT G = DTT H = 35,6 semanas. Subtraindo as durações dessas atividades, chega-se a: DTI F = 35,6-5 = 30,6 semanas DTI G = 35,6-6,2 = 29,4 DTI H = 35,6-19,8 = 15,8

30 Exemplo: Cálculo de DTI e DTT SOLUÇÃO: Tendo a atividade F que começar no máximo em 30,6 semanas e sendo C sua atividade precedente: DTT C = 30,6 DTI C = 30,6-5,7 = 24,9 semanas A atividade G é precedida imediatamente pela D. Logo: DTT D = DTI C = 29,4 DTI D = 29,4-3,7 = 25,7 A atividade H é precedida imediatamente pela E. Logo: DTT E = DTI H = 15,8 DTI E = 15,8-7,5 = 8,3 A atividade D é precedida imediatamente pela A. Logo: DTT A = DTI D = 25,7 DTI A = 25,7-23 = 2,7 A atividade E é precedida imediatamente pela B. Logo: DTT B = DTI E = 8,3 DTI B = 8,3-8,3 = 0

31 Exemplo: Cálculo de DTI e DTT RESUMO DOS RESULTADOS Atividade DTI DTT A 2,7 25,7 B 0 8,3 C 24,9 30,6 D 25,7 29,4 E 8,3 15,8 F 30,6 35,6 G 29,4 35,6 H 15,8 35,6 I 35,6 50,3 J 50,3 60,3

32 Cálculo das Folgas das Atividades A folga de uma atividade é o tempo que ela pode se atrasar sem com isso atrasar a data de término de um projeto. Há duas formas de se calcular a folga de uma atividade: Folga = DTI DCI e Folga = DTT DCT Uma vez determinadas as folgas, o Caminho Crítico é imediato e corresponde à seqüência de atividades com folga zero (sem folga). Exemplo: Cálculo das folgas e indicação do caminho crítico para a mesma rede dos dois exemplos anteriores. Já calculamos anteriormente, para cada atividade, os valores DCI, DCT, DTI e DTT, eles estão agrupados na tabela a seguir, de forma conveniente para o cálculo das folgas segundo as duas formulações, apenas para conferir...

33 Cálculo das Folgas das Atividades Atividade Duração DTI DCI Folga DTT DCT Folga A 23 2,7 0 2,7 25,7 23 2,7 B 8, ,3 8,3 0 C 5,7 24,9 0 24,9 30,6 5,7 24,9 D 3,7 25,7 23 2,7 29,4 26,7 2,7 E 7,5 8,3 8,3 0 15,8 15,8 0 F 5 30,6 5,7 24,9 35,6 10,7 24,9 G 6,2 29,4 26,7 2,7 35,6 32,9 2,7 H 19,8 15,8 15,8 0 35,6 35,6 0 I 14,7 35,6 35,6 0 50,3 50,3 0 J 10 50,3 50,3 0 60,3 60,3 0 O Caminho Crítico será então formado pela seqüência de atividades: B E H I J A duração esperada do projeto é dada pela soma das durações esperadas das atividades que compõe o caminho crítico: 8,3 + 7,5 + 19,8 + 14,7+ 10 = 60,3 semanas, ou seja, o valor da DCT da última atividade (J).

34 Atividade Fictícia ou Atividade Fantasma Moreira, p.436 Monks, p.421 As atividades numa rede são identificadas por seus nós iniciais e finais, numerados da esquerda para direita. Assim, é impróprio que duas atividades tenham os mesmos nós inicial e final. A representação abaixo é errada, pois A e B tem os mesmos nós inciail e final: 1 A B C 2 3 Corrige-se esta situação criando uma Atividade Fantasma, com duração zero e sem influência real no Diagrama de Rede. A Atividade Fantasma serve apenas para auxiliar na individualização das atividades. Note como a criação da Atividade Fantasma C resolve o problema...

35 Atividade Fictícia ou Atividade Fantasma 1 A C 2 4 B C 3 A atividade fantasma não leva nenhum tempo... A atividade C depende diretamente de A e de C, que não pode iniciar antes que B esteja concluída. Assim, fica indiretamente estabelecida a relação entre C e B. Exemplo de outra situação em que uma atividade fantasma pode ser usada: 1 2 K L M 3 5 N 4 6 Embora M dependa de K e de L, a atividade N depende apenas de L.

36 Representação: Diagrama de Blocos Representação dos nós na rede DCI Descrição da Atividade Primeira data de início Tempo na Atividade Primeira data de término DCT DTI Última data de início Última data de término DTT CIERCO, at.al. Gestão de Ptojetos. FGV Management. Rio de Janeiro: FGV. 2012

37 Representação: Diagrama de Blocos Caminho Crítico na Rede 5 A 15 B 20 C Início D E F Fim

38 Representação: Diagrama de Blocos Rede a ser desenhada A 5 B 15 C 20 Início Fim D 3 E 6 F 12

39 Representação: Diagrama de Blocos Cálculo das datas iniciais A 5 B 15 C Início 40 Fim D 3 E 6 F

40 Representação: Diagrama de Blocos Cálculo das datas finais Início A D B E C F Fim

41 Variabilidade da Duração de um Projeto Em uma rede PERT sabe-se que as atividades experimentam variabilidades em sua duração, a qual é assumida como distribuindo-se segundo uma distribuição beta. A duração de um projeto pode sofrer influência dessa variabilidade, variando também entre certos limites. A variabilidade das atividades é importante para aquelas que compõe o Caminho Crítico, e essa importância pode estender-se à outras atividades: se determinada atividade começar a demorar muito, ela pode passar a fazer parte do Caminho Crítico. Analisa-se a Variabilidade da duração de um Projeto apenas com base no Caminho Crítico, assumindo que: a) A duração esperada do projeto (sua duração média) é a soma das durações esperadas das atividades que formam o Caminho Crítico; b) A Variância da duração de um projeto é a soma das variâncias das atividades que formam o Caminho Crítico.

42 Variabilidade da Duração de um Projeto Conhecendo a duração média do projeto e a sua variância (e, portanto, o seu desvio padrão) e assumindo distribuição normal*, pode-se efetuar diversas perguntas relacionando probabilidades com durações especificadas. *Curva normal ou de Gauss Por exemplo: Usando a rede PERT apresentada nos exemplos anteriores, determinar: a) A probabilidade de que o projeto demore no mínimo 62 semanas; b) A probabilidade de que o projeto demore no máximo 50 semanas; c) A probabilidade de que o projeto demore entre 57 e 65 semanas.

43 Variabilidade da Duração de um Projeto Para a rede em questão, a duração esperada do caminho crítico, calculada anteriormente é de 60,3 semanas. Essa é então a duração média do projeto. A variância da duração do projeto será a soma das variâncias das durações das atividades do caminho crítico, que estão calculadas, juntamente com as variâncias das durações de todas as outras atividades, nos exemplos anteriores. Chamando de 2 a variância do projeto, temos: (Ver, slide 23) 2 = 2 B + 2 E + 2 H + 2 I + 2 J 2 = (1) 2 + (1,2) 2 + (1,5) 2 + (1,3) 2 + (0) 2 = 6,38 Logo, = 2,5 Desvio padrão

44 Variabilidade da Duração de um Projeto a) Probabilidade de que o projeto demore no mínimo 62 semanas: Corresponde à área destacada da figura: Z = x m 60,3 62 Duração do Projeto Z = 62 60,3 = 0,68 Pela Tabela Normal Reduzida, vem que: 2,5 (ver último slide) P (z 0,68) = P (duração 62) = 1 (0,5 + 0,25) = 1 0,75 = 0,25 ou 25%

45 Variabilidade da Duração de um Projeto b) Probabilidade de que o projeto demore no máximo 50 semanas: Corresponde à área destacada da figura: 50 60,3 Z = 50 60,3 = - 4,12 Pela Tabela Normal Reduzida, vem que: 2,5 (ver último slide) P (z - 4,12) = P (duração 50) = 0

46 Variabilidade da Duração de um Projeto b) Probabilidade de que o projeto demore entre 57 e 65 semanas: Corresponde à área destacada da figura: 57 60,3 65 Z 1 = 57 60,3 = - 1,32 Z 1 = 65 60,3 = 1,88 2,5 2,5 Pela Tabela Normal Reduzida, vem que: (ver último slide) P (-1,3 z 1,88) = P (57 duração 65) = P (Z 2 1,88) P (Z 1-1,32) = 0, ,09342 = 0,88 ou 88%

47 Exercícios Moreira, p Construir o Diagrama de Rede para um projeto que tem as seguintes atividades: Atividade Predecessores imediatos A --- B --- C A D A E B,D F C,E G B,D H B,D I H J F,G,I

48 Exercícios Moreira, p As atividades a seguir e respectivas relações de seqüência foram estabelecidas para um projeto de construção. Construa o diagrama de rede correspondente. Atividade Predecessores imediatos A --- B --- C --- D A E B F A G C,D H E I G,H J F,I

49 Exercícios Moreira, p Para o exercício 1, são conhecidas as durações esperadas de cada atividade: Atividade Duração esperada (meses) A 5 B 4 C 3 D 2 E 6 F 5 G 5 H 3 I 1 J 2 a) Listar todos os caminhos; b) Determinar o caminho crítico e a duração esperada do projeto. (Obs: não usar as regras de cálculo de DCI, DCT, DTI e DTT).

50 Exercícios Moreira, p Para o exercício 2, são conhecidas as durações esperadas de cada atividade: Atividade Duração esperada (semanas) A 10 B 15 C 15 D 8 E 8 F 10 G 6 H 12 I 10 J 15 a) Listar todos os caminhos; b) Determinar o caminho crítico e a duração esperada do projeto. (Obs: não usar as regras de cálculo de DCI, DCT, DTI e DTT).

51 Exercícios Moreira, p As estimativas de duração das atividades de um projeto são: Predecessores Estimativas (semanas) Atividades imediatos Otimista Realista Pessimista ,5, , , , , a) construir a Rede PERT Determinar: b) a duração esperada de cada atividade e respectivo desvio padrão. c) as DCI e DCT de cada atividade d) as DTI e DTT de cada atividade e) a folga de cada atividade f) o caminho crítico g) qual a probabilidade de que o projeto seja completado em no máximo 70 semanas?

52 Exercícios Moreira, p Dado o Diagrama de Rede abaixo, onde a duração de cada atividade aparece entre parênteses ao lado da letra que designa a atividade, pede-se: a) As DCI e DCT de cada atividade b) As DTI e DTT de cada atividade c) A folga de cada atividade d) O caminho crítico e) A duração esperada do projeto. I(4) K(5) M(9) A(4) 1 2 B(8) C(4) 3 F(9) D(6) G(2) J(3) E(8) H(10) L(8) 10 N(2) 12 P(6) O(4)

53 EXERCÍCIO Monks, pág.420 Uma pequena firma desenvolveu a lista de atividades da tabela abaixo, necessária para liberar um contrato para uma nova fábrica. a) Desenhe o diagrama de rede adequado para representar este projeto. b) Compute o tempo de atividade esperado e o desvio padrão esperado para cada atividade. Anterior Otimista Realista Pessimista A-B Estudo de viabilidade Nenhuma B-C Adquire local A-B B-D Prepare planos A-B B-F Estratégia de marketing A-B C-D Teste o solo B-C D-E Aprovação legal C-D e B-D D-F Solicitação de empréstimos C-D e B-D E-F Aprovações D-E E-G Obtenha ofertas D-E F-G Garanta financiamento D-F e B-F G-H Libere contrato E-G e F-G 2 2 3

54 Administração de Projetos Norman Gaither & Greg Frazier Administração da Produção e Operações São Paulo: Pioneira / Thompson Learning, 2001 Cap. 18

55 Exercício Dados os dois caminhos PERT abaixo, qual deles apresenta maior probabilidade de ultrapassar a meta de 20 semanas de duração do projeto? Caminho 1: t = 19,34 semanas, = 0,780 semana (caminho crítico) Caminho 2: t = 19,17 semanas, = 1,170 semana (caminho não crítico)

56 Softwares para Gerência de Projetos Atualmente existem vários softwares para gestão de projetos. Em alguns softwares, o usuário digita as estimativas de tempos das atividades e outras informações e o programa calcula a folga para cada uma delas, a duração e a variância do caminho crítico e outras informações úteis para a gerência do projeto. O Instituto de Gerência de Projetos (www.pmi;org) mantém uma lista abrangente de produtos e vendedores de software para este fim. Alguns pacotes: Microsoft Project Mac Project Pert Chart Expert Power Project Primavera Project Planner (P3) for Windows Project Scheduler Super Project Turbo Project

57 Tarefas na Internet 1. Visite e explore o site do Project Management Institute (PMI) O PMI mantém uma lista de vagas de empregos para cargos relacionados com gerência de projetos. Encontre dois cargos que te pareçam interessantes. Descreva estes cargos e responsabilidades. 2. Visite o site da Microsoft (www.microsoft.org). Localize as páginas da web referentes ao MS PROJECT. Encontre e resuma algumas das novas ampliações da versão mais recente do programa. 3. Encontre e resuma um artigo na internet relacionado à gerência de projetos. Dê as citações bibliográficas e o endereço www. 4. Procure na internet uma empresa de consultoria que seja especialista em gerência de projetos. Descreva os serviços que ela pode oferecer. Dê o endereço do site da empresa.

58 Críticas associadas ao PERT e ao CPM Supõe que as atividades do projeto são independentes. Na prática, algumas vezes a duração de uma atividade depende das dificuldades encontradas no desempenho de outras atividades relacionadas. Nesses casos, a duração de uma atividade depende as duração de uma ou mais atividades. Pressupõe que existem fronteiras precisas onde uma atividade termina e a outra inicia. Na prática, uma atividade pode começar antes de uma atividade antecedente ser concluída, desde que a preparação tenha sido feita.

59 Críticas associadas ao PERT e ao CPM Se concentra demais no caminho crítico. Na prática uma atividade que não está no caminho crítico no início do projeto pode encontrar dificuldades a atrasos. Essa atividade pode não receber a atenção que merece até aparecer no caminho crítico, e aí pode ser tarde demais para corrigir e evitar atrasos no projeto. As estimativas dos tempos das atividades podem refletir questões comportamentais que podem diminuir a utilidade do PERT/CPM.

60 Prof. Luciel H. de Oliveira Áreas sob a Curva Normal (0 a Z)

61

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