APLICAÇÃO DE SISTEMA DE PLANEJAMENTO 4D PARA O AUXÍLIO NA GESTÃO DE PROJETOS EM OBRAS DE INFRAESTRUTURA

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1 INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE SÃO PAULO LUCIANA DE FREITAS CONCEIÇÃO APLICAÇÃO DE SISTEMA DE PLANEJAMENTO 4D PARA O AUXÍLIO NA GESTÃO DE PROJETOS EM OBRAS DE INFRAESTRUTURA São Paulo 2010

2 LUCIANA DE FREITAS CONCEIÇÃO APLICAÇÃO DE SISTEMA DE PLANEJAMENTO 4D PARA O AUXÍLIO NA GESTÃO DE PROJETOS EM OBRAS DE INFRAESTRUTURA Trabalho de Conclusão de Curso do Curso Superior de Tecnologia em Planejamento e Gestão de Empreendimentos na Construção Civil do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de São Paulo, como requisito parcial para obtenção do diploma de graduação. Orientador: Prof. Me. Nelson de Campos Villela São Paulo 2010

3 CONCEIÇÃO, Luciana de Freitas Aplicação de Sistema de Planejamento 4D para o auxílio na Gestão de Projetos em Obras de Infraestrutura/ Luciana de Freitas Conceição. São Paulo, SP, Orientador: Prof. Me. Nelson de Campos Villela Trabalho de Conclusão de Curso do Curso Superior de Tecnologia em Planejamento e Gestão de Empreendimentos na Construção Civil do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de São Paulo. São Paulo, 2º semestre de 2010.

4 LUCIANA DE FREITAS CONCEIÇÃO APLICAÇÃO DE SISTEMA DE PLANEJAMENTO 4D PARA O AUXÍLIO NA GESTÃO DE PROJETOS EM OBRAS DE INFRAESTRUTURA Trabalho de Conclusão de Curso do Curso Superior de Tecnologia em Planejamento e Gestão de Empreendimentos na Construção Civil do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de São Paulo, como requisito parcial para obtenção do diploma de graduação. São Paulo 2010

5 DEDICATÓRIA Dedico a Deus, a minha família por todo o apoio recebido e a todos que acreditaram na realização desse Projeto.

6 AGRADECIMENTOS Agradeço ao Professor orientador Me. Nelson de Campos Villela, pelo incentivo e apoio nas orientações. Agradeço ao Eng Leandro Barcena Bertoni pela dedicação, compreensão e oportunidade de intensa e proveitosa discussão em suas orientações, baseado em sua experiência em Gestão de Projetos em Obras de Montagem Eletromecânica. Agradeço aos Engenheiros Wilson Roberto Lopes, Roberto Pinto Ferreira, Felipe Nobre, Fabio Rego, Eric Yuhara e ao Arquiteto Rogério Suzuki pelo apoio e colaboração nos estudos e a todos os colegas de trabalho que contribuíram de forma direta e indireta nas pesquisas.

7 O que faz uma sinfonia admirável é o fato de cada membro da orquestra se elevar a alturas inimagináveis com compromisso e paixão. Não se trata só de memorizar a partitura. (Ben Zander)

8 RESUMO O presente estudo tem o objetivo de apresentar algumas avaliações de como a utilização de um Sistema de Planejamento 4D pode auxiliar na Gestão de Projetos de Obras de Infraestrutura. Sendo o Planejamento 4D uma tecnologia em desenvolvimento no setor da construção civil, é necessário modificar a cultura atual deste setor, em relação a sua utilização e integração da mesma à gestão da informação dos projetos da área. O Sistema de Planejamento 4D pode auxiliar os Gerentes de Projetos, por ser um sistema que integra as áreas de projeto e de planejamento num mesmo software. A pesquisa realizada, apresenta o resultado de um estudo sobre a avaliação deste sistema para a agilização e consistência das informações na gestão de projetos de uma obra de infraestrutura. O objetivo é de verificar as dificuldades atuais na gestão da informação neste setor, e o conhecimento atual das funcionalidades do Sistema de Planejamento 4D, pelos profissionais especializados em gestão de projetos deste tipo de obras. Palavras chave: Planejamento 4D ; Obras de Infraestrutura; Gestão de Projetos; Gestão da Informação

9 ABSTRACT This study aims to present some assessment of how the use of a 4D Planning System can assist in Project Management of Infrastructure Construction. Since the 4D Planning System is a technology under development in the construction industry, it is necessary to modify the current culture of this sector in relation to its use and integration of information management of the projects in the area. The 4D Planning System can assist Project Managers as a system that integrates the areas of design and planning in the same software. The research presents the results of a study on the evaluation of system for the improvement and consistency of information in project management of infrastructure construction. The aim is to check the current difficulties in the management of information in this sector, and the current knowledge of the features of 4D Planning System, by professionals specialized in projects of this type of construction. Keywords: 4D Planning; Infrastructure Construction; Project Management; Information Management

10 LISTA DE FIGURAS E ILUSTRAÇÕES Quadro 1- Principais partes Interessadas Stakeholders (Lima, 2009, p. 4) Figura 2- Fluxograma da Gestão da Integração (Guia PMBOK, 4 ed. 2008, p. 67) Figura 3- Fluxograma de Gestão de Escopo - (Lima, 2009, p.27) Figura 4- Diagrama de Rede do Projeto - (Lima, 2009, p.47) Figura 5- Modelo genérico de comunicação - (Guia PMBOK, 4 ed. 2008, p.213) Figura 6- Fluxograma da Gestão de Aquisições (Guia PMBOK, 4 ed. 2008, p.259) Figura 7- Gráfico de Ciclo de Vida do Projeto (elaborado pela autora) Figura 8- Gráfico de Ciclo de Vida do Produto (elaborado pela autora) Figura 9- Visões sobre gestão do ciclo de vida do produto (ZANCUL et al. 2009, p. 4) Figura 10- Definição de Life Cicle Engineering e métodos empregados - (ZANCUL et al. 2009, p. 4) 28 Quadro 12 - Comparação entre os cronogramas gerados em softwares de gerenciamento de projetos com rede Pert-CPM x Sistema de planejamento 4D (KOO ; FISCHER, 1998, p. 25) Figura 13- Fatores principais que ocasionam mudanças de escopo em obras de Subestações de Energia Elétrica (elaborado pela autora) Figura 14- Causas principais dos atrasos em Obras de Subestações de Energia Elétrica (elaborado pela autora) Figura 15- Opinião de uma boa pratica na gestão da comunicação para Obras de Subestações de Energia Elétrica (elaborado pela autora) Figura 16- Opinião do que dificulta a gestão de comunicação em Obras de Subestações de Energia Elétrica (elaborado pela autora) Figura 17- Uso de software de apoio / auxilio na gestão de projetos (elaborado pela autora) Figura 18- Indicação de qual o software utilizado (elaborado pela autora) Figura 19- O software usado garante ou não o fluxo de informação / comunicação durante a execução do projeto (elaborado pela autora) Figura 20- Funcionalidades existentes no software usado, utilizam-se para garantir o fluxo de informação (elaborado pela autora)... 62

11 Figura 21- Funcionalidades em softwares, acredita-se serem importantes no auxilio à comunicação e troca de informação necessárias a gestão de projetos (elaborado pela autora)... 63

12 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Esforços a serem aplicados segundo pesquisa sobre FCSs Tabela 1 Esforços a serem aplicados segundo pesquisa sobre FCSs... 55

13 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 2D 3D 4D 5D aecxml AEC ANTAC ASBEA BIM CAD CPM DFX ERP FCS GED IAI IFC ISO LCE NBR PDM PERT PLM PMI SE SGBD TI XML Segunda Dimensão Terceira Dimensão Quarta Dimensão Quinta Dimensão Padrão XML usado para representar Informações na Indústria AEC. Arquitetura, Engenharia e Construção Associação Nacional de Tecnologia do Ambiente Construído Associação Brasileira de Escritórios de Arquitetura Building Information Modeling Computer Aided Design Critical Path Method Design for X Enterprise Resource Planing Fator Critico de Sucesso Gerenciamento Eletrônico de Documentos International Alliance for Interoperability Industry Foundation Classes International Standard Organization Life Cycle Engineering Norma Brasileira Product Data Management Program Evaluation and Review Technique Product Lifecycle Management Project Management Institute Subestação de Energia Sistema Gerenciador de Banco de Dados Tecnologia da Informação extensible Marcation Language

14 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO JUSTIFICATIVA OBJETIVO GERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS ABRANGÊNCIA METODOLOGIA GESTÃO DE PROJETOS E GESTÃO DA INFORMAÇÃO GESTÃO DE PROJETOS Processos como ferramentas de Gestão de Projetos Áreas do conhecimento da Gestão de Projetos Fatores de sucesso ou fracasso na Gestão de Projetos CICLO DE VIDA DO PROJETO E DO PRODUTO Visões para a gestão do ciclo de vida de um produto GESTÃO DA INFORMAÇÃO EM CONSTRUTORAS Barreiras para a TI na indústria da construção Benefícios na aplicação de TI na indústria da construção Sugestão para o uso eficaz da TI na indústria da construção Tendências futuras da TI na indústria da construção FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM PROJETOS DE CONSTRUÇÃO DE SUBESTAÇÕES: UM ESTUDO DE CASO EM FURNAS CENTRAIS ELÉTRICAS SISTEMA DE PLANEJAMENTO 4D CONCEITOS DE PLANEJAMENTO 4D Conceitos de algumas nomenclaturas: Alguns softwares com a tecnologia do sistema de planejamento 4D APLICAÇÕES DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO 4D Usando o sistema 4D como ferramentas Ferramenta de visualização Ferramenta de integração Ferramenta de análise SÍNTESE DOS BENEFÍCIOS DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO 4D: ESTUDO DE CASO ESTUDO SOBRE A AVALIAÇÃO DE UM SISTEMA DE PLANEJAMENTO 4D PARA AGILIZAÇÃO E CONSISTÊNCIA DAS INFORMAÇÕES NA GESTÃO DE PROJETOS CONCLUSÃO REFERÊNCIAS GLOSSÁRIO APÊNDICES... 70

15 15 1 INTRODUÇÃO Para Kawanami et al. (2008, p. 4 apud SHENHAR et al., 2003), o planejamento é fundamental para o sucesso de um projeto, não porque pode garantir o sucesso, mas, sim, porque ele diminui as incertezas presentes em qualquer projeto. Além disso, a participação e comunicação de todos os stakeholders são fundamentais para o sucesso do projeto em todo o seu ciclo de vida. Segundo McKinney et al. (2000), um sistema de planejamento 4D apóia o processo de captura e dinâmica de gestão da integração entre os componentes do projeto e os recursos ao longo do tempo, dando suporte, em tempo real, de interação dos usuários com o sistema em 4D. Esse sistema também incentiva a comunicação, a aprovação e melhoria dos cronogramas de construção entre as partes interessadas, como gerentes da construção, os clientes, projetistas, subcontratados e membros da equipe. Para Silveira (2005), o planejamento 4D associa os objetos existentes na maquete eletrônica a uma atividade do planejamento. Grandes equipamentos (gruas, elevadores provisórios, andaimes etc.) usados na construção podem ser associados a atividades do planejamento e serem visualizados ao longo do tempo, permitindo a detecção de interferências no andamento da obra. Para Nascimento et al. (2003), a indústria da construção, no início do século 21, ainda está bastante atrasada em relação a outros setores industriais no uso das novas tecnologias de informação e comunicação. A falta de informações estratégicas, bem como a sobrecarga de informações, são fatores a serem considerados na adoção da TI. Por essa razão, é necessário compreender as barreiras ao uso destas tecnologias no setor e ter uma visão das tendências futuras. Segundo Moraes et al. (2006), uma tendência futura que está se desenvolvendo muito na área acadêmica e que precisa migrar com mais rapidez para a prática dos profissionais no setor de construção é aquela relacionada às tecnologias mais

16 16 avançadas, tais como a de realidade virtual, a Tecnologia 4D, modelos integrados de construções etc. 1.1 Justificativa Por conta de mudanças de escopo necessárias durante a realização de uma obra, a comunicação de todos os setores envolvidos no projeto pode ficar comprometida, implicando atrasos e constantes reajustes na estimativa de custos. Em um projeto que envolve grande volume de documentação técnica (desenhos, memoriais, especificações), muitos recursos específicos (materiais e mão- de- obra) de vários setores e fornecedores, verifica-se uma necessidade de maior integração entre todas as áreas, para haver melhor fluxo de informações e melhores decisões, por conta de uma visão mais ampla de todos estes setores que compõem a realização do empreendimento. 1.2 Objetivo Geral O Objetivo Geral deste trabalho é discutir como a utilização de um sistema 4D pode auxiliar no Gerenciamento do Projeto de um empreendimento da Construção Civil. 1.3 Objetivos Específicos a) avaliar, mediante pesquisa junto a profissionais, como um sistema 4D poderia auxiliar na Gestão de Projetos de Obras de Infraestrutura, tomando, como exemplo, a construção de uma subestação de energia elétrica;

17 17 b) demonstrar a utilização de um sistema 4D para minimização de problemas de comunicação e de troca de informações, numa gestão de projetos de obras de infraestrutura, através da integração dos dados existentes no desenho do projeto em 3D parametrizado (desenho do projeto, contendo além de suas informações gráficas, informações detalhadas de cada componente, ou seja, com toda a informação de especificação técnica do recurso inserido em cada representação gráfica do mesmo), com os dados necessários à gestão de aquisições e controle de execução da obra; c) identificar fontes relevantes de informação sobre o tema uma vez que a bibliografia impressa sobre o assunto ainda é escassa. 1.4 Abrangência A Abrangência da pesquisa envolve as áreas de gestão da informação, gestão de projetos e gestão da produção, no setor da Construção Civil. 1.5 Metodologia Para a pesquisa foram estudados alguns conceitos e teses nacionais e internacionais, também foram coletados dados em algumas empresas de engenharia e de softwares e foram realizadas entrevistas com profissionais do setor de gestão de construção de obras de infraestrutura de subestações de energia, nas áreas de gerenciamento de projetos e planejamento. Alguns tópicos que estão sendo estudados: a) conceitos de Gestão de Projetos, Ciclo de Vida do Projeto e Gestão da Informação; b) conceitos de Sistema de planejamento 4D;

18 18 c) estudo de caso: Fatores Críticos de Sucesso em Projetos de Construção de Subestações: um Estudo de Caso em Furnas Centrais Elétricas. (ALMEIDA, B.C. et al. 2008).

19 19 2 GESTÃO DE PROJETOS E GESTÃO DA INFORMAÇÃO Nesse capítulo serão demonstrados alguns conceitos sobre Gestão de Projetos, sobre a Gestão da Informação na Construção Civil e também um estudo de caso já realizado sobre os Fatores Críticos de Sucesso em Projetos de construção de Subestações. 2.1 Gestão de Projetos Para Almeida et al. (2008 apud SIMISTER, 2004), Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Diferenciando dos trabalhos operacionais pelo seu caráter temporário (definindo-se início e fim), sendo o seu objetivo a criação de algo novo e a ausência de operações repetitivas comuns aos trabalhos operacionais. O Project Management Institute através do Guia PMBOK (4 ed. 2008, p. 12) define: O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas de 42 processos agrupados logicamente abrangendo em 5 grupos. Ainda conforme o Guia PMBOK (4 ed. 2008, p. 12) ger enciar um projeto inclui: identificação dos requisitos adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado balanceamento das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se limitam a: Escopo Qualidade Cronograma

20 20 Orçamento Recursos e Risco Todo projeto possui vários atores, chamados de partes interessadas ou stakeholders. São essencialmente as pessoas, áreas, organizações ou comunidades que podem ser afetadas de forma positiva ou negativa pela execução do projeto e/ou pelo produto do projeto (LIMA, 2009, p. 3) Os stakeholders principais são definidos no quadro 1: PRINCIPAIS PARTES INTERESSADAS Gerente do Projeto Patrocinador (sponsor) Cliente Membros da Equipe Organização executora Comunidade Pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto. Pode também ser chamado de coordenador ou líder, dependendo da estrutura organizacional e do nível de autoridade. Pessoa ou grupo, dentro ou fora da organização executora, que fornece apoio institucional, político e/ou recursos financeiros para que o projeto possa acontecer. Sem patrocinador, um projeto é pouco mais que um sonho. Pessoa, área, organização ou comunidade que utilizará o produto ou serviço do projeto. Pessoas que compõem a equipe do projeto. Não são apenas aquelas ligadas hierarquicamente ao gerente, são também os níveis hierárquicos superiores. Estes últimos possuem grande influência sobre a condução do projeto. Empresa ou organização em que o projeto está sendo empreendido. Grupo de pessoas externas ao projeto. Mais frequentes (e não restritos) aos projetos governamentais. Quadro 1- Principais partes Interessadas Stakeholders (Lima, 2009, p. 4)

21 Processos como ferramentas de Gestão de Projetos Para a realização do Gerenciamento de Projetos aplica-se e integra-se processos divididos em 5 grupos: a) Iniciação - define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto; b) Planejamento define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado; c) Execução integração de pessoas e outros recursos para realizar o plano; d) Controle monitoramento e avaliação do progresso do projeto para identificar variações e implementação de ações corretivas para garantir o atendimento dos objetivos; e) Encerramento formaliza a aceitação do resultado do projeto e conclusão dos trabalhos Áreas do conhecimento da Gestão de Projetos Conforme o Project Management Institute através do Guia PMBOK (4 ed p.67 á p.283) o gerenciamento de projetos possui nove áreas de conhecimento sendo: a) Gerenciamento da Integração - É a área que possui como objetivos: Dar direcionamento ao projeto Caracterizar o produto do projeto Planejar de forma integrada como o gerenciamento do projeto será feito Dirigir e gerenciar a execução do projeto Monitorar o trabalho do projeto

22 22 Tratar as requisições de mudança de forma integrada Encerrar o projeto Desenvolver o Termo de Abertura Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto Orientar e Gerenciar a execução Monitorar e controlar o trabalho Controle Integrado de Mudanças Encerrar o Projeto Figura 2- Fluxograma da Gestão da Integração (Guia PMBOK, 4 ed. 2008, p. 67) b) Gerenciamento do Escopo - É área que possui como definição: A abrangência do projeto em relação ao que ele precisa produzir O trabalho que a equipe de projeto precisa fazer para entregar os produtos e serviços do projeto Planejar o gerenciamento de Escopo Declaração do Escopo Estrutura Analitica do projeto (EAP) Dicionário da EAP Aprovação do Escopo Controle do Escopo Figura 3- Fluxograma de Gestão de Escopo - (Lima, 2009, p.27) c) Gerenciamento do Tempo - É a área que tem como definição atender a meta de prazo dada ao projeto, demonstrado na Figura 4. Figura 4- Diagrama de Rede do Projeto - (Lima, 2009, p.47)

23 23 d) Gerenciamento de Custos - É a área que tem como definição conseguir realizar o projeto dentro do orçamento aprovado. e) Gerenciamento da Qualidade - É área que tem como objetivo: Obter a qualidade do produto do projeto Garantir coerência, uniformidade e aderência das atividades do gerenciamento do projeto Realizar a garantia da qualidade do projeto Realizar o controle da qualidade do projeto f) Gerenciamento dos Recursos Humanos - É a área que tem como objetivo: Planejar os papéis de que o projeto necessitará Montar a equipe Desenvolver a equipe Gerenciar o trabalho da equipe g) Gerenciamento da Comunicação - É a área que tem como objetivo gerar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e dar destino ás informações dos projetos de forma clara, oportuna e adequada. A Figura 5 mostra um modelo genérico de comunicação: Codificar Emissor Mensagem Meio Físico Ruído Decodificar Receptor Decodificar Ruído Feedback - Mensagem Codificar Figura 5- Modelo genérico de comunicação - (Guia PMBOK, 4 ed. 2008, p.213)

24 24 h) Gerenciamento dos Riscos - É a área que tem como definição que riscos sendo eventos futuros e de ocorrência incerta e que, se ocorrem, podem trazer impactos positivos ou negativos aos objetivos do projeto. i) Gerenciamento das Aquisições - É a área que tem como objetivo a administração de recursos tanto humanos como materiais para dar o suporte ao gerenciamento do projeto realizando assim contratos de aquisições com maior eficiência, demonstrado na Figura 6. Planejar Compras e Aquisições Realizar as aquisições Administrar as aquisições Encerrar as aquisições Figura 6- Fluxograma da Gestão de Aquisições (Guia PMBOK, 4 ed. 2008, p.259) Fatores de sucesso ou fracasso na Gestão de Projetos Para Kawanami et al. (2008, p. 4 apud SHENHAR et al., 2003), o planejamento é fundamental para o sucesso de um projeto, não porque pode garantir o sucesso, mas sim porque ele diminui as incertezas presentes em qualquer projeto. Além disso, a participação de todos os stakeholders é fundamental para o sucesso do projeto em todo o seu ciclo de vida. Ambientes adequados favorecem o sucesso na medida em que estimulam o voluntarismo e a liberdade criativa, da mesma forma que ambientes onde não existem ameaças estimulam a segurança e a estabilidade para os indivíduos. Portanto, um ambiente organizacional favorável à equipe de projetos exerce forte influência sobre as contribuições individuais, estimulando competências (GRAY, 2001, p ). Segundo Lima (2009) existem vários fatores para a gestão do projeto fracassar. Em diversas organizações de variados segmentos já realizam pesquisas para obter o entendimento dos motivos. Nessas pesquisas as estatísticas apontam como principais causas, isoladamente ou em conjunto:

25 25 problemas de comunicação escopo mal definido falta de apoio dos patrocinadores patrocinadores fracos definição insuficiente dos requisitos do produto do projeto estimativas fracas de prazo e/ou custo falhas de planejamento falhas de projeto (design) despreparo da equipe falhas de fiscalização / controle inexistência de um sistema formal de controle de mudanças administração inadequada das expectativas das partes interessadas conflitos de interesses entre membros da equipe do projeto conflitos com outros projetos da empresa administração ineficiente de recursos críticos o não gerenciamento ou o gerenciamento ineficaz dos riscos 2.2 Ciclo de Vida do Projeto e do Produto Segundo o Project Management Institute através do Guia PMBOK (4 ed. 2008, p. 23) e demonstração nas figuras 7 e 8: O ciclo de vida do produto consiste em fases do produto, geralmente sequenciais e não sobrepostas, determinadas pela necessidade de produção e controle da organização. A última fase do ciclo de vida de um produto é geralmente a retirada de circulação do produto. Geralmente o ciclo de vida de um projeto está contido em um ou mais ciclos de vida do produto. É necessário ter cuidado para distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de vida do produto. Todos os projetos têm um fim ou objetivo, mas nos casos onde o objetivo é um serviço ou resultado, pode-se definir um ciclo de vida para o serviço ou resultado em vez de um ciclo de vida de produto.

26 26 Figura 7- Gráfico de Ciclo de Vida do Projeto (elaborado pela autora) Figura 8- Gráfico de Ciclo de Vida do Produto (elaborado pela autora) Visões para a gestão do ciclo de vida de um produto Para Zancul et al. (2009), a gestão do ciclo de vida é um tema de pesquisa abrangente, estudado por diversas disciplinas. A abrangência do tema e a variedade de disciplinas envolvidas resultaram no desenvolvimento de várias visões sobre o gerenciamento do ciclo de vida de produtos. Dentre todos os enfoques possíveis sobre o tema, cinco visões principais se destacam atualmente pela quantidade de publicações acadêmicas: marketing, engenharia de desenvolvimento de produtos, gestão ambiental, gestão de custos e gestão de dados de produto. Conforme demonstrado na Figura 9.

27 27 Desenvolvimento Produção Uso e Serviços Descarte Planejamento do Produto Projeto dos produtos e dos Processos Planejamento da Produção Fabricação e Montagem Utilização Manutenção e Serviços Desmontagem Reciclagem/ Remanufatura / Disposição final Visões Marketing Padrões de Product Life Cycle (PLC) Engenharia da Produção Life Cycle Engineering (LCE) Gestão Ambiental Life Cycle Assessment (LCA) Gestão de Custos Life Cycle Cost (LCC) Gestão de Dados Product Lifcycle Management (PLM) Abordagem, métodos e ferramentas Figura 9- Visões sobre gestão do ciclo de vida do produto (ZANCUL et al. 2009, p. 4) Na visão da engenharia, o foco é no desenvolvimento de produtos que considerem os requisitos de desempenho, de impacto no meio-ambiente e de custos das fases posteriores do ciclo de vida (WANYAMA et al., 2003, p. 307) Também para Zancul et al. (2009), a abordagem de projetos aplicada nesse sentido é chamada de Life Cycle Engineering (LCE). Essa abordagem emprega vários métodos de projeto, que têm como objetivo considerar, durante o desenvolvimento do produto, as questões críticas que terão impacto somente mais tarde, em outras fases posteriores do ciclo de vida. Tais métodos de projeto ficaram conhecidos pela sigla DFX (Design for X), na qual a letra X é alterada conforme o método específico. Conforme demonstrado na Figura 10.

28 28 Desenvolvimento Produção Uso e Serviços Descarte Planejamento do Produto Projeto dos produtos e dos Processos Planejamento da Produção Fabricação e Montagem Utilização Manutenção e Serviços Desmontagem Reciclagem/ Remanufatura / Disposição final Life Cycle Engineering (LCE) Requisitos da produção Requisitos do uso / serviços Requisitos do fim de vida do produto DFD (Design for Disassembly) DFES (Design for energy Saving) DFE (Design for Environment) DFX Figura 10- Definição de Life Cicle Engineering e métodos empregados - (ZANCUL et al. 2009, p. 4) Cimdata, (2002, p. 1) conclui que Por fim, na visão da gestão de dados, a ênfase principal é no apoio à criação, à gestão, à disseminação e ao uso das informações de produtos ao longo do ciclo de vida. Conforme demonstrado da Figura 11: Desenvolvimento Produção Uso e Serviços Descarte Planejamento do Produto Projeto dos produtos e dos Processos Planejamento da Produção Fabricação e Montagem Utilização Manutenção e Serviços Desmontagem Reciclagem/ Remanufatura / Disposição final Requisitos / Especificações BOM Planos de Processo Lista de Materiais BOM Manutenção... Desenhos Preliminares Modelos CAD CNC (Fabricação) Controle de qualidade Gestão da configuração Dados do produto Figura 11- Informações geradas ao longo do ciclo de vida de produtos - (ZANCUL et al. 2009, p. 5) Idealmente, tais informações precisam estar atualizadas e disponíveis para acesso ao longo de todo o ciclo de vida. Isso evidencia a necessidade de gestão eficiente das informações do ciclo de vida. Nessa área, o termo PLM vêm sendo utilizado para designar tanto a abordagem como as soluções técnicas de sistemas de informação para a gestão de dados de produtos (MA; FUH, 2008, p. 107)

29 Gestão da Informação em Construtoras Segundo Nascimento et al. (2003), a indústria da construção ainda está bastante atrasada em relação a outros setores industriais no uso das novas tecnologias de informação e comunicação. A falta de informações estratégicas, bem como a sobrecarga de informações, são fatores a considerar na adoção da TI. Por essa razão, é necessário compreender as barreiras ao uso destas tecnologias no setor e ter uma visão das tendências futuras. Para Moraes et al. (2006), o setor da Construção Civil conhecido como conservador com relação à adoção de novas tecnologias vem passando por mudanças significativas. É caminho Natural as empresa promoverem internamente uma organização dos sistemas de informação, incorporando os processos de modo a coletar, armazenar, distribuir e modificar, convenientemente suas informações. Ao Propor esta modificação interna, a empresa amplia a oportunidade de utilização de ferramentas de Tecnologia da Informação - TI, que tem como intuito á organização das informações da empresa. (MORAES et al., 2006, p.1) Barreiras para a TI na indústria da construção De acordo com Nascimento et al. (2003), existem algumas pesquisas que abordam o tema, listando como principais as seguintes barreiras na TI da área de construção civil: a) o pessoal de nível tático e estratégico das companhias normalmente não possuem desenvoltura com a aplicação de TI e não estão preparados para especificar nem avaliar ferramentas. b) outros setores da indústria vêem a web como oportunidade importante para reduzir custos com intermediários nas compras e descobrir novos parceiros. Já muitos construtores vêem os fornecedores e empreiteiras locais como um elo crucial e insubstituível da cadeia de suprimentos (NASCIMENTO et al., 2003, p.8 apud HASSEL et al., 2000)

30 30 c) ainda há falta de padronização na comunicação apesar dos esforços de organismos como IAI (padrões IFC e aecxml), ANTAC (terminologia CDCON) e AsBEA (adaptação da ISO13567 ao Brasil). O desenvolvimento de padrões e classificações para promover a interoperabilidade e integração para a indústria da construção tem demonstrado ser uma atividade complexa (NASCIMENTO et al., 2003, p. 8 apud ROE; REINA, 2001) d) o impacto das poucas empresas que investem em TI é pequeno, pois a indústria da construção civil é muito grande, diversificada e fragmentada (NASCIMENTO et al., 2003, p.8 apud VILLAGARCIA ZEGARRA, et al., 1999). Em consequência disto, quanto menos agentes usarem a TI menores serão os benefícios, globais ou locais, destes investimentos (NASCIMENTO et al, p.9, 2003 apud HASSEL et al., 2000) e) boa parte das empresas que utilizam intensamente TI não atentam para a necessidade de compatibilização e alinhamento das estratégias da TI com as estratégias do negócio; f) problemas com custos de aquisição e manutenção de equipamentos e software. Apesar do barateamento do custo, este fator foi identificado como a barreira mais significativa em pesquisa do Prof. Rivard (2000), realizada no Canadá; g) segundo Nascimento et al.(2003), as estruturas curriculares das Universidades não dão uma maior ênfase nas aplicações de TI para os futuros profissionais, de forma que tenham uma visão mais ampla e prática das Tecnologias de Informação existentes para a sua área; h) pouco antes do inicio do século 21, praticamente não existia na formação dos profissionais de AEC a utilização de ferramentas informatizadas. Assim, mesmo os jovens engenheiros e arquitetos que se formam hoje, terão por muitos anos um impacto ainda limitado no

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