FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ UNIVERSIDADE FORTALEZA UNIFOR Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação. MBA em Gerenciamento de Projetos

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1 FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ UNIVERSIDADE FORTALEZA UNIFOR Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação MBA em Gerenciamento de Projetos INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS TURMA 4 Otávio Fernandes Frota Fortaleza-2008 O que é um Projeto? Tem início e fim fim bem determinados Restringidos por por recursos limitados Planejados, executados e controlados Um empreendimento temporário com o objetivo de de criar um um produto ou ou serviço único (PMBOK 2000) Um esforço temporário empreendido para criar um um produto, serviço ou ou resultado exclusivo (PMBOK 2004) Progressivamente elaborado Executados por por pessoas O resultado é algo algo diferente em em algum algum aspecto 1

2 Exemplos de Projetos Construção de uma casa, edifício, fábrica Desenvolvimento e implantação de um sistema Pesquisa acadêmica (monografia, dissertação de mestrado) Como também: churrasco, viagem, casamento, concurso público, compra de um carro Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Project Management Institute Chapters Brasileiros Comunicação (53%), Gerenciamento de Conflitos (42%) e Capacidade para integrar as partes (35%) são as habilidades que as organizações consideram mais deficientes nos profissionais de Gerenciamento de Projetos. As habilidades mais valorizadas pelas organizações são Liderança (89%), Comunicação (78%) e Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (75%). O não cumprimento de prazos (66%), problemas de comunicação (64%) e mudanças constantes de escopo (62%) são os principais problemas relatados pelas organizações. 21% relataram que não apenas consideram oficialmente a existência do cargo de Gerente de Projeto, mas também possuem um plano de carreira específico. 36% sempre planejam, 12% raramente ou nunca planejam, na maioria das vezes planejam (52%) 2

3 Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Project Management Institute Chapters Brasileiros 91% das organizações possuem ou pretendem desenvolver programas de capacitação em Gerenciamento de Projetos para os seus funcionários. 44% das organizações utilizam uma base de dados única para manter informações sobre seus projetos. Cronograma (89%), Estrutura Análitica de Dados/WBS (72%) e Relatórios de Performance (70%) são as funcionalidades mais demandadas nos softwares de Gerenciamento de Projetos 25% das organizações afirmaram que já exigem ou pretendem exigir que seus profissionais responsáveis por projetos possuam a certificação PMP (Project Management Professional) do PMI. 91% das organizações relataram que possuem metodologia de Gerenciamento de Projetos. Lembrando, porém, que nem sempre esta metodologia é utilizada em todas as áreas da organização. Características comuns de Projetos 1. Empreendimento temporário com início e fim 2. Cria um produto, serviço ou resultado único 3. Alinhado com objetivos 4. Tem atividades interrelacionadas 5. Elaborado progressivamente por etapas 6. Possui restrições (tempo, prazo, custo, qualidade) 7. Planejado, executado e controlado 8. Influência e participação de pessoas 9. Susceptível a mudanças e incertezas 10. Necessita de gestor, cliente e patrocinador 3

4 Restrições Satisfação do Cliente Custo Qualidade Prazo Escopo PMBOK Guide 2004 O Projeto do Metrô de Fortaleza Inicialmente, serão duas linhas: a Sul e a Oeste, somando 43 km - sendo 4 km de trecho subterrâneo e o restante de superfície, aproveitando a maior parte da malha ferroviária existente na Região Metropolitana de Fortaleza 4

5 Ronda do Quarteirão Fortaleza já está 100% coberta pelo policiamento comunitário. No total são 91 áreas em Fortaleza, sendo que cada uma tem no máximo, três quilômetros quadrados e cerca de 25 mil habitantes. Caucaia e Maracanaú, que integram a Região Metropolitana, também já contam com o Ronda do Quarteirão. No todo, estão envolvidos policiais, entre praças e oficiais, e 264 viaturas (carros e motos). Gerenciamento de Projetos para que? 1. Tornar o projeto bem-sucedido 2. Maximizar resultados satisfatórios 3. Facilitar o atingimento dos objetivos quantitativos e qualitativos estabelecidos 4. Minimizar custos 5. Otimizar os recursos disponíveis 6. Cumprir ou antecipar prazos previstos 7. Planejar, organizar, controlar, executar e avaliar as fases e etapas do projeto 8. Integrar escopo, prazo, custos, recursos, qualidade, benefícios 5

6 O que é PMBOK? Significa Project Management Body of Knowledge O PMBOK é um guia que se chama "Corpo de conhecimento em gerência de projetos" onde se descreve a somatória de conhecimento e as melhores práticas dentro da profissão de gerência de projetos Documento contendo métodos e técnicas e procesos relativos a gerência de projetos O PMBOK é largamente aceito por diversas indústrias como sendo o padrão de Gerência de Projetos O PMBOK não é uma metodologia, mas um manual que descreve o. universo de conhecimentos para o Gerenciamento de Projetos O que é PMI? O PMI (Project Management Institute), sediado na Pennsylvania, EUA, é uma organização internacional sem fins lucrativos de profissionais da área de gerenciamento de projetos. O PMI visa promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizações da área. O PMI estabelece padrões de Gerenciamento de Projeto, provê seminários, programas educacionais e a certificação profissional (PMP) que cada vez mais organizações desejam para os seus líderes de projeto. Maior entidade mundial sem fins lucrativos voltada ao Gerenciamento de Projetos (atualmente com mais de membros em 171 países) 6

7 O que é PMI? O que é PMI? 7

8 Certificações do PMI PMP CAPM PMI-RMP PMI-SP PgMP Project Management Professional Certified Associate in Project Management Risk Management Professional Scheduling Professional Program Management Professional Experiência Categoria I (profissionais com 3º grau completo): horas e 36 meses de experiência nos últimos 6 anos; Categoria II (profissionais com 2º grau completo): horas e 60 meses de experiência nos últimos 8 anos. Pré-requisito Custo Prova Mínimo de 35 horas de educação específica US$ 405,00 para associados do PMI US$ 555,00 para não associados 4 horas (múltipla escolha) 200 questões (iniciação: 17; planejamento: 47; execução: 47; monitoramento e controle: 46; encerramento: 14; responsabilidade profissional: 29) 137 corretas (68,5%) Certificação PMP Certificação PMP Project Management Professional 8

9 Qual a sua percepção em relação aos projetos de sua organização? Os projetos estão sendo realizados de maneira adequada? Conhece-se as reais necessidades e objetivos dos projetos? Quais os critérios para a seleção de projetos? Os prazos e custos são estimados de maneira factível? Os riscos são avaliados? Mede-se os resultados? O que é feito com as lições aprendidas? Avalia-se a qualidade dos projetos? Utiliza-se alguma metodologia? Age-se de forma pró-ativa ou reativa? Os interressados conhecem o projeto? O projeto é acompanhado e monitorado do início ao fim? Como são feitas e aceitas as mudanças no escopo do projeto? Qual a melhor forma de contratação? Como é feita a integração de todo o projeto? Maturidade em Gerenciamento de Projetos Project Management Institute Chapters Brasileiros 9

10 Organização de Gestão de Projetos Visão Estratégia Portfólio Programas Projetos Projetos x Operações Operações atividades repetitivas e contínuas X Projetos atividades temporárias e únicas Executados por pessoas Restritos a recursos limitados Planejados, executados e controlados 10

11 Gerenciamento de Programas Um Um Programa é um um grupo de de projetos relacionados gerenciados de de modo coordenado para a obtenção de de benefícios e controle que que não não estariam disponíveis se se eles fossem gerenciados individualmente.. Gerenciamento de programas é o gerenciamento centralizado e coordenado de de um um grupo grupo de de projetos para para atingir atingir os os objetivos e benefícios estratégicos do do programa. Gerenciamento de Programas PAC Programa de de Aceleração do do Crescimento Educação Educação Infra-estrutura Infra-estrutura... Saúde Saúde Rodovias Rodovias... Saneamento Saneamento Energia Energia 11

12 Gerenciamento de Portfolio Um Um portfólio é um um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim fim de de atender aos objetivos de negócios estratégicos. metas Portfólios têm têm escopo de de negócio que que muda com as as metas estratégicas da organização e o sucesso é medido em em termos de de desempenho agregado nos nos componentes do do portólio Gerenciamento de portfolio inclui identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos de negócios estratégicos. Portfolio 12

13 Subprojetos Uma parte menor do do projeto total, criada quando um um projeto é subdividido em em componentes ou ou partes mais gerenciáveis. Um Um subprojeto pode ser chamado de projeto, gerenciado como um um projeto e adquirido de de um um fornecedor. Os Os subprojetos são são normalmente contratados de de uma empresa externa ou ou de de uma entidade funcional da organização executora Escritório de Projetos Project Management Office (PMO) É uma unidade organizacional que que centraliza e coordena o gerenciamento de de projetos sob sob seu seu domínio. Definição e suporte à metodologia de Gerenciamento de Projetos Fornecer informação consolidada dos projetos para a Alta Administração Definição e suporte à ferramenta de Gerenciamento de Projetos Treinamento em Gerenciamento de Projetos Apoio às áreas funcionais no planejamento e controle dos projetos Gerir, Manter e Propagar o conhecimento relativo a projetos Definição e acompanhamento de indicadores de desempenho Revisão e/ou Auditoria de projetos Apoio à seleção, priorização e monitoramento do portfólio de projetos Intervenção para recuperação de projetos com problemas Fornecer gerentes de projetos para as áreas funcionais Fornecer equipe para projetos (pool de recursos técnicos) 13

14 Projetos Estratégicos Missão/Visão Estratégia Objetivos Metas Ações Projeto 1 Projeto 2 Projeto n Cenário Estratégico Análise SWOT Ambiente Externo Oportunidades Ameaças Ambiente Interno Pontos Fortes Pontos Fracos Concorrentes Clientes Negócio (produto, serviço) Fornecedor As cinco forças competitivas Michael Porter Novos Entrantes Novos Produtos 14

15 Análise Estratégica Análise SWOT Ambiente Interno Ambiente Externo S Strength (forças) W Weakness (fraquezas) O Opportunities (oportunidades) T Threat (ameaças) Ambiente Porto do Pecém Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças Equipamentos modernos Distância de Fortaleza Construção de empresas na região Aumento da concorrência dos portos no nordeste (suape) Eficiência operacional Infra-estrutura incipiente Geração de renda Degradação ambiental 15

16 Reflexão Os projetos de construção civil ou da indústria automobilística geralmente são desenvolvidos e implantados a tempo e a um custo conhecido e porque os projetos de software raramente são? Contexto da Gerência de Projetos Internacionalização Estrutura Organizacional Sistemas da Organização Regulamentos e padrões Influências sócio-econômicas e ambientais Cultura Sustentabilidade socialeconômico e amibiental 16

17 Governo Partes Envolvidas do Projeto Stakeholders Instituições financiadoras Cliente (População) Empreiteiras, fornecedores Gerente do Projeto Equipe do projeto Órgãos reguladores, fiscalizadores Exercício Não é característica de um projeto: a) Temporário b) Repete-se a cada mês c) Único d) Atividades inter-relacionadas 17

18 Exercício Qual a melhor definição para stakeholders? a) Indivíduos e organizações que participam da decisão envolvendo um projeto b) Indivíduos e organizações ativamente envolvidos ou cujos interesses possam ser positiva ou negativamente influenciados pela execução do projeto c) Indivíduos e organizações que são atingidos pelo deenvolvimento do projeto podendo ter efeito sobre sua condução d) Indivíduos e organizações que utilizam os produtos e serviços desenvolvidos pelo projeto Características do ciclo de vida do projeto Que Que trabalho trabalho técnico técnico deverá deverá ser ser realizado realizado em em cada cada fase fase Como Como cada cada entrega entrega é revisada, revisada, verificada verificada e validada validada Quando Quando as as entregas entregas devem devem ser ser geradas geradas A organização ou ou os os gerentes de de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as as operações em em andamento da da organização executora. Essas fases são são conhecidas como ciclo de vida do projeto. Quem Quem está está envolvido envolvido em em cada cada fase fase Como Como controlar controlar e aprovar aprovar cada cada fase fase As As fases fases geralmente geralmente são são sequenciais sequenciais 18

19 Processos de Gerenciamento de Projeto Iniciação Planejamento PDCA Controle Execução Encerramento Grupo de Processos de Gerenciamento de Projeto Iniciação Autorização do projeto ou fase Estruturação dos objetivos Planejamento Identificação e selecão das melhores estratégias do projeto Detalhamento de tudo aquilo que será realizado, incluindo cronogramas, alocação dos recursos envolvidos, custos, entre outros. Execução Coordenação de pessoas e outros recursos para realizar o plano Materialização de tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Monitoramento e Controle Monitoramento daquilo que está sendo realizado pelo projeto (variações do plano) Ações corretivas e preventivas Encerramento Formalização da aceitação do projeto ou fase Documentação das lições aprendidas 19

20 Processos de Gerenciamento de Projeto Processos de gerenciamento de projetos 20

21 PMBOK 4a. Edição Principais Mudanças Processos Excluídos Declaração do Escopo Preliminar Planejamento do Escopo Novos Processos Coletar Requisitos Identificação de Stakeholders Agrupamento de Processos Planejar Compras e Aquisições + Planejar Contratações = Planejar as Aquisições Solicitar Respostas de Fornecedores + Selecionar Fornecedores = Conduzir as Aquisições Estudo de viabilidade A definição do ciclo de vida do projeto pode ajudar o gerente de projetos a esclarecer se deve tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do projeto ou como um projeto autônomo separado. Quando o resultado desse esforço preliminar não é claramente identificável, é melhor tratar esses esforços como um projeto separado. 21

22 Limites do Projeto Relação entre o ciclo de vida do produto e ciclo de vida do projeto 22

23 Processos de gerenciamento de projetos sobrepostos Nível de Atividade Início Planejamento Controle Execução Fechamento Tempo Ciclo do RUP para software 23

24 Formas de Organização Funcional Projetizada Matricial Caracterização Especialização Hierarquia Vantagens Equipe se reporta a somente um gerente funcional Fácil gerenciamento de especialistas Definição clara da carreira de trabalho Desvantagens Gerente de projeto não possui autoridade Não existe carreira de gerente de projetos Maior ênfase ao trabalho técnico do que ao projeto Desconhecimento do todo Caracterização Organizada por projetos Baseada em projetos Vantagens Foco no projeto Comunicação mais efetiva Gerente do projeto com maior poder Desvantagens Ambiente instável Rotatividade de pessoas em projetos Perda de conhecimento Caracterização Organizada com estrutura funcional e projetizada Vantagens Equipes multidisciplinares Otimização da utilização de recursos Quando o projeto é finalizado, a equipe é realocada Desvantagens Conflito entre o projeto e a área funcional Mais difícil de controlar e monitorar Comunicação mais complicada Formas de Organização Estrutura Funcional Diretoria Diretoria Coordenação do Projeto Gerente Gerente Financeiro Financeiro Gerente Gerente Comercial Comercial Gerente Gerente Informática Informática Analista Analista Financeiro Financeiro Contador Contador Técnico Técnico contábil contábil Vendedor Vendedor Analista Analista comercial comercial Técnico Técnico de de cobrança cobrança Analista Analista de de Negócio Negócio Programador Programador Analista Analista de de Suporte Suporte Analista Analista de de Sistema Sistema 24

25 Formas de Organização Estrutura Projetizada Coordenação do Projeto CIO CIO Gerente Gerente Projeto Projeto GED GED Gerente Gerente Projeto Projeto ERP ERP Gerente Gerente Projeto Projeto BI BI Analista Analista de de Negócio Negócio Analista Analista de de Suporte/DBA Suporte/DBA Técnico Técnico Documentação Documentação Analista Analista de de Negócio Negócio Analista Analista de de Suporte Suporte /DBA /DBA Consultor Consultor Consultor Consultor Analista Analista de de Negócio Negócio Programador Programador Analista Analista de de Suporte Suporte // DBA DBA Analista Analista de de Sistema Sistema Formas de Organização Estrutura Matricial Fraca Diretoria Diretoria Gerente Gerente Financeiro Financeiro Gerente Gerente Comercial Comercial Gerente Gerente Informática Informática Coordenação do Projeto Analista Analista Financeiro Financeiro Analista Analista comercial comercial Analista Analista de de Negócio Negócio Contador Contador Vendedor Vendedor Programador Programador Técnico Técnico contábil contábil Técnico Técnico de de cobrança cobrança Analista Analista de de Suporte Suporte Analista Analista de de Sistema Sistema 25

26 Formas de Organização Estrutura Matricial Balanceada Diretoria Diretoria Gerente Gerente Financeiro Financeiro Gerente Gerente Comercial Comercial Gerente Gerente Informática Informática Coordenação do Projeto Analista Analista Financeiro Financeiro Contador Contador Técnico Técnico contábil contábil Analista Analista comercial comercial Vendedor Vendedor Técnico Técnico de de cobrança cobrança Gerente Gerente Projeto Projeto CRM CRM Analista Analista Negócio Negócio Analista Analista de de Suporte Suporte // DBA DBA Desenvolvedor Desenvolvedor Formas de Organização Estrutura Matricial Forte Diretoria Diretoria Gerente Gerente Financeiro Financeiro Gerente Gerente Comercial Comercial Gerente Gerente Informática Informática Gerente Gerente Escritório Escritório Projetos Projetos Coordenação do Projeto Analista Analista Financeiro Financeiro Analista Analista comercial comercial Analista Analista Negócio Negócio Gerente Gerente ERP ERP Contador Contador Vendedor Vendedor Analista Analista Negócio Negócio Gerente Gerente CRM CRM Técnico Técnico contábil contábil Técnico Técnico de de cobrança cobrança Analista Analista de de Suporte Suporte / / DBA DBA Gerente Gerente GED GED Programador Programador Gerente Gerente BI BI 26

27 Influência da Estrutura de Projetos Características dos Projetos / Tipo de Organização Funcional Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Projetizada Autoridade do Gerente do Projeto Pouca ou Nenhuma Limitada De Baixa a Moderada De Moderada a Alta De Alta a Quase Total Alocação da equipe em tempo integral ao projeto Virtualmente Nenhum 0 25% 15 60% 50 95% % Alocação do Gerente Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo do Projeto Parcial Parcial Integral Integral Integral Papel do Gerente do Projeto Coordenador de Projeto / Líder de Projeto Coordenador de Projeto / Líder de Projeto Gerente de Projeto/Diretor de Projeto Gerente de Projeto/Gerente de Programa Gerente de Projeto/Gerente de Programa Suporte Administrativo ao Gerente do Projeto Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Integral Tempo Integral Principais habilidades para Gerenciamento de Projetos Liderança Comunicação Negociação Habilidades do Gestor de Projetos Solução de problemas Influência na organização 27

28 Exercício Quem tem mais poder em uma organização projetizada? a) O gerente do projeto b) O gerente funcional c) O time d) Todos compartilham poder Exercício Um membro do time do projeto está falando com outro membro e reclamando que muitas pessoas estão pedindo para ele fazer coisas. Se ele trabalha em uma organização funcional, quem tem poder de dar ordens para o membro do time? a) O gerente do projeto b) O gerente funcional c) O time d) Todos compartilham poder 28

29 Exercício Os membros de uma equipe de projetos reclamam entre si que o gerente de projetos está solicitando uma série de tarefas que eles não têm tempo de fazer devido às suas funções técnicas na empresa. Com esta breve situação, qual deve ser a estrutura organizacional da empresa? a) Matricial b) Projetizada c) Coordenação d) Funcional Exercício Em uma organização projetizada a equipe do projeto: a) Reporta a vários chefes b) Não tem lealdade ao projeto c) Não terão sempre um lar d) Reporta ao gerente funcional 29

30 Dimensões do PMBOK RH Custos Tempo Aquisições Integração Riscos Escopo Qualidade Comunicação Processos de Gerenciamento de Projeto 30

31 Processos de Gerenciamento da Integração Desenvolvimento do termo de abertura do projeto Desenvolver o termo de abertura do projeto que autoriza formalmente um projeto ou fase do projeto Desenvolvimento da declaração do escopo preliminar do projeto Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto que fornece um escopo de alto nível Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto Documentar as ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos subsidiários num plano de gerenciamento de projeto Orientação e gerenciamento da execução do projeto Executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os requisitos do projeto definidos na declaração do escopo do projeto Monitoramento e controle dos processos do projeto Monitorar e controlar os processos usados para iniciação, planejamento, execução, controle e enceramento do projeto para alcance dos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento de projetos Controle integrado de mudanças Revisar todos os pedidos de mudanças, aprovar mudanças e controlar mudanças Encerramento do projeto Finalizar todas atividades através de todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou fase do projeto Gerenciamento da Integração Processos Desenvolvimento do termo de abertura do projeto Entradas Contrato (quando aplicado) Declaração do trabalho do projeto Fatores ambientais e processos organizacionais Ferramentas e Técnicas Métodos de seleção de projetos Metodologia gerenciamento projetos Avaliação especializada Saídas Termo de abertura do projeto Desenvolvimento da declaração do escopo preliminar do projeto Termo de abertura do projeto Declaração do trabalho do projeto Fatores ambientais e processos organizacionais Metodologia gerenciamento projetos Sistema de informações de gerenciamento de projetos Avaliação especializada Declaração do escopo preliminar do projeto Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto Escopo preliminar do projeto Processos de gerenciamento de projetos Fatores ambientais e processos organizacionais Metodologia gerenciamento projetos Sistema de informações de gerenciamento de projetos Avaliação especializada Plano de gerenciamento do projeto Orientação e gerenciamento da execução do projeto Ações preventivas e corretivas aprovadas Mudanças e reparos aprovados Metodologia gerenciamento projetos Sistema de informações de gerenciamento de projetos Ações preventivas e corretivas implementadas Monitoramento e controle dos processos do projeto Controle integrado de mudanças Informações sobre desempenho do trabalho Pedidos de mudanças rejeitados Ações preventivas, corretivas e reparos recomendados Trabalho realizado Metodologia gerenciamento projetos Sistema de informações de gerenciamento de projetos Análise do valor agregado Metodologia gerenciamento projetos Sistema de informações de gerenciamento de projetos Avaliação especializada Ações preventivas e corretivas recomendadas Previsões Ações preventivas, corretivas e mudanças aprovadas Encerramento do projeto Documentação do contrato Trabalho realizado Metodologia gerenciamento projetos Sistema de informações de gerenciamento de projetos Avaliação especializada Encerramento administrativo e do contrato Produto final, serviço ou resultado 31

32 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Este processo trata principalmente da da autorização do projeto ou, ou, em em um um projeto com várias fases, de de uma fase do projeto É o processo necessário para documentação das necessidades de negócios e do do novo produto, serviço ou ou outro resultado que que deve satisfazer esses requisitos O termo de abertura e a autorização do projetosão realizados fora do projeto pela organização, por por um um setor de de gerenciamento de de programas ou ou de de portfólios. Termo de Abertura do Projeto Solicitação de Demanda de mercado um cliente Avanço tecnológico Melhoria operacional Origem de Projetos Requisito legal Planejamento estratégico Necessidade de negócios Necessidade social 32

33 Exemplo de Termo de Abertura de Projeto Paul Dinsmore, 2005 Exemplo de Termo de Abertura de Projeto Projeto: Justificativa: Objeto: Prazo: Valor: Produtos: Gerente do Projeto: Patrocinador do Projeto: 33

34 Método de Seleção de Projetos Retorno financeiro Taxa Interna de Retorno Prazo de Retorno do Investimento Valor Presente Análise de custo-benefício Participação de mercado Satisfação do cliente Melhoria da imagem da empresa Método de Seleção de Projetos Critérios Peso Projeto A Projeto B Nota Total Nota Total Retorno do investimento Melhoria imagem Participação mercado Valor do investimento Redução de custos Inovação Total

35 Sistema de informações de gerenciamento de projetos Consiste de ferramentas e técnicas utilizadas para reunir, integrar e disseminar as saídas dos outros processos de gerência de projetos. Deve suportar todos os aspectos, desde a iniciação até o encerramento do projeto. Exemplos de Softwares de Gerenciamento de Projetos Microsoft Project Primavera Dot Project Gantt Project Pode incluir sistemas manuais e automatizados Exemplo de Software de Gerenciamento de Projeto MS Project 35

36 Exemplo de Declaração de Escopo Preliminar Paul Dinsmore, 2005 Comitê de Controle de Mudanças (CCM) Change Control Board (CCB) Um grupo formalmente constituído de partes interessadas responsáveis pela revisão, avaliação, aprovação, atraso ou rejeição de mudanças feitas no projeto, com registro de todas as decisões e recomendações. 36

37 Sistema de Controle de Mudanças Solicitação de mudança Aprovado? N Aprovação inicial pelo Gerente do Projeto S Documentar e armazenar Estimativas de custo e tempo da implantação da mudança N Fim Aprovação pelo Comitê de Controle de Mudanças Aprovado? S Implementar, documentar e armazenar Procedimento de Encerramento Administrativo Este procedimento detalha todas as atividades, interações, e funções e responsabilidades relacionadas dos membros da equipe do projeto e de outras partes interessadas envolvidas na execução do procedimento de encerramento administrativo do projeto. Inclui as atividades integradas necessárias para coletar os registros do projeto, analisar o sucesso ou fracasso do projeto, reunir as lições aprendidas e arquivar as informações sobre o projeto para serem usadas futuramente pela organização. 37

38 Procedimento de Encerramento de Contratos Este procedimento envolve a verificação do produto (todo trabalho terminado correta e satisfatoriamente) e o encerramento administrativo (atualização dos registros de contratos para refletir os resultados finais e arquivar essas informações para uso futuro). A rescisão de um contrato é um caso especial de encerramento do contrato que pode envolver, por exemplo, a incapacidade de entregar um produto, um estouro do orçamento ou uma falta de recursos necessários Lições Aprendidas O que deu certo? O que fizemos bem feito? O que fizemos mal feito? Como podemos melhorar? Como podemos prevenir? O que fizemos de forma diferente? Quais foram as causas-raiz das variações? Quais foram os motivos pelos quais as ações corretivas foram escolhidas? 38

39 Exercício Integração significa: a) Colocar todas as partes e etapas do projeto em um conjunto coeso b) Coordenar o projeto com a ajuda dos stakeholders c) Definir um cronograma e estimar custos de forma integrada d) Trabalhar com uma equipe integrada Exercício De quem se precisa obter aprovação de solicitações de mudanças antes de executar? a) Gerente do projeto b) Gerente funcional c) Equipe d) Comitê de controle de mudanças 39

40 Exercício Uma efetiva integração de projeto geralmente requer uma ênfase em: a) Controle interno b) Comunicações efetivas c) Qualificação da equipe d) Atualização da documentação do projeto em tempo apropriado Processos de Gerenciamento de Projeto 40

41 Processos de Gerenciamento de Escopo Planejamento do Escopo Definir e gerenciar a influência do escopo do no sucesso de todo o projeto Definição do Escopo Desenvolver uma declaração escrita do escopo como base para decisões futuras Criação da Estrutura Analítica de Processo Subdividir os resultados principais do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis Verificação do Escopo Formalizar a aprovação do escopo do projeto Controle de Mudanças de Escopo Controlar as mudanças no escopo do projeto Gerenciamento de Escopo Processos Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Planejameto do Escopo Termo de abertura do projeto Avaliação especializada Templates, formulários e padrões Plano de Gerenciamento de Escopo do Projeto Definição do Escopo Termo de abertura do projeto Plano de Gerenciamento do Escopo Análise do Produto Identificação de Alternativas Declaração do Escopo do Projeto Criação da Estrutura Analítica de Processo Declaração do Escopo do Projeto Plano de Gerenciamento do Escopo Template EAP Decomposição EAP Linha de base do projeto Verificação do Escopo Declaração do Escopo do Projeto Resultados do Trabalho Inspeção Aceitação formal Ações corretivas Pedidos de mudanças Controle de Mudanças de Escopo EAP Relatórios de desempenho Pedidos de mudanças Sistema de controle de mudanças Análise de variância EAP, Declaração de escopo e linha de base atualizadas 41

42 Exemplo de EAP Casa de Praia Projeto Serviços Preliminares Construção Serviços Complementares Arquitetura Limpeza Fundação Movelaria Estrutural Terraplanagem Estrutura Jardinagem Elétrico Instalação Água, luz, telefone Alvenaria Limpeza Hidráulico Canteiro de Obra Instalações Orçamento Mobilização equipe Coberta Cronogramas Pintura Revestimento Exemplo de Declaração de Escopo Projeto: < título do projeto> Gerente do Projeto: < nome do gerente do projeto > Equipe de Elaboração: <relação da equipe que elaborou a declaração do escopo> Justificativa: <requisitos do negócio que o projeto preente atender> Produtos e subprodutos do Projeto: <sumário do produto e lista de nível sumário dos subprodutos que uma vez entregues total e satisfatoriamente indicam o término do projeto> Objetivos (custo, prazo, medidas de qualidade, acordo de níveis de serviço) <critérios quantificáveis que devem ser encontrados no projeto para que ele seja considerado um sucesso> 42

43 Exercício Um gerente de projeto acredita que modificando o escopo do projeto pode prover valor adicional ao produto para o cliente. Qual deve ser a primeira atitude do gerente de projeto? a) Mudar a base de referência do escopo b) Preparar um relatório de impacto das mudanças c) Convocar uma reunião para aprovação das mudanças d) Adiar a modificação até que o escopo original do projeto esteja completado Exercício O projeto está faltando 20% para sua conclusão e o cliente quer fazer uma grande mudança no escopo do projeto. O gerente de projeto deverá: a) Reunir com a equipe para determinar se a mudança pode ser feita. b) Pedir para o cliente para descrever e formalizar a mudança. c) Explicar que no momento a mudança não pode ser feita. d) Informar a diretoria sobre a mudança. 43

44 Exercício Qual a principal finalidade da Estrutura Analítica de Processo (EAP)? a) Comunicação com o cliente b) Mostar cronograma para cada atividade c) Mostrar necessidades do negócio para o projeto d) Criação do Termo de Abertura do Projeto Processos de Gerenciamento de Projeto 44

45 Processos de Gerenciamento de Tempo Definição das Atividades Identificar as atividades específicas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto Sequenciamento das Atividades Identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades Estimativa da Duração das Atividades Estimar a quantidade de períodos de tempo de trabalho que serão necessários para a implementação de cada atividade Desenvolvimento do Cronograma Analisar a sequência de atividades, sua duração, e os requisitos necessários para implementação de cada atividade Controle do Cronograma Controlar as mudanças no cronograma do projeto. Gerenciamento de Tempo Processos Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Definição das Atividades Declaração do escopo do projeto EAP Decomposição Modelos Avaliação especializada Lista de atividades Atributos da atividades Lista de marcos Sequenciamento das Atividades Lista de atividades Atributos da atividades Lista de marcos Método do diagrama de precedência Método do iagrama de flecha Modelos de rede Diagrama de rede Estimativa de recursos para as atividades Lista de atividades Atributos da atividades Recursos disponívieis Avaliação especializada Análise de alternativas Publicação de dados estimados Requisitos dos recursos das atividades (tipo e quantidade de recursos) Estimativa de duração das atividades Declaração do Escopo do Projeto Resultados do Trabalho Avaliação especializada Estimativas por analogia Estimativas paramétricas Estimativas probabilidades Anáise de tempo de reserva Estimativa de duração das atividades Controle do Cronograma EAP Relatórios de desempenho Pedidos de mudanças Sistema de controle de mudanças Análise de variância EAP, Declaração de escopo e linha de base atualizadas 45

46 Exemplo de Lista de Atividades e Estimativa de Duração Duração Atividades EAP Atividade Exemplo de Diagrama de Rede Tempo duração Data de início mais cedo Data de início mais tarde B Data de término mais cedo Data de término mais tarde Início 0 0 A D E Término C F

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