A X25 Treinamento e Consultoria traz para o Brasil uma revolução em Gerenciamento de Projetos: SPIDER PROJECT Professional

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1 A X25 Treinamento e Consultoria traz para o Brasil uma revolução em Gerenciamento de Projetos: SPIDER PROJECT Professional Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 1/51

2 Índice SPIDER MANAGEMENT TECHNOLOGIES... 4 X25 TREINAMENTO E CONSULTORIA... 4 SPIDER PROJECT... 5 CLIENTES... 6 GRANDES PROJETOS... 8 SISTEMA INTEGRADO DE INFORMAÇÃO PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS INTERFACE E SISTEMAS INTEGRADOS COMPARTILHAMENTO DE RECURSOS GESTÃO COM USO DE CORRENTE CRÍTICA CRONOGRAMAS OTIMIZADOS CONTROLE DE PORTFÓLIOS, PROGRAMAS E PROJETOS ANEXOS E MATERIAIS DE REFERÊNCIA RELATÓRIOS IMPRESSOS (EXEMPLOS) FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA A GESTÃO CORPORATIVA DE PROJETOS - UMA VISÃO ATRAVÉS DA MODELAGEM COMPUTACIONAL DE PROJETOS Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 2/51

3 1. INTRODUÇÃO REQUISITOS PARA A MODELAGEM COMPUTACIONAL DE PROJETOS E PORTFÓLIOS ORGANIZAÇÃO DE DADOS CORPORATIVOS ESTRUTURA DE DADOS MÚLTIPLAS ESTRUTURAS ANALÍTICAS BASES DE DADOS CORPORATIVAS: MATERIAIS DE REFERÊNCIA BASES DE DADOS CORPORATIVAS: AS FRAGNETS CRONOGRAMAS, CUSTOS E FATORES DE SUCESSO CRONOGRAMAS COM RESTRIÇÕES DE RECURSO TENDÊNCIAS PROBABILÍTISICAS DE SUCESSO CONCLUSÕES REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AUTORES ANÁLISE COMPARATIVA DE CARACTERÍSTICAS FUNCIONAIS DE PACOTES DE SOFTWARE PARA GERENCIAMENTO DE PROJETO (GP) ESCOLHA DE SOFTWARES ADEQUADOS À ORGANIZAÇÃO RECURSOS AVANÇADOS O INÍCIO DO INÍCIO CONCEITOS PARA O USO DO SPIDER DEZENAS DE PERSPECTIVAS BASELINES DE PROJETO E CURVAS DE CONFIANÇA, COM BASE A RISCOS EM PROJETOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS ATRAVÉS DO USO DE EARNED VALUE CENÁRIO DE LICENCIAMENTO DO SPIDER CONTATOS Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 3/51

4 Spider Management Technologies A SMT é uma empresa de origem russa, especializada em consultoria na área de gerenciamento de projetos e riscos para empreendimentos de médio e grande porte. Através de um grupo de especialistas em otimização e restrições, a empresa lançou em 1993 o Spider Project que é um sistema integrado de gerenciamento de projetos em uso em 14 países e em projetos que ultrapassam a casa dos bilhões de dólares. Hoje a empresa conta com 48 funcionários em sua matriz em Moscou, com um faturamento regional de USD 2,5M anuais. Possui filiais em Kazan e Ufa (Rússia), Kyiv (Ukrânia) e Bucharest (Romênia). Através de representantes especializados na área de Gerenciamento de Projetos, a SMT também tem presença em Hong Kong, Austrália, Brasil e várias regiões do Leste Europeu e Ásia. Cerca de 8,000 licenças do Spider Project Professional estão em uso no mundo, com ainda muito mais usuários que se utilizam dos benefícios de registro e acompanhamento de projeto através da versão viewer que apesar de gratuita permite a geração de relatórios de status de projeto, análises financeiras, métricas de projeto e muito mais. Por trás da tecnologia presente no Spider Project, a empresa fornece o que há de melhor nas práticas em gerenciamento de projetos preconizada pelo Project Management Institute e é a primeira PMI R.E.P. na Rússia. Os resultados da aplicação de conceitos de acompanhamento de projetos promovidos pela SMT já foram apresentados em mais de dez seminários internacionais do PMI e do IPMA e é aderente não só ao padrão do PMBOK, mas também ao efetivo controle de recursos de projeto, através do uso de corrente crítica e análise de tendências de sucesso em projetos, com modelagem computacional de projetos e gerenciamento de riscos. Entre seus clientes encontramos o Ministério da Defesa da Rússia, dezenas de empresas na área de petróleo e gás, grandes construtoras e empresas do ramo de telefonia, tecnologia e metalurgia, como a Rússia Aluminium. X25 Treinamento e Consultoria Com cinco anos de tradição em Brasília, a X25 Treinamento e Consultoria vem alcançando um crescimento sustentável de mais de 30% ao ano, com foco na área de gestão e qualidade (sendo também um PMI R.E.P.) e com atuações nas áreas de treinamento, consultoria, desenvolvimento e distribuição de soluções na área de Tecnologia da Informação. Através de parceriais estratégicas com a Time-to-Profit, Inc (EUA), com o capítulo de Brasília do Project Management Institute, da Spider Management Technologies, o Grupo de Interesses em Risco do PMI (PMI RiskSig) e várias outras alianças no Brasil e exterior, a X25 hoje é referência na área de treinamentos em Brasília, além de estar apoiando empresas privadas e governamentais através de serviços de consultoria e distribuição de produtos. Hoje seus treinamentos, produtos e serviços podem ser encontrados em diversos órgãos federais e empresas de economia mista como a CEB (Companhia Elétrica de Brasília), Banco do Brasil e Serpro. Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 4/51

5 Spider Project O Spider é um sistema de informação em Gerenciamento de Projetos, composto por diversas ferramentas integradas que permitem o controle sobre projetos, programas e portfólios através do seu planejamento e acompanhamento diário (cronogramas, estruturas analíticas de projeto, diagramas de rede, timesheets, etc) e através da integração de informações nas áreas financeira, recursos humanos, registro de métricas corporativas, organização de documentos e normas e modelagem computacional de projetos, com análises de riscos de projeto, valor agregado, restrições, fluxo de caixa, entre outros. Sua política de licenciamento atende demandas de empresas de médio e grande porte com custos extremamente reduzidos em relação aos seus concorrentes diretos, como o Primavera, Artemis ou MS-Project Server. O produto é distribuído em 3 licenças básicas, com objetivos distintos: Spider Project Professional: o Criação, manutenção e gerenciamento de projetos e portfólios. Esta versão é destinada a PMOs, Gerentes de Portfólio, Projetos e Programas e outros profissionais que sejam responsáveis por alterações específicas em planos de projeto. Spider Project Viewer: o Análise e coleta de dados de projetos. Esta versão atende à profissionais da alta adminstração que necessitem de informações atualizadas de projetos e portfólios para a tomada de decisão, podendo gerar uma grande gama de relatórios, com controle sobre parâmetros de projeto provenientes do sistema de informação ou mesmo através de campos customizados, podendo estabelecer os mais diversos relacionamentos com sistemas externos. Spider Project Demo: o Com funções limitadas para o Planejamento do Projeto, esta versão tem todas as funcionalidades necessárias para o registro e coleta de dados em campo, inclusive em relação a campos customizados para a natureza de cada projeto (como números de contrato de fornecedores, registro de trabalho por volume, produtividade, horas, etc). Na maioria das empresas, apenas um número limitado de gerentes e coordenadores irão necessitar da versão professional, cujo licenciamento é por usuário. Áreas de apoio e membros da equipe irão utilizar as versões viewer e demo, que são de distribuição gratuita. Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 5/51

6 Clientes Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 6/51

7 Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 7/51

8 Grandes Projetos Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 8/51

9 Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 9/51

10 Sistema Integrado de Informação para Gerenciamento de Projetos Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 10/51

11 Interface e sistemas integrados Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 11/51

12 Compartilhamento de Recursos Gestão com uso de Corrente Crítica Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 12/51

13 Cronogramas Otimizados O sistema de restrições utilizado pelo Spider levam em considerações ainda mais variáveis do que os divulgados na Teoria das Restrições ou Corrente Crítica, oferecendo cronogramas otimizados por restrições em níveis superiores a concorrência. Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 13/51

14 Controle de Portfólios, Programas e Projetos O conceito máximo de aplicação do Spider se dá através de uma coleta consistente de dados de projeto, provenientes das mais diversas áreas ou grupos envolvidos em um determinado projeto ou como parte de um programa ou portfólio. Desta forma, o Spider permite a criação de planilhas de coleta de dados customizadas para cada situação, podendo registrar informações de uso imediato no próprio sistema ou mesmo como mecanismo de coleta e classificação de dados para sistemas externos. O Spider permite a criação de um número ilimitado de campos (parâmetros) que podem ser usados para enumerar, agrupar, contar, conferir, registrar, somar ou classificar informações que serão utilizadas em relatórios no sistema ou encaminhadas a sistemas externos. Figura: Criação de campos personalizados de coleta de dados Figura: Planilha de coleta de dados, utilizada pelos recursos envolvidos nas tarefas ou responsáveis pelo seu controle. Desta forma, o que normalmente conhecemos como um timesheet é expandido no Spider para que seja possível registrar todo tipo de informação necessária ao efetivo controle do projeto. A coleta de dados é feita através de FTP, rede local ou através do uso do Spider Demo, o que garante ampla coleta de dados sem custos de licenciamento para a empresa (podendo ser utilizado por membros da equipe, clientes, fornecedores, parceiros, etc). Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 14/51

15 Anexos e materiais de Referência Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 15/51

16 Relatórios Impressos (exemplos) Fig W1: O Spider organiza dados de projeto em múltiplas EAPs/WBs (Estruturas Analíticas de Projeto). Isso significa que podemos ver o mesmo projeto sob a ótica das fases, dos produtos, dos fornecedores, dos recursos utilizados, centros de custo, departamentos, etc. No exemplo, depois de elaborado um projeto, o gerente escolheu uma visão por fornecedores e filtrou as informações para a Construtora Jaime e Guto, podendo então gerar relatórios individualizados em relação aos custos, períodos de atividades, etc. Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 16/51

17 Fig W2: Nesta visão mais ampla, temos a EAP também organizada por entidades, entre elas os fornecedores. Neste caso, para cada fornecedor as atividades estão agrupadas pela atividade em si e não pelo uso do recurso (como na figura W2) permitindo a geração de relatórios financeiros e controle de agendamentos completamente diferentes daqueles disponíveis na visão anterior. Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 17/51

18 Fig W3: Controle efetivo de projeto se dá quando qualquer parâmetro de projeto pode ser utilizado para agrupar, catalogar ou organizar os eventos de um projeto. A estrutura de dados do Spider permite a criação de um número ilimitado de parâmetros que podem, por exemplo, estabelecer relacionamentos com sistemas externos através de ordens de compra, relatórios, codificação de nomes de departamentos, estruturas de cargos e salários, etc. O Spider permite a criação de múltiplas visões que são re-utilizadas através de um simples drop-list, ou caixa de seleção. Fig. W4: Todos os cálculos, replanejamentos, acompanhamento de atividades realizadas, geração de relatórios individualizados com base a um recurso, um grupo de recursos, um centro de custo, uma área, uma fase, produto do projeto e etc. podem ser examinados pela Alta Direção através do Spider Viewer, oferecendo o painel de acompanhamento de projeto mais completo do mercado sem custo adicional. Relatórios de Projeto ou Portfólio Relatórios incluíndo Cálculo de Valor Agregado podem ser examinados para um projeto, para um grupo de projetos, um programa ou portfólio. Isso significa dizer que a empresa pode ter controle sobre as atividades de um mesmo recurso utilizado em múltiplos projetos como se estivesse administrando um único empreendimento. O Spider cria índices de análise de valor agregado não apenas por fase ou produto, mas para qualquer atividade, fornecedor, centro de custo, etc. Isso permite encontrar quais elementos em um projeto estão puxando os indicadores de valor agregado para uma direção diferente do planejamento original. Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 18/51

19 Fig. W5: Mesmo na versão Viewer (gratuita), o usuário tem acesso a um painel de controle (Desktop) que lhe permite gerar relatórios com qualquer conjunto de dados consolidados pelo Gerente de Projeto ou PMO na versão completa. Isso significa: - Acesso a métricas e normas corporativas (preços, salários, prazos médios, quantidades de produtos, divisão organizacional em departamentos, siglas, etc). - Acesso a centros de custo, organização administrativa, relatório de atividades, uso de recursos, etc. - ulação de atividades em projeto, através de diagramas lineares (veja fig. W8). - Históricos de projetos. - Comparações entre diferentes linhas de base de um projeto. - Análise integrada de múltiplos projetos, etc. Fig. W6: A análise de atividades previstas x realizado pode ser feita com campos customizados (na figura, o campo Acompanhamento é um aviso encaminhado pelo gerente de campo que deseja que a alta gerência examine com mais atenção uma determinada atividade). Parâmetros Customizados Os campos customizados podem gerar altertas automáticos, mediante o uso de fórmulas e scripts que podem efetuar a consolidação de dados fornecida por sistemas externos como, por exemplo, calcular o custo de um equipamento parado em decorrência de um atraso de projeto ou os impostos e contribuições a serem pagas em decorrência da contratação de um funcionário. O Spider permite controle de fluxo de caixa inclusive com o registro de geração de recursos e não apenas sua utilização. Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 19/51

20 Fig. W7: Os gráficos de análise linear, embora pareçam uma visão demasiadamente complexa de um projeto, são instrumentos de simulação de ações futuras, permitindo a antecipação aos problemas de lógica em um projeto antes de evento efetivamente acontecer. Diagramas Lineares Na figura W7, uma ANIMAÇÃO mostra a evolução dos trabalhos realizados por diferentes equipes ou fornecedores ao longo da vida de um projeto. O gráfico da figura mostra a construção de uma rodovia com 250 km de extensão. No KM 140 há um RIO que precisa de uma ponte. Há uma equipe trabalhando entre os KM 8 e 140 e outra entre os KM 140 e 220. Há uma terceira equipe construíndo a ponte. Através da simulação das ações planejadas (e depois em relação ao dia-a-dia do projeto) podemos, por exemplo, identificar que a ponte não ficaria pronta à tempo e com isso a equipe do outro lado do Rio ficaria sem receber suprimentos pesados para continuar sua parte até que a estrada definitiva e a ponte definitiva permitisse a chegada de caminhões pesados. Em um projeto de desenvolvimento de software, o gráfico linear poderá identificar um atraso no levantamento de requisitos e o impacto do mesmo em relação a àrea de desenvolvimento ou testes. ulações variadas podem atender qualquer tipo de projeto onde exista um fluxo de atividades dependentes de recursos que são gerados pelo próprio projeto e também em relação ao recebimento de verbas, financiamentos, e outros eventos externos. Como o Spider mantém históricos de todas as versões de apontamento de progresso de um projeto, é possível criar uma animação com gráficos lineares mostrando a diferença entre o previsto e o realizado entre qualquer conjunto de datas de um projeto. Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 20/51

21 Ferramentas e técnicas para a gestão corporativa de projetos - Uma visão através da modelagem computacional de projetos. Peter Berndt de Souza Mello (X25 Informática, Brasil) Vladimir Liberzon (Spider Management Technologies, Rússia) Resumo Este artigo traz um panorama sobre a gestão corporativa de projetos através da Modelagem Computacional que já foi ponto de discussão em alguns seminários internacionais, em especial o PMI Global Congress North America 2005, onde a linha geral deste documento foi apresentada por Vladimir Liberzon. Partindo de uma rápida visão da diferença entre ferramentas genéricas (como modelos de contrato ou melhores práticas) e as ferramentas para a modelagem computacional, este material apresenta informações sobre os principais instrumentos para a elaboração destes modelos para projetos, integrando informações não só sobre cronogramas e recursos comumente utilizados, mas também a avaliação de riscos, a utilização de múltiplas estruturas analíticas, a criação de padrões corporativos para o gerenciamento de projetos, programas e portfólios e em especial a utilização da cadeia crítica de recursos, com o uso de simulações de resultado para se alcançar um planejamento efetivo para grandes empreendimentos. Palavras-chave: Modelagem Computacional de Projetos; Cadeia Crítica de Recursos; Análise de Riscos, Múltiplas Estruturas Analíticas de Projeto; cronogramas em grandes projetos; portfólios. 1. Introdução Neste trabalho faremos uma análise sobre ferramentas e técnicas utilizadas para a gestão corporativa em várias empresas. Em uma grande maioria das organizações, o padrão para os processos típicos de gestão de projetos tem como ferramentas as melhores práticas (como as propostas no PMBOK), modelos de documentos e modelos de contrato. Outro grupo de ferramentas corresponde à modelagem computacional de projetos e se baseia na utilização de estruturas e bancos de dados corporativos, reutilização de componentes entre projetos, levantamentos estatísticos, cálculos e simulações. Este texto irá se concentrar no segundo grupo de ferramentas, caracterizando o uso da Modelagem Computacional de Projetos para o planejamento e acompanhamento de projetos, programas e portfólios (gestão corporativa de projetos). Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 21/51

22 2. Requisitos para a modelagem computacional de projetos e portfólios. Os requisitos para a modelagem computacional de projetos e portfólios começa a partir da criação e uso de padrões corporativos, como o uso de dicionários, bibliotecas, modelos, processos e bases de dados. A partir deste universo de informações, podemos realizar cronogramas com restrições calculadas através de diferentes grupos de informação, como restrições técnicas, de recursos humanos, suprimentos e financeiras. Para uma modelagem computacional é necessário levarmos em consideração as prioridades específicas de cada projeto e seu relacionamento com o Plano Estratégico corporativo, facilitando assim uma distribuição apropriada de recursos dentro do portfólio empresarial. A partir da simulação de resultados financeiros e gastos, a modelagem permite escolher os melhores caminhos para a distribuição destes recursos e a gestão entre interesses particulares dos projetos e seu impacto em relação a um portfólio. A modelagem computacional (MC) estabelece o relacionamento de recursos humanos com base as suas habilidades, permite o cálculo da cadeia crítica de recursos e o cumprimento dos objetivos relacionados as reservas de tempo, materiais ou caixa. Neste aspecto, a análise de riscos e incertezas do projeto tem papel fundamental e precisa estar integrada ao modelo para permitir simulações adequadas. Como principal resultado, a MC provê a gerência executiva não apenas do status dos projetos dentro de um portfólio, mas também informações sobre tendências relacionadas à performance destes projetos, garantindo insumos para a tomada de decisão dentro de uma visão corporativa. Um outro benefício de sua utilização contínua é a construção de um repositório de lições aprendidas que irá retro alimentar as bibliotecas, bases de dados e demais documentos corporativos. 3. Organização de dados corporativos Os sistemas de gerenciamento de projeto corporativos possuem requisitos que são vitais para sua implementação com sucesso. Para tanto, é necessário garantir que: Os custos dos projetos possuem uma estrutura comum de componentes; Existe um conjunto padronizado de classificação dos custos; Uma estrutura comum de codificação é utilizada para numerar projetos, fases, atividades, recursos e departamentos; Os recursos utilizados em mais de um projeto estejam contidos em um repositório centralizado; Os recursos são parametrizados por um conjunto de características comuns (exemplo: % de rateio, custo/hora em materiais, faixa salarial, etc.); Atividades de um mesmo tipo recebem parâmetros para aproximar suas características em todos os projetos (exemplo: custo por unidade, pontos de função, requerimentos de uso de materiais, etc.); Processos típicos são modelados da mesma forma em todos os projetos. Estes itens relacionados e também requerimentos de performance em simulações definem a estrutura necessária de dados para a MC e algumas de suas distinções serão apresentadas ao longo deste material. Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 22/51

23 3.1. Estrutura de Dados Os principais elementos de qualquer modelagem computacional de projetos são: atividades de projetos, dependências de atividades, recursos e suas atribuições, calendários, custos, pacotes de trabalho e estrutura analítica de projeto Atividades Para facilitar o entendimento do uso de dados de atividades durante uma modelagem computacional é interessante expandirmos nossa definição de tarefas e atividades. Embora estes termos sejam utilizados como sinônimos na maioria dos contextos, para este material em especial faremos a seguinte distinção (Fig.1): Uma estrutura analítica de projeto tem como principal objetivo a criação de pacotes de trabalho. Estes pacotes de trabalho representam a decomposição do projeto em partes menores até que possamos identificar um nível de tarefas que contenham produtos "entregáveis" (deliverables). Após identificarmos estas tarefas e seus respectivos pacotes, os elementos necessários para a realização destes pacotes são então o que vamos chamar de atividades. As atividades, por tanto, correspondem a um nível complementar de decomposição de uma estrutura analítica de projeto a partir de um pacote de trabalho e em geral não produzem "entregáveis" (deliverables). Figura 1 Estrutura analítica simplificada, contendo projeto, tarefa, pacote de trabalho e atividade. Com isso, usualmente temos que as atividades de projeto são caracterizadas por sua duração. Além disso, sua duração é utilizada para se determinar o volume de trabalho necessário. O volume de trabalho de uma atividade pode ser medido em horas planejadas, metros, toneladas, pontos de função, homem/hora, etc. O volume de uma atividade, diferentemente de sua duração, não depende dos recursos a ela atribuídos. Ao introduzirmos volume as atividades, nós podemos então utilizar bancos de dados corporativos que irão definir: Custos e materiais normalmente necessários para uma unidade de volume da atividade; Índices de produtividade ou produção típicos. Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 23/51

24 Dependências As atividades são ligadas entre si através de "links" que estabelecem suas dependências. As dependências podem ser arbitrárias ou obrigatórias e irão apoiar a determinação de caminhos críticos do projeto. Além das folgas positivas e negativas de tempo, normalmente a MC se beneficia amplamente da determinação de folgas de volume Recursos Os recursos são divididos em duas grandes categorias: Renováveis (mecanismos, máquinas e recursos humanos); Consumíveis (materiais) Através desta categorização, nós podemos atribuir materiais aos recursos e definir seu consumo por hora de recurso ou por unidade de volume (exemplo: Um automóvel consome combustível). Além dos recursos individuais, em uma MC podemos estabelecer os grupos de recursos (recursos múltiplos) ou determinar papéis (conjunto de habilidades e atribuições comuns a uma categoria). Os grupos de recursos, ou recursos-múltiplos, correspondem a criação de coletivos (uma equipe, um automóvel com motorista, etc.). Os recursos que dividem um conjunto comum de habilidades representam um repositório de recursos (pool) e normalmente podem ser substituídos entre seus pares, ainda que tenham diferentes níveis de produtividade ao executar uma mesma atividade Atribuições Atribuir recursos as atividades significa estabelecer a noção de um time de projeto - um grupo de recursos trabalhando juntos em atividades. Os times de projeto podem incluir recursos individuais, recursos múltiplos e habilidades. Se mais de uma equipe de projeto é atribuído a um projeto, então os recursos pertencentes aos diferentes times trabalham em uma atividade de forma independente aos outros times. Quando o volume de um trabalho, ou a duração, das atribuições de um time não é definido, então este time irá continuar trabalhando até que sua atividade esteja completa. Esta definição permite a modelagem a partir de turnos de trabalho. Os recursos podem ser atribuídos a uma atividade em tempo parcial. Neste caso é necessário se atribuir o percentual de dedicação a uma atividade de cada recurso e o total de recursos e não apenas calcular o somatório entre os tempos dedicados. Essa diferenciação é necessária para se trabalhar corretamente a redistribuição de recursos através das simulações possíveis em um modelo computacional. Os modelos computacionais também permitem a criação de atribuições variáveis de recursos. Através deste mecanismo, por exemplo, podese definir que um determinado trabalho pode ser realizado com duas a quatro pessoas onde a carga de trabalho individual não é inferior a 40% ou superior a 80%. Neste caso, uma atividade começa no momento em que pelo menos dois recursos com 40% de dedicação são liberados para o trabalho e a equipe pode aumentar na medida em que os recursos forem liberados, sempre mantendo a carga individual inferior aos 80%. Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 24/51

25 Durante a execução de seus trabalhos, os recursos podem consumir materiais. Além de se poder atribuir materiais às suas atividades, a MC irá trabalhar também com a atribuição de materiais diretamente aos recursos. Em alguns casos, a simulação dentro de um modelo computacional não irá apenas considerar o consumo de materiais, mas também a produção de recursos e materiais atribuídos à outros recursos ou atividades Calendários Os calendários em uma MC podem ser atribuídos a todas as atividades, aos recursos e folgas de tempo. A disponiblização destes vários calendários é importante para a simulação de performance de projetos. A partir de calendários corporativos devem-se criar calendários personalizados para os recursos, em especial os recursos críticos de um projeto, permitindo se estabelecer diferenças de horário, período de férias, afastamentos, etc Custos Normalmente não é suficiente se definir apenas o custo de uma atividade ou recursos. É necessário também se conhecer os gastos e resultados financeiros de um projeto, o que será utilizado em salários, em equipamentos e máquinas, em impostos, tarifas e consumíveis em geral. Em alguns casos, também é necessário um controle sobre câmbios e conversões monetárias. Para tanto, torna-se necessário o controle de componentes de custo. Um outro ponto importante para uma MC é o relacionamento de custos direto aos recursos ou atividades a eles relacionados, ao invés de se estabelecer apenas o custo por uma hora de trabalho ou uma unidade de material. Através deste mecanismo, diferente do que iremos encontrar em muitas planilhas de controle de projetos, um profissional pode ter o cálculo do seu salário não apenas ao seu valor por hora, mas também por resultados específicos de seu trabalho. Em outras situações, também pode se simular o custo de se manter o profissional parado e não apenas o cálculo de suas ações dentro de atividades pré-determinadas no plano de projeto. Para tanto, o controle de componentes de custo em uma modelagem computacional irá utilizar atribuições de custo às tarefas, aos materiais e aos próprios recursos. A criação de centros de custo permite a criação de relatórios por diferentes grupos, com uma distinção clara entre: Centro de Custo geral - inclui componentes de custo selecionados Centro de Custo de Recursos - inclui qualquer grupo de recursos Centro de Custo de Materiais - incluir qualquer grupo de materiais Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 25/51

26 3.2. Múltiplas Estruturas Analíticas Uma modelagem computacional de projeto refinada irá trabalhar com pelo menos quatro tipos de estruturas analíticas (WBS/EAP): EAP baseada em entregáveis EAP baseada em processos EAP baseada em recursos EAP baseada em custos Uma EAP baseada em recursos (Resource Breakdown Strucutre - RBS) é especialmente importante na gestão corporativa de projetos ou portfólios. Organizações de cunho matricial irão necessitar, inclusive, de relatórios que considerem uma RBS do projeto e uma RBS funcional. Um modelo computacional para portfólios irá prover informações sobre o uso de recursos não apenas sob a ótica dos projetos, mas também em relação aos departamentos funcionais. Uma estrutura analítica de custos, ou CBS, irá definir as contas de custo de uma organização que serão utilizadas em todos os projetos em um portfólio Arquivos de Projeto Os gestores do projeto devem ter a capacidade de guardar várias versões de seus projetos para poder analisar o progresso durante a execução e comparar os cronogramas de um projeto ou portfólio não apenas em uma baseline (situação específica de projeto congelada em um determinado momento no tempo), mas em relação a qualquer versão anterior. Este é um recurso especialmente importante na Modelagem Computacional quando estamos trabalhando com múltiplos cenários e criamos derivações ou simulações com base a momentos históricos diferentes de um projeto. Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 26/51

27 3.3. Bases de Dados Corporativas: Materiais de Referência Para garantir a gestão de projeto em uma corporação é necessário estabelecer, distribuir e garantir o acesso aos padrões da corporação. Estes padrões não irão apenas incluir processos e modelos de documentos, mas também informações sobre estimativas em atividades típicas e parâmetros de classificação ou métricas de projeto. Estas bases corporativas devem incluir: Custo por atividade e requisitos de material por cada atividade, tipo, volume ou unidade; Atribuição de custos de recursos e materiais, por cada atividade, tipo, volume ou unidade; Produtividade por atribuição de recursos e carga geral de atribuições de trabalho Bases de Dados Corporativas: As fragnets Uma fragnet representa um conjunto típico de processos e tecnologias que são utilizados várias vezes. Durante a criação de modelos computacionais, os registros destes fragmentos de projetos que possuem similaridades irão aumentar o nível de consistência dos modelos, garantindo aderência aos padrões corporativos. A criação de uma biblioteca de fragnets passa então a ser uma ferramenta importante para o desenvolvimento de uma cultura corporativa e padronização de regras gerenciais. 4. Cronogramas, Custos e Fatores de Sucesso. A Modelagem Computacional agrega valor a elaboração de cronogramas quando cria mecanismos para avaliar o impacto das limitações de recursos, humanos ou materiais, gerando nivelamento de recursos baseados em regras, determinando caminhos críticos, folgas para atividades e priorização entre as mesmas. O resultado deve ser a determinação dos requisitos financeiros, de materiais, equipamentos e pessoal para qualquer momento, levando-se em consideração uma análise de riscos que permita ao gestor do portfólio fazer concessões em determinadas fragnets para alcançar maior desempenho global de suas contas, levando-se em consideração prioridades de cada projeto em relação a comum tripla-restrição: tempo, custo e escopo. Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 27/51

28 4.1. Cronogramas com restrições de recurso Os cronogramas produzidos a partir de restrições de recursos produzidas por cada software de gerenciamento de projeto são diferentes entre si. Os softwares que permite o cálculo dos menores cronogramas com base a estas restrições podem economizar uma fortuna para seus usuários e, por isso, a otimização destes cronogramas deve ser uma prioridade em um modelo computacional Cadeia Crítica por Recurso As aplicações comuns do caminho crítico em softwares de gerenciamento de projeto levam em consideração apenas durações de atividades e seus recursos humanos imediatamente a elas atribuídos. Análises dentro de um modelo computacional podem encontrar situações de otimização de recursos através de priorizações e indicadores de risco. Figura 2 projeto exemplo Exemplo: Vamos considerar um projeto simples composto por cinco atividades inicialmente organizadas pelas dependências obrigatórias entre as atividades (Fig.2). Neste exemplo, as atividades 2 e 5 são executadas pelo mesmo profissional. Por conta da restrição em recursos, as atividades 1,2 e 5 passam a ser o caminho crítico do projeto, conforme podemos ver a seguir (Fig.3). Figura 3 Caminho crítico por recurso A partir de uma modelagem computacional adequada é possível se otimizar o caminho crítico, levando-se em consideração o peso de cada tipo de restrição (pessoal, maquinário, capital) e as prioridades do projeto. Este nivelamento de recursos deve então levar em consideração o cruzamento das diferentes estruturas analíticas registradas no sistema (por produto, por processo, por custo, por recurso humano, etc.). Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 28/51

29 4.2. Critérios de Sucesso em um Projeto Um determinado projeto tem como prioridade a sua execução dentro de um tempo pré-determinado, ainda que isso signifique gastos elevados em determinados períodos com novos turnos de trabalho ou horas extras. Outro projeto, por sua vez, tem como critério de sucesso a manutenção do seu orçamento, ainda que isso traga algum prejuízo em termos de prazos de entrega. Gerentes de projeto ou portfólio precisam ter elementos para avaliar o resultado de distintas combinações entre gastos e atrasos, podendo incluisve modelar uma situação de projeto com base a riscos identificados (Fig. 4). Figura 4 Avaliação de caminhos alternativos dentro de um modelo computacional Figura 5 Cronograma modelado a partir de reservas de contingência com projeções otimistas e pessimistas. Para a gestão de portfólio, a modelagem computacional permite estabelecer pesos entre diversos compromissos, em diversos projetos, garantindo melhor aproveitamento dos recursos compartilhados. Com base aos diversos parâmetros de tempo, custos, materiais e recursos humanos é possível se criar buffers (reservas) de contingência não apenas para o projeto como um todo, mas também para os resultados individuais de atividades dentro de cronogramas pessimistas, otimistas ou combinados (Fig.5). Os marcadores em AZUL indicam desvios potenciais como consequência da análise de risco e são administrados então como reservas a serem distribuídas ao longo de todo o projeto. Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 29/51

30 5. Tendências probabilítisicas de sucesso A melhor forma para se medir a performance de um projeto é a partir da estimativa do que está acontecendo com base as suas probabilidades de sucesso. Se a probabilidade de sucesso cresce, temos o entendimento de que as reservas de contingência estão sendo gastas mais lentamente do que o esperado. Se a probabilidade diminui, a performance do projeto está prejudicada e ações corretivas passam a ser necessárias. A probabilidade de sucesso de um projeto pode sofrer alterações por: Resultados de performance; Mudanças de escopo, custos, riscos ou recursos. O acompanhamento das tendências probabilísticas de sucesso sob esta ótica torna-se uma verdadeira ferramenta para a medição de performance de projetos, podendo superar em praticidade e aplicabilidade outras medições comuns como a análise de valor agregado. Em especial para os níveis tático e estratégico em uma organização, este tipo de informação é suficiente para estimativas de desempenho/performance e a tomada de decisão. A gestão de projetos ou portfólios com base as tendências probabilísticas de sucesso vem sido chamada nos Estados Unidos, Europa e Oriente de Success Driven Project Management. Figura 6 Ilustração sobre análise de resultados de tendências probabilisticas de sucesso através de modelos computacionais. Pela metodologia Success Driven Project Management, se a performance de um projeto é medida pela tendência probabilística de sucesso, os gerentes de projeto são levados a responder imediatamente às incertezas levantadas durante as análises de risco, podendo maximizar os riscos positivos e minimizar o impacto de elementos de risco negativos. Esta metodologia é especialmente útil para o desenvolvimento de novos produtos e para o nível corporativo representa um mecanismo confiável para se avaliar tendências e probabilidades atuais de se cumprir com os objetivos dos vários projetos em um portfólio. Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 30/51

31 6. Conclusões As ferramentas e técnicas para a gestão corporativa de projetos e portfólios podem ser representadas pela modelagem computacional de projetos quando se estabelece: Cálculo do caminho crítico de recursos e de folgas ara todos os projetos em um portfólio, baseadas nas dimensões de tempo, custo e limitações de materiais e recursos humanos; Mecanismos para a simulação e análise de risco; Definição de critérios de sucesso e fracasso de um projeto que refletem o cumprimento dos objetivos de negócio; Definição de objetivos de projetos com suas respectivas reservas de contingência; Mecanismos para o cálculo das probabilidades correntes e tendências probabilísticas de sucesso, regularmente durante todo o ciclo de vida do projeto; Mecanismos para a tomada de decisão por ações corretivas na identificação de tendências probabilísticas negativas, através de simulações em todo o portfólio; Organização coerente dos fluxos de informação entre projetos e o portfólio, com o uso de fragnets e a criação de bancos de dados corporativos. O fluxo de atividades para a gestão corporativa baseada na metodologia Success Driven Project Management pode ser vista de forma simplificada na Figura 7. Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 31/51

32 Figura 7 Fluxo de atividades para a metodologia Success Driven Project Management Nota: A codificação apresentada neste quadro corresponde a criação de um sistema de códigos para projetos, documentos, custos e etc para uma base de dados corporativa. Um sistema de códigos corporativos permite a classificação e reutilização de componentes de um modelo de projeto, bem como a coleta de informações para a instituição de bancos de métricas. Múltiplase estruturas de uma EAP também são construídas a partir dos códigos, permitindo que um mesmo projeto seja visto sob a ótica de departamentos, fornecedores, equipamentos, recursos, prioridades, campos personalizados e etc. Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 32/51

33 7. Referências Bibliográficas LIBERZON, Vladimir;. Tools and Techniques for Corporate Project Management. PMI Global Congress North America 2005, Sessão PTA08. MELLO, Peter (2004). Curso GP2000. X25 Informática (Curso Eletrônico) - Disponível em: [01 jan. 2005]. GOLDRATT, E. M. Corrente Crítica, Editora Nobel, Autores Peter Berrndt de Souza Mello, PMP Diretor técnico e de novos negócios da X25 Informática, consultor, instrutor para a Certificação PMP e gerente de projeto de médio e grande porte no Brasil (Tribunal de Contas da União, Serpro, Caixa Econômica) e no exterior (Cálculo SA, Guarani.Net e Digital Group). Formado em Relações Internacionais pela Universidade de Brasília, com diversos treinamentos na área de Tecnologia da Informação incluindo ergonomia de software, gestão de configuração de software, qualidade e gestão de projetos. Vladimir Liberzon, PMP: (http://www.spiderproject.ru) Fundador da Spider Management Technologies, especializado em matemática pelo Instituto de Física de Moscou, Rússia. Desenvolveu dezenas de softwares na área de otimização e restrição de cronogramas para o governo da então União Soviética. Com a entrada da Rússia no mercado capitalista, lançou o Spider Project em 1992 (ainda em MS-DOS) e hoje fornece produtos e consultoria na área de otimização, restrição e análise de risco em dezenas de países na Europa e Oriente. Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 33/51

34 Análise comparativa de características funcionais de pacotes de software para Gerenciamento de Projeto (GP) Parâmetros e Funções MS Project Primavera Enterprise Open Plan Professional Spider Project Professional MSP P3e OPP SPP ESTRUTURAS Estrutura Analítica do Portfólio 1 Estrutura Analítica do Projeto EAP (WBS) 1 Estrutura Analítica de Recursos 1 Estrutura Analítica de Custos Não Estruturas Analíticas Customizadas TIPOS DE ATIVIDADES Duração Esforço Volume (físico) Não Não Não Hammock (LOE) 2 Marco (Milestone) TIPOS DE RECURSOS Trabalho Material Produção Não Não Não Habilidades (Skills) 3 Não 3 4 Múltiplos-recursos (equipes) Não Não Não DEPENDÊNCIAS Padrão 4 tipos (FS, SS, FF, SF) Defazagem de tempo (Time Lags) Defazagem de Volume (Volume Lags) Não Não Não Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 34/51

35 Links estritos Não Não Não Links Múltiplos Não Não Não DESIGNAÇÃO DE RECURSOS Individual Múltiplos-recursos (equipes) Não Não Não Equipes independentes (turnos) Não Não Não Carga de trabalho (Workload) Parcial 5 Perfis pré-definidos de Carga de trabalho (Workload) 10 Ajuste automático de perfil de Carga de trabalho (Workload) Não Não Consumo de Material Produção de Material Não Não Não Materiais consumidos por Recurso Não Não Não CUSTOS Componentes de Custo Não Não Não Custo da Atividade Custo da Hora do Recurso Custo da Unidade de Material Custo sobrecarregado planejado Não Não Não Custo de Designação (Pagamento por trabalho) Não Não Não ulação de Renda Não Não Não Múltiplas moedas Não Não Não CALENDÁRIOS Calendário de Atividades 6 Calendário de Recursos Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 35/51

36 Calendário de Dependências Não Biblioteca Corporatva de Calendários SCHEDULING Sem restrições de Recursos Prioridades Padrão Prioridades Personalizadas Não Otimização de schedule com restrição de recursos Não Não Não Ferramentas de Estabilidade de Schedule Não Não Não Scheduling com Restrições de Estoque (supply) Não Não 7 Scheduling com Restrições Financeiras Não Não 8 Scheduling reverso (de trás para frente) Não Caminho crítico de recursos (Cadeia crítica) Não Não Não Flutuações com Restrições de recursos (Feeding Buffers) Não Não Não PLANEJAMENTO DE RISCOS ulação de Riscos Não Não Probabilidade de alcançar metas (Custos, data final) Não Não Cálculo das reservas de contingência necessárias Não Não Elaboração de cronogramas pessimista/otimista MEDIÇÃO DE MONITORAMENTO E PERFORMANCE Monitoramento de Duração Monitoramento de Recurso Monitoramento de Volume Não Não Não Monitoramento de Estoque (supply) Não Não Não Monitoramento de Custo e Renda Não Não Não Arquivos do Projeto Não Não Relatórios por períodos definidos pelo usuário Não Não Não Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 36/51

37 Gerenciamento de Valor Agregado (EVA) Earned Value Management (EVM) Tendências de qualquer Parâmetro do Projeto Não Não Não Tendências de Parâmetros EVA (EVM) Não Não Não Tendências de Probabilidade de Sucesso Não Não Não Derivações da Linha de Base (Baseline) Derivações por Períodos Definidos pelo usuário Não Não Não Planilhas de coleta de dados com campos customizáveis PORTFÓLIO DE PROJETOS Prioridades de Projeto Orçamento do Portfólio Orçamento do Portfólio por Contas de Custo Não Não Não Fluxo de Caixa do Portfólio incluindo Lucros Gestão de projetos a partir da visão de portfólio RELATÓRIOS & Gráficos Relatórios customizados Relatório por qualquer parâmetro (recursos, custos, centros de custo, etc) em visões por WBS e gráficos Gráfico com Valor Agregado realizado e estimado Gráfico animado com Diagrama Linear Gráfico com Variâncias de qualquer parâmetro PRODUTIVIDADE Ordenação da WBS/EAP por qualquer parâmetro Ferramenta WBS integrada Diagrama de Redes com áreas de Domínio Ferramenta OBS (estrutura organizacional) integrada Cálculo de riscos integrado Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 37/51

38 Múltiplas baselines (ilimitado) Bibliotecas de Métricas e Normativos Versionamento de documentos integrado Geração de Relatórios customizados a partir de versão grátis, por todos parâmetros de projeto Criação de alertas de projeto por scripts Criação de altertas de projeto por fórmulas Troca de recursos compatíveis de forma automática em atividades, para otimizar cronograma ou reduzir custos Geração de cronogramas, relatórios, etc a partir de modelos e scripts de automatização. Exportação para MPX Não Exportação para P3 Exportação para Spider Não Não Não Exportação para base de dados Exportação CSV Importação de Mapas Mentais InteliMap Importação de CSV Importação de P3 Importação de MPX Geração de Cronograma sem dados financeiros (para encaminhamento à terceiros) Múltiplos níveis de acesso e segurança Painel de controle com acesso à Portfólios, Programas, Projetos e documentos corporativos Biblioteca de Partes de Projeto (Fragnets) Modelos de projeto reutilizáveis e replicáveis na corporação Banco de Métricas TRABALHO PELA WEB Monitoramento de Performance 9 Trabalho remoto com Modelo do Projeto Não Não Não 9 TimeSheet via Web TimeSheet com campos customizáveis Licenciamento gratuito para TimeSheet Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 38/51

39 1 número ilimitado de EAP (WBS) em um projeto 2 recursos podem ser designados para fases dos projetos 3 para recursos com a mesma produtividade 4 papel de recursos (role resources) pode ter produtividades diferentes 5 simulação de quantidades e carga de trabalho (workloads), Não é apenas o total de carga de trabalho ( workload) 6 calendários de dias úteis levam em conta tanto o calendário de atividades quanto o calendário dos recursos 7 com a simulação do estoque ou produção de material 8 com a simulação de renda e financiamento do projeto 9 usando FTP, accesso a partir do Spider Project sem o uso de softwares de terceiros. 10- workloads e dezenas de outros parâmetros podem ser instituidos na corporação através da biblioteca corporativa de dados mantidas pelo Spider 11- Timesheet no Spider é através de planilhas personalizadas e abertas com o Viewer, encaminhadas via FTP ou rede intra/extranet 12- MS-Project Enterprise, com servidor Web Importante: A Spider Management Technologies e X25 Treinamento e Consultoria não se responsabilizam pela veracidade dos itens registrados como ou Não para as ferramentas já apresentadas. O resultado desta tabela foi através de leitura de documentos de terceiros e consultas via internet e podem estar sujeitos a imprecisões que devem ser analisadas pelo cliente. Os itens em branco não foram encontrados durante a pesquisa. Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 39/51

40 Escolha de softwares adequados à organização Qualquer análise de softwares para atender requisitos de uma empresa deve levar em consideração uma enorme gama de informações que irão ter peculariedades distintas em cada negócio. No entanto, o quadro comparativo acima pode ser utilizado como um primeiro parâmetro de consulta desde que os usuários dos produtos concorrentes façam uma avaliação de quais requisitos são importantes e se crie uma estrutura de pesos. Isso significa que se o software X tem a funcionalidade Y, ele pontua Y * um peso préviamente definido. Por conta dos grandes investimentos em ferramentas de porte para grandes projetos, durante o processo de levantamento de requisitos é interessante uma análise de necessidades provenientes das mais diversas áreas (RH, finanças, TI, engenharia, etc). Há critérios que devem ser classificatórios e outros eliminatórios. Por exemplo: Para um sistema de gerenciamento de projetos para uma grande mineradora ou construtora, uma limitação no número de atividades que o sistema comporta pode inviabilizar o uso da ferramenta. No caso do Spider, seu modelo de dados permite um número ilimitado de atividades e também o registro de novos campos personalizados, estruturas analíticas (wbs), entre outros. Em projetos reais, o Spider já administrou projetos com linhas de planejamento, com centenas de recursos e restrições. Exemplo: Item a ser avaliado O/C PESO Produto 1 total SPIDER total Estrutura Analítica de Portfólio O TimeSheet com campos customizáveis C 2 Não 0 2 Análise de Riscos C 2 Não 0 2 Licenciamento gratuito para registro de dados de Monitoramento e controle C 5 Não 0 Ferramenta de WBS C Etc.. Totais 7 16 (O/C Obrigatório ou Classificatório) 5 Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 40/51

41 Recursos Avançados Em algumas situações, a habilidade de um software de resolver um problema pode representar uma economia que garante um retorno imediato por conta de sua aplicação. O Spider foi desenvolvido por Phds em Matemática e contém algorítimos para o cálculo de restrições e otimização de cronogramas sem precedentes no mundo. Através de um relacionamento apropriado entre restrições de projeto por dependências obrigatórias (tarefas que efetivamente devem ter precedências) e outras restrições flexíveis (dependências arbitrárias, como a seleção de um determinado recurso para uma determinada atividade onde substituições podem ser feitas), o Spider já gerou cronogramas com redução de custos e prazos superiores a 20% em relação a nivelamentos de recursos feitos com outras ferramentas, proporcionando economias de centenas de dólares. Exemplo: O seguinte conjunto de atividades foi originalmente desenhado no MS-Project; (o exercício pode ser replicado naquela ferramenta). Na primeira figura, não temos atribuição de RECURSOS Considerando tarefas A, B e D com 10 dias e tarefa C com 1 dia, o projeto com recursos ilimitados termina em 20 dias. No entanto, em projetos reais temos restrições por conta de recursos. Supondo que José realize as tarefas A e C e Maria realize as tarefas B e C, nós temos então um overload no dia 26 (José realizando no mesmo dia tarefas A e C) e no dia 12 (Maria realizando Tarefas B e D). Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 41/51

42 As alternativas no MS-Project (que não registra cálculo com restrições de recursos se não estiver com um Plug-In de outros fornecedores) são: Nivelar manualmente as atividades; Nivelar automaticamente ou Criar uma dependência arbitrária entre as Tarefas A e C (José) e B e D (Maria). A opção automática (seja por nivelamento ou por dependências arbitrárias) irá gerar o seguinte resultado: Resultado com uso de algorítimos convencionais: Término do Projeto em (30 dias) Os avançados algorítimos de otimização do Spider podem inclusive sugerir substituições entre recursos compatíveis (por habilidades) e ele irá realizar diversas análises para procurar uma re-ordenação entre atividades com dependências arbitrárias e com isso encontrar resultados priorizados por datas ou custos. O nivelamento com algorítimos otimizados do spider: Término do Projeto em (21 dias) Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 42/51

43 O início do início Conceitos para o uso do Spider O Spider tem uma interface particular e que permite grande flexibilidade através dos modelos, filtros, painéis deslocáveis, customização de campos e muito mais. No entanto, a primeira hora de utilização desta ferramenta pode ser muito complicada para quem já está acostumado à outras ferramentas populares no mercado brasileiro. Fases e Atividades: Uma aplicação diferente do conceito, em decorrência das necessidades de análise detalhada de restrições de recuros em projeto. o Tradicionamente, as ferramentas de gerenciamento de projeto permitem que uma FASE (ou conjunto prédeterminado de atividades) seja conectado/linkado a outra FASE. o Embora essa ação seja útil em alguns casos, ela permite que se desenvolva um vício no arranjo de dependências de um projeto. Com uma amarração (dependências obrigatórias entre Fases), qualquer sistema perde a habilidade de encontrar uma re-organização de atividades visando otimizar recursos, em especial se estivermos tratando com diversos projetos inter-relacionados, através de um portfólio ou programa. O Spider sugere que cada fase tenha um marco de início e de fim e que as atividades da mesma fase sejam ligadas a estes marcos de projeto sempre que houver dependências reais entre uma tarefa de uma fase e o início oficial da fase em questão. Não é possível conectar uma FASE a outra FASE. Conectar fases é uma função comum de vários softwares, mas pode criar dependências arbitrárias que são tradadas pelo software como obrigatórias. Poderíamos imaginar que a Atividade 3 só depende da atividade 1 e não que todo o grupo termine. Isso, quando aplicado em projetos complexos permite a deteção de falhas De lógica na rede e otimização do uso de recursos. O cuidado na criação de uma rede lógica que contenha apenas dependências obrigatórias é reforçado pelo Spider quando ele não permite a amarração entre fases. Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 43/51

44 Dezenas de perspectivas WBS convencional Painéis de Controle Gráficos animados mostrando evolução de trabalhos Organização por recursos, áreas, centros de custo, etc. Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 44/51

45 Baselines de Projeto e curvas de confiança, com base a riscos em projetos Através da criação de diversos cenários para um mesmo projeto, levando em consideração uma situação ideal (alta produtividade e sem surpresas), uma situação provável (produtividade prejudicada por tarefas do dia-a-dia, pequenos elementos de risco, etc.) e uma situação crítica (grandes atrasos, caminhos alternativos, problemas de pessoal, produtividade, etc.), nós somos então capazes de estabelecer uma curva de confiança em relação a um cronograma otimista, pessimista ou mais provável. Visão 1 Cenário otimista Nota: No exemplo, grande parte das atividades otimistas está com cinco dias de duração e há uma atividade menor de três dias. Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 45/51

46 Visão 2 Cenário mais provável Nota: Neste exemplo, a maior parte das tarefas está com sete dias de duração. Há uma menor com três dias. Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 46/51

47 Visão 3 Cenário pessimista Nota: Na situação pessimista, há tarefas com durações variadas entre sete até quinze dias. Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 47/51

48 Visão 4 Visão mais provável (calculada) A utilização dos três cenários nos permite prever a data final do projeto e o budget, que então servem como fator de negociação entre membros da equipe e cliente. A quantidade do buffer depende da taxa de confiança determinada para o projeto. O Spider cria uma curva de distribuição probabilística levando em consideração o fator de sucesso determinado. Notas: Em azul, o programa mostra os buffers para as ativades levando em consideração possíveis atrasos com base ao percentual de confiança estabelecido (Neste exemplo: 75% para o prazo e 70% para o custo) O resultado é mostrado pelo orçamento crítico e calendário crítico e pode ser ajustado pelos participantes do projeto até que sejam criadas metas de projeto para a equipe, gerência e alta gerência, com reservas de contingência e gerenciais determinadas para cada caso. Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 48/51

49 Gerenciamento de Projetos através do uso de Earned Value Para quem gosta de técnicas convencionais e de uso consolidado no mercado, o Spider amplia o significado de gerenciamento de projetos através do uso de Earned Value (Valor Agregado) com sua habilidade de registrar múltiplas linhas de base (em número ilimitado) e construir curvas de tendência probabilistica, permitindo que não apenas se tenha um completo histórico da evolução dos indicadores de Valor Agregado, mas também tendências futuras destes indicadores. Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 49/51

50 Cenário de licenciamento do Spider O Spider é um sistema de informação de gerenciamento de projetos com recursos avançados para permitir a integração entre diversas áreas de uma empresa, oferecendo uma das melhores relações de custo/benefício disponíveis no mercado. Embora os cenários de licenciamento possam mudar em cada tipo de organização, em geral uma empresa pode utilizar de vários recursos do sistema de informação entre todos seus funcionários, fornecedores e subcontratados com cerca de 10% de usuários pagantes. Diretoria Relatórios, consultas e simulações Gerências em Geral Encarregados (estoque, recursos, materiais, métricas) Gerente de Portfólio PMO Gerentes/Coordenadores de Projeto Time de Projeto (timesheets/reports/tarefas) Fornecedores/Clientes/Colaboradoes externos - Spider Viewer - Spider Viewer - Spider Demo - Spider Professional - Spider Professional - Spider Professional - Spider Viewer/Demo - Spider Viewer/Demo 20 licenças Spider Professional colaboradores = R$ ,00 (*) (*) ulação em 18/06/2006, sem manutenção e suporte, sujeito a alterações sem aviso prévio. Spider Management Technologies no Brasil: (061) Página 50/51

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