PLANEJAMENTO DE OBRAS VOLTADO AO PROGRAMA MINHA CASA, MINHA VIDA VISANDO OTIMIZAR O PROCESSO DE EXECUÇÃO DE UMA UNIDADE HABITACIONAL PADRÃO

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "PLANEJAMENTO DE OBRAS VOLTADO AO PROGRAMA MINHA CASA, MINHA VIDA VISANDO OTIMIZAR O PROCESSO DE EXECUÇÃO DE UMA UNIDADE HABITACIONAL PADRÃO"

Transcrição

1 UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA UNAMA CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA CCET CURSO DE ENGENHARIA CIVIL ARÍCIA REGINA CUNHA LEITÃO PAULA BORGES LEAL RIBEIRO PLANEJAMENTO DE OBRAS VOLTADO AO PROGRAMA MINHA CASA, MINHA VIDA VISANDO OTIMIZAR O PROCESSO DE EXECUÇÃO DE UMA UNIDADE HABITACIONAL PADRÃO BELÉM PA 2013

2 UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA UNAMA CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA CCET CURSO DE ENGENHARIA CIVIL ARÍCIA REGINA CUNHA LEITÃO PAULA BORGES LEAL RIBEIRO PLANEJAMENTO DE OBRAS VOLTADO AO PROGRAMA MINHA CASA, MINHA VIDA VISANDO OTIMIZAR O PROCESSO DE EXECUÇÃO DE UMA UNIDADE HABITACIONAL PADRÃO Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação em Engenharia Civil apresentado a Universidade da Amazônia UNAMA. Orientador: Prof. MSc. André Clementino de Oliveira Santos BELÉM PA 2013

3 ARÍCIA REGINA CUNHA LEITÃO PAULA BORGES LEAL RIBEIRO PLANEJAMENTO DE OBRAS VOLTADO AO PROGRAMA MINHA CASA, MINHA VIDA VISANDO OTIMIZAR O PROCESSO DE EXECUÇÃO DE UMA UNIDADE HABITACIONAL PADRÃO Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação em Engenharia Civil apresentado a Universidade da Amazônia UNAMA. Aprovado em de dezembro de BANCA EXAMINADORA Prof. MSc. André Clementino de Oliveira Santos Orientador Arquiteto Luiz Emerson Silva CAIXA Examinador Interno Arquiteto Francisco César Barros CAIXA Examinador Interno

4 Dedicamos este trabalho aos nossos pais Gualter e Regina; Alfredo e Regina, por todo o amor e apoio incondicionais e pelo grande incentivo.

5 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus, por todos os momentos que me auxiliou e me guiou até a conclusão deste trabalho, pois sem ele nada seria possível. A nossa família (Gualter, Regina, Dafne e Layse; Alfredo, Regina e Manoela), que sempre estiveram ao nosso lado dando-nos força em todos os momentos da nossa vida. Ao nosso orientador, Prof. MSc. André Clementino de Oliveira Santos por toda a paciência e auxílio destinados a realização deste trabalho. Ao engenheiro/namorado, Vinicius Almeida Soares por todo o conhecimento e presteza indispensáveis a conclusão de nosso objetivo. Ao namorado, Romulo Maiorana Netto por todo o incentivo e apoio. Aos mestres da Universidade da Amazônia que durante esses anos ajudaram na formação, não só acadêmica, mas do nosso caráter profissional. A empresa Living Construtora e Roma Incorporadora, pela compreensão nos momentos em que foi necessária a ausência no estágio para a realização deste trabalho.

6 SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS VII LISTA DE QUADROS VIII RESUMO IX ABSTRACT X CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO CONSIDERAÇÕES INICIAIS OBJETIVO Objetivo geral do trabalho Objetivo específico do trabalho JUSTIFICATIVA HIPÓTESE PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 12 CAPÍTULO II: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA DIFINIÇÃO DE PROJETO Nove áreas de conhecimento gerencial padronizadas pelo PMI DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO Dimensões de planejamento Dimensão horizontal Planejamento do processo Coleta de informações Elaboração dos planos Difusão de informações Ação Avaliação do processo de planejamento Dimensão vertical Planejamento de longo prazo Planejamento de médio prazo Planejamento de curto prazo TÉCNICA DO CRONOGRAMA DE GANTT Processo para implantação do projeto no prazo previsto Definição das atividades Sequência das atividades 34 V

7 Tempo da duração das atividades Índice de produtividade Desenvolvimento do cronograma físico Desenvolvimento no cronograma financeiro Elaboração da curva S e histograma financeiro Controle do cronograma Vantagens e limitações 2.4 MS-PROJECT Planejamento no MS Project Visualizações MS Project Gráfico de Gantt Planilha de recursos Gráfico de recurso Planilha de uso do recurso Planilha de uso da tarefa CAPÍTULO III: ESTUDO DE CASO CAPÍTULO IV: CONCLUSÃO CAPÍTULO V: REFERÊNCIAIS APÊNDICES ANEXOS VI

8 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Ciclo de vida do projeto 14 Figura 2: Mapeamento entre os grupos de gerenciamento de projeto 15 Figura 3: Modelo tradicional de processo 22 Figura 4: Níveis de decisão e tipos de planejamento 26 Figura 5: Etapa de planejamento de longo prazo 28 Figura 6: Etapa de planejamento de médio prazo 29 Figura 7: Etapa de planejamento de curto prazo 31 Figura 8: Cronograma de barras 32 Figura 9: Cronograma de Gantt 38 Figura 10: Curva S 40 Figura 11: MS Project: Gráfico de Gantt 42 Figura 12: MS Project: Diagrama de Rede (PERT/CPM) 43 Figura 13: Caminho para composição do SINAPI 48 Figura 14: Composição SINAPI 48 Figura 15: Composição unitária 49 Figura 16: Orçamento da obra 49 Figura 17: Modo de exibição Uso da tarefa 50 Figura 18: Modo de exibição Gráfico de recurso 52 Figura 19: Caminho Crítico 52 VII

9 LISTA DE QUADROS Quadro 1: Relação entre horizonte de planejamento e natureza da decisão Quadro 2: Pisos salariais por função 19 VIII

10 RESUMO O objetivo deste trabalho de conclusão de curso é atualizar um orçamento fornecido pela CAIXA Caixa Econômica Federal sendo base para a realização de um planejamento de uma unidade habitacional do programa Minha Casa, Minha Vida visando destacar as atividades que compõem o caminho crítico e dimensionar as equipes, a fim de minimizar o atraso do cronograma e execução de obra. O projeto propõe o uso de uma ferramenta computacional, MS Project, com o intuito de calcular e controlar a programação, os custos e outros elementos do projeto através de relatórios, gráficos e cronograma. Palavras-chave: Orçamento. Planejamento. Minha Casa, Minha Vida. Caminho crítico. Dimensionamento. MS Project. IX

11 ABSTRACT The aim of this work of conclusion of course is to update a budget provided by CAIXA Caixa Econômica Federal being the basis for the establishment of a planning of a housing unit of the program "Minha Casa, Minha Vida" to highlight the activities that make up the critical path and size teams in order to minimize the delay the schedule and execution of work. The project proposes the use of a computational tool, MS Project, to calculate and control the schedule, costs, and other project elements through reports, charts and timeline. Keywords: Budget. Planning. "Minha Casa, Minha Vida". Critical path. Sizing. MS Project. X

12 11 CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO 1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS A partir de maio de 2009, o Governo Federal vem aplicando bilhões de reais no programa "Minha Casa, Minha Vida" (MCMV) instituído com o objetivo de reduzir o déficit habitacional. Esse capital engloba desde repasses feitos às construtoras na forma de incentivos até valores de subsídios para o financiamento de imóveis novos para a população. Apesar de tais recursos estarem sendo investidos no programa MCMV é comum presenciarmos reclamações quanto ao não cumprimento do prazo de entrega da obra por parte das construtoras. Dentre outros fatores como clima, falta de entrega de material e de mão de obra devido o aquecimento do setor da construção, pode-se citar também a falta de planejamento como uma das principais causas que alteram significativamente o término da construção e consequentemente o atraso de entrega da habitação. 1.2 OBJETIVO Objetivo geral do trabalho Estabelecer um planejamento para a construção de casas do programa Minha Casa, Minha Vida (MCMV) visando minimizar o atraso de cronogramas e execução das obras Objetivo específico do trabalho a) Fazer a composição de cada serviço de uma unidade habitacional do programa Minha Casa, Minha Vida (MCMV); b) Atualizar os valores de mão de obra e insumo; c) Atualizar o orçamento fornecido pela CAIXA Caixa Econômica Federal. d) Apresentar um planejamento de uma unidade habitacional do programa Minha Casa, Minha Vida (MCMV) baseado na ferramenta computacional MS Project; e) Inserir os insumos (material + mão de obra) de cada serviço; f) Definir a duração das atividades de cada serviço; g) Definir a mão de obra que ficará superalocada; h) Definir as atividades e o caminhamento crítico de obra.

13 JUSTIFICATIVA O gerenciamento de projetos é dividido em grupo de processo, sendo o planejamento um dos principais, mas que envolve também o orçamento, compras, gestão etc. O planejamento hoje é fundamental nas empresas, pois com ele vem informações úteis para o empreendimento, como: o prazo, o custo, o lucro, o retorno sobre o investimento e o fluxo de caixa, além de fazer o engenheiro agir a tempo em situações desfavoráveis, adotando medidas preventivas e corretas para minimizar o impacto (MATTOS, 2010). A deficiência de um planejamento adequado aumenta a possibilidade de insucesso do empreendimento e pode causar grandes consequências. Um exemplo desta situação é o programa Minha Casa, Minha Vida (MCMV) lançado pelo Governo Federal com a finalidade de criar mecanismos de incentivo a produção e compra de novas unidades habitacionais. Apesar do recurso existente para o programa, as empresas ainda sentem dificuldades na execução da obra, não conseguindo equilibrar prazos, custos e qualidade. As empresas devem ter o auxilio de um planejamento lógico e racional, permitindo assim ter um controle mais efetivo dos serviços executados, podendo desta forma coordenar e cumprir as atividade de maneira mais organizada. Ao longo deste trabalho será retratado que o planejamento continua sendo a essência da engenharia. 1.4 HIPÓTESE A aplicação correta de um planejamento através da ferramenta computacional MS Project definindo prazos e insumos para melhor controle e acompanhamento da obra, conseguindo assim tomar decisões imediatas contribuindo para conclusão da obra no prazo determinado pela empresa. 1.5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS No capítulo I é feita a contextualização do tema e são apresentadas considerações gerais sobre o assunto tratado nesse trabalho. Além dos objetivos gerais e específicos do mesmo. No capítulo II são apresentados os conceitos das dimensões do processo de Planejamento e Controle. No capítulo III é apresentado o Estudo de Caso juntamente com o seu planejamento.

14 13 No capítulo IV são esclarecidas as conclusões a respeito do Planejamento e Controle para obras do programa "Minha Casa, Minha Vida". No capítulo V são apresentadas as Referências do trabalho.

15 14 CAPÍTULO II: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 DEFINIÇÃO DE PROJETOS A definição de projeto, segundo o dicionário Aurélio, vem do latim projectu e significa lançado à diante, ou seja, é uma ideia que surge para se concretizar no futuro; esboço ou risco de obra a se realizar; plano geral de edificação. Apesar dos inúmeros significados, o que melhor se enquadra, e é aceita pela maioria dos autores e estudiosos de gerenciamento de projetos, é a apresentada pelo livro A Guide to the Project Management Body of Knowledge ou Guia para o Universo do Conhecimento de Gerenciamento de Projeto PMBOK Guide, de autoria do Standards Committee (Comitê de Padronização) do Project Management Institute - PMI, reconhecido em 1999 como um padrão de gerenciamento de projetos pelo ANSI American National Standards Institute: projeto (project, em inglês) é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Todo projeto possui um início e um término definidos, sendo este determinado de ciclo de vida, e é composto por fases intermediárias. O projeto sendo grande ou pequeno tem que ter as seguintes fases (ver figura 1): Início do projeto; Organização e preparação; Execução do trabalho do projeto; Encerramento do projeto. Figura 1: Ciclo de vida do projeto Fonte: Nocêra (2012)

16 15 Nesta figura é notória que a aplicação de recursos, representada pela linha tracejada, é baixa inicialmente, atingindo o valor máximo durante a execução do serviço e ao término do projeto cai rapidamente. De acordo com o PMBOK-PMI 4ª Edição, o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Esta aplicação de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados. O gerenciamento de projeto é realizado através da aplicação e interação apropriadas dos 42 processos agrupados logicamente abrangendo os cinco grupos de processos, sendo estes: Iniciação; Planejamento; Execução; Monitoramento e controle; Encerramento. Figura 2: Mapeamento entre os grupos de gerenciamento de projeto Fonte: Nocêra (2012) Um projeto é uma organização baseada no tempo das atividades executadas com o intuito de obter certo produto, serviço ou resultado exclusivo. Inicialmente o principal objetivo do gerenciamento de projetos é assegurar que o produto obtido pelo projeto seja alcançado no tempo e custo previsto. Além de atender as expectativas das partes envolvidas.

17 16 Para se obter o sucesso no projeto é de extrema importância que o gerente de projeto agregue seus atributos pessoais e profissionais com a correta utilização de um programa de gerenciamento adequado para atender suas necessidades durante a execução no mesmo. No caso deste trabalho, a ferramenta escolhida foi o MS Project. Segundo Rosaldo de Jesus Nocêra (2009, p. 51), O MS Project pode assistir o gerente do projeto a organizar atividades e marcos em um formato gerenciável, monitorar e controlar o andamento do projeto, controlar o orçamento, auxiliar na distribuição de informações para as partes interessadas, tornar o projeto como referência para futuros projetos e outras funções desenvolvidas durante todo o ciclo de vida do projeto. Contudo, deve-se ressaltar que a principal utilização está concentrada nas fases de planejamento e monitoramento e controle. A fase de Iniciação, citado anteriormente, é referente ao MS Project configurando-o para o presente, definindo o calendário de trabalho. Já a fase Planejamento abrange o escopo do projeto, definição da equipe e suas funções e responsabilidades. Durante o escopo se desenvolve a descrição detalhada do projeto e do produto, criando a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) subdividindo dessa forma as etapas do projeto para um melhor gerenciamento e controle dos serviços durante sua execução. A partir desses dados pode ser estabelecido o cronograma e o orçamento. Pode-se dizer que o cronograma é o gerenciamento do tempo. Inicialmente, devem ser identificadas as atividades necessárias para a entrega do produto, verificando e sequenciando a dependência entre estas. Em seguida, estima-se o tipo e a quantidade do material, mão de obra e equipamentos imprescindíveis para a atividade. Através desses recursos avalia-se o período de execução para cada serviço. Por meio da análise de recursos, restrições de dependência, sequência e duração das atividades cria-se propriamente o cronograma. Posteriormente, se cria o orçamento acrescentando os custos estimados de atividades individuais para estabelecer uma linha de base de custos. Ou seja, implantado a lista de atividades no MS Project, assim como a duração e a interdependência das mesmas, não deixando de atribuir os recursos e custos, pode-se dizer que temos o planejamento. A terceira fase referente à Execução e, como o próprio nome diz, envolve a execução do trabalho planejado anteriormente. Este depende da mobilização da equipe, contratação de fornecedores além de seguir as especificações estabelecidas. Essa fase é marcada pelo maior dispêndio de recursos.

18 17 O Monitoramento e Controle são considerados a mesma fase de Execução, apenas obtendo outro foco que é a verificação e medição do trabalho para constatação da conformidade com o planejado. Esta etapa é importante, visto que caso ocorra divergências entre o planejado e executado, imediatamente são tomadas medidas corretivas ou preventivas para realinhar o projeto. Sendo assim, é sempre valido atualizar as atividades do projeto, realizando a análise do valor agregado trabalhando sempre com auxilio de relatórios. Por último, a fase de Encerramento em que confirma fundamentalmente que o trabalho está de acordo com os requisitos, além de verificar a aceitação formal do produto pelo cliente. Nesta etapa, a ferramenta MS Project é utilizada para gerar relatórios de desempenhos finais. De forma geral, os processos ocorrem dentro de cada área e estão conectados entre si. Assim, os resultados das ações tomadas durante o processo de planejamento são utilizados como entrada para ações a serem tomadas durante o processo de execução. Ou seja, cada fase gera produtos que são os dados de entrada para a fase subsequente Nove áreas de conhecimento gerencial padronizadas pelo PMI A área de Gerenciamento de Integração inclui os processos necessários para assegurar que os vários elementos do projeto estão adequadamente coordenados. A área de Gerenciamento de Escopo inclui os processos necessários para assegurar que o projeto abrange todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para completar o trabalho com sucesso. Por escopo se entende o que será feito, relativamente ao trabalho e ao produto, e esta área trata tanto da definição do escopo como do seu controle durante a execução do projeto. A principal técnica para a definição do escopo é a Estrutura de Decomposição do Trabalho (Work Breakdown Structure), ou EAT (Estrutura Analítica do Trabalho), ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto). A área do Gerenciamento do Tempo inclui os processos necessários para assegurar o planejamento e execução do projeto em um prazo adequado. A área de Gerenciamento de Custos inclui os processos necessários para assegurar que o projeto possa ser executado dentro do orçamento aprovado. A área de Gerenciamento da Qualidade inclui os processos necessários para assegurar que o projeto vai satisfazer as necessidades para as quais foi concebido. A área de Gerenciamento dos Recursos Humanos inclui os processos necessários para que se faça o melhor uso dos recursos humanos envolvidos no projeto.

19 18 A área de Gerenciamento de Comunicações inclui os processos necessários para assegurar a adequada geração, disseminação e armazenamento de informações do projeto. A área de Gerenciamento de riscos inclui os processos relacionados com a identificação, análise e estabelecimentos de contramedidas para os riscos do projeto. A área de Gerenciamento de Suprimentos e Contratos (procurement) inclui os processos necessários para a aquisição de bens e serviços fora da organização executora do projeto. O objetivo do trabalho é sequenciar as atividades com suas respectivas durações e identificar o caminho crítico do projeto fictício que será mostrado no próximo capítulo. Sendo assim, nem todos os itens da padronização do PMI sobre as Áreas de Conhecimento ou de Atuação Gerencial serão abordadas neste trabalho. Serão abordados somente aqueles relevantes na determinação do caminho critico do projeto, mesmo assim sem ênfase no aspecto controle do processo. Para Tubino (2000, p. 168), sugere que: Nos processos típicos por projetos, a principal questão a ser resolvida, em particular pelo sequenciamento das tarefas, está ligada a alocação dos recursos disponíveis no sentido de garantir a data de conclusão do projeto. Esta data de conclusão é, junto com o custo e as aptidões técnicas do executor, um fator determinante na escolha pelo cliente da empresa executora do projeto, havendo inclusive multas e restrições contratuais que buscam evitar atrasos no cumprimento dos contratos. Os empreendimentos imobiliários, tanto financiados quanto executados com recursos financeiros próprios, têm seus prazos reduzidos de execução para o retorno do investimento o mais rápido possível. Caso haja atraso, os futuros usuário do imóvel também têm a sua programação prejudicada, muitas vezes acarretando prejuízos para a imagem da empresa executora no mercado imobiliário. 2.2 DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO Atualmente, o setor da construção é um dos ramos que vem sofrendo grandes mudanças nos últimos anos. Este processo se deve ao aumento da competitividade, pela globalização dos mercados, velocidade do surgimento de novas tecnologias além da reduzida disponibilidade de recursos financeiros que levaram as empresas a investir na gestão e controle de processos, visando obter controle dos principais indicadores: prazo, custo, lucro, retorno sobre o investimento e o fluxo de caixa.

20 19 Neste ponto, o processo de planejamento e o controle são essenciais para a empresa, tendo impacto direto no desempenho da produção. Segundo Mattos (2010, p. 21) estudos realizados no Brasil e no exterior comprovam que deficiências no planejamento e no controle estão entre as principais causas de baixa produtividade do setor, de suas elevadas perdas e da baixa qualidade de seus produtos. Mattos (2010, p. 21) ainda diz que planejar é garantir respostas imediatas e certeiras, possibilitando a organização e monitoramento do tempo, refletindo como produzir construtivamente cada tarefa do projeto a ser executado. A definição de planejamento não é consensual na literatura, sendo amplamente discutida (WILDAVSKY, 1973 apud LAUFER et al., 1988; MINTZBERG, 1981 apud LAUFER et al., 1988; ACKOFF, 1976). Para Ballard e Howell (1996, apud BERNARDES, 2003), o planejamento produz metas que possibilitam o gerenciamento dos processos produtivos, enquanto o controle garante o cumprimento dessas metas, bem como alivia sua conformidade com o planejamento, fornecendo assim, informações para a preparação de planos futuros. A necessidade de lidar com uma representação esquemática de uma atividade é consequência da capacidade limitada de memória humana e da incerteza envolvida nesse processo de antecipação. A necessidade dessa representação se torna ainda mais evidente na medida em que a memória humana se depara com a execução de tarefas nunca antes realizadas pela empresa (DA SILVA, 2007). Segundo Laufer (1994 apud BERNARDES, 2003) o processo de planejamento é composto pelos seguintes elementos: a) Um processo de tomada de decisão para decidir o quê e quando executar ações em determinado ponto no futuro; b) Um processo de integração de decisões interdependentes, configurando assim um sistema de decisões que busca cumprir os objetivos do empreendimento; c) Um processo hierárquico envolvendo desde a formulação de diretrizes gerais a objetivos, através da consideração dos meios de restrições que levam a um detalhado curso de ações; d) Um processo que inclui uma cadeia de atividades compreendendo a busca de informações e sua análise, o desenvolvimento de alternativas, a análise e a avaliação das mesmas e a escolha da solução; e) Uma análise do emprego sistemático de recursos, em seus vários níveis de desenvolvimento.

21 20 f) Apresentação documentada, em forma de planos. Laufer e Tucker (1987 apud COELHO, 2003), destacam que o planejamento é a principal responsabilidade dos gerentes, permanecendo sempre como função principal em qualquer processo de produção. Mattos (2010, p. 27) reflete que houve um inevitável afastamento do pessoal de campo com relação ao planejamento e acompanhamento, visto que a construção se desenvolveu historicamente na informalidade e em um ambiente em que o desperdício era tido como "aceitável" e no qual se valorizava o "tocador de obras" em detrimento do "gerente". Mattos (2010, p. 21) ainda avalia que ao planejar uma obra, o gestor adquire alto grau de conhecimento do empreendimento, o que lhe permite ser mais eficiente na condução dos trabalhos, trazendo benefícios além do conhecimento pleno da obra, como: detecção de situações desfavoráveis, agilidade de decisões, relação com o orçamento, otimização da alocação de recursos, referência para acompanhamento e metas, padronização, documentação e rastreabilidade, criação de dados históricos e profissionalismo visto que dá ares de seriedade e comprometimento à obra e à empresa. Davis e Olson (1987 apud COELHO, 2003) afirmam que o planejamento é uma função organizacional que prove infraestrutura às atividades operacionais e para a tomada de decisão. Syal et alli (1992 apud COELHO, 2003) descrevem planejamento como sendo um processo de tomada de decisão que resulta em um conjunto de ações necessárias para transformar o estágio inicial de um empreendimento em um desejado estágio final. Howell e Ballard (1996 apud COELHO, 2003) afirmam que o planejamento deve produzir diretrizes que governem os processos de construção. Ballard e Howell (1997 apud COELHO, 2003) argumentam que o planejamento consiste na identificação e seleção das atividades e na sua ordenação, para que possam ser executadas da maneira mais eficiente possível. Segundo Formoso (1991) o planejamento pode ser definido como:... o processo de tomada de decisão que envolve o estabelecimento de metas e dos procedimentos necessários para atingi-las, sendo efetivo somente se seguido de controle. Planejamento na construção é uma tarefa altamente complexa, que envolve um grande número de atividades, com elevado grau de incerteza, normalmente com um número de restrições conflitantes, como tempo, espaço, custo e disponibilidade de recursos (LEVITT, 1986 apud FORMOSO, 1991).

22 21 Segundo Galbraith (1977 apud SOARES, 2003) a incerteza pode ser definida como... a lacuna entre a informação necessária para a realização da tarefa e a já processada pela organização. Em situações de grande incerteza, os planos devem ser pouco detalhados, contendo somente informações estratégicas que deem uma visão do conjunto (FORMOSO, 1991). Segundo Laufer e Howeel (1993 apud SOARES, 2003), quando a incerteza é baixa, porque a tecnologia é bem estabelecida, ou porque os objetivos do projeto não são problemáticos, ou, ainda, porque as condições do ambiente são estáveis, o plano pode conter um grau maior de detalhamento. De acordo com os mesmos autores, o nível de detalhe dos planos depende do grau de incerteza envolvido. Neste sentido, em obras nos quais o grau de incerteza é elevado, não se deve antecipar muito o detalhamento dos planos (FORMOSO, 1999 apud SOARES, 2003) Dimensões do planejamento Segundo Coelho e Formoso (2003, p. 01) o processo de planejamento e controle da produção (PCP) pode ser representado através de duas dimensões básicas, a horizontal, que se refere às etapas do planejamento e controle em cada nível gerencial, e a vertical, que se refere à divisão deste processo em diferentes níveis hierárquicos: planejamento de curto prazo (operacional); o planejamento de médio prazo (tático) e o planejamento de longo prazo (estratégico) Dimensão horizontal A dimensão horizontal do planejamento refere-se às etapas do processo de planejamento e controle da produção em cada nível hierárquico (Laufer e Tucker, 1987). A figura 3 abaixo apresenta o esquema de seis fases do planejamento em seu nível horizontal.

23 22 Figura 3: Modelo tradicional de processo Fonte: Laufer e Tucker, 1987, apud Bernardes, Planejamento do processo Na primeira fase, são tomadas decisões relativas ao horizonte, ao nível de detalhes do planejamento, como, por exemplo, quais planos são necessários, como estes serão usados e qual o seu nível de detalhamento (HARRISON, 1985 apud FORMOSO, 1991). Entre as decisões também tomadas nesta etapa destacam-se: a definição dos principais envolvidos no processo de planejamento, o controle e as responsabilidades de cada um, as informações necessárias ao processo, os níveis hierárquicos a serem adotados, a frequência de replanejamento, o grau de detalhe em cada nível de planejamento além das técnicas de planejamento a serem empregadas (LAUFER e TUCKER, 1987 apud SAURIN, 2002) Coleta de informações Nesta fase, ocorre a coleta das informações necessárias para a execução do planejamento, as fontes típicas para a coleta de informações são anteprojetos e especificações, condições do local e do ambiente, tecnologia construtiva, recursos internos e externos para a produção, dados de produtividade das equipes de trabalho e dos equipamentos que serão utilizados, metas e restrições da alta gerência da organização, dos clientes, autoridades externas, leis e exigências do controle de qualidade. Laufer (1990 apud SOARES, 2003) afirma que coletar informações é a primeira atividade que um gerente de obras deve realizar para atingir seus objetivos. Segundo Laufer e Howell (1993 apud BERNARDES, 2001), essa fase tem como objetivo a redução da incerteza através de abordagem na qual inicialmente, se deve procurar

24 23 selecionar, de forma sistemática, as informações necessárias à execução do processo produtivo. Contudo, a maior deficiência desta fase é o fato de que a incerteza não é normalmente considerada (LAUFER e TUCKER, 1987) Elaboração dos planos Na terceira etapa, são tomadas decisões usando técnicas adequadas para o planejamento de recursos e as respectivas implicações de custo. A etapa de preparação dos planos é a que, normalmente, recebe maior atenção pelos responsáveis pelo planejamento. Com relação às técnicas de planejamento, a escolha adequada destas depende das características de cada obra, do nível do planejamento a ser elaborado e da habilidade dos responsáveis na utilização de determinadas técnicas (FORMOSO et al., 1999) Difusão de informações As informações desenvolvidas a partir da elaboração dos planos necessitam ser difundidas entre os seus usuários, tais como os diferentes setores da empresa, projetistas, subempreiteiros e fornecedores de materiais. Cada um dos clientes internos do processo de planejamento e controle demanda uma parcela de informação específica, muitas vezes sob um formato único (FORMOSO, 1991). Esta etapa do processo, em geral, apresenta três principais problemas. O primeiro se refere ao fato de que as pessoas podem se sentir prejudicadas com os resultados do planejamento, impondo obstáculos à sua implantação. O segundo refere-se à grande quantidade de informações organizadas em um formato não apropriado (LAUFER e TUCKER, 1987). O terceiro é a existência de dois sistemas de informação paralelos para o gerenciamento do empreendimento. No nível tático, normalmente existe um sistema de caráter formal, localizado no escritório central da empresa construtora e tem efeito limitado na execução da obra. No nível operacional, existe no canteiro de obras um sistema de informação informal e um de decisão que ditam, no curto prazo, a execução da construção (LAUFER e TUCKER, 1987; FORMOSO, 1991) Ação Durante a fase de ação, o processo da produção é controlado e monitorado, e as informações resultantes desse controle são utilizadas para atualizar os planos e preparar relatórios sobre o desempenho da produção (FORMOSO, 1991). Laufer (1997) aponta que,

25 24 muitas situações inesperadas ocorrem depois que o plano do empreendimento está preparado e quando o mesmo já se encontra em fase de execução. Para lidar com essas situações, o gerente da obra deve desenvolver as funções controle e monitoramento. Essas funções são necessárias para que o gerente mantenha a atenção em três tipos de riscos (LAUFER e TUCKER, 1987): Risco conceitual resultado de uma formulação imperfeita de um problema; Risco administrativo resultado de uma falha da administração ao implementar a solução de algum problema; Risco ambiental resultado de uma mudança ambiental não prevista, podendo ocasionar desvios até mesmo em planos bem formulados. Dada a atenção nesses riscos, o responsável pelo planejamento de uma empresa construtora pode eliminar a incerteza ou minimizar seus efeitos nocivos Avaliação do processo de planejamento A última etapa corresponde à avaliação de todo o processo de planejamento, que deve ocorrer ao término da construção ou, ainda, durante a própria execução caso haja mudanças substanciais nas metas estabelecidas (LAUFER e TUCKER, 1997 apud BERNARDES, 2003). Nesta última etapa deve acontecer a análise das decisões tomadas durante o planejamento do processo. A utilização de indicadores globais, como, por exemplo, a relação entre os custos orçados e os custos reais, acompanhados através de relatórios de controle operacionais, pode ajudar na análise dessa fase. É importante que as ações identificadas como soluções para a correção dos desvios existente nos planos sejam, de fato, implementadas (BERNARDES, 2001). O ciclo do planejamento e controle da produção deve ter caráter contínuo. Os planos devem ser constantemente avaliados, baseado nos resultados das ações. Assim, o responsável pelo planejamento e controle da produção pode continuamente melhorar o desempenho da produção durante a execução da obra (LAUFER e TUCKER, 1987). O ciclo do planejamento e controle da produção deve ser repetido várias vezes durante a realização de um empreendimento, nos diversos níveis hierárquicos, baseado nas informações formuladas a partir do ciclo anterior (FORMOSO et al., 1999). Este ciclo, denominado de replanejamento, é iniciado com a coleta de informações sobre o sistema que está sendo controlado, as quais são processadas e difundidas

26 25 (BERNARDES, 2001). Com base nestas informações, são realizadas ações que possibilitam o cumprimento das metas estabelecidas (BERNARDES, 2001). O ciclo de preparação e avaliação do processo, de caráter intermitente, corresponde à etapa de avaliação de todo processo de planejamento e deve ocorrer na conclusão da obra ou, ainda, durante a própria execução do empreendimento, caso ocorram mudanças substanciais nas metas estabelecidas nos planos (LAUFER e TUCKER, 1987) Dimensão vertical As etapas do ciclo de planejamento e controle, como visto anteriormente, que integram a dimensão horizontal do processo repetem-se várias vezes durante a execução do empreendimento, nos vários níveis hierárquicos. A ocorrência das etapas da dimensão horizontal nos diferentes níveis constitui a dimensão vertical do planejamento e está associada à ideia de hierarquização, ou seja, a existência de diferentes níveis de tomada de decisão, os quais são diferenciados entre si por critérios tais como o horizonte de planejamento, tipo de produto ou natureza da decisão (SAURIN, 2002). Planejamento na construção é uma tarefa altamente complexa, que envolve um grande número de atividades, com elevado grau de incerteza, normalmente com um número de restrições conflitantes, com tempo, espaço, custo e disponibilidade de recursos (LEVITT, 1986 apud FORMOSO 1991). A incerteza pode ser definida como lacuna entre a informação necessária para a realização da tarefa e a já processada pela organização (GALBRAITH, 1977 apud LAUFER e HOWELL, 1993). A incerteza não é um estado excepcional nos processos de trabalho na indústria da construção civil, mas é uma característica permanente, resultante das condições dominantes nos canteiros de obras e do ambiente da construção (LAUFER et al., 1998). Contudo os responsáveis pelo gerenciamento de obras precisam de estratégias para diagnosticar e enfrentar a incerteza, ao invés de ignorá-la ou negá-la (LAUFER e HOWELL, 1993). Com o intuito de reduzir os efeitos nocivos da incerteza, Laufer e Tucker (1987) dividem o gerenciamento da construção em três níveis hierárquicos, sendo que cada nível requer planos de construção com graus de detalhes diferentes, de acordo com o grau de incerteza envolvido. Estes níveis são: a) Estratégico: este nível se refere à definição dos objetivos estratégicos do empreendimento, a partir do perfil do cliente. Deve envolver o estabelecimento de estratégias

27 26 para atingir os objetivos do empreendimento, como, por exemplo, a definição do prazo da obra, as fontes de financiamento, as parcerias, etc.; b) Tático: neste nível, as principais definições estão relacionadas à seleção e aquisição de recursos que são necessários para atingir os objetivos do empreendimento, bem como a elaboração de um plano geral para a utilização destes recursos; c) Operacional: este nível está relacionado à definição detalhada das atividades que serão realizadas, seus recursos e o momento da execução. Estes níveis de decisão podem ser relacionados aos tipos de planejamento em uma pirâmide organizacional, demonstrado na figura 4. Figura 4: Níveis de decisão e tipos de planejamento Fonte: Rebouças (2002) Segundo Formoso (1999), em cada nível é importante a definição dos principais intervenientes, entradas e saídas de dados, o nível de detalhe e as ferramentas que deverão ser utilizadas para a preparação dos planos. As decisões tomadas nos níveis citadas acima costumam a ser associados com os horizontes de planejamento de longo, médio e curto prazo, apresentados no quadro 1. Em resumo, o planejamento de longo prazo é desenvolvido antes do início da construção, sendo detalhado e atualizado nos níveis de médio e curto prazo.

28 27 Quadro 1: Relação entre horizonte de planejamento e natureza da decisão NÍVEL HORIZONTE FUNÇÕES PRINCIPAIS Estratégico Tático Operacional Longo Prazo Longo Prazo Médio Prazo Curto Prazo Fonte: Adaptado de Formoso, 1999 apud Saurin, 2002 Gera informações para os planos em nível tático, não fazendo parte do processo de planejamento e controle da produção. Informações para coordenação geral da execução da obra. Funções de controle, selecionar e disponibilizar recursos. Funções de controle e de orientar a execução Planejamento de longo prazo De acordo com Ballard (1997 apud COELHO, 2003), muitos gerentes utilizam o planejamento de longo prazo para prever e programar atividades do começo ao fim do empreendimento. Tal previsão tem vários propósitos, como a coordenação geral e previsões de fluxo de caixa. Todavia, no início do empreendimento, pela falta de informações sobre as durações reais das atividades, o planejamento da obra não pode ser demasiadamente detalhado. Segundo Bernardes (2000), neste nível é definido os ritmos em que deverão ser executados os principais processos de produção, além de um estudo do sequenciamento das atividades de forma a eliminar ou minimizar possíveis interferências entre equipes de trabalho. Os ritmos das equipes são considerados como uma variável importante neste nível de planejamento. Em conjunto com os dados do orçamento, os ritmos definem o fluxo de despesas que deve ser compatível com o estudo de viabilidade realizado na fase de análise de oportunidades de mercado. O planejamento de longo prazo deve abranger diversos aspectos como: técnicas de construção, materiais, suprimentos, recursos humanos e outros. Deve haver também a participação de pessoas com experiência relativa às atividades que serão executadas. Devendo ser considerada também, a necessidade de integrar o planejamento dos vários empreendimentos da empresa (SARCINELLI, 2008). Ainda segundo Sarcineli (2008), o plano mestre deve ser atualizado periodicamente, em função de mudanças no andamento da obra, motivadas por atrasos na execução, mudanças

29 28 no fluxo de receitas, ou por outros fatores. As principais atividades envolvidas nesta etapa do processo são apresentadas na figura 5. Figura 5: Etapa de planejamento de longo prazo Fonte: Sarcinelli, Planejamento de médio prazo O planejamento de médio prazo destaca-se por possuir objetivos predominantemente táticos. Obedecendo aos limites impostos pelo planejamento de longo prazo, neste nível os gerentes devem estar envolvidos em garantir os meios para atingir os objetivos estratégicos do empreendimento (LAUFER e TUCKER, 1987 apud COELHO 2003). Segundo Ballard (1997 apud COELHO, 2003), o planejamento de médio prazo é elaborado para permitir que o gerente possa identificar e selecionar a partir do plano de longo prazo quais os trabalhos deverá ser executado nas semanas seguintes. Após a determinação de quais atividades serão executadas, cabe ao gerente tomar as providencias necessárias para que essas atividades possam ser realmente executadas, ou ainda, realizar a reprogramação daquelas atividades que não estão prontas para serem conduzidas. Neste segmento, o planejamento tende a ser móvel, sendo, por esta razão, denominado de look ahead planning ( planejamento olhado para frente ). Isatto (2000, apud SARCINELLI, 2008) sugere que para melhor trabalhar com o planejamento e controle, o plano mestre inicial seja dividido em planos menores mais detalhados, com horizontes temporais menores, geralmente mensais.

30 29 De acordo com Bernardes (2001), o planejamento de médio prazo constitui-se também no nível que deve fazer a vinculação entre os níveis de longo e curto prazo. Normalmente, quando não se utiliza um nível intermediário para esta função, ocorre a falta de sintonia na vinculação entre as etapas do planejamento como um todo. Em alguns casos, a consequência da falta de integração, é o sucesso de um desses níveis sem que ocorra sucesso global do processo (BERNARDES et al, 2000). Segundo Sarcinelli (2008), é nesta etapa que as restrições devem ser eliminadas para atingir os objetivos da obra de acordo com cada atividade prevista para ser executada em um determinado prazo. São planos de médio prazo que encaixam perfeitamente no nível tático, fazendo a vinculação entre o plano mestre e os planos operacionais. Por suas características, as obras estão sujeitas as várias mudanças. As atividades devem ser acompanhadas e controladas de acordo com períodos previamente determinados, visando ao acompanhamento do grau de eficiência e eficácia. O monitoramento dos serviços acrescido de ações corretivas definirá o controle. As diferenças entre o previsto e o realizado, sejam de custos ou prazos, ocasionam o surgimento da necessidade de intervenções e melhoramentos no planejamento, com o objetivo de se obter as metas propostas anteriormente e os objetivos globais (SARCINELLI, 2009). Ainda segundo a autora, as principais atividades envolvidas no planejamento de médio prazo são as apresentadas na figura 6 a seguir: Figura 6: Etapa de planejamento de médio prazo Fonte: Sarcinelli, 2008

31 30 A gerência da obra normalmente fica responsável pela execução do planejamento de médio prazo. Em cada período de replanejamento são geradas informações, que dão transparência à alta direção da empresa, quanto ao andamento da obra. Através desta retro alimentação que se garante consistência entre os vários níveis de planejamento Planejamento de curto prazo Planejamento de curto prazo tem como principal função a designação dos pacotes de trabalho às equipes de produção, negociando e decidindo junto com o responsável pelas equipes (mestre de obra, encarregados, empreiteiros ou até mesmo com cada líder de equipe) as tarefas que devem ser executadas no próximo período, sua sequência, carga de trabalho e prazos de execução de cada pacote de trabalho (TOMMELEIN e BALLARD, 1997 apud COELHO, 2003). Sarcinelli (2008), afirma que o planejamento de curto prazo possibilita a definição detalhada dos pacotes de trabalho previstos, assim como o local e a equipe que deverão executá-los. O planejamento neste nível deve ter forte ênfase no engajamento das equipes com as metas estabelecidas, sendo por isto denominado na bibliografia de commitment planning (planejamento de comprometimento). O planejamento de curto prazo ou de comprometimento tem a função de proteger a produção contra as incertezas (BALLARD, 1997). Segundo Ballard e Howell (1997 apud BERNARDES, 2001) o comprometimento dos responsáveis pela elaboração do plano de curto prazo é de grande importância para a sua implementação de forma eficaz. Este processo ocorre através da utilização de planos possíveis de serem cumpridos, sendo denominado de produção protegida (shielding production). O comprometimento citado acima deve ser assumido durante as reuniões de planejamento de curto prazo, normalmente semanais, momento onde os pacotes de trabalho são negociados baseados no estado atual de execução do projeto, nas datas contratuais impostas pelo plano base e nas capacidades de execução das equipes existentes. Os planos semanais são monitorados através do indicador denominado Percentual do Planejamento Concluído (PPC). O PPC é calculado através do número de tarefas completadas divididas pelo número de tarefas planejadas, expresso em percentual (BALLARD e HOWELL, 1997; BALLARD, 2000). As razões para o não cumprimento dos planos devem ser identificadas, sendo um ponto de partida para a melhoria do desempenho da produção (BALLARD, 2000).

32 31 Algumas ferramentas são citadas e classificadas por Isatto (2000 apud COELHO, 2003) como sendo de análise e diagnóstico (diagrama de processos, mapofluxograma, lista de verificação, registro de imagens do processo) ou também de acompanhamento da produção (carta de produção, controle de consumo de materiais, etc.) verificada nas atividades acompanhadas no planejamento curto prazo. Segundo (BALLARD, 2000) o Last Planner contribui também para gerenciar o comprometimento na realização das tarefas, e requer uma explicita declaração da conclusão de cada tarefa, criando uma sequência na busca da aprendizagem através das razões para não cumprimento dos planos (VRIJHOEF et al., 2001). A figura 7 a seguir, representa em linhas gerais, a etapa de planejamento de curto prazo, cujas principais atividades são as seguintes: Figura 7: Etapa de planejamento de curto prazo Fonte: Sarcinelli, TÉCNICA DO CRONOGRAMA DE GANTT (DIAGRAMA DE BARRAS) Dentre todas as ferramentas que podem ser utilizadas no processo de planejamento e controle da produção, o cronograma de Gantt em geral é um dos mais utilizados pela maioria das indústrias metalúrgicas, principalmente para elaboração de cronogramas de planejamento e acompanhamento dos processos de fabricação. Para Massote (2005, apud KREMER e KOVALESKI, 2006), o método de programação mais comum utilizado pelas empresas em seu planejamento da produção, é o gráfico de Gantt. Um gráfico de Gantt é uma ferramenta simples, inventada por Henry L. Gantt no ano de 1917, que representa o tempo como barras num gráfico.

33 32 Henry. L. Gantt ao se dedicar à organização de indústrias, percebeu a necessidade de um controle visual e imediato da produção, e imaginou um gráfico que pudesse demonstrar com clareza a situação atual da produção para qualquer colaborador, indicando o planejamento através dos tempos previstos para a execução e também dos tempos reais executados. O gráfico foi definido através da utilização de barras horizontais, onde o comprimento de cada barra indica o tempo para execução de uma determinada tarefa de um projeto (KREMER E KOVALESKI, 2006). Seguindo a mesma linha de apresentação, Copatto (2003 apud KREMER e KOVALESKI, 2006) comenta que o gráfico de Gantt é uma das ferramentas que melhor propicia a visualização e o andamento de um projeto. Também conhecido como Gráfico de Barras, representa o tempo com uma barra num gráfico, relacionando as atividades a serem desenvolvidas e desempenhadas. O cronograma de Gantt é um gráfico simples: à esquerda localizam-se as atividades e à direita, as suas respectivas barras desenhadas em uma escala de tempo. O comprimento da barra representa a duração da atividade, cujas datas de início e fim podem ser lidas nas subdivisões da escala de tempo (MATTOS, 2010). Figura 8: Cronograma de barras Fonte: Mattos (2010) Mattos (2010) explica que o cronograma de Gantt constitui uma importante ferramenta de controle, visto que é visualmente atraente fácil de ser lido e apresenta de maneira simples e imediata a posição relativa das atividades ao longo do tempo. Afirma ainda que o cronograma de barras, tem a deficiência de não possibilitar a visualização da ligação entre as atividades, não levar em conta as folgas e não mostrar o caminho crítico. Segundo o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) o Gráfico de Barras é:

34 33 Uma representação gráfica de informações relacionadas ao cronograma. Em um gráfico de barras típico, as atividades do cronograma ou os componentes da estrutura analítica de projeto são listados verticalmente no lado esquerdo do gráfico, as datas são mostradas horizontalmente na parte superior e as durações das atividades são exibidas como barras horizontais posicionadas de acordo com as datas. O Gráfico de Gantt é um gráfico de barras que ilustra o cronograma de um projeto. O gráfico ilustra as datas de início e fim de níveis sumários (Estrutura Analítica de Projeto EAP) e atividades que compõem o cronograma (DA SILVA, 2007). Segundo Mattos (2010), para se planejar uma obra é preciso subdividi-la em partes menores. Esse processo é chamado de decomposição. Por meio deste, o todo é progressivamente desmembrado em unidades menores até que se chegue a um grau de detalhe que facilite o planejamento no tocante à estipulação da duração da atividade, aos recursos requeridos e à atribuição de responsáveis. A estrutura hierarquizada que a decomposição gera é chamada de Estrutura Analítica do Projeto (EAP). O diagrama de Gantt pode ser aplicado para acompanhamentos físicos e financeiros Processo para implantação do projeto no prazo previsto (acompanhamento físico) Os processos necessários para assegurar que o projeto será implementado no prazo previsto são: Definição das atividades identificar as atividades específicas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto. Sequenciamento das atividades identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades. Estimativa da duração das atividades estimar a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários para a implementação de cada atividade. Desenvolvimento do cronograma físico analisar a sequência e as durações das atividades, e os requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto. Desenvolvimento do cronograma financeiro o cronograma financeiro é a distribuição dos recursos financeiros pelas atividades correspondentes e pelo período de tempo de duração destas atividades. Elaboração da curva S e histograma financeiro visualizar o gasto realizado durante o período do projeto. Controle do cronograma controlar as mudanças no cronograma do projeto.

35 Definição das atividades Para o desenvolvimento do cronograma é preciso definir primeiramente as atividades. No orçamento, a divisão obedece a critérios específicos, como facilidade de medição, identificação visual ou discriminação orçamentária empregada. Quando se realiza a programação, precisa-se dividir ou agrupar os serviços, de acordo com a forma como serão executados. Por exemplo, os que serão executados de forma intermitente e simultânea podem ser divididos (estrutura de concreto, pisos, alvenaria, revestimentos), enquanto que os de execução contínua podem ser agrupados (instalações hidráulicas e elétricas) (HELDMAN, 2006 apud PESSOA, 2008). Para Mattos (2010), a etapa de identificação das atividades consiste as atividades que integrarão o planejamento, ou seja, as atividades que irão compor o cronograma da obra. É uma etapa que envolve grande atenção, pois se algum serviço não for contemplado, o cronograma ficará inadequado e futuramente ocasionando possíveis atrasos na obra. A maneira mais prática de identificar as atividades é por meio da EAP (Estrutura Analítica de Projeto), que como dito anteriormente é uma estrutura hierárquica, em níveis, mediante a qual se decompõe a totalidade da obra em pacotes de trabalho progressivamente menores. Permitindo dessa forma que o rol das atividades seja facilmente checado e corrigido. É necessário ordenar as atividades, conforme a sequência lógica de execução Sequência das atividades O sequenciamento da atividade envolve identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades ("quem vem antes de quem"), com base na metodologia construtiva da obra. As atividades devem ser sequenciadas corretamente com a finalidade de suportar o desenvolvimento de um cronograma realístico e alcançável. Analisando-se a particularidade dos serviços e a sequência executiva das operações, o planejador define o inter-relacionamento entre as atividades, criando uma espinha dorsal lógica do cronograma. Nessa fase, é importante que a equipe da obra chegue em um consenso sobre a lógica construtiva (plano de ataque da obra, o relacionamento entre as atividades, a sequência de serviços mais coerente e exequível) para que o cronograma faça sentido (MATTOS, 2010). No processo de sequenciamento, são usadas cinco técnicas de acordo com o (PMI, 2004), porém quatro podem ser encontradas em determinados empreendimentos: determinação da dependência, Método do Diagrama de Precedências (MDP), modelos de rede

36 35 do cronograma e aplicação de antecipações e atrasos. O sequenciamento das atividades tem como saída a formação da rede do cronograma. Determinar as dependências, como citado anteriormente, consiste em relacionar as atividades. Existem três tipos de dependências (HELDMAN, 2006 apud PESSOA, 2008): a) Obrigatórias são aquelas com relações fixas, ou seja, chapisco emboço-reboco massa corrida-pintura é um exemplo; b) Arbitrárias são aquelas estabelecidas pelo programador, por exemplo, a aplicação do reboco só deve iniciar sete dias após o término do emboço na parede (prazo técnico); c) Externas são aquelas, como o nome já sugere, externas ao projeto, mas que podem afetar o prazo do cronograma. Por exemplo, pode-se citar a previsão do tempo, pois se sabe que o executante não vai iniciar uma pintura externa antes de uma forte chuva. O Método do Diagrama de Precedências (MDP) é o método mais comumente usado pelos softwares de gerenciamento, e consiste em representar em caixas, ou nós como são chamadas, as atividades, as quais são ligadas por setas que mostram suas dependências. Essa técnica inclui quatro tipos de relações de dependências: Término a início (TI) Atividade B não pode iniciar até que a atividade A tenha terminado, a mais comumente usada; Início a início (II) Atividade B não pode iniciar até que a atividade A inicie; Término a término (TT) Atividade B não pode terminar até que a atividade A termine; Início a término (IT) Atividade B não pode terminar até que a atividade A inicie, a mais raramente usada Tempo da duração das atividades A duração das atividades corresponde à quantidade de períodos de trabalho necessários para conclusão de cada atividade (HELDMAN, 2006 apud PESSOA, 2008). Este processo de estimativa de duração calcula o espaço de tempo necessário para levar conclusão de uma atividade, incluindo eventuais intervalos. A duração pode ser expressa em horas ou dias ou semanas, conforme seja a necessidade de atualização do cronograma. Há tarefas que possuem a duração fixa, independentemente da quantidade de recursos humanos e equipamentos alocados (por exemplo, cura do concreto) e outras cuja duração depende da quantidade de recursos.

37 36 Este passo é realizado através do raciocínio conjunto da obtenção da duração (tempo) de cada atividade x equipe de trabalho x nº de equipes de trabalho. Inicialmente considera-se 01 (uma) equipe simples composta de 01 (um) oficial e 01(um) servente. Dividindo-se a quantidade de homens/horas necessários para 01 (uma) jornada de 8,8 h de 01 (uma) equipe simples 01 (um) oficial + 01 (um) servente = 8,8 h/ dia) é obtido a duração (tempo) calculado da atividade. Neste momento será avaliado este tempo e em função da experiência prática do planejador ou com auxílio da equipe de execução da obra, será definido um tempo desejado, com isto alterando-se ou o número de elementos (oficial + servente) da equipe ou o número de equipes envolvidas na realização da atividade. Esse passo é de suma importância porque amarra as produtividades estabelecidas no orçamento com as durações atribuídas no planejamento. Nos casos com produtividades diferenciadas entre oficiais e serventes a duração calculada também será diferenciada. Porém nestes casos o equilíbrio será conseguido através da fixação de um tempo determinado, e uma composição diferenciada de oficiais e serventes na equipe. A partir da duração calculada (quase sempre números decimais) será atribuída a duração adotada no planejamento. O arredondamento destes números fica a critério do planejador Índice de produtividade A duração da maioria das atividades será significativamente influenciada pelo índice de produtividade dos recursos humanos e recursos materiais a eles designados (DA SILVA, 2007). Para fins de planejamento de obras, as composições de custos unitários do orçamento são a fonte por excelência de elementos para a geração das durações. A composições de custo unitário são tabelas que contêm os insumos do serviço em questão, com seus respectivos índices (ou coeficiente de consumo), custo unitário e custo total (MATTOS, 2010). O índice é a incidência de cada insumo na execução de uma unidade de serviço, expresso como unidade de tempo por unidade de trabalho. Já a produtividade, inversamente, é a quantidade de unidades de trabalho produzida em um intervalo de tempo especificado, normalmente hora. Ou seja, quanto menor o índice, maior a produtividade.

38 37 Sendo assim, o conceito utilizado no trabalho sobre produtividade associada a um dado sistema produtivo é a de um índice que compare em um período a produção do sistema com os insumos que foram consumidos para essa produção, naquele período (dia, mês ou ano). Esse número, que é designado por índice de produtividade e é expresso pela equação: Produtividade = çã í A produtividade é apresentada na forma de consumo de recursos por unidade de produção, ou consumo do recurso. Utiliza-se esta forma por ser mais utilizada na construção civil, principalmente em orçamentos de obras. Quanto maior o índice de Hh por produção física, pior será a produtividade, pois houve um maior consumo de mão de obra por serviço efetuado (DA SILVA, 2007). A medição do insumo mão de obra é um indicador comum na literatura de produtividade e também na construção civil. Esse indicador é de obtenção relativamente simples em nível de empresa, porque é possível padronizar as formas de coleta nas obras. Além disso, a maioria dos processos na construção civil ainda usa intensivamente a mão de obra. Quanto à medição da produção, esta se refere ao nível de atividades ou serviços, tais como: alvenaria, revestimentos e pavimentação. Na medição do insumo mão de obra considera-se a equipe diretamente relacionada à atividade Desenvolvimento do cronograma físico Desenvolver o cronograma significa determinar as datas de início e fim para as atividades do projeto. Se as datas de início e fim não forem realísticas, é improvável que o projeto termine como planejado (DA SILVA, 2007). Durante tal processo, as estimativas de recursos e duração das atividades podem sofrer revisões para que o cronograma desenvolvido se encaixe às certas exigências ou restrições, e possa ser aprovado, servindo como linha de base para acompanhamento (PESSOA, 2008). O desenvolvimento do cronograma de Gantt envolve informações como nome de tarefas, duração, início e término planejadas das atividades. Na primeira coluna Nome da tarefa, colocar os serviços definidos em ordem de execução, dividir em colunas que representam os períodos até a conclusão da obra e representar através de barras a duração (períodos) de cada serviço que será executado, conforme a figura a seguir:

39 38 Figura 9: Cronograma de Gantt Fonte: Mattos (2010) Todo o cronograma precisa ter uma duração, quantidade de tempo (em horas, dias, semanas ou meses), associada a ela. Há atividade que possui sua duração fixa, independente de recursos humanos e equipamentos alocados, como, por exemplo, a cura do concreto e outras atividades que sua duração depende da quantidade de recursos, por exemplo, a atividade pintura pode ser feita por 2 pintores em 20 dias ou 4 pintores em 10 dias. (MATTOS, 2010) Segundo Mattos (2010), cabe ao planejador definir a relação de prazo/equipe mais conveniente e adotá-la na montagem do cronograma. O diagrama de barras, Gantt, por seu uso bastante popular é muitas vezes utilizado de forma empírica, isto é, o mesmo não é calculado, perdendo o seu valor ao nível do planejamento correto. Segundo Cruz (2010, p. 35): A maioria das vezes vai se atribuindo durações (tempo) para cada atividade a partir da experiência prática e só depois se definirá a equipe ou homens/ horas necessários. Outra vez se atribui um tempo total da obra e depois vem determinando-se o tempo de cada atividade sem se preocupar com o consumo intenso de mão de obra e materiais, descontinuidade do ritmo da obra, alta rotatividade da mão de obra, e vários outros fatores que implicarão na má qualidade em todos os sentidos, a esta obra.

40 Desenvolvimento do cronograma financeiro O cronograma físico-financeiro agrega informações referentes ao custo de cada atividade ao longo de seu prazo de execução. Deve ser construído mês a mês, incluindo todas as atividades previstas para a execução da obra. Cada atividade deve estar associada ao custo correspondente no orçamento. Sua função básica é dar a previsão dos gastos. Especificar, no tempo, os gastos necessários à realização das atividades do projeto. Quantificar os recursos necessários à execução do Plano e apresentar cronograma de execução físico-financeira Elaboração de Curva S e Histograma Financeiro Após o desenvolvimento do cronograma de Gantt físico-financeiro, o mesmo nos proporcionará a elaboração de curva S e o histograma financeiro do projeto. Curva S: A evolução da execução dos serviços não se dá de forma linear e sim conforme um a curva de Gauss. O trabalho executado geralmente começa em um ritmo lento, com poucas atividades simultâneas; passa progressivamente a um ritmo mais intenso, com varias atividades ocorrendo paralelamente; e, quando o projeto se aproxima do fim, a quantidade de trabalho começa a decrescer. A curva S é a curva acumulada de Gauss (MATTOS, 2010). Segundo Nocêra (2007, p. 50), essa evolução apresenta as seguintes fases: Início lento devido a estar numa fase de reconhecimento do projeto e suas necessidades, pelos executores, assim como pelos poucos recursos presentes e a baixa sinergia entre o pessoal envolvido; Fase de crescimento rápido devido ao quase total conhecimento das etapas do projeto e a necessidade de maior emprego dos recursos, bem como a alta sinergia entre o pessoal envolvido; Fase término lenta devido à utilização de poucos recursos (muitos já desmobilizados), à ausência ou o não cumprimento das listas de verificação (checklists) de encerramento e ao natural desgaste mútuo entre o pessoal envolvido. Graficamente, num sistema de coordenadas, a evolução apresenta a forma S alongando, conforme ilustra a Figura 10.

41 40 Figura 10: Curva S Fonte: Nocêra (2007) Histograma Financeiro: O histograma é uma forma gráfica de apresentar a distribuição de frequências de uma variável em determinado intervalo de tempo Controle do Cronograma O controle do cronograma consiste em (a) influenciar os fatores que criam mudanças no cronograma, para garantir que as mudanças sejam benéficas, (b) determinar que o cronograma foi alterado, e (c) gerenciar as mudanças reais, quando e como elas ocorrem Vantagens e limitações O gráfico de Gantt transformou-se em uma técnica comum para representar as fases e atividades de uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP), assim podendo ser compreendidas por todas as partes interessada por ter sua apresentação simples e de fácil assimilação. Tem como uma de suas principais limitações a difícil visualização de dependências aos serviços antecessores. Sendo sua sequencia lógica melhor compreendida no diagrama de rede, PERT/CPM. Embora um gráfico de Gantt seja facilmente compreendido para projetos pequenos, que cabem em uma única folha ou em uma tela, pode tornar-se de difícil visualização e compreensão para projetos com muitas atividades, pois um número elevado de atividades pode não ser apropriado para visualizações. Uma critica é que o gráfico de Gantt fornece

42 41 relativamente pouca informação, isto é, os projetos são frequentemente mais complexos do que pode ser comunicado com eficiência através de um gráfico de Gantt (DA SILVA, 2007). O gráfico de Gantt representa somente parte das três restrições dos projetos (escopo, tempo e custo), pois focam primeiramente o gerenciamento da programação. Além disso, não representa o tamanho de um projeto ou o tamanho relativo dos pacotes de trabalho, consequentemente o impacto de atraso de um projeto não é identificado através deste gráfico. Se dois projetos tiverem o mesmo número dos dias em atraso, o projeto maior tem um impacto maior na utilização do recurso, contudo o Gantt não representa esta diferença. Os principais softwares de gerenciamento de projetos usados para gerar o gráficos de Gantt são: o MS Project, é um software de gestão de projetos (ou gerencia de projetos) produzido pela Microsoft, e o Primavera Project Planner, da empresa Primavera Systems. Porém, é possível criar simples gráficos de Gantt usando o Microsoft Visio e Excel. 2.4 MICROSOFT PROJECT Planeje, controle e gerencie projetos e comunique-se com sua equipe usando o Microsoft Office Project é o que lê-se na abertura do programa. O MS Project, como é conhecido, contém várias ofertas destinadas a ajudá-lo a atender às suas necessidades específicas de gerenciamento de negócio e de projetos. As ferramentas relacionadas ao gerenciamento de projetos são eficientes com a combinação certa de usabilidade e flexibilidade, possibilitando gerenciar projetos com mais eficiência e eficácia. Segundo NOCÊRA, (2007, p. 91): É possível se manter informado e controlar o trabalho, agendas e finanças do projeto, manter as equipes de projeto alinhadas e ser mais produtivo por meio da integração com programas do Microsoft Office System como o Microsoft Office Power Point, Excel e Visio da geração avançada de relatórios, do planejamento guiado e de ferramentas flexíveis. O MS Project baseia-se no modelo Gráfico de Gantt, figura 11, detalhado no item anterior, e Diagrama de Rede (PERT/CPM). Boiteux (1985) afirma que o PERT são empregadas três estimativas: tempo otimista, tempo mais provável e tempo pessimista. Entretanto, o CPM utiliza uma única estimativa de tempo para cada atividade, baseada no conhecimento prévio adquirido em trabalhos idênticos.

43 42 Figura 11: MS Project Gráfico de Gantt Fonte: Autoras, 2013 Em outras palavras, o PERT/CPM é um método de planejamento, replanejamento e avaliação de progresso, com a finalidade de melhor controlar a execução de um programa. O que se deseja num planejamento é uma estrutura lógica de tarefas a serem executadas, suas interdependências e suas durações normais de tempo, possibilitando saber qual a duração mínima da execução total planejada e, com relação a cada tarefa, qual a data mais cedo de iniciá-la e terminá-la e qual a data mais tarde, ou seja, a última chance de iniciá-la e terminála (DA SILVA, D. M. F., 2007). Mattos (2010) afirma que os diagramas PERT/CPM permitem que sejam indicadas as relações lógicas de precedência (inter-relacionamento) entre as inúmeras atividades do projeto e que seja determinado o caminho crítico. Segundo DA SILVA, (2007), ao se percorrer uma rede PERT/CPM, figura 12, verifica-se que se pode seguir vários caminhos, desde o início até o fim do diagrama. Entretanto, se for seguido um caminho excessivamente curto, haverá uma série de atividades que não se realizarão. Para que todas elas sejam realizadas, é necessário dispor de um tempo que permita percorrer o maior caminho registrado, desde o início até o final. Só assim pode-se ter a certeza de que outras atividades que não foram percorridas terão tempo para serem realizadas. Esse caminho máximo é denominado caminho crítico e corresponde ao menor tempo possível de realização da obra ou do projeto.

44 43 Figura 12: MS Project Diagrama de Rede (PERT/CPM) Fonte: Autoras, 2013 O caminho crítico é determinado através do cálculo das folgas das atividades, correspondendo à seqüência de atividades com folgas totais iguais a zero. A folga total de uma atividade é o tempo que esta pode atrasar sem que seu atraso comprometa a data de término do projeto. De forma simplificada pode-se afirmar que o caminho crítico é aquele onde o somatório dos tempos é maior (FRANÇA, 2001). para: Segundo o López, (2008, p. 11) o MS Project é uma ferramenta de planejamento Organizar o plano e ajudá-lo a organizar os detalhes que devem ser feitos; Agendar metas que devem ser alcançadas; Agendar as tarefas nas sequências corretas; Alocar recursos e custos e agendá-los de forma correta sem sobre alocá-los; Fazer uma sintonia fina no plano satisfazendo o orçamento; Preparar relatórios explicativos para os clientes, gerentes, trabalhadores e fornecedores. A ferramenta exibe os fatores que afetam o cronograma do projeto, como dependência de tarefa, restrição de calendário, data de cronograma ou férias, determina a data de início da tarefa, de forma que seja possível acompanhar uma sequência de fatores retroativamente para descobrir qual é a causa de um atraso específico. Outras vantagens que o MS Project se destaca é em poder fazer e desfazer ações ou conjuntos de ações para testar vários cenários hipotéticos e compreender totalmente as

45 44 implicações de cada escolha enquanto realiza alterações no escopo. Além de poder atribuir orçamentos para projetos e programas (NOCÊRA, 2007). No processo de gerenciamento de um projeto através do MS Project, López (2008) afirma que o programa possui três fatores que desempenham papeis determinantes: Duração: é o tempo necessário para completar o projeto, que se reflete na sua própria programação; Dinheiro: representa o orçamento do projeto, baseado no custo dos recursos humanos, materiais e de equipamento necessário à realização das tarefas; Escopo: os objetivos e tarefas do projeto, bem como o trabalho necessário para realizá-los. Os três fatores são interdependentes e sujeitos a alterações no decorrer do processo, isto é, modificar um destes elementos é saber que os outros dois serão alterados automaticamente Planejamento no MS Project Segundo López (2008, p. 15) a base de dados do projeto contém grande quantidade de informação cuja visualização, no entanto, é necessária somente em determinados instantes de tempo do processo de planejamento. O MS Project possui três maneira básicas para exibir as informações. São eles: Os Gráficos Representam graficamente as informações. São gráficos os modos de exibição Gráficos de Gantt, Diagrama de Rede, Gráfico de Recursos e Calendário. As Planilhas Representam informações em linhas e colunas. Cada linha contém informações sobre uma tarefa ou recurso individual. Cada coluna contém um campo onde você insere informações específicas sobre tarefas ou recursos. Os Formulários Representam informações em um formato semelhante a um formulário em papel. Eles mostram informações sobre apenas uma tarefa ou recurso de cada vez. Entretanto, como o programa computacional possui várias formas de visualizar as informações de um projeto e nem sempre estas são necessárias. As formas de visualização que são essenciais para a elaboração e condução de projetos, na sua fase introdutória, são: O gráfico de Gantt; A planilha de recursos; O gráfico de recursos;

46 45 A planilha de uso do recurso; A planilha de uso da tarefa; Diagrama de rede Visualizações MS Project Gráfico de Gantt O gráfico de Gantt, também conhecido como cronograma de barras, é uma das ferramentas mais difundidas mundialmente. As barras horizontais representam as durações das atividades. Quanto maior a barra, maior será a duração de uma tarefa. As divisões verticais representam as unidades de tempo. Uma das sua principais caracteristica é a excelente comunicação visual Planilha de recursos Possibilita definir cada recurso, a que gruo de recurso pertence, a sua taxa horária, a sua taxa para horas extras, a forma de desembolso, entre outras (LÓPEZ, 2008) Gráfico de recurso O gráfico de recurso possibilida a visualização do histograma do uso dos recurso após alocados em cada tarefa, assim idenficando se o recurso encontrase superalocado, resultado de atribuir mais trabalho a um recurso do que ele pode realizar no período de tempo especificado. Pode ocorrer também quando atribuímos o mesmo recurso a duas tarefas, cuja somatória de horas de trabalho excedeu às 8 horas normais de trabalho do recurso, ou atribuímos integralmente um recurso que não tenha disponibilidade 100% (NOCÊRA, 2009) Planilha de uso do recurso Permite a verificação de quanto, como e quando está sendo usado cada recurso, ou seja, exibe os recursos do projeto com as tarefas atribuídas agrupadas abaixo deles. Ela relaciona cada recurso ao trabalho que eles terão que desempenhar no projeto (LÓPEZ, 2008).

47 Planilha de uso da tarefa López (2008) afirma que esta planilha possibilita a visualização da distribuição do trabalho no período considerado de cada tarefa, exibindo as tarefas do projeto com os recursos atribuídos agrupados abaixo delas.

48 47 CAPÍTULO III: ESTUDO DE CASO A obra fictícia usada para estudo de caso ficará possivelmente localizado nos arredores de Belém. O projeto assim como o levantamento de quantitativos e o orçamento do empreendimento foram fornecidos pela Caixa Econômica Federal baseada em uma construção semelhante já anteriormente realizada. Os demais dados considerados relevantes para o trabalho serão esclarecidas ao longo deste capítulo. Esse tema foi escolhido com o objetivo de, através de um exemplo prático, poder alertar empresas que atuam nesse ramo da construção a resgatar ferramentas que se tornam de grande valor para realizar boas obras. Desta forma, obras podem ser planejadas sem atropelos no processo executivo e principalmente mantendo o tempo de execução pré-determinado, consequentemente não gerando custos não previstos. No caso do presente trabalho a ferramenta escolhida foi o MS Project, em que possui vários focos como o tempo (datas, duração do projeto, calendário de trabalho), gráfico de Gantt, modelo probabilístico (para cálculos relacionados à planejamento), diagrama da rede, custos (fixos, não fixos, outros) e uma gama de relatórios. Inicialmente foi obtido o projeto arquitetônico, anexo A, com área construída de 43,12 m² divididos em sala, dormitório para casal e um dormitório para duas pessoas, cozinha, área de serviço (externa), circulação e banheiro. Estas características competem à concessão de financiamento, com recursos do FDS, a famílias com renda bruta de até R$ 1.600,00. Além do projeto arquitetônico, foi fornecido pela Caixa Econômica Federal o orçamento do empreendimento MCMV com base no mês de maio de Visto que estes se tornaram incoerentes e irreais para os dias atuais, foi necessário atualizar os custos. Os serviços descritos no orçamento foram desmembrados com o auxílio do site da Caixa em que possui as composições do próprio SINAPI (Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e Índices da Construção Civil) juntamente com o índice do serviço. Para ter acesso a essas composições basta seguir o caminho informado na figura 13.

49 48 Figura 13: Caminho para composição do SINAPI Fonte: É importante mencionar que nos casos em que não foram encontradas atividades compatíveis no site da Caixa, fez-se necessário adotar uma medida secundária utilizando composições semelhantes e que se adequavam perfeitamente as características pertinentes ao orçamento por meio do TCPO (13ª Edição) ou quando inexistente através do Sistema de Orçamento de Obras de Sergipe ORSE. Figura 14: Composição SINAPI Fonte: Posteriormente, adotaram-se para a mão de obra os valores retirados da tabela do SINDUSCON-PA (Sindicato da Indústria da Construção do Estado do Pará) atualizado em agosto de 2012, anexo B. O valor fornecido pelo sindicato é um custo mensal tanto para os oficiais quanto para os serventes, o que fez necessário dividir pelas 220 horas pagas ao mês, obtendo desta forma o custo por hora da mão de obra atribuída em cada um dos serviços. É importante ressaltar que essa tabela é fornecida anualmente, sendo esta a mais recente até a conclusão desta etapa do trabalho. Os custos dos materiais e equipamentos foram retirados da tabela de insumos do SINAPI-PA com base no mês de maio de 2013 e se atribuiu os valores com desoneração, visto que nos serviços estão inclusos o custo da mão de obra por hora. Sendo assim, com os dados fornecidos pela composição, figura 15, como o índice, ou seja, quanto tempo oficial ou

50 49 servente gasta para realizar uma unidade do insumo, e custo da unidade do mesmo, bastou fazer a multiplicação de ambos e em seguida a soma dos insumos que constam na composição para obter o custo unitário do serviço. Portanto, com a composição desmembrada e a soma dos valores de mão de obra, material e equipamento em mãos tem-se a composição unitária, apêndice A. Figura 15: Composição unitária Fonte: Autoras, 2013 Para ter conhecimento do custo final, o custo unitário do serviço foi lançado no orçamento e multiplicado pelo o levantamento quantitativo fornecido anteriormente pela Caixa Econômica Federal, figura 16. Fechado o orçamento, apêndice B, encontrou-se o valor total de R$ ,97 referente a uma unidade habitacional. Figura 16: Orçamento da obra Fonte: Autoras, 2013 Após isso, criou-se uma planilha de dimensionamento de equipes na ferramenta Microsoft Office Excel, apêndice C, que abrange todos os valores anteriormente citados além de dados, como a duração e a equipe adotada por serviço. Estas informações foram adquiridas através dos índices coletados da composição do SINAPI ofertados pelo site da Caixa Econômica Federal, e inserido na planilha o maior tempo que um oficial ou servente gastam por unidade de determinado serviço. Ou seja, a partir de então pode ser calculada a duração do serviço da seguinte forma:

51 50 Duração Serviço = ç á í Para este trabalho foi considerado 9 horas trabalhadas de segunda a quinta-feira e 8 horas na sexta-feira, obtendo uma jornada diária média de 8,8 horas. Foram realizados análise das condicionantes para a realização do projeto, com as atividades sendo identificadas e listadas para a execução da obra, ou seja, elaboração da sequência das atividades Estrutura Analítica do Projeto (EAP). As quantidades de serviços adotados no trabalho foram obtidas através do levantamento quantitativo de cada serviço juntamente com o orçamento fornecido pela Caixa Econômica Federal, como mencionado anteriormente. Após a análise, as atividades foram estruturadas na ferramenta MS Project, juntamente com a sua duração previamente calculada, além da atribuição de seus recursos, apêndice D. Os recursos de trabalho são as pessoas e equipamentos que para executar tarefas dependem do tempo. Já os recursos de materiais são suprimentos, estoques ou outros itens consumíveis usados para concluir as tarefas do projeto, sendo importante caracterizar a unidade de medida do material e a quantidade a ser consumida da tarefa. A ferramenta MS Project, através do modo de exibição Uso da tarefa, figura 17, permite a visualização da distribuição dos recursos ao longo do tempo, bem como a adequação dessa distribuição de acordo com as necessidades reais de cada tarefa, apêndice E. Desta forma, a coluna Trabalho nos informa as horas de trabalho de cada recurso. Figura 17: Modo de exibição Uso da tarefa Fonte: Autoras, 2013

52 51 É necessário que o valor de uma unidade habitacional no MS Project seja compatível ao do orçamento anteriormente calculado, porém o programa gerou o valor final de R$ ,04 diferença esta de R$ 515,93 referente aos arredondamentos automáticos feitos no próprio programa. Em seguida, foi estabelecida a sequência das atividades, a ordem em que elas ocorrem e que tipo de dependência existe entre elas, objetivando sempre a aplicabilidade prática. Sendo assim, é importante identificar corretamente as predecessoras de cada atividade, que é definida como a tarefa cuja data de início ou término determina a data de início e término da respectiva sucessora. Com isso foi feita a relação de dependência entre estas, subdividindo-as de forma operacional, ou seja, a sequência que as atividades serão executadas. As vinculações término-início (TI) e início-início (II) são os tipos mais utilizados no presente trabalho. A partir dos dados obtidos, como definição, sequenciamento e cálculo da duração de cada atividade, determinaram-se as datas de início e fim de cada atividade, lançando-as no cronograma. Neste optou-se por utilizar uma unidade de equipe para cada serviço. Com a utilização de vinculações a obra teve seu início previsto para agosto de 2013 e término para dezembro de 2013, totalizando um período de 113 dias, apêndice F. O MS Project também gera automaticamente o Gráfico de recurso, figura 18, em que fornece a visualização gráfica em barras da atualização de cada recurso ao longo do tempo, bem como suas superalocações, apêndice G. No presente trabalho, a superalocação foi apontada para a mão de obra do pedreiro, montador e servente em que sua demanda não atende a necessidade de execução dos serviços, precisando obrigatoriamente de ajustes para aumentar o efetivo da equipe.

53 52 Figura 18: Modo de exibição Gráfico de recurso Fonte: Autoras, 2013 Como a rede foi estabelecida com todas as atividades ligadas entre si baseadas em uma lógica racional e visto que dispomos também da duração de cada atividade, o passo seguinte é gerar o caminho crítico com o auxilio do MS Project de forma rápida e eficaz. O gráfico de Gantt, apêndice F, identifica em vermelho as atividades que pertencem ao caminho mais longo para conclusão do projeto, demonstrado na figura 19. Figura 19: Caminho Crítico Fonte: Autoras, 2013

Conceitos básicos b Planejamento e Controle da Produção (PCP)

Conceitos básicos b Planejamento e Controle da Produção (PCP) Conceitos básicos b de Planejamento e Controle da Produção (PCP) Carlos T. Formoso Sumário Por que o planejamento é importante? Por que o planejamento é ineficaz? O que é planejamento? Quem deve realizar

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROJETOS

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROJETOS ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DE PROJETOS Atualizado em 31/12/2015 GESTÃO DE PROJETOS PROJETO Para o PMBOK, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Leia mais

Teoria e Prática. Totalmente de acordo com a 4 a Edição/2009. Rosaldo de Jesus Nocêra, PMP, PMI-SP, MCTS. do PMBOK do PMI. Acompanha o livro:

Teoria e Prática. Totalmente de acordo com a 4 a Edição/2009. Rosaldo de Jesus Nocêra, PMP, PMI-SP, MCTS. do PMBOK do PMI. Acompanha o livro: Gerenciamento de Projetos Teoria e Prática Totalmente de acordo com a 4 a Edição/2009 do PMBOK do PMI Acompanha o livro: l CD com mais de 70 formulários exemplos indicados pelo PMI e outros desenvolvidos

Leia mais

PMBOK - Project Management Body of Knowledge - PORTUGUÊS

PMBOK - Project Management Body of Knowledge - PORTUGUÊS PMBOK - Project Management Body of Knowledge - PORTUGUÊS Sr(as) Gerentes de Projeto, O PMBOK, compilado pela expertise do PMI Project Management Institute, é a linha mestra que nos conduz ao conhecimento

Leia mais

PMBOK/PMI Project Management Body of Knowledge. Gerenciamento de Projetos

PMBOK/PMI Project Management Body of Knowledge. Gerenciamento de Projetos PMBOK/PMI Project Management Body of Knowledge Gerenciamento de Projetos Organização de Projetos GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS GERENCIAMENTO DE PROGRAMA GERENCIAMENTO DE PROJETOS GERENCIAMENTO DE SUBPROJETOS

Leia mais

fagury.com.br. PMBoK 2004

fagury.com.br. PMBoK 2004 Este material é distribuído por Thiago Fagury através de uma licença Creative Commons 2.5. É permitido o uso e atribuição para fim nãocomercial. É vedada a criação de obras derivadas sem comunicação prévia

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos (ref. capítulos 1 a 3 PMBOK) TC045 Gerenciamento de Projetos Sergio Scheer - scheer@ufpr.br O que é Gerenciamento de Projetos? Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas

Leia mais

Cronograma - Um Instrumento do Planejamento, Execução e Controle em Construção e Montagem

Cronograma - Um Instrumento do Planejamento, Execução e Controle em Construção e Montagem 1 INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA IETEC PÓS-GRADUAÇÃO-ESPECIALIZAÇÃO GESTÃO DE PROJETOS EM CONSTRUÇÃO E MONTAGEM Cronograma - Um Instrumento do Planejamento, Execução e Controle em Construção e Montagem

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos PMI, PMP e PMBOK PMI (Project Management Institute) Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA, o PMI é a principal associação mundial, sem fins lucrativos,

Leia mais

Engenharia de Software II: Criando o cronograma do projeto. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br

Engenharia de Software II: Criando o cronograma do projeto. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Engenharia de Software II: Criando o cronograma do projeto Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Definição das atividades. Sequenciamento das atividades. Estimativa de recursos

Leia mais

Palavras-Chave: Aquisições; Planejamento de Aquisições; Controle de Aquisições; Projeto; Lead time; Processo; Meta.

Palavras-Chave: Aquisições; Planejamento de Aquisições; Controle de Aquisições; Projeto; Lead time; Processo; Meta. 1 A INFLUÊNCIA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA AQUISIÇÃO NO PRAZO FINAL DO PROJETO Euza Neves Ribeiro Cunha RESUMO Um dos grandes desafios na gerência de projetos é planejar e administrar as restrições de

Leia mais

Capítulo 3 Aplicando o PMBoK ao Microsoft Office Project 2003

Capítulo 3 Aplicando o PMBoK ao Microsoft Office Project 2003 Capítulo 3 Aplicando o PMBoK ao Microsoft Office Project 2003 29 3.1 GERENCIAMENTO DO ESCOPO O Gerenciamento do Escopo do Projeto engloba os processos necessários para assegurar que o projeto inclua todas

Leia mais

GESTAO DE PROJETOS. Núcleo de Engenharia e TI Prof. Esdras E-mail: esdraseler@terra.com.br

GESTAO DE PROJETOS. Núcleo de Engenharia e TI Prof. Esdras E-mail: esdraseler@terra.com.br Planejamento de Tempo e Escopo do Projeto Faculdade Pitágoras Faculdade Pitágoras Núcleo de Engenharia e TI Prof. Esdras E-mail: esdraseler@terra.com.br 1 Templates de Documentos http://www.projectmanagementdocs.com

Leia mais

MINI-CURSO Gerenciamento de Projetos para Economistas

MINI-CURSO Gerenciamento de Projetos para Economistas MINI-CURSO Gerenciamento de Projetos para Economistas ECONOMISTA - RIVAS ARGOLO 2426/D 62 9905-6112 RIVAS_ARGOLO@YAHOO.COM.BR Objetivo deste mini curso : Mostrar os benefícios do gerenciamento de projetos

Leia mais

GUIA PMBOK PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

GUIA PMBOK PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS ISSN 1984-9354 GUIA PMBOK PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS Emerson Augusto Priamo Moraes (UFF) Resumo Os projetos fazem parte do cotidiano de diversas organizações, públicas e privadas, dos mais diversos

Leia mais

Aula Nº 06 Determinação do Orçamento

Aula Nº 06 Determinação do Orçamento Aula Nº 06 Determinação do Orçamento Objetivos da Aula: Os objetivos desta aula são, basicamente, apresentar os processos aplicados que possibilitem identificar os recursos necessários para se conduzir

Leia mais

F.1 Gerenciamento da integração do projeto

F.1 Gerenciamento da integração do projeto Transcrição do Anexo F do PMBOK 4ª Edição Resumo das Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos F.1 Gerenciamento da integração do projeto O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos

Leia mais

- Project Management Institute. Disciplina de Engenharia de Software. PMP- Project Management Professional PMBOK

- Project Management Institute. Disciplina de Engenharia de Software. PMP- Project Management Professional PMBOK Disciplina de Engenharia de Software Material elaborado por Windson Viana de Carvalho e Rute Nogueira Pinto em 19/07/2004 Material alterado por Rossana Andrade em 22/04/2009 - Project Management Institute

Leia mais

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI FINANÇAS EM PROJETOS DE TI 2012 Material 1 Prof. Luiz Carlos Valeretto Jr. 1 E-mail valeretto@yahoo.com.br Objetivo Objetivos desta disciplina são: reconhecer as bases da administração financeira das empresas,

Leia mais

PMI - PMBoK PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBoK PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE

PMI - PMBoK PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBoK PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE PMI - PMBoK PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMBoK PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE 1 PMI- Project Management Institute Fundado nos Estudos Unidos em 1969; Instituto sem fins lucrativos, dedicado ao

Leia mais

Projetos na área de TI. Prof. Hélio Engholm Jr

Projetos na área de TI. Prof. Hélio Engholm Jr Projetos na área de TI Prof. Hélio Engholm Jr Projetos de Software Ciclo de Vida do Projeto Concepção Iniciação Encerramento Planejamento Execução e Controle Revisão Ciclo de Vida do Produto Processos

Leia mais

4. PMBOK - Project Management Body Of Knowledge

4. PMBOK - Project Management Body Of Knowledge 58 4. PMBOK - Project Management Body Of Knowledge No Brasil, as metodologias mais difundidas são, além do QL, o método Zopp, o Marco Lógico do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e o Mapp da

Leia mais

O que é um projeto? Características de um projeto. O Que é o PMBoK Guide 3º Edition? Desmembrando o PMBoK através de mapas mentais (Mindmaps)

O que é um projeto? Características de um projeto. O Que é o PMBoK Guide 3º Edition? Desmembrando o PMBoK através de mapas mentais (Mindmaps) O que é um projeto? Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido,

Leia mais

TC 045 Gerenciamento de Projetos

TC 045 Gerenciamento de Projetos TC 045 Gerenciamento de Projetos Escopo Tempo Figura: D. Randa (2012) NAYARA SOARES KLEIN nayaraklein@gmail.com ANO: 2013 Escopo: s.m. Finalidade; alvo; intento; propósito. Dicionário Aurélio Escopo do

Leia mais

Gerenciamento de Projetos (PMI) e sua aplicação em projetos de transporte público.

Gerenciamento de Projetos (PMI) e sua aplicação em projetos de transporte público. Gerenciamento de Projetos (PMI) e sua aplicação em projetos de transporte público. Sérgio Ricardo Fortes 1 ; Ana Cristina Dalborgo 2 1 EMTU Rua Joaquim Casemiro, 290, Bairro Planalto São Bernardo do Campo-SP

Leia mais

Proposta e Objetivos do Treinamento de Profissionalização na Ferramenta MSproject

Proposta e Objetivos do Treinamento de Profissionalização na Ferramenta MSproject Proposta e Objetivos do Treinamento de Profissionalização na Ferramenta MSproject Índice CAPÍTULO 1 INICIAÇÃO DE PROJETOS... 4 CAPÍTULO 2 PLANEJAMENTO DE PROJETOS... 5 CAPÍTULO 3 CONTROLE DE PROJETOS...

Leia mais

Módulo 2: Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custos do Projeto

Módulo 2: Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custos do Projeto ENAP Diretoria de Desenvolvimento Gerencial Coordenação Geral de Educação a Distância Gerência de Projetos - Teoria e Prática Conteúdo para impressão Módulo 2: Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custos do

Leia mais

Metodologia de Projetos. André Gomes Coimbra

Metodologia de Projetos. André Gomes Coimbra Metodologia de Projetos André Gomes Coimbra Cronograma Aula 3 Trabalho (10 pts) Aula 5 Avaliação (5 pts) Aula 9 Exercício (10 pts) Aula 10 Apresentação do projeto REDES (25 pts) Aula 11 Avaliação (10 pts)

Leia mais

Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK

Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK http://www.sei.cmu.edu/ Prefácio do CMM Após várias décadas de promessas não cumpridas sobre ganhos de produtividade e qualidade na aplicação de novas metodologias

Leia mais

Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal

Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal Histórico de Revisões Data Versão Descrição 30/04/2010 1.0 Versão Inicial 2 Sumário 1. Introdução... 5 2. Público-alvo... 5 3. Conceitos básicos...

Leia mais

3. Como a aquisição deveria ocorrer em um projeto (ideal)

3. Como a aquisição deveria ocorrer em um projeto (ideal) 3. Como a aquisição deveria ocorrer em um projeto (ideal) Para que se possa propor a projetização da aquisição é necessário que se entenda o contexto do projeto, de sua organização, e de como integrar

Leia mais

Gestão de Projetos Ferramentas e Softwares para Gerenciamento de Projetos

Gestão de Projetos Ferramentas e Softwares para Gerenciamento de Projetos Gestão de Projetos Ferramentas e Softwares para Gerenciamento de Projetos Aula 1 Prof. Rodrigo Rocha prof.rodrigorocha@yahoo.com http://www.bolinhabolinha.com Apresentação Prof. Rodrigo Rocha prof.rodrigorocha@yahoo.com

Leia mais

MRP / MRP II / ERP (capítulos 11 e 12)

MRP / MRP II / ERP (capítulos 11 e 12) MRP / MRP II / ERP (capítulos 11 e 12) As siglas MRP, MRP II e ERP são bastante difundidas e significam: MRP Materials Requirements Planning Planejamento das Necessidades de Materiais; MRP II Resource

Leia mais

Finanças em. Profa. Liliam Sakamoto Aula 6

Finanças em. Profa. Liliam Sakamoto Aula 6 Finanças em Projetos de TI Profa. Liliam Sakamoto Aula 6 Gerenciamentode Custos PMBOK apresentaosseguintesconceitos: Gerenciamento de custos; Processos de Gerenciamento de custos: Estimar custos; Determinar

Leia mais

Gerência de Projetos CMMI & PMBOK

Gerência de Projetos CMMI & PMBOK Gerência de Projetos CMMI & PMBOK Uma abordagem voltada para a qualidade de processos e produtos Prof. Paulo Ricardo B. Betencourt pbetencourt@urisan.tche.br Adaptação do Original de: José Ignácio Jaeger

Leia mais

Plano de Gerenciamento de Tempo

Plano de Gerenciamento de Tempo Documento: Nome do Projeto: Gerente do Projeto: Sponsor: Equipe do Projeto: Plano de Gerenciamento de Tempo RESTAURANTE Renato Kaufmann João Cunha Angela Guglielmi Elizabet Sanae João Cunha Renata Santos

Leia mais

ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS

ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS Aílson José Senra 1 ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS A Administração é um conjunto de normas e funções elaboradas para disciplinar elementos de produção, que têm como objetivo alcançar um resultado eficaz

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA: VISÃO TRADICIONAL X NEGÓCIOS BASEADOS EM PROJETOS Ana Carolina Freitas Teixeira¹ RESUMO O gerenciamento de projetos continua crescendo e cada

Leia mais

Como concluir um projeto com sucesso?

Como concluir um projeto com sucesso? Como concluir um projeto com sucesso? Luiz Eduardo Cunha, Eng. Professor da FAAP e do IMT 1 Luiz Eduardo Cunha Graduado em Engenharia de Produção EPUSP Pós-Graduado em Gestão do Conhecimento e Inteligência

Leia mais

Desmembrando o PMBoK através de mapas mentais (Mindmaps)

Desmembrando o PMBoK através de mapas mentais (Mindmaps) PMI O Que é o PMBoK Guide 3º Edition? O PMBoK Guide 3º Edition (2004) é uma denominação que representa todo o somatório de conhecimento dentro da área de gerenciamento de projetos, além de fornecer uma

Leia mais

Microsoft Project 2003

Microsoft Project 2003 Microsoft Project 2003 1 [Módulo 4] Microsoft Project 2003 2 Definindo durações Inter-relacionamentorelacionamento Caminho crítico Microsoft Project 2003 3 1 Duração das Atividades Microsoft Project 2003

Leia mais

Gestão de Projetos. Professor Ruy Alexandre Generoso

Gestão de Projetos. Professor Ruy Alexandre Generoso Gestão de Projetos Professor Ruy Alexandre Generoso Gestão de Projetos Fornecimento de produtos e serviços Planejamento e controle do processo Demanda de produtos e serviços Recursos de produção O gerenciamento

Leia mais

Combinando a norma ISO 10006 e o guia PMBOK para garantir sucesso em projetos

Combinando a norma ISO 10006 e o guia PMBOK para garantir sucesso em projetos Combinando a norma ISO 10006 e o guia PMBOK para garantir sucesso em projetos Combining the ISO 10006 and PMBOK to ensure successful projects 1 Por Michael Stanleigh Tradução e adaptação para fins didáticos

Leia mais

PMBOK - Project Management Body of Knowledge - PORTUGUÊS

PMBOK - Project Management Body of Knowledge - PORTUGUÊS PMBOK - Project Management Body of Knowledge - PORTUGUÊS Sr(as) Gerentes de Projeto, O PMBOK, compilado pela expertise do PMI Project Management Institute, é a linha mestra que nos conduz ao conhecimento

Leia mais

Universidade Federal de Ouro Preto Escola de Minas DECIV. Gestão de Obras em Construção Civil. Aula 3 PLANEJAMENTO DE OBRAS

Universidade Federal de Ouro Preto Escola de Minas DECIV. Gestão de Obras em Construção Civil. Aula 3 PLANEJAMENTO DE OBRAS Universidade Federal de Ouro Preto Escola de Minas DECIV CIV 43 Aula 3 PLANEJAMENTO DE OBRAS SISTEMA DE PLANEJAMENTO DE OBRAS DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO a palavra: Visão a sentença: Planejamento é uma ferramenta

Leia mais

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT MASTER IN PROJECT MANAGEMENT PROJETOS E COMUNICAÇÃO PROF. RICARDO SCHWACH MBA, PMP, COBIT, ITIL Atividade 1 Que modelos em gestão de projetos estão sendo adotados como referência nas organizações? Como

Leia mais

Ementários. Disciplina: Gestão Estratégica

Ementários. Disciplina: Gestão Estratégica Ementários Disciplina: Gestão Estratégica Ementa: Os níveis e tipos de estratégias e sua formulação. O planejamento estratégico e a competitividade empresarial. Métodos de análise estratégica do ambiente

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos Em conformidade com a metodologia PMI 1 Apresentações Paulo César Mei, MBA, PMP Especialista em planejamento, gestão e controle de projetos e portfólios, sempre aplicando as melhores

Leia mais

Capítulo 1 Introdução ao gerenciamento de projetos

Capítulo 1 Introdução ao gerenciamento de projetos Capítulo 1 Introdução ao gerenciamento de projetos 1.1 Introdução 31 1.2 O que é um projeto? 31 1.3 Ciclo de vida do projeto 33 1.4 O que é gerenciamento de projetos? 36 1.5 Relacionamento entre grupos

Leia mais

Cada elemento da EAP deve representar um resultado tangível e verificável; Todos os resultados principais devem estar explicitamente

Cada elemento da EAP deve representar um resultado tangível e verificável; Todos os resultados principais devem estar explicitamente EAP ou WBS EAP ou WBS Estrutura analítica do projeto (EAP) ou estrutura analítica do trabalho (WBS), é a base para o detalhamento do projeto e após elaborada passa a ser a base para a manutenção do escopo

Leia mais

ELABORAÇÃO DE REDE PERT/CPM NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL ATRAVÉS DA UTILIZAÇÃO DO SOFTWARE MS PROJECT: UM ESTUDO DE CASO

ELABORAÇÃO DE REDE PERT/CPM NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL ATRAVÉS DA UTILIZAÇÃO DO SOFTWARE MS PROJECT: UM ESTUDO DE CASO ELABORAÇÃO DE REDE PERT/CPM NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL ATRAVÉS DA UTILIZAÇÃO DO SOFTWARE MS PROJECT: UM ESTUDO DE CASO Renata Brabo Mascarenhas Barra (UEPA ) renatabbarra@hotmail.com GABRELA ANDRADE

Leia mais

Plataforma da Informação. Gerenciamento de Projetos

Plataforma da Informação. Gerenciamento de Projetos Plataforma da Informação Gerenciamento de Projetos Motivação Por que devemos fazer Projetos? - O aprendizado por projetos, faz parte de um dos três pilares de formação do MEJ; -Projetos são oportunidades

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos Grupo de Consultores em Governança de TI do SISP 20/02/2013 1 Agenda 1. PMI e MGP/SISP 2. Conceitos Básicos - Operações e Projetos - Gerenciamento de Projetos - Escritório de

Leia mais

2. Gerenciamento de projetos

2. Gerenciamento de projetos 2. Gerenciamento de projetos Este capítulo contém conceitos e definições gerais sobre gerenciamento de projetos, assim como as principais características e funções relevantes reconhecidas como úteis em

Leia mais

Unidade I GERENCIAMENTO DE. Profa. Celia Corigliano

Unidade I GERENCIAMENTO DE. Profa. Celia Corigliano Unidade I GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI Profa. Celia Corigliano Objetivo Estimular o aluno no aprofundamento do conhecimento das técnicas de gestão profissional de projetos do PMI. Desenvolver em aula

Leia mais

Fatores Críticos de Sucesso em GP

Fatores Críticos de Sucesso em GP Fatores Críticos de Sucesso em GP Paulo Ferrucio, PMP pferrucio@hotmail.com A necessidade das organizações de maior eficiência e velocidade para atender as necessidades do mercado faz com que os projetos

Leia mais

10 áreas de conhecimento e 5 processos

10 áreas de conhecimento e 5 processos 1 10 áreas de conhecimento e 5 processos Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo Projetos são frequentemente utilizados como um meio de alcançar

Leia mais

Apresentação do Professor. Ferramentas de Software para Gestão de Projetos Prof. Esp. André Luís Belini 20/11/2013

Apresentação do Professor. Ferramentas de Software para Gestão de Projetos Prof. Esp. André Luís Belini 20/11/2013 Apresentação do Professor Ferramentas de Software para Gestão de Projetos Prof. Esp. André Luís Belini Formação Acadêmica: Bacharel em Sistemas de Informação Pós graduado em Didática e Metodologia para

Leia mais

Engenharia de Software

Engenharia de Software Engenharia de Software Introdução à Melhoria de Processos de Software baseado no MPS.BR Prof. Maxwell Anderson www.maxwellanderson.com.br Agenda Introdução MPS.BR MR-MPS Detalhando o MPS.BR nível G Introdução

Leia mais

Atendimento aos requisitos de Projeto e Desenvolvimento da ISO9001:2008 em Empreendimentos. Nasario de S. F. Duarte Jr.

Atendimento aos requisitos de Projeto e Desenvolvimento da ISO9001:2008 em Empreendimentos. Nasario de S. F. Duarte Jr. Atendimento aos requisitos de Projeto e Desenvolvimento da ISO9001:2008 em Empreendimentos Nasario de S. F. Duarte Jr. Resumo Embora organizações projetizadas (empresas que trabalham sob projetos) existam

Leia mais

Módulo 3: Gerenciamento da Qualidade, dos Recursos Humanos e das Comunicações

Módulo 3: Gerenciamento da Qualidade, dos Recursos Humanos e das Comunicações ENAP Diretoria de Desenvolvimento Gerencial Coordenação Geral de Educação a Distância Gerência de Projetos - Teoria e Prática Conteúdo para impressão Módulo 3: Gerenciamento da Qualidade, dos Recursos

Leia mais

Análise de Processos do PMBOK em uma Fábrica de Software Um Estudo de Caso

Análise de Processos do PMBOK em uma Fábrica de Software Um Estudo de Caso Análise de Processos do PMBOK em uma Fábrica de Software Um Estudo de Caso Carlos Alberto Rovedder, Gustavo Zanini Kantorski Curso de Sistemas de Informação Universidade Luterana do Brasil (ULBRA) Campus

Leia mais

Questionário de Avaliação de Maturidadade MMGP Darci Prado QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE

Questionário de Avaliação de Maturidadade MMGP Darci Prado QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE MMGP Darci Prado QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DE MATURIDADE Extraído do Livro "Gerenciamento de Programas e Projetos nas Organizações" 4ª Edição (a ser lançada) Autor: Darci Prado Editora INDG-Tecs - 1999-2006

Leia mais

Planejamento e controle dos processos de fabricação metalúrgicos auxiliado pelo gráfico de Gantt: um estudo de caso

Planejamento e controle dos processos de fabricação metalúrgicos auxiliado pelo gráfico de Gantt: um estudo de caso Planejamento e controle dos processos de fabricação metalúrgicos auxiliado pelo gráfico de Gantt: um estudo de caso Cristian Dekkers Kremer (UTFPR) cristian_dk@ig.com.br João Luiz Kovaleski (UTFPR) kovaleski@pg.cefetpr.br

Leia mais

O CICLO PDCA COMO FERRAMENTA PARA ALCANÇAR A EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NA GESTÃO DA MANUTENÇÃO

O CICLO PDCA COMO FERRAMENTA PARA ALCANÇAR A EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NA GESTÃO DA MANUTENÇÃO O CICLO PDCA COMO FERRAMENTA PARA ALCANÇAR A EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NA GESTÃO DA MANUTENÇÃO Sérgio Ribeiro e Silva Jailson Teixeira Medeiros Regional de Transmissão do Maranhão OMA Divisão de Transmissão

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento do Tempo

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento do Tempo Gerenciamento de Projetos Gerenciamento do Tempo Metodologia Aula Teórica Exemplos e Exercícios práticos Questões de concursos anteriores Metodologia e Bibliografia Bibliografia PMBOK, 2004. Project Management

Leia mais

MODELOS DE PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO PARA CONSTRUÇÃO CIVIL

MODELOS DE PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO PARA CONSTRUÇÃO CIVIL MODELOS DE PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO PARA CONSTRUÇÃO CIVIL Maurício Moreira e Silva Bernardes, Eng. Civil, M.Sc. André Potrich Reichmann, Eng. Civil, Mestrando Carlos Torres Formoso, Eng. Civil, M.Sc.,

Leia mais

EMENTA E8 E9. PIP Trabalho Final de Planejamento Integrado (Projetos e Sub-Projetos) MIP Medição do Projeto ESTUDO DE CASO

EMENTA E8 E9. PIP Trabalho Final de Planejamento Integrado (Projetos e Sub-Projetos) MIP Medição do Projeto ESTUDO DE CASO Anexo 1 - Escopo do Curso de Ferramenta de Apoio ao Gerenciamento de Projetos MSProject 2010 Abordagem PMBOK 4ª Edição E1 Elaborar Termo de Abertura do Projeto (TAP) e Registro das Especificações do Projeto

Leia mais

PMBOK 4ª Edição I. Introdução

PMBOK 4ª Edição I. Introdução PMBOK 4ª Edição I Introdução 1 PMBOK 4ª Edição Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Seção I A estrutura do gerenciamento de projetos 2 O que é o PMBOK? ( Project Management Body of Knowledge

Leia mais

Aula Nº 05 Determinação do Cronograma

Aula Nº 05 Determinação do Cronograma Aula Nº 05 Determinação do Cronograma Objetivos da Aula: Os objetivos desta aula são, basicamente, apresentar as atividades necessárias para se produzir o cronograma do projeto. Ao final desta aula, você

Leia mais

2 o Encontro de Gerentes de Projetos do MPF

2 o Encontro de Gerentes de Projetos do MPF 2 o Encontro de Gerentes de Projetos do MPF Boas Práticas em Gestão de Cronogramas Osvaldo Pedra, PMP, SpP, P1-MPS.BR osvaldopedra@yahoo.com Boas Práticas em Gestão de Cronogramas Objetivo da palestra

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais

Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Gerenciamento de Projetos Modulo I Conceitos Iniciais Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

Leia mais

PLANEJAMENTO - ESCOPO - TEMPO - CUSTO

PLANEJAMENTO - ESCOPO - TEMPO - CUSTO PLANEJAMENTO - ESCOPO - TEMPO - CUSTO PAULO SÉRGIO LORENA Julho/2011 1 Planejamento escopo, tempo e custo PROGRAMA DA DISCIPLINA Apresentação professor Programa da disciplina Avaliação Introdução Processos

Leia mais

Gerenciamento de Projetos. Prof. Dr. Rodolfo Miranda de Barros rodolfomdebarros@gmail.com

Gerenciamento de Projetos. Prof. Dr. Rodolfo Miranda de Barros rodolfomdebarros@gmail.com Gerenciamento de Projetos Prof. Dr. Rodolfo Miranda de Barros rodolfomdebarros@gmail.com MODELO DE GERENCIAMENTO PMI PMI (Project Management Institute); O modelo PMI é divido em áreas de conhecimento da

Leia mais

A CONTRIBUIÇÃO DO MODELO LEAN CONSTRUCTION ÀS TÉCNICAS DE PROGRAMAÇÃO CPM NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL

A CONTRIBUIÇÃO DO MODELO LEAN CONSTRUCTION ÀS TÉCNICAS DE PROGRAMAÇÃO CPM NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL A CONTRIBUIÇÃO DO MODELO LEAN CONSTRUCTION ÀS TÉCNICAS DE PROGRAMAÇÃO CPM NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL Prof a. Me. Fernanda M. P. F. R. Ferreira* Resumo O Planejamento e o Controle de obras, com a

Leia mais

ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK. Faculdade PITÁGORAS Unidade Raja Prof. Valéria E-mail: valeriapitagoras@gmail.com

ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK. Faculdade PITÁGORAS Unidade Raja Prof. Valéria E-mail: valeriapitagoras@gmail.com ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK Faculdade PITÁGORAS Unidade Raja Prof. Valéria E-mail: valeriapitagoras@gmail.com 1 As 10 áreas de Conhecimento 2 INTEGRAÇÃO 3 Gerência da Integração Processos necessários

Leia mais

BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS. Por Maria Luiza Panchihak

BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS. Por Maria Luiza Panchihak BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Por Maria Luiza Panchihak Este artigo apresenta os benefícios do gerenciamento de projetos e mostra a importância desse processo, dentro de uma organização, para

Leia mais

Organização da Aula Gestão de Projetos

Organização da Aula Gestão de Projetos Organização da Aula Gestão de Projetos Aula 6 Profa. Me. Carla Patricia S. Souza Gestão de processos do projeto Integração, comunicações, recursos humanos, escopo, tempo, custos, aquisições, qualidade

Leia mais

Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2

Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Miriam Regina Xavier de Barros, PMP mxbarros@uol.com.br Agenda Bibliografia e Avaliação 1. Visão Geral sobre o PMI e o PMBOK 2. Introdução

Leia mais

O que é, e para que serve o Cronograma:

O que é, e para que serve o Cronograma: O que é, e para que serve o Cronograma: O cronograma é um instrumento de planejamento e controle semelhante a um diagrama em que são definidas e detalhadas minuciosamente as atividades a serem executadas

Leia mais

Tecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos - Aula 9 Prof. Rafael Roesler

Tecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos - Aula 9 Prof. Rafael Roesler Tecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos - Aula 9 Prof. Rafael Roesler Introdução Objetivos da Gestão dos Custos Processos da Gerência de Custos Planejamento dos recursos Estimativa dos

Leia mais

Título da apresentação Curso Gestão de Projetos I (Verdana, cor branca) Curso de Desenvolvimento de Servidores - CDS

Título da apresentação Curso Gestão de Projetos I (Verdana, cor branca) Curso de Desenvolvimento de Servidores - CDS Título da apresentação Curso Gestão de Projetos I (Verdana, cor branca) Curso de Desenvolvimento de Servidores - CDS Prof. Instrutor Elton Siqueira (a) (Arial Moura preto) CURSO DE GESTÃO DE PROJETOS I

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Web. Professor: Guilherme Luiz Frufrek Email: frufrek@utfpr.edu.br http://paginapessoal.utfpr.edu.

Gerenciamento de Projetos Web. Professor: Guilherme Luiz Frufrek Email: frufrek@utfpr.edu.br http://paginapessoal.utfpr.edu. Gerenciamento de Projetos Web Professor: Guilherme Luiz Frufrek Email: frufrek@utfpr.edu.br http://paginapessoal.utfpr.edu.br/frufrek Possui Especialização em Engenharia de Software e Banco de Dados pela

Leia mais

TREINAMENTO ITAIM INTERPRETAÇÃO DA NORMA NBR ABNT ISO 9001:2008. Maria das Graças Ferreira mgferreira@prefeitura.sp.gov.

TREINAMENTO ITAIM INTERPRETAÇÃO DA NORMA NBR ABNT ISO 9001:2008. Maria das Graças Ferreira mgferreira@prefeitura.sp.gov. TREINAMENTO ITAIM INTERPRETAÇÃO DA NORMA NBR ABNT ISO 9001:2008 Maria das Graças Ferreira mgferreira@prefeitura.sp.gov.br 11 3104-0988 Este treinamento tem por objetivo capacitar os participantes para

Leia mais

17/02/2009. Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Gestão de Projetos de TI Prof.: Fernando Hadad Zaidan. Unidade 2.

17/02/2009. Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Gestão de Projetos de TI Prof.: Fernando Hadad Zaidan. Unidade 2. Faculdade INED Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores Disciplina: Gestão de Projetos de TI Prof.: Fernando Hadad Zaidan 1 Unidade 2.2 2 ESCOPO 3 1 Gerência do Escopo Processos necessários

Leia mais

Simulações em Aplicativos

Simulações em Aplicativos Simulações em Aplicativos Uso Avançado de Aplicativos Prof. Marco Pozam mpozam@gmail.com A U L A 0 4 Programação da Disciplina 20/Agosto: Conceito de Project Office. 27/Agosto: Tipos de Project Office.

Leia mais

Tradução livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em abril de 2001

Tradução livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada através da Internet pelo PMI MG em abril de 2001 Capítulo 8 Gerenciamento da Qualidade do Projeto O Gerenciamento da Qualidade do Projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi

Leia mais

Cartilha. Gestão de Projetos. Superintendência de Planejamento e Gestão SUPLAN Ministério Público do Estado de Goiás

Cartilha. Gestão de Projetos. Superintendência de Planejamento e Gestão SUPLAN Ministério Público do Estado de Goiás Cartilha Gestão de Projetos SUPLAN Ministério Público do Estado de Goiás Esta cartilha tem como objetivo transmitir os conceitos básicos relacionados ao Gerenciamento de Projetos e compartilhar da metodologia

Leia mais

Simulações em Aplicativos

Simulações em Aplicativos Simulações em Aplicativos Uso Avançado de Aplicativos Prof. Marco Pozam mpozam@gmail.com A U L A 0 5 Programação da Disciplina 20/Agosto: Conceito de Project Office. 27/Agosto: Tipos de Project Office.

Leia mais

Podemos encontrar uma figura interessante no PMBOK (Capítulo 7) sobre a necessidade de organizarmos o fluxo de caixa em um projeto.

Podemos encontrar uma figura interessante no PMBOK (Capítulo 7) sobre a necessidade de organizarmos o fluxo de caixa em um projeto. Discussão sobre Nivelamento Baseado em Fluxo de Caixa. Item aberto na lista E-Plan Podemos encontrar uma figura interessante no PMBOK (Capítulo 7) sobre a necessidade de organizarmos o fluxo de caixa em

Leia mais

APLICAÇAO DA CURVA S NO CONTROLE DE DOCUMENTOS PARA A GESTÃO DE PROJETOS

APLICAÇAO DA CURVA S NO CONTROLE DE DOCUMENTOS PARA A GESTÃO DE PROJETOS Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais Curso de Pós-Graduação em Gestão de Projetos de Engenharia Pós-Graduação lato sensu em Gestão de Projetos de Engenharia APLICAÇAO DA CURVA S NO CONTROLE

Leia mais

Projeto é um empreendimento temporário, com objetivo de criar um produto, um resultado ou serviço único. Projetos podem estar integrados em um

Projeto é um empreendimento temporário, com objetivo de criar um produto, um resultado ou serviço único. Projetos podem estar integrados em um Projetos, Programas e Portfólios Projeto é um empreendimento temporário, com objetivo de criar um produto, um resultado ou serviço único. Projetos podem estar integrados em um programa, quando se relacionam

Leia mais

O Gerenciamento de Projetos na abordagem do

O Gerenciamento de Projetos na abordagem do Seminário de Desenvolvimento de Gestores de Programas e Projetos Fórum QPC O Gerenciamento de Projetos na abordagem do PMI - Project Management Institute Marco Antônio Kappel Ribeiro Presidente do PMI-RS

Leia mais

Universidade de Pernambuco Escola Politécnica de Pernambuco Engenharia Civil. Planejamento Operacional de Obras. Gerenciamento de Escopo

Universidade de Pernambuco Escola Politécnica de Pernambuco Engenharia Civil. Planejamento Operacional de Obras. Gerenciamento de Escopo Universidade de Pernambuco Escola Politécnica de Pernambuco Engenharia Civil Planejamento Operacional de Obras Gerenciamento de Escopo 1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS INTRODUÇÃO PROCESSOS DE GERENCIAMENTO

Leia mais

Sistema de Gerenciamento de Riscos em Projetos de TI Baseado no PMBOK

Sistema de Gerenciamento de Riscos em Projetos de TI Baseado no PMBOK 180 - Encontro Anual de Tecnologia da Informação Sistema de Gerenciamento de Riscos em Projetos de TI Baseado no PMBOK Thiago Roberto Sarturi1, Evandro Preuss2 1 Pós-Graduação em Gestão de TI Universidade

Leia mais

Aula 7 Elaboração do Plano de Gerenciamento da Qualidade

Aula 7 Elaboração do Plano de Gerenciamento da Qualidade Aula 7 Elaboração do Plano de Gerenciamento da Qualidade Objetivos da Aula: Os objetivos desta aula visam definir termos e conceitos da qualidade. Para tal, pretende-se discutir a relação que se estabelece

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo IV Integração

Gerenciamento de Projetos Modulo IV Integração Gerenciamento de Projetos Modulo IV Integração Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Custos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Custos Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Custos Metodologia Aula Teórica Exemplos e Exercícios práticos Questões de concursos anteriores Metodologia e Bibliografia Bibliografia PMBOK, 2004. Project Management

Leia mais

Minicurso : Elaboração de Projetos Dr. Manoel Veras 27.08.2014 8 as12

Minicurso : Elaboração de Projetos Dr. Manoel Veras 27.08.2014 8 as12 Minicurso : Elaboração de Projetos Dr. Manoel Veras 27.08.2014 8 as12 Dr. Manoel Veras Eng. de Telecomunicações, UFRN Mestre em Eng. de Telecomunicações, UNICAMP Doutor em Administração, USP EX-Cientista

Leia mais