UM INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO DO PROGRESSO FÍSICO DE UM PROJETO

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1 1 NELSON ROBERTO DE ALBUQUERQUE BEZERRA UM INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO DO PROGRESSO FÍSICO DE UM PROJETO Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total. Orientador: Prof. José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. Niterói 2005

2 2 NELSON ROBERTO DE ALBUQUERQUE BEZERRA UM INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO DO PROGRESSO FÍSICO DE UM PROJETO Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total. Aprovada em 09 de julho de BANCA EXAMINADORA Prof. José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc. - Orientador Universidade Federal Fluminense Prof. Luiz Perez Lopes, D.Sc. Universidade Federal Fluminense Prof. Romeu e Silva Neto Centro Federal de Educação Tecnológica de Campos Niterói 2005

3 3 A Deus. Ao meu pai, Jurandyr Bezerra, minha mãe, Lucidéa Bezerra, e minha avó, Izabel América (in memoriam). Aos amores da minha vida: Marlene, esposa, amiga, companheira e grande incentivadora; e nossos filhos, Thaís e Rafael, pela compreensão das ausências.

4 4 AGRADECIMENTOS A Requi Abe, Hideo Morizawa, Francisco Vasconcelos e à turma da família ISHIBRAS por um período muito especial na minha vida e pela importância de seu estímulo à pesquisa realizada. A James Robert Crawford, pela oportunidade e ajuda dada para a concretização deste trabalho. Ao amigo Juan Manuel Garcia, um agradecimento especial. Aos amigos Alexandre Veloso, Gabriel Souza, Ronaldo Lopes de Freitas e Rogério Padilha, pela discussão técnica. Ao orientador professore José Rodrigues de Farias Filho, pela competência na orientação. Às pessoas que contribuíram direta ou indiretamente para a realização dessa dissertação.

5 5 Projeto: Uma Visão Lírica Como construir, no tempo, O sonho em que se acredita? Planejando, de maneira Que a obra, além de ser útil, Seja importante e bonita. E com a metodologia De quem cria, não imita. Engenharia do afeto E magia do arquiteto, Vendo o operário, na planta, Flor nascendo do concreto E, como tudo, na vida Dos que acreditam nos sonhos, Começa por um Projeto. Jurandyr Bezerra

6 6 RESUMO O presente trabalho tem como objetivo apresentar uma proposta de um instrumento de avaliação do progresso físico de um projeto, enfocando o sistema do valor agregado, dando ênfase ao progresso físico semanal, utilizando o homem/hora como unidade de medida de desempenho. Após estudo sobre as teorias já reconhecidas na área de gerenciamento de projetos, foi realizada uma pesquisa bibliográfica, que deu origem a uma tabela de comparação entre estas práticas, na qual se destacam os itens 4 (integração), 6 (tempo), 7 (custo) que tratam do progresso e da medição do desempenho do projeto através da utilização do valor do trabalho realizado. Utilizando como parâmetro de comparação o PMBOK (Guia do conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos do PMI, 3ª edição 2004) a NBR ISO (dez 2000). Nessa pesquisa foram também utilizados os modelos de Limmer (1997), Heredia (1999) e Kerzner (2003). Posteriormente foi desenvolvida a Tabela Gráfico de Barra & Controle do Avanço Físico do Projeto, que utilizou uma técnica de gerenciamento de progresso, através de indicadores de variação, monitorados semanalmente, durante toda a execução do projeto, utilizando-se o homem hora planejado, real e o ganho para fazer as medições. Também se aplicou um conjunto de ferramentas na área de gerenciamento que auxiliaram no controle do progresso semanal do projeto. Este instrumento se propõe a auxiliar os gerentes de projetos no acompanhamento semanal do progresso físico e na correção dos desvios encontrados. Com a aplicação desta tabela ganhamos em rapidez nas informações nas decisões do gerente de projetos e no acompanhamento do desempenho do projeto. Após a elaboração dessa tabela, seguiu-se a sua aplicação em um exemplo de uma Planta Industrial. Palavras chaves: Gerenciamento de projetos, avanço físico de um projeto, análise do valor do trabalho realizado.

7 7 ABSTRACT The present work has as its objective to present a proposal instrument of evaluation give physical progress of a project management, focusing on the system of earned value, emphasizing the weekly physical progress of projects using the man hour as its unit of acting measure. After a study of the best theories in the area of Project Management, a bibliographical research was conducted which originated a comparison table of these practices, in the light of the practices of NBR ISO 10006(dec 2000), and the PMBOK ª edition (a Guide book which encompasses all the theories regarding Project Management). The research worked with the models proposed by Limmer (1997) Heredia (1999) AND Kerzner (2003). The table which is proposed used a technique of progress management, through the use of some weekly monitored indicators along the project. This methodology aims at helping Project Managers to check the physical progress of the project and also to correct any possible mistake. After the suggestion of the table, a example was conducted with some adaptations in order to apply the suggested methodology to the elaboration of an Industrial Plan. Key Words: Project management, Advance physical progress of a project, Earned value analysis.

8 8 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 Problemas mais comuns em gerenciamento de projetos FIGURA 2 Problemas que ocorrem com mais freqüência nos projetos FIGURA 3 Atividades básicas de um projeto FIGURA 4 Indagações para conhecimento do Projeto FIGURA 5 Ciclo de vida de um projeto FIGURA 6 Atividades em cada fase do ciclo de vida de um projeto FIGURA 7 Esquema de fases do planejamento estratégico FIGURA 8 Objetivos do projeto FIGURA 9 Diagrama de Ishikawa do sistema de garantia da qualidade de uma obra de construção FIGURA 10 Fluxograma do processo - Análise de risco FIGURA 11 O processo da DIP FIGURA 12 Seqüência do sistema de contratação FIGURA 13 Análise do valor do trabalho realizado FIGURA 14 Indicadores de desempenho FIGURA 15 Indicadores de desempenho mais utilizados nos Gerenciamento de Projetos FIGURA 16 Diagrama resumido da proposta da metodologia FIGURA 17 Lay-out simplificado do Projeto Onda Azul FIGURA 18 Gráfico de barra & controle do avanço físico do projeto

9 9 LISTA DE QUADROS QUADRO 1 Aspectos técnicos e gerenciais do papel da gerência QUADRO 2 Diferenças principais entre rotinas e projetos QUADRO 3 Áreas de conhecimento utilizadas pelo Modelo PMI QUADRO 4 Áreas de conhecimento e processos correspondentes QUADRO 5 Documentos utilizados pelo PMI que se inter-relacionam com outras áreas do conhecimento QUADRO 6 Atividades principais da DIP num sistema de construção industrial e seus subsistemas QUADRO 7 Sistemas de contratação QUADRO 8 Os 16 pontos em maturidade de gerenciamento de projetos de Kerzner QUADRO 9 Gerenciamento do valor do trabalho realizado (EVM) QUADRO 10 Disciplinas do projeto

10 10 LISTA DE TABELAS TABELA 1 Censo do total de capítulos no mundo TABELA 2 Número de membros e PMPs por seção regional do Brasil TABELA 3 Gerenciamento por área TABELA 4 Linha do tempo no gerenciamento de projetos TABELA 5 Evolutivo do gerenciamento de projetos TABELA 6 Grandes projetos TABELA 7 Detalhes de projetos TABELA 8 Softwares mais comuns utilizados em projetos TABELA 9 Comparação das metodologias de gerenciamento de projetos TABELA 10 Escopo do projeto: planta industrial TABELA 11 Dados históricos de eficiência dos processos/disciplina TABELA 12 Divisão do projeto por disciplina (EAP) TABELA 13 Cálculo do homem/hora por disciplina TABELA 14 Detalhamento da disciplina Tubulação do Gráfico de barra & controle do avanço físico do projeto

11 11 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas ACWP Custo real ou Custo real do trabalho realizado (CRTR) ARTEMIS Ártemis Management Soluctions BCWP Custo orçado do trabalho realizado ou Valor agregado (COTR) BCWS Custo orçado do trabalho agendado (COTA) CPM Método do caminho crítico CV (VC) Variação do custo EAP (WBS) Estrutura analítica do trabalho EVA (Earned Value Analysis) Análise do valor agregado EVM (Earned Value Management) Gerenciamento do Valor do Trabalho Realizado ISO Organização Internacional para Normalização P3 Primavera Project Planner P3 PERT Técnica de Avaliação e Revisão de Programas PMBOOK Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos PMI Project Management Institute PMIS Softwares concebidos para supor os processos de gerenciamento de projetos PMP Project Management Professional, profissional em gerenciamento de projetos SV (VA) Variação nos prazos (em termos financeiros) TQM Gerenciamento da qualidade total TV Variação nos prazos (em termos de tempo)

12 12 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA OBJETIVOS QUESTÕES DA PESQUISA JUSTIFICATIVA DA PESQUISA REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO BÁSICO DELIMITAÇÃO DA DISSERTAÇÃO ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA GERENCIAMENTO DE PROJETOS E ANÁLISE DO VALOR AGREGADO O CONTEXTO EVOLUTIVO DA ADMINISTRAÇÃO A Administração no Passado A Administração no Presente Avanços econômicos e tecnológicos ANÁLISE DO VALOR AGREGADO O CONTEXTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO A METODOLOGIA DO PMI GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO A METODOLOGIA DA NBR ISO GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO LIMMER GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO HEREDIA GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO KERZNER O CONCEITO DE ANÁLISE DO VALOR AGREGADO INDICADORES DE DESEMPENHO TABELA DE COMPARAÇÃO DAS METODOLOGIAS DE GERENCIA- MENTO DE PROJETOS METODOLOGIA CIENTÍFICA SELECIONANDO O CORPUS REPRESENTATIVIDADE DA AMOSTRA CRITÉRIOS UTILIZADOS NO INSTRUMENTO DIAGRAMA RESUMIDO DA PROPOSTA DE METODOLOGIA... 96

13 13 4. PROJETO ONDA AZUL INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO TIPO DE PROJETO DESENVOLVIDO OS DADOS DO PROJETO Os marcos do projeto Escopo do projeto (planta industrial) Dados históricos de eficiência dos processos Divisão do projeto por disciplina (E.A.P) Cálculo do homem/hora por disciplina Preparação / Controle dos cronogramas Definição da periodicidade da medição do projeto (Semanal) DESENVOLVIMENTO DO INSTRUMENTO MODELO PROPOSTO Descrição do Gráfico de Barra & Controle do Avanço Físico do Projeto Detalhamento da disciplina Tubulação do Gráfico de Barra & Controle do Avanço Físico do Projeto RESULTADOS E DISCUSSÃO CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES FUTURAS PESQUISAS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

14 14 1. INTRODUÇÃO Neste capítulo será apresentado o problema da pesquisa, sua contextualização e suas questões principais. Estas serviram de parâmetros da análise dos resultados durante todo o estudo, relacionando-as com os referenciais teóricos e literatura utilizada. Também serão apresentados os objetivos, a justificativa e sua delimitação. 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA A história do gerenciamento de projetos, especialmente antes do século XX, caracterizou-se por empreendimentos que foram administrados de maneira instintiva e empírica. O gerenciamento de projetos tem acompanhado a evolução da humanidade desde o momento em que o homem, por necessidade de sobrevivência, curiosidade de saber ou como desafio, iniciou seus projetos trabalhando a pedra, transformando-a em armas e ferramentas. A partir desse momento, é possível constatar uma evolução significativa na forma como o homem passou a gerenciar os projetos desenvolvidos por ele. Foi exatamente no momento em que o homem passou a desenvolver projetos que ele começou a escrever um novo capítulo de sua história. Naquele tempo, o homem fez a mais significativa e duradoura das descobertas e invenções humanas: a produção e a conservação do fogo, numa época em que habitavam em cavernas. A humanidade existe, conforme Chassot (2003, p.11) na superfície do globo há mais de um milhão de anos. Do período glacial, quando grande parte da terra estava coberta por camadas de gelo, encontraram-se vestígios de pedras lascadas que foram usadas como ferramentas, onde o homem pode trabalhar o couro, a madeira e a própria pedra. No período seguinte, com o fim da era glacial, surgiram as florestas e o homem passou a caçar animais mais ágeis e de menor porte, passando a morar em árvores ou tendas feitas com o couro dos animais que caçava. Como a procura da caça se tornava aos poucos escassa, foi obrigado a se deslocar constantemente a procura da mesma, o que acabou gerando nele um sentimento de nomadismo, isto é, levou-o a deslocar-se constantemente de um local para o outro, sem se estabelecer definitivamente em lugar nenhum. Segundo Chassot (2003, p.12), um galho de árvore ou um fêmur tornaram-se tanto armas quanto instrumentos para apanhar frutas em locais mais altos, sendo estas ferramentas aperfeiçoadas com o passar dos tempos.

15 15 Algum tempo depois, o homem deixou de ser caçador de animais e colhedor de frutos para se estabelecer como cultivador da terra e criador de animais domésticos, dando origem às pequenas comunidades. Conseqüentemente, o tipo de moradia até então utilizada foi aos poucos se modificando, e, em lugar da casa de madeira com telhado feito com galhos de árvores, coberto com pelos de animais ou vegetação seca, passou a existir a casa de pau a pique. Segundo Limmer (1997, p.1), passados alguns séculos, surge então a civilização Egípcia que deixou obras fabulosas que datam de 2500 anos a.c., como por exemplo, a Pirâmide de Quéops que levou 20 anos para se construída e utilizou como mão-de-obra escravos. Uma vez que a madeira naquela região não existia, Chassot (2003, p.21) os egípcios acabaram se tornando hábeis cortadores de pedras, utilizando cerca de blocos de arenito nesta tumba. Segundo Limmer (1997, p.1), conta-nos a História que se o arquiteto do faraó, a quem se destinava a pirâmide como tumba, não a termina-se antes da morte do potentado, o arquiteto seria emparedado vivo dentro da pirâmide. É único sinal de que havia alguma preocupação por parte de alguém com a duração da obra. Na construção das pirâmides, os recursos de mão-de-obra e materiais eram ilimitados, não havendo controle do que era consumido; conseqüentemente, deduz-se que também não havia planejamento. Todos os exemplos citados até o presente momento mostram a capacidade humana de desenvolver projetos, ainda que de forma incipiente. Esses feitos podem ser classificados como projeto, uma vez que projetos, quando vistos de uma maneira mais ampla são empreendimento[s] temporário[s] realizado[s] para criar um produto ou serviço singular. (VALERIANO, 2001, p. 26). Cada projeto desenvolvido até então era feito de maneira artesanal, não levando em consideração as limitações materiais e de recursos humanos (mão-de-obra), nem o controle do que era gasto e o planejado, e consequentemente não se tinha a preocupação no cumprimento de prazos dos projetos e no controle da mão-de-obra gasta. Entretanto, da mesma forma em que a humanidade evoluiu, o modo como os projetos eram conduzidos, também passou por uma evolução. Atualmente, dentro do contexto de gerenciamento de projetos, se depara com novas questões para antigos problemas: Porque os projetos falham? Porque os projetos não cumprem os prazos estabelecidos para a sua duração?

16 16 Porque os projetos falham? Vargas (2005, p.8), em seu livro Análise de valor agregado a projetos, descreve que muitas falhas são decorrentes de obstáculos naturais / externos que estão completamente fora do controle da organização e que, muitas vezes, somente podem ser minimizados ou evitados através de um gerenciamento de riscos eficientes. São eles os seguintes: mudança na estrutura organizacional da empresa; riscos elevados no meio ambiente; mudança na tecnologia disponível; evolução nos preços e prazos; cenário político desfavorável. A maioria dos insucessos é decorrente do outros tipos de falhas, também chamadas falhas gerenciais que podem perfeitamente ser evitadas tais como: as metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não são compreendidos pelos escalões superiores; há pouca compreensão da complexidade do projeto; o projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realizá-las; as estimativas financeiras são pobres e incompletas; o projeto é baseado em dados insuficientes, ou inadequados; o sistema de controle é inadequado; o projeto não tem um gerente de projeto, ou tem vários criando círculos de poder paralelos aos previamente estabelecidos; criou-se muita dependência no uso de softwares de gestão de projetos; o projeto foi estimado com base na experiência empírica, ou feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados históricos de projetos similares, ou até mesmo análise em estatísticas efetuadas; o treinamento e a capacitação foram inadequados; faltou liderança do gerente de projeto; não foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento; não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais; fracassou a integração dos elementos chaves do escopo do projeto; clientes / projeto tinham expectativas distintas e muitas vezes opostas; ninguém verificou se as pessoas envolvidas tinham conhecimentos necessários para executá-las;

17 17 as pessoas não estavam trabalhando nos mesmos padrões, ou os padrões de trabalhos não foram estabelecidos. De acordo com pesquisas feitas pelo autor com alguns engenheiros e técnicos da área de planejamento e custo foram apontados os seguintes motivos para o atraso nos projetos: mudança do escopo do projeto; não há sistemática de acompanhamento do progresso do projeto; falta de informação do escopo correto ou escopo subestimado; falta de habilidade e experiência do pessoal do planejamento; não possuir cronogramas com o detalhamento necessários para a execução do projeto; falta de uma estrutura organizacional; atraso no pedido ou recebimento do material; a empresa não possui dados históricos; erro na estimativa da duração das atividades, prazos abaixo do senso comum de execução; falta de mão-de-obra qualificada; fazer a engenharia e a produção ao mesmo tempo; perda de pessoal para outro projeto; interrupção da aplicação de recursos financeiros ao projeto; falta de comprometimento do pessoal envolvido; falta de planejamento; não possuir acompanhamento do progresso do avanço físico semanal do projeto; falta de tempo para fazer planejamento; planejamento insuficiente; incapacidade de detectar problemas com antecedência; dificuldades de medir o progresso de um projeto. Na análise dos problemas mais comuns em gerenciamento de projetos encontram-se em duas pesquisas feitas pelo PMI do Rio de Janeiro, itens que contribuem para a pesquisa em questão. A primeira publicada pela revista Exame em setembro de 2003, demonstrado na figura 1, a seguir.

18 18 Problemas mais comuns em Gerenciamento de Projetos Insuficiencia de Procedimentos formais 14 Excesso de Procedimentos 21 Problema de Comunicação 43 Problemas Aumento de Custo Controle Inadequado Planejamento Insuficiente Mudança de Escopo Interupção no Ritmo do Trabalho Retrabalho Prazos Prorrogados % FIGURA 1 - Problemas mais comuns em gerenciamento de projetos Fonte: Adaptação da Revista Exame 26/09/2003 Onde os itens de retrabalho e prazos prorrogados apresentam 72% e se destacam como os de maior impactos dentro dos problemas encontrados no gerenciamento de projetos. Na segunda pesquisa (figura 2), Pinto (2005, p.119), em Benchmarking em gerenciamento de projetos Brasil: Relatório 2004, trata o tema de problemas que ocorrem com maior freqüência nos projetos, onde participaram 73 organizações de diversos setores econômicos. E dentro dos 18 problemas encontrados, o de maior percentual é o não cumprimento de prazos estabelecidos com 66%.

19 19 Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos. Fanta de apoio da alta administração 23 % Recursos financeiros insuficientes 27 % Recursos humanos sem as competências necessárias 33 % Falta de autoridade do gerente de projetos Expectativa do cliente(interno ou externo)desalinhada com a realidade do projeto 36 % 39 % Problemas culturais 39 % Produtos mal especificados Problemas políticos 40 % 40 % Problemas na administração de comunicação Disputas por recursos entre as gerências funcionais e o gerente de projetos 41 % 41 % Não cumprimento do orçamento estabelecido Escopo do projeto com nível de detalhe insuficiente 53 % 54 % Mudanças de prioridades constantes 57 % Riscos nào avaliados corretamente 59 % Recursos humanos insuficientes 60 % Problemas de comunicação 61 % Mudanças de escopos constantes 64 % Não cumprimento dos prazos estabelecidos 66 % FIGURA 2 - Problemas que ocorrem com maior freqüência nos projetos Fonte: Pinto (2005, p.119) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

20 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA Porque a maioria dos projetos tem seus prazos prorrogados? Este é um tema que chama a atenção na realização dos projetos e tem sido motivo de discussão em grupos de planejamento através da internet (E-plan.br) 1, seminários e congressos da área de gerenciamento de projetos. Observa-se, como demonstrado nas figuras 1 e 2 acima, que as execuções dos projetos de uma maneira geral não cumprem os prazos estabelecidos no planejamento. Outro fator que mais chama atenção é o não monitoramento eficaz do avanço físico dos projetos, seja por utilizar um método que apenas controla, mas não alcança os objetivos de desempenho. Outra dificuldade é possuir várias informações dispersas que demandem tempo de procura e demora na passagem destes dados para o gerente do projeto, dificultando a tomada das decisões e conseqüentemente o não cumprimento dos prazos. Dentro desses fatos acima mencionados e o outro que é a falta de interesse dos gerentes de projetos em relação ao desempenho, e o foco predominante no progresso, levantou-se o seguinte problema: Os gerentes não têm instrumentos consistentes que os auxiliem na condução dos seus projetos, e a gestão de um projeto sem a utilização de meios para avaliar o progresso físico de maneira eficaz, ou seja, através do seu desempenho torna a sua gestão cada vez mais complexa e de difícil cumprimento dos prazos. 1.3 OBJETIVOS O objetivo geral é estabelecer um instrumento de avaliação de metodologia de fácil utilização, que permita analisar, medir e identificar o Valor Agregado que é a medição do valor do trabalho realizado, tendo como foco principal acompanhar o desempenho do projeto, avaliando o progresso semanal do mesmo, utilizando como base uma tabela que visa à aplicação prática da análise e medição do valor do trabalho realizado. 1 E-plan.br é a maior comunidade virtual do Brasil dos profissionais de planejamento,orçamento e Gerenciamento de Projetos (br.groups.yahoo.com/group/planejamento/).

21 21 O objetivo específico da presente pesquisa é desenvolver uma tabela de comparação das metodologias de gerenciamento de projetos, visando identificar pontos que estejam alinhados com o cumprimento de prazos e o desempenho. Onde destaca-se da tabela os itens 4 (integração), 6 (tempo), 7 (custo) que tratam do progresso e da medição do desempenho do projeto através da utilização do valor do trabalho realizado. Esta tabela também se propõe a auxiliar o gerente de projeto na consulta rápida das demais áreas, dando suporte a sua tomada de decisão focada no tema de gerenciamento de projetos. Esse instrumento também se propõe a auxiliar os gerentes de projetos no acompanhamento semanal do progresso físico e na correção dos desvios encontrados nos projetos. Após o desenvolvimento da proposta metodológica, desenvolveu-se um estudo de caso que enfocou o progresso físico semanal dos projetos, utilizando o homem hora como unidade de medida de desempenho na construção de uma Planta Industrial. A proposta desta metodologia tem a intenção de disponibilizar um instrumento que possa ser utilizado na análise e medição do valor do trabalho realizado na prática do gerenciamento de projetos. 1.4 QUESTÕES DA PESQUISA Desenvolver uma investigação enfocando todas as áreas de conhecimento e todos os processos envolvidos na gerência de projetos estariam fugindo do foco da presente dissertação. Embora as pessoas estejam conscientes das possibilidades de pesquisa que podem ser originadas a partir da exploração da questão que motivou o presente trabalho, foi necessário delimitar as perguntas de pesquisa, restringindo-as aos limites do estabelecimento de uma metodologia capaz de analisar, medir e identificar o Valor Agregado, contribuindo para a melhoria no desempenho dos projetos que vêm buscando obter resultados positivos nos seus processos. As seguintes perguntas são, portanto, o foco desta investigação: a) Como montar um instrumento que possa auxiliar na tomada de decisões da empresa? b) Quais seriam os elementos que comporiam este instrumento de decisão? c) Como estabelecer um critério de análise, considerando a avaliação de homemhora?

22 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA O presente trabalho de dissertação sobre um instrumento de avaliação do progresso físico de um projeto torna-se justificável, além do aspecto científico, pelos seguintes motivos: - É de interesse dos profissionais da área de Gerenciamento de Projetos, estudos sobre a gerencia do projeto, e sua utilização como fator de obtenção de vantagem competitiva para um melhor desenvolvimento de competências e de disseminação de informações, dentro das empresas e no setor educacional. - Como o enfoque desta pesquisa aborda o segmento também da engenharia, espera-se, de alguma forma, estar contribuindo com dados relevantes para esta área do conhecimento. - Esta pesquisa pretende fornecer subsídios aos gerentes de projetos, de maneira a reunir os dados de controle do avanço físico do projeto em um único documento que foi a tabela desenvolvida com uma técnica de gerenciamento de progresso, através de indicadores de variação, monitorados semanalmente, durante toda a execução do projeto, utilizando-se o homem hora planejado, real e o ganho para fazer as medições. Também será aplicado um conjunto de ferramentas na área de gerenciamento que auxiliarão a manter o plano inicial estabelecido e que controlarão o progresso semanal do projeto, utilizando a visão do Project Management Institute (PMI). 1.6 REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO BÁSICO Na presente pesquisa, para a base conceitual e o domínio de conteúdo, optou-se por trabalhar com os critérios do PMI Os critérios usados são aceitos internacionalmente como um conjunto de boas práticas de gerenciamento de projetos que podem levar a organização a um excelente desempenho. Em outras palavras, ele relaciona todos os pontos que são a base dos critérios utilizados no PMI. A visão geral das áreas de conhecimento e dos processos da gerência de projetos, de acordo com o PMI, considerados como parâmetros da metodologia, são divididos em 9 áreas e 44 processos, são os seguintes: Integração; Escopo; Tempo (Prazo);

23 23 Custos; Qualidade; Recursos Humanos; Comunicação; Riscos; Suprimentos. Também foi utilizado a NBR ISO (dez 2000) e os modelos de Limmer (1997), Heredia (1999) e Kerzner (2003). 1.7 DELIMITAÇÃO DA DISSERTAÇÃO O presente trabalho foi delimitado dentro das áreas do gerenciamento de projetos na etapa tempo (prazo) e especificamente na medição do desempenho, utilizando como ferramenta a análise do valor agregado na questão relativa a horas no desenvolvimento de um instrumento de avaliação do progresso físico de um projeto, que se caracteriza como sendo uma das etapas mais difíceis de serem monitoradas. Outra delimitação não explorada referese ao desenvolvimento de um modelo na área de maturidade de gerenciamento de projetos. Não serão abordados através da tabela de comparação das metodologias todas as 9 áreas do conhecimento ou os 44 processos do PMBOK. Sendo assim, não faz parte do escopo a análise do valor agregado na área de custo. 1.8 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO A fim de atender ao que já foi exposto, os capítulos que se seguem abrangem o seguinte: No segundo capítulo, encontram-se a fundamentação teórica para este estudo, a partir da análise das diferentes metodologias de gerenciamento de projetos, propostas pelos autores selecionados, bem como a apresentação da noção de Análise do Valor Agregado. No terceiro capítulo, aborda-se a metodologia científica utilizada na presente pesquisa, explicitando a população escolhida e a amostra, o instrumento de medida, a coleta de dados, o tratamento e a análise dos dados.

24 24 No quarto capítulo, aborda-se os detalhamentos do processo de construção do instrumento, e o desenvolvimento da forma, seguindo o modelo proposto na pesquisa e onde serão apresentados os resultados do instrumento desenvolvido na construção de uma planta industrial, projeto onda azul. Em seguida, após a apresentação dos resultados finais, será mostrada a aplicação do Gráfico de barra e controle estatístico do projeto. No quinto capítulo, apresenta-se as conclusões e as recomendações, com sugestões para futuras pesquisas nesta área. Ao final, encontram-se as referências bibliográficas.

25 25 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA O presente capítulo apresenta os aspectos teóricos que servirão de embasamento para esta pesquisa e os modelos de gerenciamento de projetos utilizados neste estudo. 2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS E ANÁLISE DO VALOR AGREGADO Como o objetivo deste trabalho é elaborar uma proposta de um instrumento de avaliação do progresso físico de um projeto que seja de fácil utilização e que meça o progresso semanal de um projeto, visando à aplicação prática da análise e medição do valor do trabalho realizado, trataremos dos processos essenciais do planejamento, levando em consideração as áreas de gerência de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos, aquisições e integração. De acordo com Figueiredo e Figueiredo (2003, p. 4) Projeto é um conjunto de atividades inter-relacionadas objetivando alcançar uma meta temporal predeterminada. Nesse sentido, gerenciamento de projetos é a aplicação de métodos de planejamento e controle para coordenar tarefas e recursos visando obter sucesso no projeto. Segundo Gasnier (2000, p ), o gerenciamento de projetos sofreu uma evolução e passou a assumir as seguintes tendências, divididas em 4 fases: 1ª fase: Gerenciamento de projetos com Arte Diversos projetos de grande envergadura e complexidade passaram a ser desenvolvidos. Dentre esses pode ser destacada a Muralha da China, com quilômetros de extensão, 5 metros de altura e 10 metros de largura, sendo considerado o mais longo projeto que a humanidade empreendeu, tendo sido iniciada antes do nascimento de Jesus Cristo, e concluída na Época do descobrimento da América. 2ª fase: Fase da sistematização Esta fase teve início a partir do momento em que as ferramentas elementares para o gerenciamento de projetos passaram a ser utilizadas. Essas ferramentas, similares as suas

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